LUẬN VĂN: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ pptx

Hồ Chí Minh biên soạn theo nguyên tác cuốn "Managing Hotel Effectively - EDDYSTONE C.NEBELII Van Nostrand Reinhold - Newyork" định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau: "Chiến lược kinh d

Lời nói đầu

Du lịch ngày nay đã thực sự trở thành một ngành công nghiệp mà các nhà kinh tế học gọi là "ngành công nghiệp không khói" Đó là nhu cầu không thể thiếu được của các quốc gia phát triển, bởi vì nhịp độ sống quá cao và tất cả các yếu tố tâm lý đã giúp cho ngành du lịch ngày càng được coi trọng Xét về mặt khoa học kinh tế thì du lịch trở thành một nền kinh tế tổng hợp, bởi vì nó xuất khẩu vô hình, xuất khẩu tại chỗ các giá trị tài nguyên quốc gia, góp phần không nhỏ vào việc thúc đẩy phát triển kinh tế Do vậy, nhiệm vụ chung của toàn ngành du lịch là phục vụ thoả mãn các nhu cầu của khách du lịch, nhất là khách du lịch quốc tế, tạo ra uy tín trên thế giới Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng to lớn về ngành du lịch, có điều kiện tự nhên và tài nguyên phong phú Việc khai thác phát triển các dịch vụ du lịch, nhất là trong kinh doanh khách sạn ngày càng được đầu tư và nâng cao chất lượng sản phẩm Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường như hiện nay, hoạt động kinh doanh của các công ty du lịch và khách sạn ở Việt Nam cũng như trên thế giới đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt Vậy để một khách sạn đi vào hoạt động kinh doanh thì yếu tố nào dẫn đến thành công của khách sạn? Để trả lời câu hỏi trên

em xin trình bày chuyên đề thực tập tốt nghiệp: "Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện

chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ" Mục tiêu nghiên cứu đề

tài để bổ sung kiến thức tổng hợp đã học trong những năm qua về các môn kinh tế và chuyên ngành du lịch khách sạn Sự kết hợp, so sánh giữa lý luận và thực tiến trong kinh doanh du lịch khách sạn Phương pháp nghiên cứu chủ yếu dựa trên phương pháp phân tích và tổng hợp, kết hợp với phương pháp điều tra, lập bảng biểu Qua thời gian em thực tập tại Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ, em đã tìm hiểu hoạt động kinh doanh của Công

ty trong năm 2002 những năm trước đó Đề tài thực tập được bố cục như sau:

Chương I : Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Du lịch

dịch vụ Tây Hồ

Chương II : Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch

dịch vụ Tây Hồ trong những năm qua

Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du

lịch dịch vụ Tây Hồ

Chương I

cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Du lịch

dịch vụ Tây Hồ

I Một số khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh

1 Định nghĩa về chiến lược kinh doanh

Tất cả các công ty khách sạn muốn thành công đều phải lập kế hoạch chiến lược kinh doanh cho hoạt động của mình, có như vậy việc quản lý khách sạn mới đạt hiệu quả cao Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, có được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm dành thắng lợi của một cuộc chiến tranh Có nhiều khái niệm về chiến lược, nhưng phổ biến nhất hiện nay được định nghĩa như sau: "Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó" Trong cuốn Quản lý khách sạn của Hiệp hội du lịch TP Hồ Chí Minh biên soạn theo nguyên tác cuốn "Managing Hotel Effectively - EDDYSTONE C.NEBELII Van Nostrand Reinhold - Newyork" định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau: "Chiến lược kinh doanh là một tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hình thành công thức để thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu yêu cầu của một doanh nghiệp" Như vậy chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực, những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng nguồn lực này Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phản ánh được mục tiêu của chiến lược trong thời gian dài hạn từ 3 - 10 năm Gồm:

+ Quá trình quyết định chiến lược

+ Nhân tố môi trường cạnh tranh

+ Lợi thế và điểm yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng

Có thể coi chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và mong muốn sản phẩm đó quyết định sự tồn tại và phát triển

Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách sạn

du lịch nói riêng, chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu kinh tế dài hạn và có quan hệ với môi trường biến đổi và cạnh tranh

2 Quản lý chiến lược

Có nhiều cách định nghĩa quản lý chiến lược như sau:

Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó

Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động trong quản

lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty

Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Theo Gary Dr Smith: Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

3 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp khách sạn du lịch

Khi một doanh nghiệp khách sạn du lịch đã có quá trình hoạt động với nhiều kinh nghiệm tích luỹ để bước vào thời kỳ ổn định thì việc hoạch định chiến lược trở thành một nhu cầu bức thiết

Chiến lược kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị trường, chọn thị trường mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguồn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của mình trong bối cảnh thường xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai Nói khác đi chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên và các mục tiêu của công ty và một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường Các chiến lược kinh doanh càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu hoạt động phát triển của doanh nghiệp về lâu dài Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm

bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động Việc khách sạn du lịch kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế trong kinh doanh là yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng của chiến lược gân ra

II Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn

du lịch

Quá trình quản lý chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 5 bước và được biểu hiện qua sơ đồ sau đây:

Sơ đồ 1: Mối liên hệ ngược

1 Phân tích môi trường

Qua nghiên cứu các xu hướng chủ yếu của môi trường nhằm xác định các thời cơ

sẽ xuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ có thể xảy ra có thể chi phối tới hoạt động của doanh nghiệp Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm:

a Yếu tố môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích lựa chọn các phương án

chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá kiểm tra thực hiện

Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí, tỷ lệ tăng dân số ước vọng vào sự nghiệp

Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thường xuyên của thay đổi Những công

ty khách sạn lữ hàng cần phải theo dõi hai khía cạnh của môi trường công nghệ

+ Thứ nhất: là công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh Công nghệ phát triển (vi tính) tạo ra khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn về các dịch vụ

+ Thứ hai chính là sự tác động công nghệ tới khách hàng, con người bị tràn ngập bởi những thay đổi công nghệ, những hệ thống giải trí tinh vi tại nhà bao gồm: video,

CD, máy tính đã thay thế những tour du lịch trọn gói và giải trí ngoài trời Song ở khía cạnh khác công nghệ cũng là người bạn Công nghệ thiết bị gia dụng đã giảm bớt thời gian làm việc và tạo ra thời gian nhàn rỗi cho du lịch và giải trí ngoài trời

Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, sự lãng phí tài nguyên thiện nhiên

b.Yếu tố môi trường ngành:

Đối thủ cạnh tranh, người cung cấp, người mua, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực miễn cưỡng đối với tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp công ty nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đó gặp phải Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm:

Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cạnh tranh diễn ra rất quyết liệt Số lượng và phạm vi của các công ty cạnh tranh cũng không thể kiểm soát nổi Hơn

bao giờ hết chúng ta có ngày càng nhiều cơ sở lưu trú, hệ thống nhà hàng, hãng hàng không, các đại lý lữ hành, điểm du lịch

Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ trong kinh doanh khách sạn du lịch Một công

ty thực hiện chiến lược Marketing và sau đó các đối thủ cạnht ranh của nó sẽ phản ứng lại bằng những đối sách chiến lược và có mức độ cạnh tranh: cạnh tranh trực tiếp, dịch vụ thay thế, cạnh tranh gián tiếp Cạnh tranh trực tiếp đó là các công ty có dịch vụ tương tự cạnh tranh với nhau nhằm thoả mãn nhu cầu của cùng một nhóm khách hàng Mức độ thứ hai của cạnh tranh là việc thay thế một số hàng hoá và dịch vụ này bằng những loại khác VD: thay bằng đi nghỉ một gia đình có thể ở nhà, chăm sóc thảm cỏ, bơi ở bể bơi Mức

độ thứ hạng của cạnh tranh là việc các công ty kinh doanh và những tổ chức không kinh doanh cùng tranh giành nhau đồng đô la từ khách hàng

Thanh toán thế chấp, chi phí bảo hiểm và những chi phí cải thiện gia đình chỉ là vì trong số những cạnh tranh gián tiếp Cuộc chiến giành dật phần thu nhập còn lại sau thuế của khách hàng trở lên cực kỳ dữ dội Cạnh tranh giữa những đồng tiền giành cho giải trí

và du lịch cũng không kém phần căng thẳng Các công ty sử dụng tiền theo nhiều cách và giảm một số chi phí đi lại của mình Việc giảm chi phí này có tác động tồi tệ hơn so với ảnh hưởng của cạnh tranh trực tiếp

Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Ngoài ra cần quan tâm đến khả năng trả giá của khách bởi người mua có ưu thế là có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và công việc dịch vụ phải làm nhiều hơn

Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung ứng dịch vụ, trang thiết bị, lao động và tài chính doanh nghiệp khách sạn thường đem lại cho công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lượng dịch vụ sản phẩm du lịch trên thị trường

Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới với mong muốn giành lại được thị phần và các nguồn lực cần thiết

Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có thể bị tụ lại so với các thị trường nhỏ bé, ví dụ như các doanh nghiệp khách sạn dụ lịch luôn quan tâm đến sản phẩm dịch vụ lưu trú, ăn uống không chú ý đến các dịch vụ bổ sung khác Vì vậy, các công ty cần không ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt, chất lượng cao

Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh khách sạn du lịch bởi nó ảnh hưởng to lớn đến cung và cầu du lịch trên thị trường Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô, các doanh nghiệp cần phải xác định được các yêú tố môi trường tác động tới mình Có một số yếu tố ảnh hưởng tích cực, một số yếu tố ảnh hưởng tiêu cực tới doanh nghiệp, thậm chí cùng một số yếu tố những tích cực ở thời điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác, song doanh nghiệp nên tập chung vào các nhân tố có nhiều khả năng xẩy

ra nhất và có hiệu quả mạnh nhất tới hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác định những

cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp Trong chiến lược của doanh nghiệp sẽ trả lời được các câu hỏi doanh nghiệp sẽ lợi dụng cơ hội đó bằng cách nào, doanh nghiệp sẽ tránh mọi nguy cơ bằng cách nào để đạt được mục tiêu chiến lược

Bảng 1: Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ

- Các khuyến khích của chính phủ - Có đối thủ cạnh tranh mới

- Sức mua gia tăng - Có sản phẩm thay thế

- Các phương tiện thanh toán mới - Những bất lợi trong hành vi khách

hàng

- Các thủ tục đơn giản - Hàng rào thuế quan

- Những thay đổi thuận lợi trong hành

vi của khách hàng

- Suy thoái kinh tế

- Tiếp cận với kỹ thuật mới - Giảm sức mua

- Các nhà đầu tư mới có tiềm năng - Các xung đột chính trị

2 Phân tích và dự đoán tất cả những nhân tố bên trong của một doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hoạt động chiến lược kinh doanh

Mỗi công ty có những nguồn lực từ bên trong dựa trên cán bộ nhân viên, tình hình tài chính, bí quyết nghề nghiệp các yếu tố này đặt ra một giới hạn cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Doanh nghiệp nên chú trọng phân tích 5 yếu tố tác động lớn nhất đến sự thành công

Marketing

Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường

Chất lượng sản phẩm dịch vụ

Bán sản phẩm dịch vụ

Xúc tiến và quảng cáo

Kênh phân phối

Nghiên cứu và phát triển

Khả năng nghiên cứu căn bản (khả năng nhận ra vấn đề)

Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ hiện có

Quy trình sản xuất

áp dụng phương tiện mới

Sử dụng vật liệu mới, thiết bị mới

Khả năng đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trong chiến lược kinh doanh

Sản xuất

Địa điểm chiến lược của công ty và các văn phòng đại diện

Chi phí cho sản xuất

Khả năng đáp ứng nhu cầu

Sự sẵn sàng của các yếu tố đầu vào

Sự sẵn sàng trong hoạt động cung ứng của đối tác

Quản lý chất lượng của dịch vụ

Nhân sự và tổ chức

Danh tiếng của doanh nghiệp

Cơ cấu và hiệu quả của tổ chức

Quy mô của tổ chức

Hệ thống quản lý chiến lược

Khả năng đạt được mục tiêu, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý

Hệ thống thông tin và quan hệ đối tác

Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tác phong cách quản lý

Chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng)

Hệ thống báo cáo tài chính

Mục tiêu của phân tích yếu tố bên trong là nhận định điểm mạnh và điểm yếu của công ty Trong đó, điểm mạnh được biểu hiện là mọi nhân tố từ bên trong cho phép công

ty đạt được các mục tiêu, tận dụng được các cơ hội và tránh được nguy cơ Điểm yếu được hiểu là mọi hạn chế bên trong làm cho công ty gặp khó khăn hơn trong vấn đề đạt được mục tiêu cũng như tận dụng cơ hội và tránh khỏi nguy cơ

Bảng 2: Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu

- Giá thành thấp - Năng lực tổ chức sản xuất hạn chế

- Thiết kế độc đáo - Định giá không đúng

- Quản hệ khách hàng tốt - Thiết bị kỹ thuật lạc hậu

- xúc tiến và quảng cáo có hiệu quả -Dịch vụ khách hàng chưa đầy đủ

- Được tài trợ - Thiếu quy hoạch chiến lược

- Danh tiếng tốt - Quản lý chất lượng sản phẩm kém

- Bán hàng có hiệu quả - Thiếu phát triển sản phẩm

- Hệ thống thông tin bên gnoài và nội

bộ kém

3 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Chức năng nhiệm vụ: Nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp như kinh doanh khách lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ xung hoặc sản phẩm du lịch Chức năng nhiệm vụ còn giúp cho doanh nghiệp xác định mục tiêu một cách cụ thể hơn, nó cần thiết cho giai đoạn đầu trong quá trình lập kế hoạch Ngoài ra nó còn hỗ trợ cho việc xem xét thay đổi tác nghiệp và chiến lược của công ty

Mục tiêu: mục tiêu chiến lược là một trong những căn cứ để cung cấp các nguồn lực kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược là sự cụ thể hoá của tính mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Do đó xác định được đúng đắn và hợp lý các mục tiêu chiến lược mới có định hướng, chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp sau của tiến trình chiến lược Đối với một doanh nghiệp khách sạn du lịch hệ thống mục tiêu chiến lược bao gồm mức lợi nhuận, doanh số, thị phần, rủi ro và đổi mới

Mục tiêu ngắn hạn: là khoảng thời gian cần thiết để doanh nghiệp thực hiện trọn vẹn mọi quyết định Ví dụ: một doanh nghiệp khách sạn muốn chiếm lĩnh thị trường có thể bằng cách tiếp tục phát triển một số sản phẩm dịch vụ, cải thiện sự cạnh tranh về giá thành, buồng phòng, ăn uống

Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn đề ra trong một thời gian dài và nó được

ấn định theo một số vấn đề sau: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm trước công luận Ví dụ: doanh nghiệp khách sạn có thể nâng cao vị thế cạnh tranh của mình bằng sản phẩm, giá, quảng cáo và chất lượng dịch vụ

Ngoài mục tiêu số lượng khách, số ngày khách lưu trú, doanh số, lợi nhuận, mở rộng quan hệ đối tác bạn hàng, mở rộng thâm nhập thị trường Song mục tiêu chính cuối cùng vẫn là tối đa hoá lợi nhuận doanh nghiệp Các mục tiêu phải được xác định rõ và phải được tính toán ước lượng bằng các chỉ tiêu cụ thể tuỳ theo khả năng của doanh nghiệp trong mối tương quan với các doanh nghiệp khác trên thị trường Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau và phải kết hợp với mục tiêu lãnh đạo và cán bộ công nhân viên chấp nhận và các khả năng thực hiện các mục tiêu đó Các mục tiêu được coi là đúng đắn đều phải đáp ứng được 6 tiêu thức sau đây:

+ Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó

+ Tính linh hoạt: mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội thường xảy ra trong điều kiện môi trường

+ Tính đo được (tính định lượng): mục tiêu cần hoạch định dưới dạng các chỉ tiêu

có thể đánh giá hoặc định lượng được

+ Tính khả thi: mục tiêu doanh nghiệp đặt ra phải xác thực và có thể đạt được

+ Tính nhất quán (đồng nhất): các mục tiêu doanh nghiệp đề ra phải thống nhất phù hợp với nhau

+ Tính hợp lý: mục tiêu đúng là mục tiêu được người chịu trách nhiệm thực hiện

và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận Mặc dù các mục tiêu nhất là các chức năng nhiệm vụ phải tương đối ổn định Song do nhiều yếu tốnhư công nghệ mới các quy định mới của chính phủ và đòi hỏi các đối tượng hữu quan khác nhau nên mục tiêu được doanh nghiệp khách sạn đề ra đúng có thể bị lỗi thời Ban lãnh đạo thường xuyên xem xét những thay đổi như vậy và điều chỉnh lại mục tiêu nếu thấy cần thiết

4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Trên cơ sở phân tích điều kiện môi trường kinh doanh và lựa chọn mục tiêu thích hợp doanh nghiệp tiến hành phân tích, đánh giá để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp Việc đánh giá và lựa chọn chiến lược là công việc quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược kinh doanh Để có được một chiến lược có tính khả thi cao doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án đưa ra các tiểu chuẩn thẩm định, đánh giá chiến lược kinh doanh dựa trên những tiêu trí nhất định Mỗi tiêu trí lại đề ra nhiều câu hỏi buộc doanh nghiệp phải trả lời Có thể nêu ra một số tiêu thức sau

- Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không?

- Chiến lược có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không?

- Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có thể chấp nhận được không?

- Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường hay không?

- Chiến lược có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không?

- Có những kiến giảng nào quan trọng nào khác không?

Câu hỏi quan trọng nhất là chiến lược đề ra có giúp đạt đến mục tiêu của doanh nghiệp không

Mặc khác doanh nghiệp phải có những phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh đúng đắn nhất để tránh mắc phải sai lầm nhiều khi dẫn tới thất bại

Kết quả của bước này là đưa ra những chiến lược cụ thể có thể áp dụng cho doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn Để hiểu, phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp cần phân tích một số chiến lược sau:

* Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung của doanh nghiệp khách sạn du lịch nhằm vào các yếu tố sản phẩm và thị trường song trọng tâm chính của doanh nghiệp thường là một trong 3 chiến lược tăng trưởng tập trung đó là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hoặc phát triển sản phẩm

* Chiến lược thậm nhập thị trường

sử dụng dịch vụ nhiều hơn trong mỗi kỳ nghỉ

+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: theo hình thức này doanh nghiệp lôi kéo khách hàng ra khỏi danh sách những khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng cách trú trọng đến một trong các khâu của công tác Marketing (sản phẩm giá cả, tiêu thụ, khuyến mại)

+ Mua lại đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp có thể xem xét việc mua đứt một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình nếu có các cơ hội tăng thị phần của doanh nghiệp mình

Thứ hai: Sự thâm nhập thị trường cũng có liên quan đến kích thước tổng quát của

thị trường bằng cách chuyển đổi những người không sử dụng sản phẩm của hãng trong thị trường đối tượng hiện tại thành người sử dụng các sản phẩm của mình Thí dụ có những người sử dụng tiền của mình để mua các loại sản phẩm khác như: xe máy, máy giặt những người này có thể trở thành đối tượng mới tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp thuyết phục được họ

Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến lược thâm nhập thị trường được thực hiện bởi chức năng Marketing: ban nghiên cứu Marketing phải đặt ra và trả lời được các câu hỏi:

+ Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúng ta?

+ Vì sao các du khách không mua sản phẩm của chúng ta?

+ Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm của chúng ta?

+ Du khách thích gì về sản phẩm của chúng ta?

+ Du khách không thích gì về sản phẩm của chúng ta?

+ Du khách thích bổ sung gì?

Sau khi những câu hỏi trên được trả lời, bộ phận Marketing sẽ tìm biện pháp thích hợp để đạt mức xâm nhập lớn hơn Những lựa chọn chủ yếu bao gồm: điều chỉnh giá cả, lựa chọn những phương tiện quảng cáo mới, tìm kiếm những đại lý trung gian bán chương trình cho hãng

* Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển liên quan tới việc tìm kếm thị trường mới để tiêu thụ những sản phẩm đang có Tức là tìm kiếm những người sử dụng mới từ những thị trường mà doanh nghiệp chưa thâm nhập Có 3 cách:

+ Tìm thị trường trên các địa bàn mới

Doanh nghiệp có thể mở rộng các quan hệ của mình với các bạn hàng mới ở trong

và ngoài nước hoặc mở các chi nhánh đại diện ở các thành phố khác hoặc ngay trong thành phố

+ Tìm các thị trường mục tiêu mới

Bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại Ví dụ: trước đây đối tượng của khách sạn hầu hết là khách nội địa, doanh nghiệp có thể nghiên cứu để khai thác thị trường khách du lịch quốc tế bằng nỗ lực quảng cáo, sức hấp dẫn mới lạ đối với khách quốc tế trong việc tìm hiểu bản sắc văn hoá truyền thống của dân tộc

+ Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm

Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thế khai thác, mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới Khi có chiến lược phát triển thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm

* Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm

+ Sự phát triển của sản phẩm cá biệt

Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách hoàn cải, bổ sung hoặc bố trí các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ Nói chung những thay đổi này nhằm cải tiến sản phẩm bằng cách mở rộng tính

đa dạng, an toàn và tiện lợi của sản phẩm, cải tiến chất lượng, dịch vụ, kiểu dáng, mẫu

mã tạo ra sản phẩm ''đổi mới'' ví dụ trong khách sạn có thể cải tiến sản phẩm ăn uống mang đạm nét bản sắc dân tộc

+ Sự phát triển chủng loại sản phẩm

Doanh nghiệp khách sạn có thể phát triển chủng loại sản phẩm của mình bằng cách đa dạng hoá sản phẩm du lịch của mình hoặc tạo ra những sản phẩm du lịch hấp dẫn Ví dụ một khách sạn không chỉ xây dựng cơ sở vật chất khang trang: buồng, phòng

mà cần thiết kế các dịch vụ bổ sung khác như: Sauna, Massage, Karaoke, vật lý trị liệu, gặt là

+ Kéo dãn hai chiều: doanh nghiệp có thể kéo dãn theo 2 hướng bằng cách đưa sản phẩm mới ra phục vụ cho công ty phần thị trường trên cũng như phần dưới của thị trường

Một số chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm

Bất kỳ một sản phẩm hàng hoá theo dịch vụ nào cũng đều có chu kỳ sống nhất định Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian sống hạn chế của sản phẩm và dịch

vụ kể từ khi chúng được tung ra thị trường đến lúc tăng trưởng, bão hoà và suy thoái Việc nghiên cứu và phân tích về chu kỳ sống của một sản phẩm giúp cho doanh nghiệp

có những thông tin về lợi sản phẩm đó đang ở giai đoạn vào, biểu hiện nào đặc điểm của mỗi giai đoạn, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn

Biểu 1

Giới thiệu Thời gian

* Chiến lược trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm

Giai đoạn này bắt đầu khi một dịch vụ được chào bán cho khách hàng, ở giai đoạn này sản phẩm và dịch vụ thường có giá cao và có sức hấp dẫn đối với khách hàng có thu nhập cao, có thói quen mạo hiểm hay những đổi mới, những thuận lợi đạt được không cao bởi chi phí nhiều về khuyến mại và các chi phí khác để tạo được vị trí vững chắc trên thị trường

Doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 4 chiến lược sau:

+ Chiến lược hớt váng nhanh

Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại cao Giá cao để thu được lợi nhuận cao từ thị trường, cùng khuyến mại rầm rộ ngay lần đầu được đưa ra thị trường để tăng tốc quá trình thâm nhập thị trường Chiến lược này có hiệu quả khi khách hàng có sự quan tâm tiềm ẩn đối với sản phẩm của hãng và muốn tạo ra sở thích của khách hàng đối với sản phẩm của hãng

+ Chiến lược hớt váng chậm

Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại thấp chiến lược này đem lại lợi nhuận cao và chi phí khuyến mại thấp,thích hợp khi một lượng nhỏ khách hàng tiềm năng nhưng hầu hết đã biết về sản phẩm dịch vụ mới và không nhạy cảm về giá

+ Chiến lược thâm nhập nhanh

Sản phẩm được đưa ra với giá thấp và mức độ khuyến mại cao để dành thị phần lớn Chiến lược này thích hợp đối với trường hợp có tiềm năng thị trường lớn, khách

Bão hoà

Suy thoái

hàng chưa biết về sản phẩm dịch vụ mới những nhạy cảm về giá chiến lược này có nguy

cơ là đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng bắt chước dịch vụ đó

+ Chiến lược thâm nhập chậm

Kết hợp với giá thấp để thâm nhập thị trường và mức độ khuyến mại thấp để giảm chi phí Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có tiềm năng thị trường lớn, khách hàng đã hiểu rõ về dịch vụ mới và rất nhạy cảm về giá Nguy cơ cạnh tranh không cao lắm

Bảng 3: Tóm tắt các chiến lược giai đoạn giới thiệu sản phẩm

Biện pháp chiến

lược

Đánh giá

Mức chiêu thị

Mục tiêu đạt được

Điều kiện thị trường

nhập nhanh

Thấp mạnh Tăng mại khối,

tăng thị phần

Tiềm lực thị trường lớn và đang cạnh tranh chiến lược thâm

nhập chậm

Thấp yếu Tăng mại khối

giảm chi phí

Tiềm lực thị trường lớn, ít cạnh tranh

* Chiến lược ở giai đoạn tăng trưởng

Giai đoạn này được đặc trưng bởi doanh số và lợi nhuận tăng nhanh, sẽ có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh vào trận Doanh nghiệp đưa ra sản phẩm mới có thể sử dụng các chiến lược sau:

Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ và bổ sung các đặc điểm và yếu tố dịch

vụ mới

Theo đuổi các thị trường mục tiêu mới

Sử dụng các kênh phân phối mới

Hạ giá để thu hút thêm khách hàng nhạy cảm về giá

* Chiến lược ở giai đoạn bão hoà

Đây là giai đoạn kéo dài nhất trong, chu kỳ sống của sản phẩm và suy giảm tỷ lệ tăng trưởng về doanh số Doanh nghiệp phải sử dụng 3 chiến lược sau đây để duy trì sự tăng trưởng về doanh số

* Chiến lược điều chỉnh thị trường

Doanh nghiệp theo đuổi khách hàng của các đối thủ cạnh tranh, bổ sung các thị trường mục tiêu, hoặc cố gắng vận động những người chưa sử dụng dịch vụ trở thành khách hàng hoặc khuyến khích sử dụng dịch vụ thường xuyên hơn hay sử dụng nhiều dịch vụ hơn

* Chiến lược điều chỉnh sản phẩm

Tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp làm cho chúng trở lên có vẻ mới hơn Ví dụ như: nên có những dịch vụ thông tin ngoài khách sạn, thủ tục trả phòng nhanh

* Chiến lược Marketing hỗn hợp

Bằng cách thay đổi biện pháp Marketing để tăng doanh số, ví dụ khách sạn đối mặt với thị trường bão hoà có thể tập trung vào tìm kiếm các kênh phân phối mới như các đại lý lữ hành bán buôn hoặc ở các tổ chức chương trình du lịch để mở rộng kinh doanh

* Chiến lược ở giai đoạn suy thoái

Giai đoạn này doanh số bắt đầu giảm, lợi nhuận thấp hoặc không có lợi nhuận, chiến lược cho giai đoạn này là:

- Cắt giảm chi phí sản phẩm dịch vụ hoặc hạ giá cho một số khách

- Tạo ra sức sống mới cho sản phẩm dịch vụ bằng cách tìm khách hàng mới, tạo kênh phân phối mới hoặc tái chu kỳ vòng đời của sản phẩm

Chiến lược cạnh tranh

Giống như các ngành kinh doanh khác, các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành khách sạn cũng được xắp xếp vào 1 trong 4 loại: công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và nép góc thị trường ở mỗi loại công ty đều có những chiến lược riêng của mình để tồn tại và phát triển trên thị trường

* Chiến lược người dẫn đầu thị trường

Có 3 chiến lược khác nhau dành cho người dẫn đầu thị trường

+ Mở rộng phạm vi của toàn bộ thị trường

Bằng cách tìm thị trường mới phát triển công dụng mới của sản phẩm hoặc thuyết minh khách hàng sử dụng thường xuyên hơn

+ Duy trì thị phần

Bằng cách tiếp tục đổi mới thường xuyên bổ xung dịch vụ mới, tìm kiếm những

cơ hội mới để đa dạng hoá sản phẩm, giữ mức giá hợp lý

+ Mở rộng thị phần

Công ty dẫn đầu thị trường cũng cần cố gắng mở rộng thị phần của mình bằng cách bổ xung các dịch vụ mới, cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng chi phí cho Marketing hoặc thôn tính đối thủ cạnh tranh

* Chiến lược của công ty thách thức

Công ty thách thức có thể là công ty lớn những cũng không phải là số một trên thị trường và họ luôn tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trường bằng 5 cách sau:

+ Tấn công tạt sườn

Nghĩa là tấn công vào chỗ yếu của đối phương, công ty thách thức có thể tập trung vào những khu vực địa lý hoặc phân đoạn thị trường mà các công ty dẫn đầu bỏ qua hoặc coi nhẹ

+ Tấn công bao vây

+ Đánh du kích

Công ty thách thức mở các cuộc tấn công nhỏ định kỳ vào công ty dẫn đầu, ví dụ việc giảm giá có chọn lọc hoặc những cuộc khuyến mại chớp nhoáng

* Chiến lược của những người theo sau

Các hãng này thường không thách thức những người dẫn đầu, chiến lược của họ là học cách theo người dẫn đầu, nói chung là họ thành công không cần chi phí để thử nghiệm ban đầu

+ Họ là người sao chép: họ chạy theo sản phẩm, cách phân phối, cách quảng cáo, của người dẫn đầu mà không có sáng tạo gì thêm

+ Người nhái kiểu: Họ chỉ bắt chước một số điểm của người dẫn đầu và giữ một

số điểm khác biệt như quảng cáo định giá

+ Người cải biên: họ học tập sản phẩm của người sản đầu rồi tìm cách cải tiến chúng

* Chiến lược của những người nép góc

Những người nép góc là những người tìm thị trường nhỏ mà ở đó các công ty lớn

bỏ qua hoặc không chú ý đến chiến lược của hãng này là chuyên môn hoá (theo địa điểm khách hàng dịch vụ ) chia cắt thị trường một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn cách tăng trưởng một cách kỹ càng và tránh đối đầu khi cạnh tranh

5 Thực hiện chiến lược

Triển khai thực hiện chiến lược đã lựa chọn với các nội dung cụ thể bao gồm bố trí các phương tiện thực hiện các chiến lược cũng như quá trình kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

Thứ nhất: Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường và chiến lược kinh

doanh từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và chia ra các chính sách Các kết quả phân tích đều được soát xétlại nhằm đảm bảo chắc chắn rằng mọi người trong tổ chức đã nắm bắt chính xác nội dung chiến lược,lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng

là gì? Mặt khác môi trường có thể thay đổi khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược, lúc đó

có những điều chỉnh cho phù hợp

Thứ hai: Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực

Việc đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết để thực hiện chiến lược đã được chọn Khi thấy nguồn lực nào đó chưa đủ phải gấp rút tiến hành điều chỉnh

Điều chỉnh nguồn lực là một điều kiện cần thiết cho doanh nghiệp Những điều chỉnh này thường liên quan đến số lượng và chất lượng nguồn lực Có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nhân lực để thực hiện hiệu quả một chiến lược nào đó hoặc lấp lỗ hổng kiến thức cho nhân viên Khi tạm thời bị thiếu nguồn vốn bằng tiền thì phải điều chỉnh số lượng nguồn tiền bằng các biện pháp tài chính hoặc chuyển đổi các tài sản có khác Mặt khác doanh nghiệp phải đảm bảm nguồn lực cho cả quá trình thực hiện chiến lược, việc đảm bảo này chủ yếu về mặt số lượng tức là việc phân bổ các nguồn vốn tài nguyên nói chung cho việc thực hiện chiến lược

Thứ ba: Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược kinh doanh Để thực

hiện chiến lược thì doanh nghiệp phải xác định cơ cấu tổ chức hợp lý Cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết lập Và những thay đổi trong chiến lược đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân chia

Theo Alfred Chandler: "Những thay đổi trong chiến lược sẽ dẫn đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức" Ông nói rõ cơ cấu nên được thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi các chiến lược của Công ty và do đó cơ cấu đi theo chiến lược Mối quan hệ này được thể hiện qua mô hình sau:

Sơ đồ 2: Mối quan hệ chiến lược – cơ cấu tổ chức của Chardler

Thành tích công ty sụt giảm

Chiến lược

mới được

thiết lập

Các vấn đề quản trị mới xuất hiện

Một cơ cấu tổ chức mới được thành lập

Thành tích công ty được cải tiến

Không có một kiểu thiết kế hay cơ cấu tổ chức tốt nhất cho một chiến lược cụ thể hay một loại công ty, những gì phù hợp với một công ty có thể không phù hợp với một công ty tương tự Cho nên doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình một trong những cơ cấu tổ chức để phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp đặt ra như cơ cấu tổ chức theo chức năng nhiệm vụ, tổ chức theo sản phẩm, tổ chức theo địa bàn hoạt động, tổ chức theo

ma trận, tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược

Thứ tư: đưa ra các thay đổi thực hiện chiến lược cho phù hợp với thực tế môi

trường tác động vào doanh nghiệp

Ban lãnh đạo phải dự đoán trước những phản ứng trước của công nhân viên, qua

đó để giảm bớt sự phản ứng tiềm ẩn, giảm bớt sự phản ứng thực tế qua đó tạo không khí thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược Ban lãnh đạo cũng có thể xem xét đến khả năng thay đổi chiến lược khi thái độ của nhân viên quá gay gắt làm phương hại đến khả năng thực hiện chiến lược thành công Đồng thời để thực hiện chiến lược có thể được mọi người trong tổ chức hưởng ứng và thái độ tích cực thì doanh nghiệp nên đề ra một hướng khen thưởng về vật chất và đi cùng với nó là tạo ra môi trường văn hoá lành mạnh, quan

hệ tốt đẹp giữa các nhân viên

Thứ năm: đánh giá lại kế hoạch chiến lược thành công phụ thuộc vào sự phối hợp

giữa tất cả các thành viên trong tổ chức, phụ thuộc vào các yếu tố như: xác định mục tiêu

cụ thể hàng năm, các chính sách, phân phối nguồn lực, quản trị các mâu thuẫn, xây dựng

cơ cấu tổ chức vì vậy lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận biết được các yếu tố này để thực hiện chiến lược thành công

6 Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược

Để đảm bảo chiến lược đề ra mang lại kết quả cần thiết và đạt tới các mục tiêu đã định thì việc kiểm tra và đánh giá, thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu, định hướng rõ ràng

về triển vọng của mọi người Kiểm tra sẽ cung cấp thông tin góp phần tạo ra tiền đề cho việc hoạch định chiến lược cho kỳ tiếp theo của doanh nghiệp Quá trình kiểm tra bao gồm:

+ Xác định nội dung kiểm tra

+ Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra

+ Định lượng kết quả, thành tích đạt được

+ So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra

+ Xác định nguyên nhân sai lệch (nếu có)

Tìm biện pháp khắc phục các sai lệch đó

Quy trình kiểm tra được thực hiện qua sơ đồ 3 sau:

Xác định nội dung kiểm tra bao gồm: kiểm tra chiến lược nhằm đánh giá chiến lược đó có được tiến hành trước khi hoạch định chiến lược và sau khi chiến lược đó được

Kiểm tra cái gì

Đề ra tiêu chuẩn

Định lượng thành tích

Các tiêu chuẩn

đề ra có đáp ứng được không

Các tiêu chuẩn

đề ra có thích hợp không

Mục tiêu đề ra

có thích hợp không

Cơ cấu tổ chức các hệ thống và chiến lược có thích hợp không

Định lượng kết quả đạt được: tức là phải kịp thời nắm bắt được các thông tin thích hợp, các phương pháp định lượng khác nhau như đánh giá theo các chỉ tiêu Marketing các chỉ tiêu về nguồn nhân lực, các chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất

So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra: chú trọng đến sự cần thiết phải định lượng thành tích theo những điều kiện khi đề ra tiêu chuẩn Ví dụ tiêu chuẩn đối với các phương pháp quảng cáo của doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể được thể hiện bằng số lần được quảng cáo và tần số xuất hiện trung bình trên chương trình quảng cáo

Xác định nguyên nhân sai lệch: xem xét các tiêu chuẩn, mục tiêu, xem xét lại chiến lược, cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc nguồn lực hỗ trợ, xem xét lại biện pháp thực hiện để nhờ mối quan hệ phụ thuộc nhằm thực hiện thật tốt 5 bước trên

Trên đây là những nội dung cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn du lịch Tuy nhiên để chiến lược có thể phát huy vai trò của nó thì chiến lược kinh doanh phải hết sức chín muồi và thời cơ tốt, phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, phải đảm bảo mục đích tăng thế lực và giành lại thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Song các vấn đề chương đầu là tiền đề mang tính chất lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh trong kinh doanh khách sạn du lịch Tiếp theo đây trong chương hai tôi muốn đề cập đến việc khảo sát thực tế tình hình xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ

Chương 2 THực trạng xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch

dịch vụ Tây Hồ

I Khái quát về Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ

1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Vào những năm đầu thập kỷ 90, khi Liên Xô tan rã thì nguồn viện trợ cho chúng ta cũng bị cắt giảm, thậm chí không còn Trước tình hình đó để giảm bớt gánh nặng cho ngân sách nhà nước, đảm bảo cho Đảng và nhà nước hoạt động, từ năm 1989 đến năm

1995, Uỷ ban Tài chính TW quyết định thành lập Tổng công ty 91 Tổng công ty gồm 5 thành viên: Công ty dệt may xuất nhập khẩu Việt An; Công ty xây dựng Tràng An; Công

ty giải khát Ba Đình và công ty dịch vụ sản xuất Hồ Tây được thành lập vào ngày 12/01/1989, ban đầu công ty kinh doanh chủ yếu là nhà đất, dịch vụ giải khát, xuất nhập khẩu, dịch vụ vận chuyển

Trước tình hình du lịch ngày càng phát triển, công ty dịch vụ sản xuất Hồ Tây được phép thành lập công ty du lịch dịch vụ Tây Hồ theo quyết định số 2002/ QĐ- UB của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội ngày 01/07/1995 và quyết định số 76/ QĐ - TCT của Tổng công ty Hồ Tây với số vốn sản xuất kinh doanh là 67.000.000.000 đồng (trong đó vốn cố định là 61.000.000.000 đồng, vốn lưu động là 6.000.000.000 đồng) Trụ sở của công ty tại số 1 Tây Hồ- phường Quảng An - Tây Hồ - Hà Nội Công ty dịch vụ du lịch Tây Hồ được chính thức đi vào hoạt động ngày 14/09/1995,bao gồm các đơn vị hoạt động trên lĩnh vực kinh doanh khách sạn, du lịch lữ hành, vận chuyển khách du lịch, sửa chữa ô tô và các dịch vụ khác

Khách sạn Tây Hồ là mảng kinh doanh hạch toán phụ thuộc vào công ty, trực thuộc ban Tài chính quản trị TW Tuy nhiên khách sạn được xây dựng trước (từ khách sạn sau

đó mới phát triển lên thành công ty du lịch dịch vụ Tây Hồ) để đáp ứng nhu cầu du lịch hội nghị, hội thảo, phục vụ khách của Đảng Khách sạn Tây Hồ được xây dựng xong vào 05/1991, chính thức đi vào hoạt động ngày 30/07/1991 Vào 07/2001 vừa qua, khách sạn

đã tổ chức lễ kỷ niệm 10 năm hoạt động của mình Hiện nay khách sạn có địa điểm tại 58 đường Tây Hồ - Hà Nội

Hiện nay loại hình kinh doanh chủ yếu của khách sạn là kinh doanh lưu trú, ăn uống

và lữ hành du lịch Đây là ba lĩnh vực kinh doanh mang lại doanh thu lớn cho khách sạn Hiện tại đối tượng phục vụ chủ yếu của khách sạn là các đoàn khách mời trong và ngoài nước của Đảng, xây dựng ngân sách Đảng và ngân sách nhà nước Khách sạn thường xuyên phục vụ các đoàn khách du lịch theo phương thức khép kín, phục vụ các cuộc hội nghị, hội thảo Ngoài ra gần đây, khách sạn đã đón thêm tập khách hàng là khách du lịch Trung Quốc, góp phần nâng cao doanh thu cho khách sạn

Tuy nhiên, trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp trong ngành du lịch hiện nay thì khách sạn cần phải chú trọng nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ, hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ đã có, trang bị thêm cơ sở vật chất kỹ thuật và cần phải thực sự quan tâm đến công tác marketing

2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ

Do tính phức tạp trong công tác quản lý là gồm những đơn vị hoạt động trên các lĩnh vực khác nhau nhưng lại liên quan với nhau nên khách sạn đã đưa ra được một mô hình quản lý khá hợp lý Đó là sự kết hợp giữa hai kiểu cơ cấu: Theo tuyến và cơ cấu chức năng Giám đốc trực tiếp quản lý điều hành kinh doanh tất cả các lĩnh vực trên cơ sở phát huy tính chủ động, sáng tạo của từng phòng ban, khối đơn vị trực thuộc, đồng thời phát huy được sức mạnh toàn thể khách sạn

- Lãnh đạo khách sạn gồm:

+ 1 giám đốc

+ 1 phó giám đốc

Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ

* Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận chính trong khách sạn:

Giám đốc

Phó giám đốc

Khối phòng

ban chức

năng

Khối sản xuất

Phòng

tổ chức hành chính

Dịch

vụ bổ sung

Trun

g tâm

lữ

Dịch

vụ ăn uồng

Bộ bảo dưỡng

Bộ phận buồng

- Giám đốc khách sạn căn cứ vào yêu cầu nhiệm vụ của công ty giao cho, căn cứ vào chủ trương, đường lối chính sách pháp luật của Đảng và nhà nước, những quy định của cấp trên, căn cứ vào tình hình cụ thể của khách sạn để quản lý các hoạt động của khách sạn đảm bảo hoàn thành các kế hoạch mà công ty giao cho

Giám đốc khách sạn là người chỉ huy cao nhất về mặt hoạt động cũng như kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn Giám đốc là người ra các quyết định quản

lý và phải quản lý khách sạn một cách toàn diện, đồng thời phải định hướng được sự phát triển của khách sạn

- Phó giám đốc khách sạn: Giúp giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnh vực kinh doanh của khách sạn và vạch ra phương châm, chiến lược kinh doanh, kế hoạch công tác của khách sạn Căn cứ vào biên chế và tình hình thực tế của số lượng cán bộ công nhân viên của khách sạn, phó giám đốc có trách nhiệm đốc thúc và chỉ đạo bộ phận phụ trách nhân lực, làm tốt công tác tuyển dụng, chiêu mộ và điều động cán bộ công nhân viên Phó giám đốc phải thường xuyên nắm bắt được tình hình sử dụng trang thiết bị vật tư, tài chính để báo cáo với giám đốc Phó giám đốc chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm

vụ được phân công

- Phòng thị trường kế hoạch là đơn vị có tầm quan trọng đặc biệt của khách sạn Phòng có chức năng nhiệm vụ tiếp thị, kế hoạch đầu tư, lễ tân Hiện nay đội bảo vệ do phòng thị trường trực tiếp quản lý

- Phòng tài chính kế toán: Là bộ phận giúp việc cho giám đốc về các mặt công tác quản lý tài chính, đảm bảo tài chính cho hoạt động kinh doanh không bị gián đoạn ngừng trệ, đảm bảo tiền lương cho cán bộ công nhân viên, đảm bảo cung cấp đầy đủ các trang thiết bị cần thiết cho hoạt động kinh doanh của khách sạn

- Phòng hành chính tổ chức: Thực hiện chức năng hành chính, tổ chức và lao động toàn công ty Phòng trực tiếp quản lý, điều hành xe, tham mưu cho giám đốc trong việc ban hành các điều lệ, quy chế, chính sách Ngoài ra phòng có nhiệm vụ điều hành, giám sát hoạt động và kỷ luật trong toàn công ty

- Trung tâm du lịch lữ hành: Có chức năng nhiệm vụ tổ chức, điều hành các tour du lịch Phó giám đốc của khách sạn Tây Hồ cũng đồng thời có nhiệm vụ là giám đốc của trung tâm du lịch lữ hành

- Khối dịch vụ phòng ở: Nhiệm vụ chính là giữ gìn vệ sinh phòng khách, cung ứng các vật dụng cần thiết cho sinh hoạt của khách (xà phòng, khăn sạch, kem đánh răng ) Chịu trách nhiệm quản lý, bảo vệ tài sản, giao nhận và hướng dẫn khách sử dụng các trang thiết bị tiện nghi trong phòng ở

- Khối dịch vụ bổ sung: Phục vụ các nhu cầu của khách về vui chơi giải trí, phục hồi sức khoẻ, các dịch vụ khác và giữ gìn, tạo dựng môi trường sinh thái, cảnh quan đẹp cho khách sạn

- Khối kỹ thuật: Chịu trách nhiệm thực hiện các chế độ định kỳ duy tu bảo dưỡng, sửa chữa nhỏ trang thiết bị của khách sạn, đảm bảo máy móc thiết bị của khách sạn hoạt động tốt, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách sạn

* Lực lượng lao động tại khách sạn Tây Hồ:

Đối với ngành du lịch nói chung và khách sạn nói riêng, lực lượng lao động là nhân

tố quan trọng, có ý nghĩa quyết định sự sống còn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn

Khách sạn Tây Hồ hiện có tổng số nhân viên là 178 người và cơ cấu lao động như sau:

Bảng 4: Cơ cấu lao động trong khách sạn Tây Hồ Các bộ phận Số

lao động

Giới tính Trình độ Trình độ ngoại

ngữ Anh văn Na

Nhìn chung, khách sạn Tây Hồ có tỷ lệ lao động cao, tuy vậy trình độ nghiệp vụ còn chưa được đào tạo một cách cơ bản, hầu hết nhân viên đều làm việc bằng kinh nghiệm được tích luỹ trong quá trình công tác (điều này có thể thấy qua bảng trên, trình độ PTTH của nhân viên chiếm tỷ lệ cao 47,8%) Trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn chưa đáp ứng được với tiêu chuẩn phục vụ khách của khách sạn 3 sao Độ tuổi trung bình của lao động trong khách sạn tương đối cao, đặc biệt là các bộ phận bàn, lễ tân, là các bộ phận thường xuyên tiếp xúc với khách (nhân viên có độ tuổi trung bình từ 28 - 35 tuổi) Điều này làm hạn chế chất lượng phục vụ và hiệu quả lao động Vì thế nhiệm vụ trong những năm sắp tới của khách sạn là mở lớp ngoại ngữ tiếng Trung cho nhân viên, có kế hoạch rà soát lại trình độ, năng lực chuyên môn của cán bộ công nhân viên để có kế hoạch bồi dưỡng và đào tạo lại Bổ sung những lao động trẻ, năng động, nhiệt tình, có kỹ năng và thuyên chuyển những nhân viên có độ tuổi không còn phù hợp với công việc trực tiếp phục vụ khách sang các bộ phận khác Đây là một việc làm cấp thiết, đòi hỏi những nhà quản lý của khấch sạn phải quan tâm thực sự đầy đủ và tiến hành một cách nhanh chóng

mà còn để lại ấn tượng tốt trong du khách, góp phần làm tăng ý nghĩa của quảng cáo truyền miệng

Toạ lạc bên ven Hồ Tây lộng gió, khách sạn Tây Hồ giống như một ốc đảo với không gian thoáng đãng, môi trường thiên nhiên trong lành, nhiều cây xanh Từ cổng vào, qua những vườn hoa cây cảnh được chăm sóc cẩn thận, tạo cho du khách cảm giác thật gần gũi với thiên nhiên, khách có thể tới khu vực đón tiếp - giao dịch Khu vực này được đặt ở tầng dưới cùng và được thiết kế phía bên tay phải của khách sạn Tại đây, quầy lễ tân là nơi tiến hành nhanh nhất các thủ tục như giúp khách đặt phòng, trả phòng

và các dịch vụ như thu đổi ngoại tệ, dịch vụ két an toàn, đặt vé máy bay Quầy lễ tân cũng được trang bị các thiết bị hiện đại: Máy tính, điện thoại, fax, tủ bỏ ngỏ nhiều tầng, nhiều ô để treo chìa khoá phòng của khách gửi Các trang thiết bị này giúp cho công việc của nhân viên lễ tân được thuận tiện trong việc phục vụ khách

Phần đại sảnh rộng khoảng 100m 2 được bố trí khá hài hoà, trang nhã với hệ thống đèn không quá sáng tạo nên bầu không khí ấm cúng Tại sảnh được đặt một bộ bàn ghế trang trọng, lịch sự dành cho khách nghỉ ngơi trong khi đợi làm thủ tục check - in

Nếu như khu vực giao dịch đón tiếp là “bộ mặt của khách sạn” - nơi đón tiếp khách

và ghi lại những yêu cầu của khách để cùng phối hợp với các bộ phận nhằm thoả mãn những yêu cầu đó thì khu vực lưu trú là nơi dành cho khách những giấc ngủ ngon, những cảm giác ấm cúng, thuận tiện như đang ở nhà Khu dịch vụ ăn uống không chỉ đơn thuần

là đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách mà còn mang lại cho khách những bất ngờ về những món ăn độc đáo mang hương vị đậm đà riêng của khách sạn Khu dịch vụ bổ sung nhằm hoàn thiện những trải nghiệm khó quên của du khách trong thời gian lưu lại khách sạn

* Khu vực lưu trú:

Khu vực lưu trú được chia làm 3 khu nhà: Khu A; Khu B và khu C Mỗi khu có 5 tầng Khu A gồm 44 phòng; Khu B: 42 phòng và khu C có 28 phòng Trong đó các phòng được chia làm ba loại sau:

Bảng 5: Cơ cấu phòng của khách sạn Tây Hồ

Loại phòng Số lượng Diện tích (m 2 )

Standard 92 21

(Nguồn: Khách sạn Tây Hồ)

Các phòng của khách sạn đều được trang bị hiện đại, tiện nghi hướng toàn cảnh ra

Hồ Tây thơ mộng và được bài trí hài hoà, hợp lý, tạo tâm lý thoải mái cho khách Tiện nghi trong từng loại phòng của khách sạn như sau:

- Phòng Standard:

Đây là loại phòng phổ biến nhất trong khách sạn, có diện tích trung bình 21m 2 Các trang thiết bị trong phòng gồm có:

+ Hệ thống rèm, chăn, ga, gối, đệm sạch sẽ, trang nhã

+ Toàn bộ phòng được trải thảm

+ Mỗi phòng có hai giường đơn hoặc một giường đôi

+ Một tivi màu có điều khiển từ xa , bắt được 15 kênh truyền hình Việt Nam và quốc tế

+ Tủ lạnh với mini bar

+ Bàn tiếp khách luôn có phích nước nóng, cốc tách, gạt tàn

+ Tủ quần áo có mắc áo, máy sấy tóc

+ Một két an toàn dành cho khách để những đồ có giá trị

+ Một tủ con đầu giường, trên đặt đèn ngủ, điện thoại và các thiết bị điều khiển từ

xa của tivi và điều hoà nhiệt độ

+ Bàn trang điểm được đặt cạnh giường, trên bàn đặt tập gấp quảng cáo khách sạn, các tờ hướng dẫn sử dụng điện thoại, bảng giá các dịch vụ trong khách sạn

+ Hệ thống điều hoà hai chiều có điều khiển từ xa

+ Phòng tắm với đầy đủ trang thiết bị: Bồn rửa mặt, gương, vòi hoa sen và các dụng

cụ vệ sinh cá nhân luôn được thay mới hàng ngày như bàn chải, kem đánh răng, dầu gội đầu, lược, xà phòng, cốc, giấy vệ sinh, khăn tắm Đặc biệt, trong phòng tắm cũng được lắp đặt một máy điện thoại để thuận tiện cho khách

+ Phòng được trang trí hài hoà hơn với nhiều tranh ảnh đẹp

+ Ngoài giường đôi, phòng còn được kê thêm một giường phụ (extra bed)

- Phòng Suite:

Phòng Suite có diện tích khoảng 38m 2 Trong phòng có một phòng ngủ và một phòng tiếp khách Phòng có thêm một bàn làm việc với đầy đủ giấy bút, phong bì, lịch bàn, lẵng hoa Tủ phấn sang trọng Mini bar với nhiều loại rượu, bia khác nhau Ban công rộng với toàn cảnh trông ra hồ và bể bơi

Mỗi tầng nhà đều có một sảnh rộng, tại sảnh được đặt một bộ saloon cùng với hệ thống đèn luôn được bật sáng

Mỗi khu nhà đều có phòng trực của nhân viên, các phòng trực nằm trên tầng 4 để thuận tiện trong việc đón tiếp khách và đáp ứng các yêu cầu của khách một cách nhanh chóng

* Khu vực ăn uống:

Khách sạn có hai nhà hàng, nhà hàng Âu và nhà hàng á Nhà hàng Âu có diện tích 320m 2 với sức chứa 240 chỗ ngồi, mới được đưa vào hoạt động từ 04/2001 Nhà hàng á

180 chỗ ngồi, diện tích: 160m 2 Ngoài ra có 2 phòng VIP có sức chứa từ 10 chỗ đến 70 chỗ ngồi Tất cả các phòng ăn đều được lắp điều hoà nhiệt độ, bày trí khéo léo với những bức tranh dân gian tạo khung cảnh ấm cúng Tuy vậy, cũng có sự khác biệt giữa các phòng ăn

- Nhà hàng Âu được thiết kế đẹp, khung cảnh trông ra phía Hồ Tây Trong nhà hàng, được đặt các chậu cây tạo bầu không khí thoáng đãng nhưng không kém phần trang trọng với những cụm đèn chùm trang trí trên tường Tuỳ theo mục đích sử dụng mà nhà hàng có thể phục vụ tiệc đứng, tiệc cưới, hội thảo, hội nghị

- Tại nhà hàng á có một quầy bar được trang bị tủ đồ uống ướp lạnh, các dụng cụ pha chế Cocktail

- Các phòng VIP đều được trải thảm đỏ Tại mỗi bàn ăn được trang trí thêm lẵng hoa

- Phần còn lại của khu vực ăn uống là khu vực bếp, diện tích khu bếp khoảng 160m

2

Bếp của khách sạn chủ yếu sử dụng là bếp gas Nhà bếp có thể đảm bảo dự trữ chế biến cho những bữa tiệc lớn từ vài trăm khách cho đến 1000 khách với các món ăn phong phú từ những món ăn mang đậm truyền thống dân tộc đến các món ăn Âu như vịt nấu cam, cá hấp gan gà, gỏi tôm đu đủ, nem Sài Gòn, cá cuốn giăm bông Các suất ăn linh động từ 15.000 VND đến 20 USD

* Khu vui chơi giải trí và dịch vụ bổ sung:

Hệ thống dịch vụ bổ sung và vui chơi giải trí của khách sạn Tây Hồ chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu của khách, tuy nhiên khách sạn cũng đã cố gắng trong việc cải tạo

và nâng cấp hệ thống các dịch vụ cũ và đang nghiên cứu mở rộng các dịch vụ mới Hiện tại dịch vụ bổ sung của khách sạn Tây Hồ gồm có:

- Sân tennis có hệ thống đèn chiếu sáng

- 2 bể bơi ngoài trời chỉ phục vụ từ 01/05 đến 30/09 hàng năm

- 3 phòng karaoke tương đối hiện đại

- Business center luôn đảm bảo cung cấp thông tin và dịch vụ như máy tính, photocopy, xử lý văn bản, dịch thuật, thư ký

- Hệ thống phòng họp cung cấp đầy đủ trang thiết bị âm thanh loa micro, overhead, bảng trắng, bút, hoa tươi, cây cảnh trang trí

Đặc biệt ngày 30/03/2001, phòng họp đa năng đã được Ban Tài chính Quản trị TW

và tổng công ty Hồ Tây xây dựng và đưa vào hoạt động để chào mừng đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX

- Quầy bán hàng lưu niệm của khách sạn Tây Hồ được đặt tại sảnh, đối diện với quầy lễ tân, ở đây chủ yếu bán postcard, tem thư, các mặt hàng mỹ nghệ thủ công truyền thống Nhìn chung các mặt hàng chưa đa dạng, phong phú

- Trung tâm du lịch của khách sạn với nhiều tour du lịch hấp dẫn trong và ngoài nước Hiện nay khách sạn đã mở rộng các tour du lịch đi Singapo, Malaysia, Thái Lan, Trung Quốc Đặc biệt trung tâm có đội ngũ xe từ 4 đến 50 chỗ ngồi luôn sẵn sàng phục

vụ khách

* Mức độ vệ sinh và an toàn trong khách sạn:

- Mức độ vệ sinh cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn đạt ở mức độ khá Hàng ngày nhân viên tổ buồng đều làm vệ sinh trong khu vực buồng, các đồ dùng trong phòng không bị bám bụi, vỏ ga gối luôn được thay mới Khu vực công cộng do tổ sảnh phụ trách cũng được lau chùi, quét dọn thường xuyên Tuy nhiên hệ thống thoát nước của khách sạn chưa được nâng cấp sửa chữa, vào những mùa mưa còn xảy ra tình trạng úng ngập ở cửa ra vào của khách sạn, gây mất mỹ quan

- Mức độ an toàn là một trong những tiêu chí để khách lựa chọn khách sạn Những trang thiết bị an toàn trong khách sạn Tây Hồ gồm có: Các camera và hệ thống báo cháy

tự động được đặt ở sảnh trên mỗi tầng của khách sạn Trên cửa mỗi phòng đều được gắn

“mắt thần” (door view), tạo cảm giác an toàn cho khách Tuy nhiên vấn đề an toàn chưa được quan tâm một cách đầy đủ, cụ thể là chưa có hàng rào bao quanh khách sạn, bãi đỗ

xe chưa có hệ thống chiếu sáng hợp lý, mọi thông tin hướng dẫn an toàn cho khách chưa được đặt trong phòng khách Nhân viên tổ buồng sau khi dọn phòng thường xuyên quên không khoá phòng ngay

II Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ

1 Những thuận lợi

- Khách sạn Tây Hồ có vị trí địa lý đẹp nằm sát ven bờ hồ Tây, có phong cảnh đẹp, quang đãng Tuy có cách xa trung tâm thành phố xong đường giao thông đi lại thuận tiện, dễ dàng Khách sạn lại nằm trong khu quy hoạch phát triển trong tương lai của thành phố Hà Nội Đó sẽ là trung tâm dịch vụ, thương mại, vui chơi giải trí của người dân Hà Nội cũng như đối với các du khách đến Hà Nội

- Với khu vực có diện tích rộng mà lại chưa được sử dụng hết sẽ là điều kiện để Công ty du lịch và dịch vụ Tây Hồ phát triển và mở rộng thêm dịch vụ mới trong tương lai, nhằm đáp ứng những nhu cầu, đòi hỏi của xã hội

- Điều liện cơ sở vật chất kỹ thuật được đảm bảo ổn định như hệ thống cung cấp điện, nước, đảm bảo thời gian liên lạc được thông suốt

- Đội ngũ cán bộ công nhân viên đã dần trưởng thành cả về mặt chuyên môn và nghiệp vụ, khoảng 90% cán bộ công nhân viên biết ít nhất một ngoại ngữ, điều đó đã đáp ứng tối đa nhu cầu của khách Hầu hết cán bộ công nhân viên lao động yên tâm công tác gắn bó với đơn vị, dám đương đầu với khó khăn của cơ chế thị trường và khó khăn của đời thường, luôn phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên môn được giao

3 Kết quả kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ trong năm 2000 - 2001

Trong các năm 1996, 1997 tình hình kinh doanh của khách sạn tương đối ổn định Nguồn thu phòng của tổ lái hàng không Nga mỗi năm doanh thu đạt 2,5 tỷ đồng Giá phòng bình quân đạt 45 USD nên lợi tức thuần năm 1996 đạt 2,4 tỷ đồng, năm 1997: 187 triệu đồng

Từ năm 1998 - 2000 do ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế của khu vực Đông Nam á nên khách du lịch vào Việt Nam ít cộng với hàng loạt các khách sạn liên doanh ở trung tâm thành phố được đưa vào sử dụng Cung vượt quá cầu dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt

về giá cho thuê phòng, bình quân toàn công ty giảm năm 1998 là 362.000 đồng/phòng; Năm 1999: 180.000 đồng/phòng; Năm 2000: 144.000 đồng/phòng; Năm 2001 250.000 đồng/phòng (số đơn vị tính cho mức phòng Standerd và phòng đơn) dẫn tới doanh thu giảm mà chi phí cố định giảm không đáng kể vì vậy sản xuất kinh doanh bị thua lỗ Song

Năm 2000 - 2001 khách sạn Tây Hồ đã được các kết quả kinh doanh sau đây:

Bảng 6: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh

doanh của Công ty

Đơn vị: Triệu đồng STT Các chỉ tiêu 2000 2001

+ Kinh doanh lưu trú 2.879,29 3,749,94 +870,65 130,23

+ Kinh doanh ăn uống 1.717,94 2.035,52 +317,58 118,48

+ Dịch vụ khác 1.044,62 369,702 -749 92,83

+ Doanh thu vận chuyển 214,23 164,84 -49,39 76,83

Qua bảng số liệu trên ta thấy tổng doanh thu của Công ty năm 2001 tăng hơn năm

2000 là 1.086,98 triệu đồng tương ứng tăng 12,57% Trong đó doanh thu từ kinh doanh khách sạn tăng 899,1 triệu đồng, tương ứng tăng 15,35% Do khách sạn đã ký kết hợp đồng đặt phòng với một số công ty du lịch như: Công ty du lịch Lạng Sơn, Công ty du lịch Hạ Long, Công ty du lịch Đường sắt chủ yếu đưa khách du lịch Trung Quốc, đưa công suất sử dụng buồng phòng từ 35% năm 1999 lên tới 55,86% năm 2001 Doanh thu

từ ăn uống tăng 317,58 triệu đồng tương ứng tăng 18,48% so với năm 2000 Nguyên nhân chính của việc tăng này là khách sạn thực hiện chính sách khoán nhà hàng cho giám đốc bộ phận nhà hàng vào ngày 1 - 5 - 2000, để nâng cao vai trò và trách nhiệm của nhân viên nhằm tăng doanh thu ăn uống trong những năm tới Và sắp tới nhà hàng Âu sẽ được phía đối tác Trung Quốc thuê để làm các món ăn Trung Quốc cho khách lữ hành

Doanh thu từ dịch vụ khác (dịch vụ bổ sung: bể bơi, sân tenits, phòng Karaoke, cho thuê xe ô tô, cho thuê phòng họp ) của năm 2001 giảm 74,9 triệu giảm tương ứng 7,05% so với năm 2000 Do dịch vụ bể bơi của khách sạn bị cạnh tranh mạnh mẽ và chất lượng phục vụ bể bơi chưa được nâng cao, điều đó làm giảm một phần lượng khách đến dùng bể bơi Các dịch vụ khác hoạt động chưa hiệu quả

Tuy vậy, tổng chi phí năm 2001 tăng hơn so với năm 2000 là 854,64 triệu, tăng tương ứng 10,71% Nhưng tốc độ tăng của doanh thu vẫn tăng cao so với chi phí là 232,34 triệu đồng tương ứng tăng 1,86%

Khách sạn Tây Hồ là đơn vị được Sở Du lịch Hà Nội xếp hạng 3 sao điều này làm danh tiếng của khách sạn được khách biến đến và thu hút sự tiêu dùng của khách, rất thuận lợi về sự lựa chọn tiêu dùng Công ty đã và đang thực hiện tốt nghĩa vụ nộp thuế đối với Nhà nước, điều đó được thể hiện năm 2000 khách sạn nộp ngân sách là 1.512,7 triệu đồng và năm 2001 nộp 552,43 triệu đồng Tổng quỹ của khách sạn năm 2001 so với năm 2000 cũng tăng là 21,27 triệu đồng, tăng tương ứng 2,47%

Tóm lại, trong những năm trở lại đây công ty du lịch và dịch vụ Tây Hồ nói chung

đã đem lại hiệu quả tốt, doanh thu của các bộ phận có tăng, tốc độ tăng của doanh thu nhanh hơn tốc độ tăng của chi phí lên đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, đồng thời có

số lao động ổn định mà quỹ lương vẫn tăng, điều đó giúp cán bộ công nhân viên có đời sống ổn định hơn Yêu cầu đặt ra cho kỳ sau là cần phát huy những gì đã đạt được và giảm tốt đa chi phí, nhằm đem lại lợi nhuận cho công ty một cách tốt nhất

III Những đánh giá về tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty du lịch dịch vụ Tây Hồ

1 Tình hình xây dựng chiến lược

Yếu tố Kinh tế: Cuộc khủng hoảng kinh tế làm cho cạnh tranh về giá cả sản phẩm

dịch vụ du lịch giữa các khách sạn trên địa bàn Hà nội trở nên gay gắt và việc thu hút khách đến với khách sạn gặp nhiều khó khăn hơn Đối với khách sạn Tây Hồ sự tác động trực tiếp có hại lớn nhất là nguồn khách lưu trú bị giảm, giá bán dịch vụ cũng giảm một cách đáng kể trong khi đó chất lượng phục vụ phải nâng cao hơn Đó là vấn đề khó khăn cho khách sạn

Yếu tố chính trị: Trong xu thế hội nhập với các nước trong khu vực và

thế giới Việt Nam gia nhập ASEAN, APEC và tiến tới gia nhập tổ chức WTO cùng với sự chuyển ngành của nền kinh tế Đây thực sự là một cơ hội cho ngành

du lịch Việt Nam nói chung và khách sạn Tây Hồ nói riêng Để tận dụng cơ hội

đó công ty đã tiến hành một số hoạt động: cử nhiều đoàn cán bộ đi tiếp xúc với