LUẬN VĂN: Chiến lược kinh doanh cho công ty mẹ Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam potx

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mẹ, vì vậy có ý nghĩa cấp thiết đối với việc thực hiện chiến lược phát triển các Tổng công ty nhà nước và các tập đoàn kinh tế nhà nước nh

LUẬN VĂN:

Chiến lược kinh doanh cho công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam

mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, bên cạnh những cơ hội mở ra cho tất cả các doanh nghiệp thì cũng có không ít những thách thức, rủi ro mà mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt trong hoạt động kinh doanh của mình Mặt khác, môi trường kinh doanh ngày nay, hơn bất kỳ một kỷ nguyên nào trước đây, hằng số duy nhất là

sự thay đổi Công nghệ thông tin và nhất thể hóa toàn cầu là những thay đổi môi trường đang làm chuyển đổi hình thức kinh doanh và xã hội Thế giới chúng ta đang trở nên một thế giới không biên giới với những dân toàn cầu, các đối thủ cạnh tranh toàn cầu, các nhà cung cấp toàn cầu, những khách hàng toàn cầu và các nhà phân phối toàn cầu

Thế giới đang biến đổi, và các doanh nghiệp phải thích nghi với những thay đổi

đó, nếu không họ sẽ đối diện với sự lụn bại Sự cần thiết phải thích ứng với sự thay đổi đã buộc các doanh nghiệp đến với những vấn đề then chốt trong quản trị chiến lược như: Loại hình kinh doanh nào cần thực hiện? Chúng ta có đang ở trong lĩnh vực đúng hay không? Chúng ta có nên định hình lại hoạt động kinh doanh không? Chúng ta nên theo đuổi những chiến lược kinh doanh nào? Khách hàng của chúng ta đang thay đổi ra sao? Và những công nghệ đang phát triển có thể khiến chúng ta bị phá sản được không? v.v

Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) Vì vậy bên cạnh những cơ hội kinh doanh mới thì các doanh nghiệp đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong quá trình kinh doanh của mình, do môi trường kinh doanh

đã thay đổi căn bản

Để thích nghi với những thay đổi của môi trường kinh doanh như vậy, rất nhiều doanh nghiệp đã phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp và áp dụng những phương pháp mới để quản trị chiến lược nhằm đạt mục tiêu kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

ở Việt Nam, thực hiện Nghị quyết Hội nghị Trung ương 3 khóa IX của Đảng về tiếp tục sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp nhà nước, Chính phủ đã có Nghị định số 153/2004/NĐ-CP ngày 09/8/2004 về việc chuyển đổi các Tổng công ty nhà nước sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con và Nghị định số 111/2007/NĐ-CP ngày 26/6/2007 về tổ chức, quản lý Tổng công ty nhà nước và

các công ty nhà nước độc lập sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con Trong mô hình công ty mẹ - công ty con thì công ty mẹ và công ty con là các tổ chức kinh

tế độc lập nhưng lại có mốí quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó công ty mẹ có chức năng kinh doanh và là nòng cốt của tổ hợp công ty mẹ - công ty con Do vậy việc chuyển đổi các Tổng công ty sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con đòi hỏi công ty

mẹ phải xác định cho mình được chiến lược kinh doanh vừa độc lập với các công ty con vừa giúp các công ty con định hướng hoạt động kinh doanh của mình theo chiến lược của công ty mẹ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mẹ, vì vậy có ý nghĩa cấp thiết đối với việc thực hiện chiến lược phát triển các Tổng công ty nhà nước và các tập đoàn kinh tế nhà nước nhằm phát huy vai trò của doanh nghiệp nhà nước trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở nước ta

- công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam, là một công ty nhà nước được thành lập theo Quyết định số 327/2005/QĐ/TTg ngày 09/12/2005 của Thủ tướng Chính phủ, hoạt động kinh doanh chủ yếu trong ngành sản xuất thuốc lá và đã được Chính phủ cho phép hoạt động kinh doanh đa ngành (theo điều lệ tổ chức hoạt động của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam ban hành theo Quyết định số 119/2006/QĐ/TTg ngày 26/5/2006 của Thủ tướng Chính phủ Trong điều kiện Nhà nước kiểm soát chặt chẽ và thực hiện độc quyền việc sản xuất thuốc lá điếu, nhưng với việc Việt Nam gia nhập WTO, thuốc lá ngoại được phép nhập khẩu để tiêu thụ trong nước, thì sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh quốc tế tại ngay thị trường nội địa đang tạo ra áp lực lớn đối với ngành thuốc lá nói chung

và đối với Tổng công ty Thuốc lá nói riêng Mặt khác, từ khi chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con đến nay, công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam chưa xây dựng được một cách có hệ thống chiến lược kinh doanh của mình để từ đó tiến hành quản trị chiến lược hướng các hoạt động nội bộ phục vụ mục tiêu phát triển kinh doanh của Tổng công ty trong tương lai Vì vậy, Hội đồng quản trị Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam trong phiên họp ngày 08/10/2008 đã ra nghị quyết về việc Xây dựng Chiến lược kinh doanh của tổ hợp công ty mẹ - công ty con Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam giai đoạn 2010 - 2015 và tầm nhìn đến năm 2020

Từ những lý do nêu trên, thì việc xây dựng Chiến lược kinh doanh cho công ty

mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam là rất cần thiết và có ý nghĩa thực tiễn lớn

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Trong những năm gần đây đã có khá nhiều đề tài nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước Điển hình là một số công trình nghiên cứu như sau:

Về luận văn:

- Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Sông Đà, của Phùng Thế

Hùng, luận văn thạc sĩ Kinh doanh và Quản lý, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, 2007;

- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Dịch vụ Đường sắt Hà

Nội, của Bùi Thị Ngọc Quỳnh, luận văn Thạc sĩ, Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn -

Đại học Quốc gia Hà Nội, 2007;

- Chiến lược kinh doanh của công ty UNIVER-VN, của Ngô Tường Minh, luận văn

Thạc sĩ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, 2000;

- Định hướng chiến lược kinh doanh của công ty Pepsi IBC đến 2010, của Trần

Nguyên Thành, luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, 2000;

- Chiến lược kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn Nestle Việt Nam đến

năm 2010, của Trần Lương Hiền, luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí

Minh, 2004;

- Một số đề xuất chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Thương mại cổ phần Hàng

hải Việt Nam giai đoạn 2004 - 2010, của Nguyễn Hoàng Linh, luận văn Thạc sĩ Quản trị

kinh doanh, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2004;

- Cơ sở lý thuyết hoạch định chiến lược và ứng dụng xây dựng chiến lược kinh

doanh cho Công ty Rượu Hà Nội tới năm 2010, của Hồ Văn Hải, luận văn Thạc sĩ Quản trị

kinh doanh, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2004;

- Phân tích và các giải pháp chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty Chè Việt Nam,

của Nguyễn Phương Hoa, luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2002;

- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Dầu khí Việt Nam giai đoạn đến 2020, của Hoàng Thị Đào, luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách khoa

Hà Nội, 2004

Một số luận văn Thạc sĩ về Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam:

- Định hướng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam đến năm

2010, của Nguyễn Sỹ Khoa, luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh tế - Thành phố Hồ Chí Minh

2001;

- Đề xuất một số giải pháp chiến lược ngành thuốc lá Việt Nam trong quá trình

hội nhập kinh tế quốc tế, của Nguyễn Đức Thuận, luận văn Thạc sĩ, Đại học Bách khoa Hà

Nội, 2005;

- Chiến lược kinh doanh của nhà máy thuốc lá Thăng Long giai đoạn 2005-2015,

của Đặng Xuân Phương, luận văn Thạc sĩ; Đại học Bách khoa Hà Nội, 2005;

- Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty thương mại thuốc lá giai đoạn

2006 - 2010, của Phạm Thị Lan Hương, luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học

Bách khoa Hà Nội, 2006;

- Một số giải pháp chiến lược về tổ chức, sắp xếp Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam

đến 2010, của Nguyễn Thái Sinh, luận văn Thạc sĩ, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2003

- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Nhà máy thuốc lá Sài Gòn, của Nguyễn

Phụng Thiên, luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2003

Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu liên quan đến chiến lược kinh doanh của công ty mẹ hoạt động trong mô hình công ty mẹ - công ty con thì chưa thấy có tác giả nào

đề cập đến

3 Mục đích và nhiệm vụ của luận văn

Mục đích:

Góp phần xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc

lá Việt Nam

Nhiệm vụ của luận văn

Làm rõ nội dung cơ bản chiến lược kinh doanh của công ty mẹ trong mối quan hệ

chi phối, định hướng công ty con trong nền kinh tế thị trường nói chung, kinh tế thị trường

định hướng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam; phân tích thực trạng vấn đề nghiên cứu tại công ty

mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam;

Phân tích và đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc

lá Việt Nam đến năm 2020

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

 Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Nghiên cứu chủ yếu về xây dựng chiến lược

kinh doanh của công ty

 Phạm vi nghiên cứu: Luận văn được thực hiện tại công ty mẹ - Tổng công ty

Thuốc lá Việt Nam

Nghiên cứu trong thời gian từ khi Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam chuyển sang

hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, từ 2006 đến nay

Do chiến lược kinh doanh của công ty mẹ - công ty con là vấn đề rộng lớn, phức

tạp và còn mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động kinh doanh theo mô

hình này, vì vậy trong luận văn này phạm vi, giới hạn nghiên cứu chỉ đề cập đến chiến

lược kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam Những vấn đề có

liên quan sẽ được đề cập đến khi cần thiết

5

3 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn

Cơ sở lý luận

- Quan điểm của Đảng, chủ trương chính sách của Nhà nước đối với việc sắp xếp,

Formatted: Indent: Left: 0 cm, First

line: 1,5 cm, Outline numbered + Level: 7 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 1,2 cm + Indent at: 1,2

cm, No widow/orphan control

Formatted: Indent: Left: 0 cm, No

widow/orphan control

Formatted: Heading 1, Indent: First

line: 1,5 cm, Line spacing: 1,5 lines,

No bullets or numbering, No widow/orphan control

đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp nhà nước

- Lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược công ty

- Cơ sở thực tiễn: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Thuốc lá Việt

Nam và ngành thuốc lá Việt Nam

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử; sử dụng các phương pháp thống

kê, phân tích, tổng hợp dựa trên các số liệu, tài liệu quản lý của Tổng công ty Thuốc lá

Việt Nam và của ngành thuốc lá Việt Nam; các số liệu về tình hình kinh tế Việt Nam; số

liệu về sản xuất và quản lý ngành thuốc lá của một số nước trong khu vực và trên thế giới;

kết quả hoạt động kinh doanh của một số Tổng công ty và tập đoàn kinh tế nhà nước hoạt

động theo mô hình công ty mẹ - công ty con ở nước ta trong những năm gần đây

6 Những đóng góp của luận văn

- Về lý luận: Làm rõ sự cần thiết và nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh của

công ty mẹ hoạt động kinh doanh trong mô hình công ty mẹ - công ty con, đặc biệt đối với

Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam

- Về thực tiễn: Làm rõ thực trạng những nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến

lược kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam

- Đề xuất một số chiến lược kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá

Việt Nam

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung

của luận văn gồm 3 chương, :12 tiết

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của Công ty mẹ - trong mô

hình công ty mẹ - công ty con

- Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty

Thuốc lá Việt Nam

Formatted: Indent: First line: 1,5 cm,

Outline numbered + Level: 9 + Aligned at: 1,2 cm + Indent at: 0 cm, No widow/orphan control

- Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty Mẹ - Tổng công ty Thuốc

lá Việt Nam giai đoạn 2010 - 2015

C Chương 1

Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh

của công ty mẹ - công ty con

1.1 1.1 Cơ sở lý luận về công ty mẹ - công ty con và vai trò của công ty mẹ

trong tổ hợp công ty mẹ - công ty con

1.1.1 1.1.1 Khái niệm, đặc điểm của mô hình công ty mẹ - công ty con

Cơ sở xuất phát quan trọng nhất của mô hình công ty mẹ - công ty con là sự bành

Formatted: Bullets and Numbering

trướng, mở rộng các hoạt động kinh doanh của các công ty lớn và yêu cầu chia sẻ, hạn chế rủi ro trong kinh doanh của nó

Mô hình công ty mẹ - công ty con cho phép các công ty lớn phát triển và mở rộng kinh doanh bằng cách thu hút các nguồn vốn ngoài xã hội vào công ty mà vẫn đảm bảo được sự kiểm soát, chi phối của công ty mẹ đối với các công ty con

Các hình thức hình thành công ty mẹ - công ty con:

Thứ nhất: Một công ty bỏ vốn ra thành lập đơn vị độc lập, có tư cách pháp nhân

trực thuộc mình;

Thứ hai: Một công ty bỏ vốn ra mua lại một công ty khác;

Thứ ba: Tổ chức lại hệ thống sản xuất kinh doanh trên cơ sở sát nhập các công ty; Thứ tư: Tổ chức lại các Tổng công ty nhà nước, công ty nhà nước;

Như vậy:

 công ty mẹ của một công ty khác là công ty có quyền kiểm soát công ty khác, làm chủ sở hữu toàn bộ vốn điều lệ hoặc có vốn đầu tư, vốn cổ phần ở các công ty khác đủ

để chi phối về vốn và từ đó chi phối các quyết định quan trọng đối với công ty khác đó

 công ty mẹ có tư cách pháp nhân, có tài sản riêng; có thể trực tiếp sản xuất kinh doanh, nhưng cũng có thể chỉ giữ chức năng quản lý chung, nghiên cứu phát triển, định ra chiến lược kinh doanh , còn các chức năng khác của quá trình sản xuất kinh doanh được giao cho các công ty con thực hiện

 công ty con là công ty do một công ty khác đầu tư toàn bộ vốn điều lệ hoặc nắm giữ cổ phần chi phối, vốn góp chi phối; trong đó cổ phần chi phối hoặc vốn góp chi phối hoặc ở mức mà theo quy định của pháp luật và điều lệ của công ty đó đủ để công ty mẹ chi phối các quyết định quan trọng của công ty đó Công ty con có tư cách pháp nhân, có tài sản riêng, tên gọi, con dấu và là pháp nhân độc lập với công ty mẹ Công ty con được tổ chức theo loại hình pháp lý mà doanh nghiệp được đăng ký kinh doanh

 Công ty liên kết của công ty mẹ là công ty do công ty mẹ và các pháp nhân, thể nhân khác cùng đầu tư góp vốn để thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh và không

nắm giữ quyền chi phối đối với các quyết định quan trọng của công ty đó

 công ty mẹ nhà nước là công ty do Nhà nước quyết định thành lập và đầu tư 100% vốn điều lệ

Cho đến nay, khái niệm về công ty mẹ, công ty con ở các nước cũng đã thay đổi theo thời gian và không gian

Theo diễn giải của chuẩn mực kế toán quốc tế ISA (International Accounting Standard), công ty mẹ (Parent company) là một thực thể pháp lý có ít nhất một đơn vị trực thuộc - công ty con (Subsidiary) Công ty con là thực thể pháp lý bị kiểm soát bởi công ty

mẹ Kiểm soát ở đây được hiểu là: (1) sở hữu trực hoặc gián tiếp nhiều hơn 50% số phiếu bầu; hoặc (2) sở hữu 50% số phiếu bầu hoặc ít hơn nhưng nắm quyền đối với hơn 50% số phiếu bầu theo sự thỏa thuận với các cổ đông khác; hoặc nắm quyền lãnh đạo, điều hành liên quan đến các chính sách tài chính hay sản xuất kinh doanh của công ty và được qui định tại điều lệ, theo sự thỏa thuận hay hợp đồng; hoặc có quyền bổ nhiệm hay miễn nhiệm phần lớn các thành viên của Hội đồng quản trị, ban lãnh đạo; hay có quyền quyết định, định hướng đến phần lớn số phiếu bầu tại các cuộc họp Hội đồng quản trị, ban lãnh đạo

Theo Luật công ty của Anh năm 1985, công ty mẹ được hiểu là công ty nắm cổ phần khống chế (trên 50%) ở công ty khác (công ty con) Tuy nhiên, theo tu chính năm 1989 để phù hợp với "Hướng dẫn chính thức lần thứ 7 về Luật công ty" (Seventh Company Law Directive) của Cộng đồng châu Âu (EC) thì (A) là công ty mẹ của công ty con (B) khi: (1)

A là cổ đông nắm giữ đa số phiếu bầu ở B; (2) A là cổ đông và có quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm phần lớn thành viên HĐQT của B; (3) A có quyền quyết định về chính sách tài chính và sản xuất kinh doanh của B bằng sự thỏa thuận chính thức, hợp đồng; (4) A là cổ đông của B và có quyền kiểm soát phần lớn phiếu bầu một cách độc lập hay liên kết với các cổ đông khác; hoặc (5) A có quyền lợi tham gia điều hành (participating interest - được hiểu là nắm giữ từ 20% cổ phần) và trên thực tế thực hiện quyền chi phối đối với B hoặc A

và B có cùng một cơ chế quản lý thống nhất Ngoài ra, nếu giữa B và C có quan hệ tương

tự như A và B thì giữa A và C có quan hệ như mô hình trên (công ty mẹ - công ty con)

Theo Luật công ty của Liên bang Nga năm 1995, một công ty được gọi là công

ty con (tiếng Nga gọi là Dotchernie) nếu do một công ty khác - công ty mẹ (Osnovnoe) nắm giữ cổ phần khống chế trong vốn điều lệ hoặc bị công ty khác chi phối các quyết định của mình hoặc bằng một thỏa thuận chính thức hay dưới hình thức nào đó Luật không qui định một cách cụ thể thế nào là cổ phần khống chế và không nêu cụ thể hình thức hợp đồng, thỏa thuận như thế nào liên quan đến việc chi phối các quyết định của công ty con [22]

Tuy cách diễn giải có khác nhau, có thể rút ra những đặc trưng của quan hệ công

ty mẹ - công ty con là:

Thứ nhất, công ty mẹ và công ty con là hai thực thể pháp lý độc lập, có sản nghiệp

riêng (pháp nhân kinh tế đầy đủ);

Thứ hai, công ty mẹ có lợi ích kinh tế nhất định liên quan đến hoạt động của công

ty con;

Thứ ba, công ty mẹ chi phối đối với các quyết định liên quan đến hoạt động của

công ty con thông qua một số hình thức như quyền bỏ phiếu chi phối đối với các quyết định của công ty con, quyền bổ nhiệm và miễn nhiệm Hội đồng quản trị, ban lãnh đạo hoặc quyền tham gia quản lý, điều hành;

Thứ tư, vị trí công ty mẹ và công ty con chỉ trong mối quan hệ giữa hai công ty với

nhau và mang tính tương đối, tức công ty con này có thể là công ty mẹ của một công ty khác (tính tương đối này càng nổi bật hơn trong trường hợp các công ty trong một nhóm có nắm giữ vốn cổ phần qua lại của nhau, thí dụ như theo mô hình của các tập đoàn của Nhật);

Thứ năm, trách nhiệm của công ty mẹ đối với công ty con nói chung là trách

nhiệm hữu hạn;

Thứ sáu, về mặt lý thuyết, mô hình quan hệ này sẽ tạo cho cơ cấu tổ chức của các

công ty trong nhóm có chiều sâu không hạn chế; tức công ty mẹ, con công ty con, công ty cháu

Một vấn đề cần lưu ý là, mặc dù công ty mẹ và công ty con là hai thực thể pháp lý độc lập, và nếu công ty con là công ty có trách nhiệm hữu hạn thì công ty mẹ chỉ chịu

trách nhiệm đối với phần vốn góp hay cổ phần của mình mà thôi, nhưng do mối quan hệ có tính chất chi phối các quyết định của công ty con, nên luật pháp nhiều nước bắt buộc công

ty mẹ phải chịu trách nhiệm liên đới về những ảnh hưởng của công ty mẹ đối với công ty con Thí dụ, Luật công ty của Cộng hòa Liên bang Nga qui định nếu công ty mẹ đưa ra chỉ thị buộc công ty con phải thực hiện theo một cam kết nào đó giữa công ty mẹ và công ty con thì công ty mẹ phải chịu trách nhiệm liên đới

Ngoài ra, theo luật pháp của nhiều nước và theo chuẩn mực kế toán quốc tế thì công ty mẹ phải có trách nhiệm trình báo cáo tài chính tập trung hay hợp nhất (Consolidated financial statement) tại đại hội cổ đông của công ty mẹ, trừ trường hợp công

ty mẹ là công ty con của một công ty khác hoặc hoạt động của công ty con quá khác biệt với công ty mẹ; bởi lẽ, dù là hai thực thể pháp lý độc lập nhưng trên thực tế chúng là những công ty liên kết (affiliated), một thực thể kinh tế hợp nhất [22]

Mô hình công ty mẹ - công ty con có nhiều ưu điểm cả về cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý, đặc biệt là đối với những nhóm doanh nghiệp có qui mô lớn như các tập đoàn kinh tế xuyên quốc gia và đa quốc gia Đó là:

Thứ nhất, theo mô hình này, khi một đơn vị kinh doanh chiến lược của một doanh

nghiệp phát triển đến mức yêu cầu phải có sự tự chủ trong hoạt động, thì các doanh nghiệp

có xu hướng tách đơn vị kinh doanh chiến lược này thành một thực thể pháp lý độc lập, và

về mặt pháp lý không chịu trách nhiệm liên quan đến hoạt động của nó Chính với trách nhiệm hữu hạn này của chủ sở hữu là điều kiện cần để chủ sở hữu có thể xác lập một cơ chế quản lý phân cấp triệt để hơn khi nó còn là một bộ phận trực thuộc của công ty mẹ

Thứ hai, với mối quan hệ theo mô hình công ty mẹ - công ty con, công ty mẹ còn có

thể thực hiện được chiến lược chuyển giá (price transferring), nhất là trong những trường hợp các doanh nghiệp lập cơ sở kinh doanh ở nước ngoài

Thứ ba, với mô hình này, các doanh nghiệp có thể thực hiện được sự liên kết với

các doanh nghiệp khác nhằm giảm cạnh tranh, tăng độc quyền của thiểu số, cùng phối hợp hay chia sẻ các nguồn lực, tận dụng các thế mạnh của các cổ đông bằng cách cùng nhau

đầu tư lập các công ty con

Thứ tư, mô hình công ty mẹ - công ty con cho phép các doanh nghiệp chủ động

hơn trong việc bố trí và tái bố trí lại cơ cấu đầu tư vào các lĩnh vực khác nhau theo chiến

lược phát triển của doanh nghiệp bằng việc mua hoặc bán cổ phần của mình trong các

công ty con

Thứ năm, mô hình công ty mẹ - công ty con cho phép một doanh nghiệp huy động

vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh bằng cách thành lập công ty con mới trong điều kiện

vừa có thể kiểm soát được doanh nghiệp mới thành lập một cách hữu hiệu thông qua cổ

phần khống chế, vừa không bị các nhà đầu tư chi phối đối với doanh nghiệp cũ

Chính vì những ưu điểm nêu trên, hiện nay ở nhiều nước, mô hình công ty mẹ -

công ty con gần như là mô hình duy nhất được sử dụng để xác lập mối quan hệ giữa các

công ty trong cùng một nhóm, một tập đoàn

1.1.2 1.1.2 Mối quan hệ giữa công ty mẹ - công ty con, công ty liên kết

Trong mô hình tổ chức công ty mẹ - công ty con hình thành nên một hệ thống tổ

chức sản xuất- kinh doanh gồm công ty mẹ và các công ty con, công ty liên kết Giữa công

ty mẹ và các công ty con có mối liên kết chặt chẽ Công ty mẹ không chỉ chi phối công ty

con bằng số vốn góp mà bằng cả uy tín, thị phần, đầu tư, sự chỉ đạo phối hợp hỗ trợ tác

nghiệp trong các dự án lớn mà công ty mẹ đã tích lũy được trong nhiều năm

Từ những mối quan hệ chung nhất đó, có thể xem xét ở góc độ công ty mẹ nhà

nước do nhà nước quyết định thành lập ở nước ta Công ty mẹ Nhà nước, trong mối quan

hệ với các công ty khác cũng sẽ giải quyết được cơ bản vấn đề sở hữu, xác định rõ đại diện

chủ sở hữu trong mỗi loại hình công ty, từ đó xác định được rõ trách nhiệm, quyền lợi và

những ràng buộc giữa các công ty với nhau trên cơ sở chiến lược phát triển chung của toàn

tập hợp doanh nghiệp (công ty mẹ và các công ty con) Có như vậy sự phát triển của doanh

nghiệp mới bền vững, phát huy tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm và giải phóng được sức

sản xuất, sức mạnh tổng hợp của mỗi doanh nghiệp thành viên trên cơ sở lợi ích kinh tế

Mối quan hệ kinh tế - tài chính giữa công ty mẹ với các công ty con, Công ty liên

kết được thể hiện cơ bản qua một số nội dung chính sau đây

Formatted: Bullets and Numbering

Formatted: No widow/orphan control

1.1.2.1 Về vốn, tài sản và trách nhiệm của công ty mẹ nhà nước với các công ty

con

- Vốn của công ty mẹ nhà nước thường bao gồm vốn ngân sách nhà nước và vốn

tự tích lũy ở công ty mẹ, chi nhánh, văn phòng đại diện của công ty mẹ, doanh nghiệp nhà

nước hạch toán phụ thuộc công ty mẹ; vốn ở doanh nghiệp do công ty mẹ đầu tư 100%

vốn hoạt động theo Luật Doanh nghiệp nhà nước, được công ty mẹ phân cấp hạch toán độc

lập; vốn cổ phần hoặc vốn góp của công ty mẹ ở các công ty con cổ phần hoặc công ty

trách nhiệm hữu hạn từ 2 thành viên trở lên

- Tài sản của công ty mẹ nhà nước bao gồm tài sản cố định và đầu tư dài hạn, tài

sản lưu động và đầu tư ngắn hạn được hình thành từ vốn thuộc công ty mẹ; vốn vay và các

nguồn vốn hợp pháp khác Công ty mẹ có các quyền về tài sản như chiếm hữu, sử dụng

định đoạt tài sản của công ty; thực hiện các quyền và lợi ích hợp pháp khác từ tài sản của

công ty; thay đổi cơ cấu tài sản để phát triển sản xuất - kinh doanh; chuyển nhượng, cho

thuê, thế chấp, cầm cố tài sản của công ty theo quy định của Bộ luật Dân sự và Luật Doanh

nghiệp nhà nước; được thế chấp giá trị quyền sử dụng đất theo quy định của pháp luật;

quản lý và sử dụng các tài sản là đất đai, tài nguyên do Nhà nước giao theo quy định của

pháp luật để hoạt động kinh doanh và thực hiện các hoạt động công ích khi được Nhà nước

giao

- Nhà nước thường không điều chuyển vốn nhà nước và tài sản của công ty mẹ nhà

nước theo phương thức không thanh toán, trừ trường hợp quyết định tổ chức lại công ty

mẹ

- Công ty mẹ nhà nước chịu trách nhiệm dân sự bằng toàn bộ vốn và tài sản của

công ty mẹ không bao gồm vốn và tài sản mà công ty mẹ đã đầu tư vào các công ty con

hạch toán độc lập

- Công ty mẹ nhà nước được tổ chức quản lý, tổ chức kinh doanh, quản lý tài

chính, thực hiện các nghĩa vụ trong kinh doanh và trong quản lý tài chính của công ty nhà

nước theo quy định của Luật Doanh nghiệp nhà nước và Điều lệ tổ chức hoạt động của

công ty

Formatted: No widow/orphan control

a) Công ty mẹ nhà nước thực hiện

+ Xây dựng mục tiêu, chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn của tập hợp doanh

nghiệp công ty mẹ và các công ty con, trình cấp có thẩm quyền phê duyệt và chỉ đạo tổ

chức thực hiện theo quyết định phê duyệt

+ Xây dựng chiến lược tiếp thị khai thác, phát triển thị trường, phân công thị

trường nhằm mở rộng mạnh mẽ và khai thác triệt để thị trường trong nước và quốc tế,

phục vụ đẩy mạnh sản xuất kinh doanh của công ty mẹ cũng như các công ty con và chỉ

đạo phối hợp liên kết trong sản xuất kinh doanh giữa công ty mẹ và các công ty con

cũng như giữa các công ty con với nhau

+ Xây dựng và chỉ đạo thực hiện mục tiêu, chiến lược và kế hoạch đầu tư- phát

triển toàn Công ty Đầu tư và điều chỉnh đối với vốn và các nguồn lực do công ty mẹ đầu

tư vào các công ty con

+ Quyết định phương án tổ chức quản lý, tổ chức kinh doanh, quy chế quản lý

công ty Công ty mẹ thực hiện chức năng quản lý chung, điều hành và phối hợp hoạt động

sản xuất kinh doanh của các công ty con trong mối quan hệ liên kết thống nhất, tạo nên sự

đồng bộ và hợp tác chặt chẽ

+ Thực hiện quyền đại diện chủ sở hữu vốn đầu tư vào các công ty con

+ Chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển phần vốn nhà nước mà công ty mẹ nhà

nước đã đầu tư vào các công ty con

+ Quyết định phương án huy động vốn để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh

nhưng không làm thay đổi hình thức sở hữu công ty

+ Quyết định sử dụng vốn, tài sản của công ty để đầu tư, góp vốn, mua cổ phần

của các công ty khác

+ Công ty mẹ nhà nước hỗ trợ cho các công ty con về thị trường, thương hiệu,

thông tin, ứng dụng khoa học, đào tạo bổ sung nguồn nhân lực, một phần các nguồn lực

khác của công ty mẹ

+ Kiến nghị người quyết định thành lập công ty mẹ nhà nước: phê duyệt Điều lệ

Formatted: No widow/orphan control

và sửa đổi Điều lệ công ty mẹ; quyết định dự án góp vốn, liên doanh với các chủ đầu tư

nước ngoài; quyết định dự án đầu tư trên mức phân cấp, phương án huy động vốn dẫn đến

thay đổi sở hữu công ty mẹ

b) Trách nhiệm của công ty mẹ nhà nước đối với các công ty con

+ Công ty mẹ nhà nước sở hữu một hoặc toàn phần vốn Điều lệ của các công ty

con;

+ Công ty mẹ nhà nước chỉ tác động vào các công ty con thông qua đại diện của

công ty mẹ tại công ty con;

+ Quyền quyết định và quyền lợi của công ty mẹ nhà nước phụ thuộc vào tỷ lệ góp

vốn của công ty mẹ vào các công ty con Hằng năm công ty mẹ nhà nước được phân chia

lợi nhuận theo kết quả hoạt động của công ty con theo tỷ lệ góp vốn;

+ Công ty mẹ nhà nước quyết định đầu tư vốn cho các công ty con độc lập và có

quyền tăng, giảm đầu tư một phần vốn nhà nước từ công ty con này sang công ty con khác

phục vụ kế hoạch đầu tư phát triển chung của toàn tập hợp doanh nghiệp

ty con trách nhiệm hữu hạn từ 2 thành viên trở lên do công ty mẹ nắm giữ cổ phần chi

phối hay vốn góp chi phối

- Công ty con cổ phần và công ty con trách nhiệm hữu hạn từ 2 thành viên

trở lên hoạt động theo quy định của Luật Doanh nghiệp Công ty mẹ thống nhất thực hiện

quyền, nghĩa vụ và trách nhiệm cổ đông hoặc thành viên bên góp vốn tại công ty con có cổ

phần, có vốn góp của công ty mẹ theo quy định của pháp luật và Điều lệ của công ty con

- Công ty mẹ nhà nước quản lý phần vốn đầu tư của mình ở công ty con có cổ phần,

mức góp vốn chi phối; thực hiện quyền của cổ đông hoặc thành viên chi phối thông qua

đại diện của mình là thành viên Hội đồng quản trị của công ty con theo quy định của Điều

lệ công ty con; giám sát, kiểm tra việc sử dụng vốn góp của Công ty cổ phần, Công ty

trách nhiệm hữu hạn từ 2 thành viên trở lên; thu lợi tức từ cổ phần hay phần vốn góp của

công ty mẹ vào các công ty con

Formatted: No widow/orphan control

Formatted: Indent: First line: 1,5 cm,

No bullets or numbering, No widow/orphan control

Formatted: No widow/orphan control

- Công ty con cổ phần và công ty con trách nhiệm hữu hạn từ 2 thành viên trở lên

có cổ phần, mức góp vốn chi phối của công ty mẹ nhà nước có thể được sử dụng thương

hiệu của công ty mẹ nhà nước theo điều lệ của công ty mẹ và điều lệ của công ty con

- Công ty con cổ phần và công ty con trách nhiệm hữu hạn từ 2 thành viên trở lên

có cổ phần, mức góp vốn chi phối của công ty mẹ nhà nước được công ty mẹ nhà nước hỗ

trợ về thị phần, sự chỉ đạo phối hợp hỗ trợ tác nghiệp trong các dự án lớn của cả tập hợp

công ty mẹ và các công ty con, đồng thời cũng được Công mẹ nhà nước hỗ trợ phát triển

trên cơ sở chiến lược phát triển chung của toàn tập hợp doanh nghiệp công ty mẹ và các

công ty con

1.1.2.2 Mối quan hệ giữa công ty mẹ nhà nước với các công ty liên kết

Mối quan hệ giữa công ty mẹ nhà nước với các công ty liên kết tuy không được

chặt chẽ như quan hệ giữa công ty mẹ nhà nước với các công ty con, song loại hình Công

ty này có thể kết hợp và sử dụng các lợi thế tổng hợp của công ty mẹ nhà nước và các bên

đối tác góp vốn thành lập công ty liên kết nên có thể phát huy hiệu quả hoạt động rất cao

Mặt khác, các bên góp vốn đều có các quyền lợi được hưởng theo tỷ lệ góp vốn từ công ty

liên kết nên hoạt động của các công ty này được sự quan tâm của các thành viên góp vốn

Đối với công ty mẹ nhà nước, góp vốn để thành lập công ty liên kết cũng là một nội dung

đầu tư vốn để tạo thêm các công ty vệ tinh, hỗ trợ một phần cho công ty mẹ nhà nước thực

hiện các mục tiêu, chiến lược của mình

Mối quan hệ giữa công ty mẹ nhà nước với các công ty liên kết thể hiện cụ thể qua

một số nội dung sau:

- Công ty có cổ phần, vốn góp của công ty mẹ nhà nước đến dưới 50% vốn điều lệ

(công ty liên kết) hoạt động theo quy định của Luật tương ứng với loại hình và Điều lệ của

công ty đó

- công ty mẹ nhà nước thực hiện quyền cổ đông hoặc thành viên bên góp vốn đối

với phần vốn góp ở các công ty liên kết Quyền, nghĩa vụ, trách nhiệm của cổ đông hoặc

thành viên bên góp vốn thực hiện theo quy định của pháp luật và điều lệ của công ty này

- Công ty mẹ nhà nước trực tiếp quản lý phần vốn đầu tư, vốn góp của mình ở các

Formatted: No widow/orphan control

công ty liên kết Quan hệ giữa công ty mẹ nhà nước với đại diện vốn góp, vốn cổ phần của

mình tại công ty liên kết thực hiện theo quy định của Chính phủ, bao gồm:

- Công ty mẹ nhà nước trực tiếp quản lý phần vốn đầu tư, vốn góp của mình ở các

công ty liên kết Trường hợp đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của công ty mẹ nhà

nước góp vốn vào doanh nghiệp khác thì công ty mẹ là chủ sở hữu và quản lý phần vốn

góp này

- Các quan hệ về kinh tế giữa công ty mẹ nhà nước với các công ty liên kết đều

được thực hiện thông qua các hợp đồng kinh tế

- Khi các công ty liên kết sử dụng các nguồn lực khác ngoài phần vốn góp của

công ty mẹ nhà nước thì công ty mẹ nhà nước được phân chia lợi nhuận do sử dụng các

nguồn lực này mang lại

Tóm lại, trong mối quan hệ với công ty con công ty mẹ có khả năng, tiềm lực lớn

về công nghệ, vốn và thường nắm giữ các khâu then chốt trong các hoạt động kinh doanh

chính của tổ hợp doanh nghiệp Vì vậy công ty mẹ có vai trò là trung tâm chi phối, liên kết

chặt chẽ các hoạt động phối kết hợp của các công ty con cùng với công ty mẹ tạo nên một hệ

thống tổ hợp các doanh nghiệp hoạt động nhịp nhàng, có hiệu quả Công ty mẹ có vai trò

quyết định về chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển của các công ty con, quyết định

các vấn đề về nhân sự quản lý chủ chốt, quyết định các dự án đầu tư, các vấn đề về xây

dựng thương hiệu chung của cả tổ hợp công ty, ngoài ra công ty mẹ còn là trung tâm đào

tạo nguồn nhân lực để hỗ trợ cho các công ty con và là trung tâm nghiên cứu chiến lược

phát triển của toàn thể công ty mẹ và các công ty con, bảo đảm cho sự phát triển lâu dài của

cả tổ hợp công ty mẹ - công ty con

1.2 1.2 Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mẹ

1.2.1 1.2.1 Chiến lược kinh doanh của công ty mẹ

1.2.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

Tùy theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược

kinh doanh

Formatted: Bullets and Numbering

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal E Porter cho rằng: "Chiến lược kinh

doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ" [21]

Do vậy, thực chất của chiến lược kinh doanh, theo Micheal Porter chính là việc giành

và duy trì lợi thế cạnh tranh và chính là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc

để phòng thủ trước sự cạnh tranh của đối thủ

Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó có thể chiếm được lợi thế chắc

chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể chấp nhận được

Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản

lý, Alfred Chandler viết: Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và

dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ

các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó

Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B Quinn cho rằng: Chiến lược kinh

doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính

sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau Theo

William J.Glueck: Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn

diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp

sẽ được thực hiện

 Như vậy, khái niệm chiến lược được thể hiện qua nhiều quan niệm:

- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch

liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của một tổ chức

- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục tiêu

đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách

thức từ bên ngoài

- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ

chức phản ảnh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai

- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm muốn đề cập đến sự liên quan đến

chiến lược với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển vọng tương lai của nó

Formatted: No widow/orphan control

Formatted: Indent: First line: 1,5 cm,

No bullets or numbering, No widow/orphan control

Formatted: No widow/orphan control

Vậy, chiến lược kinh doanh của một công ty được hiểu là tập hợp thống nhất các

mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong

chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Do đó, chiến lược kinh doanh là phương thức mà

các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công

1.2.1.2 Phân biệt chiến lược với một số khái niệm khác

 * Quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp

Chúng Chúng khác nhau về tính chất, mục tiêu và cấp độ trên một số các tiêu

chuẩn: mức độ ảnh hưởng, thời gian, khả năng chuyển đổi, môi trường, thông tin, tính chặt

chẽ, mô hình quyết định, bản chất quyết định, số lượng, kết quả, thất bại, rủi ro, người ra

quyết định và tính chất lặp lại

Bảng 1.1: Các tính chất của quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp

Tính chất Quyết định chiến lược Quyết định tác nghiệp

Môi trường Biến đổi Xác định

Thông tin Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác

Chiến lược là đường hướng phát triển cho doanh nghiệp, nếu coi chiến lược

là mục đích thì chính sách là những phương tiện để đạt được mục đích đó

Chính sách là phương tiện để đạt được mục tiêu chiến lược, đó là những cách thức,

nguyên tắc, quy định, hướng dẫn hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp, phương

thức đường lối hướng dẫn trong quá trình phân bổ nguồn lực, chính sách tồn tại dưới các

văn bản hướng dẫn, quy tắc, thủ tục,

Như vậy, về phạm vi trong cùng một cấp thì chiến lược rộng hơn chính sách vì

chiến lược xác định một hướng đi và mục tiêu mang tính dài hạn Tuy nhiên đây là sự khác

biệt có tính chất tương đối, bởi vì các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược phải dựa

vào các chính sách của Nhà nước

* Chiến lược và kế hoạch, chương trình, dự án

Phần lớn các nhà kinh tế cho rằng chiến lược, kế hoạch, chương trình dự án cùng

phụ thuộc vào phạm trù kế hoạch hóa doanh nghiệp tuy nhiên giữa chúng khác nhau về

mức độ, thể hiện trong sơ đồ sau:

Chẩn

đoán

chiến

Chiến lược kinh

Kế hoạch theo thời gian

Kế hoạch theo mục tiêu

Formatted: No widow/orphan control

Formatted: No widow/orphan control

Sơ đồ 1.1: So sánh chiến lược, chương trình, kế hoạch

Như vậy giữa chúng khác nhau về:

+ Về cấp độ

+ Về mục tiêu, thể hiện ở chỗ: chiến lược nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của

doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh, kế hoạch nhằm vào việc thực hiện quá trình

quản lý tác nghiệp để thực hiện các mục tiêu của chiến lược theo từng cấp độ, thời gian thích

hợp

+ Khác nhau về cách thể hiện: chiến lược thể hiện bằng các định hướng, các chính

sách, các kế hoạch còn kế hoạch thể hiện bằng các chỉ tiêu cụ thể

1.2.1.3 Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh đối với công ty mẹ

* Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Cũng giống như một công ty lớn, công ty mẹ nào đó, chiến lược kinh doanh của

công ty cần phải đạt các yêu cầu:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được

trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong công ty

hoặc tổ chức

- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu

việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của công ty cũng như với công ty con trong kinh

doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong

cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh của công ty được phản ánh trong một quá trình liên tục từ

xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài

thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

* ý nghĩa

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát

Formatted: No widow/orphan control

Formatted: No widow/orphan control

Formatted: No widow/orphan control

triển của công ty mẹ và cho các công ty con:

- Giúp cho công ty nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi

kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử

dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong

thực hiện mục tiêu công ty

- Giúp cho công ty nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua đó

có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ

hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các công ty đưa ra các quyết định đúng đắn phù

hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả

cao nhất

- Giúp cho công ty tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi

trường, cho phù hợp với sự phát triển của công ty, tránh tình trạng thụ động

- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh

vực hoạt động khác nhau cả ở công ty mẹ lẫn công ty con

- Hoạch định chiến lược khuyến khích công ty hướng về tương lai, phát huy sự

năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân,

tăng cường tính tập thể

- Giúp cho công ty tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số,

tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả

năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty, nâng cao đời sống cán bộ,

công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

4 1.2.2 1.2.2 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh của công ty mẹ

Nội dung cơ bản chiến lược kinh doanh của các loại công ty, trong đó có công ty

mẹ bao gồm:

Thứ nhất: Xác định mục tiêu dài hạn mà công ty phải hướng tới Bao gồm các vấn

đề liên quan đến sự tồn tại và vị thế của công ty, khả năng sinh lời (mục tiêu kinh tế); các triết

lý, niềm tin cơ bản, giá trị cốt lõi và các ưu tiên

Formatted: Indent: Left: 1,5 cm,

Space Before: 12 pt, No bullets or numbering, No widow/orphan control, Don't keep with next

Formatted: No widow/orphan control,

Don't keep with next

a/ Thứ hai: Xác định lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh Công ty phải xác định

được các vấn đề cốt lõi như: Khách hàng là ai? Sản phẩm hoặc dịch vụ chính của công ty là gì?

Thị trường: công ty đã, đang và sẽ phải cạnh tranh với ai, tại đâu? Năng lực cốt lõi hoặc ưu

thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì?

Thứ ba: Xác định loại hình chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược tổng quát (chiến lược công ty): Chiến lược tổng quát thường đề

cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa quyết định những vấn đề

sống còn của doanh nghiệp như:

+ Tăng khả năng sinh lợi nhuận

+ Tạo thế lực trên thị trường

+ Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

 Theo Michael E.Porter, thì có ba chiến lược kinh doanh tổng quát trong thực

tiễn mà các doanh nghiệp cần lựa chọn để theo đuổi nhằm giành lợi thế cạnh tranh trước

các đối thủ là: Chiến lược chi chi phí tối ưu, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập

trung hóa

- Chiến lược chi phí tối ưu (cost leadearship): theo chiến lược này doanh nghiệp

dự định trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành Nhờ vào giá bán tương đương

hoặc thấp hơn đối thủ vẫn sẽ thu được lợi nhuận và duy trì lợi thế cạnh tranh Chiến lược

này phù hợp với doanh nghiệp hoạt động trên nhiều phân khúc của ngành và nó chỉ phù

hợp khi sản phẩm của họ được người tiêu dùng chấp nhận mua ở mức giá thị trường Và để

thành công, chiến lược này vẫn phải kết hợp với chiến lược khác biệt hóa

+ Chiến lược khác biệt hóa (differentiation): chiến lược này lựa chọn một hoặc

một số thuộc tính của sản phẩm mà người mua cho là quan trọng và định vị kinh doanh

trên phân khúc thị trường đó Khác biệt hóa có thể dựa trên chính đặc tính sản phẩm, hệ

thống phân phối, phương pháp marketing… nhờ có sự khác biệt mà doanh nghiệp có thể

định ra mức giá cao hơn chi phí cho quá trình khác biệt hóa để từ đó thu lợi nhuận

+ Chiến lược tập trung (focus): Chiến lược này áp dụng cho phạm vi cạnh tranh

Formatted: Indent: First line: 1,5 cm,

No bullets or numbering, No widow/orphan control

Formatted: No widow/orphan control

Formatted: Indent: First line: 1,5 cm,

No bullets or numbering, No widow/orphan control

Formatted: Indent: First line: 1,5 cm,

No bullets or numbering, No widow/orphan control

Formatted: Indent: Left: 0 cm, No

widow/orphan control

hẹp trong ngành, trên một phân khúc thị trường nhất định (target secment) mà không quan

tâm đến các phân khúc thị trường khác

Doanh nghiệp có thể lựa chọn hoặc theo đuổi cả hai biến thể của chiến lược này là

chiến lược tập trung vào chi phí: tìm kiếm lợi thế về chi phí trên phân khúc mục tiêu và

chiến lược tập trung vào khác biệt hóa nhắm tới sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu mà

doanh nghiệp theo đuổi

- Chiến lược bộ phận: Là các chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược sản

xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, hệ

thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển Chiến lược chung, chiến lược ở cấp

đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh

doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp

5 1.2.3 1.2.3 Các căn cứ để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

đối với công ty mẹ

Để tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh của bất kỳ một công ty nào, thì một

kỹ thuật cơ bản vẫn thường được các công ty sử dụng là kỹ thuật phân tích môi trường

kinh doanh của công ty Kỹ thuật này bao gồm các vấn đề sau đây

1.2.3.1 Phân tích các yếu tố nội bộ công ty

Phân tích nội bộ công ty nhằm mục đích đánh giá được điểm mạnh và điểm

yếu của công ty, đưa ra các giải pháp kiểm soát tốt nội bộ để phát huy điểm mạnh, hạn chế

điểm yếu nhằm giành được lợi thế cạnh tranh trước đối thủ Các thành tố cơ bản của lợi thế

cạnh tranh của công ty theo M E Porter gồm có 4 thành tố cơ bản là:

- Hiệu quả vượt trội;

- Chất lượng vượt trội;

- Đáp ứng khách hàng vượt trội;

- Và cải tiến vượt trội

Các yếu tố nội bộ cốt lõi của một công ty tạo nên các thành tố cơ bản của lợi thế

cạnh tranh, thường được sử dụng làm cơ sở để phân tích, đánh giá và xây dựng chiến lược

Formatted: Normal, Justified, Indent:

First line: 1,5 cm, Line spacing: 1,5 lines, No widow/orphan control

Formatted: No widow/orphan control,

Don't keep with next

Formatted: Font: Times New Roman,

13 pt, Bold, Italic, Portuguese (Brazil)

Formatted: Indent: First line: 1,5 cm,

No bullets or numbering, No widow/orphan control

Formatted: No widow/orphan control

kinh doanh của công ty bao gồm:

a) Các nguồn lực

Đây là nhóm yếu tố cơ bản cần xem xét đánh giá đầu tiên Mục tiêu của doanh

nghiệp có đạt được hay không phần lớn phụ thuộc vào nhóm yếu tố này

* Nguồn nhân lực

Bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ

phận Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn,

kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy cần được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để

có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là nhà quản trị cấp cao Đối với nhân viên thừa hành

(trực tiếp và gián tiếp sản xuất), các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên

môn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế

hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng theo thời gian Con người là yếu tố cực kỳ quan

trọng, con người quyết định thành công hay thất bại trong mọi hoạt động Kiểm tra, phân

tích, đánh giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hóa cá nhân sẽ tạo lợi thế

cạnh tranh cho doanh nghiệp

* Tài chính

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt

nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để hình thành hiệu

quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh, điểm yếu về tài chính của công ty Khả

năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận sử dụng vốn, lượng tiền mặt, tổng

vốn và tăng trưởng vốn của công ty Các yếu tố chính thường làm thay đổi các chiến lược

hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch

* Hệ thống thông tin

Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập dưới nhiều hình thức khác nhau,

được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản lý môi trường kinh doanh được xem như một

nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện nay Nếu thông tin thu thập thường xuyên, đầy

đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các bộ phận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm

cho doanh nghiệp có lợi thế trong kinh doanh

Formatted: No widow/orphan control

Formatted: No widow/orphan control

Formatted: No widow/orphan control

Formatted: No widow/orphan control

* Triết lý kinh doanh

Là nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế hoạch chiến lược, các chính

sách và các chương trình hành động của tổ chức trong từng kỳ Nhà quản trị các cấp của

tổ chức phân tích những nội dung này để đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận

chuyên môn đồng thời xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức so với các đối thủ

cạnh tranh, thực hiện việc điều chỉnh, bổ sung phù hợp với môi trường luôn thay đổi theo

khu vực thị trường

* Cơ cấu tổ chức

Trong từng thời kỳ, cơ cấu tổ chức được hình thành thích ứng với nhiệm vụ và các

kế hoạch chiến lược: khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ cấu tổ chức cần được đánh

giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức hữu hiệu

b) Marketing

Marketing là một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu của

người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ; thường bao gồm chín chức năng cơ bản để làm

cơ sở đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh và để làm cơ sở phân tích,

xây dựng chiến lược kinh doanh: (1) phân tích khách hàng; (2) mua hàng; (3) bán hàng; (4)

hoạch định sản phẩm và dịch vụ; (5) định giá; (6) phân phối; (7) nghiên cứu thị trường; (8)

phân tích cơ hội; (9) trách nhiệm đối với xã hội

c) Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức bao gồm các yếu tố cơ bản như:

+ Những giá trị cốt lõi: thể hiện qua tính quyết đoán, thái độ đối với quyền lực, đối

với rủi ro, đối với các mối quan hệ đối nội và đối ngoại

+ Những chuẩn mực chung: là những giá trị, những tiêu chuẩn bất thành về hành

vi ứng xử mà các thành viên của tổ chức phải tuân theo Những chuẩn mực này có thể

mang tính tích cực (cởi mở, trung thực, quan tâm hiệu quả, tạo cơ hội cho các thành viên

phát huy khả năng dám chịu trách nhiệm ) hoặc tiêu cực

+ Những niềm tin: Là những điều mà con người tiếp nhận từ bên ngoài, do ảnh

Formatted: No widow/orphan control

Formatted: No widow/orphan control

Formatted: No widow/orphan control

Formatted: No widow/orphan control

hưởng văn hóa, truyền thống, tôn giáo

+ Các nghi lễ thực hiện thường xuyên hay định kỳ

+ Những điều cấm kỵ nhân viên không được thực hiện nơi làm việc

+ Thói quen quan tâm đến chất lượng (trong bối cảnh hiện nay chất lượng là trung

tâm, là cơ sở để duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh, là giá trị và danh tiếng của tổ

chức)

ứng dụng công nghệ mới cũng như nghiên cứu áp dụng những tiến bộ khoa học

công nghệ để tạo ra các sản phẩm/ dịch vụ mới là chìa khóa thành công cho các công ty

hàng đầu trên thế giới trong những năm qua Điều này càng đặc biệt quan trọng đối với các

công ty muốn vươn lên thành các công ty dẫn đầu trong ngành hoặc theo đuổi các chiến

lược sáng tạo tấn công, chiến lược dựa vào khách hàng và khai thác tốt các cơ hội, tiềm

năng của thị trường để tạo dựng lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ

1.2.3.2 Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến chiến lược

a) Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh

Phân tích cạnh tranh trong ngành

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể

thay thế chặt chẽ với nhau (các sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ

bản tương tự nhau); nó bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các chiến lược cạnh tranh mà các

công ty theo đuổi để đạt được mục tiêu thu nhập cao hơn trung bình

Thực trạng ngành, tương lai và xu hướng phát triển, các điều kiện cạnh tranh hiện

tại cũng như dự kiến tương lai của ngành là cơ sở để dự đoán lợi nhuận tương lai là thấp,

trung bình hay cao

Phân tích ngành và cạnh tranh để làm sáng tỏ một số vấn đề then chốt sau:

- Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành

- Các lực lượng cạnh tranh hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của mỗi

Formatted: No widow/orphan control

Formatted: No widow/orphan control

Formatted: No widow/orphan control

lực lượng

- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng

- Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất

- Ai sẽ là người tạo ra các thay đổi tiếp theo trong ngành

- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

- Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung

bình

Làm sáng tỏ các vấn đề then chốt trên, sẽ giúp cho công ty hiểu biết được tình thế

chiến lược của mình (chúng ta đang ở đâu), bản chất và các điều kiện cạnh tranh mà công

ty phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những

điều kiện đó

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter

Mô hình này giúp công ty có thể nhận ra các cơ hội và nguy cơ phải đương đầu

trong một ngành, được mô tả dưới đây:

Sơ đồ 1.2: Năm lực lượng cạnh tranh của M E Porter

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Formatted: No widow/orphan control

Lực lượng này bao gồm các công ty không nằm trong ngành nhưng lại có khả

năng làm điều đó nếu họ muốn Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là

điều quan trọng, bởi các công ty mới này có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện

có trong ngành bởi họ có khả năng đem vào trong ngành các năng lực sản xuất mới, kết

quả là làm cho các công ty hiện có trong ngành trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải

biết cạnh tranh với các thuộc tính mới…, do vậy, nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh

tranh tiềm tàng cao thể hiện một sự đe dọa đối với khả năng sinh lợi của các công ty đang

hoạt động; ngược lại, khả năng nhập cuộc thấp, các công ty hiện tại sử dụng lợi thế của cơ

hội này để tăng giá và nhận được lợi nhuận cao hơn

Lực lượng này bao gồm các công ty không nằm trong ngành nhưng lại có khả

năng làm điều đó nếu họ muốn Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là

điều quan trọng, bởi các công ty mới này có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện

có trong ngành bởi họ có khả năng đem vào trong ngành các năng lực sản xuất mới, kết

quả là làm cho các công ty hiện có trong ngành trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải

biết cạnh tranh với các thuộc tính mới…, do vậy, nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh

tranh tiềm tang cao thể hiện một sự đe dọa đối với khả năng sinh lợi của các công ty đang

hoạt động; ngược lại, khả năng nhập cuộc thấp, các công ty hiện tại sử dụng lợi thế của cơ

hội này để tăng giá và nhận được lợi nhuận cao hơn

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành và động thái của đối thủ cạnh tranh

Các công ty trong một ngành lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty

thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác Sự ganh đua mãnh liệt khi

một công ty bị thách thức bởi các hành động của công ty khác hay khi công ty nào đó nhận

thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường

Hiếm khi có được sự đồng nhất của các công ty trong một ngành Bởi chúng luôn

khác nhau về các nguồn lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt với các đối thủ thông qua

việc tạo ra sự khác biệt giữa sản phẩm của nó với những gì mà đối thủ cung cấp Công cụ

thường được sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự

cải tiến và đáp ứng khách hàng

Nếu sự cạnh tranh trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và nhận

Formatted: No widow/orphan control

Formatted: No widow/orphan control

lợi nhuận cao hơn; nhưng nếu sự cạnh tranh mạnh, cạnh tranh giá có thể xảy ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến chiến tranh giá cả Cạnh tranh làm hạn chế khả năng sinh lời do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số Do đó, cường độ cạnh tranh trong ngành tạo

ra đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi nhuận của các công ty Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành phụ thuộc vào ba nhân tố chính: (1) cấu trúc cạnh tranh ngành, (2) các điều kiện nhu cầu và (3) rào cản rời khỏi ngành cao

Cấu trúc cạnh tranh chỉ sự phân bố số lượng và quy mô của các công ty trong

ngành Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán đến ngành tập trung và có liên quan đến sự cạnh tranh

Ngành phân tán bao gồm một số lớn các công ty có quy mô nhỏ hoặc trung bình, không có công ty nào giữ vị trí thống trị Đó là các ngành có rào cản nhập ngành thấp và sản phẩm của nó thuộc loại hàng sơ cấp, ít có sự khác biệt; do vậy, đối với ngành phân tán cạnh tranh giá thường xảy ra và hệ quả là lợi nhuận thu được có khuynh hướng mang tính chu kỳ Điểm thấp nhất của chu kỳ đi xuống chính là lúc năng lực của ngành xuống đến mức nhu cầu, tức là tới điểm mà giá có thể ổn định trở lại Do vậy, cấu trúc ngành phân tán

đem lại một sự đe dọa hơn là cơ hội Do vậy, chiến lược tốt nhất cho các công ty cạnh

tranh trong các ngành này theo đuổi là cực tiểu chi phí Chiến lược này sẽ cho phép một công ty thu được lợi nhuận lớn trong thời kỳ bùng nổ và sống sót trong bất kỳ sự suy giảm nào

Ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn (được xem như độc quyền nhóm) Bản chất và mức độ cạnh tranh trong ngành tập trung khó có thể dự đoán trước;

vì các công ty phụ thuộc lẫn nhau; các hành động cạnh tranh của một công ty sẽ tác động trực tiếp lên khả năng sinh lợi và thị phần của các công ty khác trong ngành Điều đó làm nảy sinh

sự phản ứng mạnh mẽ từ phía các công ty khác, hậu quả của sự phụ thuộc lẫn nhau mang tính cạnh tranh cao như vậy có thể dẫn đến một sự cạnh tranh nguy hiểm đẩy lợi nhuận của ngành giảm xuống Như vậy, trong ngành tập trung, sự cạnh tranh giữa các công ty và khả năng xảy ra chiến tranh giá tạo ra sự đe dọa chủ yếu Khi chiến tranh giá xảy ra, các công ty

có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trên các phương diện như quảng cáo, khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng hoặc chất lượng sản phẩm nhằm tạo ra sự khác biệt cho

các sản phẩm của mình khác với các công ty khác Tuy nhiên, hiệu lực của chiến lược này phụ thuộc vào khả năng tạo ra sự khác biệt sản phẩm trong ngành là dễ hay khó?

Các điều kiện nhu cầu của một ngành là một yếu tố quyết định đến mức độ cạnh

tranh giữa các công ty hiện hữu Sự tăng trưởng nhu cầu từ các khách hàng mới hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại có khuynh hướng làm dịu sự cạnh tranh, bởi nó

mở ra không gian lớn hơn cho sự phát triển Tăng trưởng nhu cầu có khuynh hướng giảm

đi sự cạnh tranh, bởi vì tất cả các công ty có thể bán được nhiều hàng hóa hơn mà không cần giành thị phần của các công ty khác, và kết quả là lợi nhuận vẫn cao Ngược lại, sự giảm nhu cầu sẽ đẩy cạnh tranh mạnh hơn, bởi khi đó các công ty phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần Nhu cầu giảm xuống khi khách hàng rời bỏ thị trường hoặc khi họ mua sắm ít hơn Trong tình huống này, công ty chỉ có thể tăng trưởng bằng cách giành thị

trường của công ty khác, như vậy sự giảm nhu cầu sẽ tạo ra sự đe dọa lớn, do nó làm tăng

mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành

Rào cản rời ngành là những xúc cảm, chiến lược và kinh tế có thể giữ một công ty

ở lại trong ngành ngay cả khi thu nhập thấp Nếu rào cản rời ngành cao, công ty có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi, khi nhu cầu không đổi hay suy giảm Điều này có thể gây ra dư thừa năng lực sản xuất Hậu quả của dư thừa năng lực sản xuất là làm cho cạnh tranh giá cả có khuynh hướng sâu sắc hơn, vì các công ty nhận định việc cắt giảm giá

là một cố gắng để nhận thêm đơn hàng hòng sử dụng năng lực nhàn rỗi của họ

Các rào cản rời ngành phổ biến là (i) đầu tư vào các nhà xưởng và máy móc thiết

bị mà không có phương án sử dụng khác và không thể bán đi,(ii) Chi phí cố định để rời ngành quá cao, (iii) những gắn bó xúc cảm với ngành, khi một công ty không muốn rời khỏi ngành đầu tiên của nó vì lý do tình cảm, (iiii) sự phụ thuộc kinh tế vào ngành, khi một công ty không đa dạng hóa và chỉ trông cậy vào thu nhập trong ngành

Động thái của đối thủ cạnh tranh: Nếu công ty không chú ý đến những gì đối thủ

đang làm, nó sẽ trở nên mù quáng Công ty không thể vượt trội hơn đối thủ, nếu không theo dõi hành động của đối thủ, hiểu được các chiến lược của họ, và dự kiến những bước dịch chuyển tiếp theo của họ Vì thế, những nhà chiến lược thành công phải dành phần lớn tâm trí để theo sát đối thủ, hiểu được các chiến lược của họ, theo dõi hành động của

họ, đo lường sức mạnh và điểm yếu của họ, và cố gắng dự kiến những bước đi tiếp theo

của họ

Năng lực thương lượng của người mua

Người mua của công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm

của nó (người sử dụng cuối cùng), nhưng họ cũng có thể là những công ty phân phối sản

phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng, như các nhà bán lẻ Những người mua có thể

được xem như một mối đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ

yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể làm tăng chi phí hoạt động) Ngược lại, khi người mua

yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Người mua có thể ra yêu cầu

với công ty hay không phụ thuộc vào quyền lực tương đối của họ với công ty Theo M.E

Porter, người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn

Trường hợp này cho phép người mua lấn át các công ty cung cấp

Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn Trong trường hợp đó người

mua có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá

Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn

hàng là của họ

Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp, do

đó, nó kích thích các công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá

Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài công ty cùng lúc

Khi người mua có thể sử dụng đe dọa với các nguồn cung cấp khi họ có khả năng

hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá

Một vấn đề khác, đó là, quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp có

khuynh hướng thay đổi theo thời gian tương ứng với các điều kiện ngành thay đổi Do những

thay đổi diễn ra trong ngành dược phẩm và chăm sóc sức khỏe, những người mua chủ yếu

của ngành dược phẩm(bệnh viện và các tổ chức bảo vệ sức khỏe) đều có năng lực thương

lượng so với nhà cung cấp và có khả năng yêu cầu giá thấp hơn

Formatted: No widow/orphan control

Formatted: No widow/orphan control

Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp

Lực lượng thứ tư trong mô hình năm lực lượng của Porter đó là năng lực thương

lượng của nhà cung cấp Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc

ép nâng giá đối hoặc phải giảm giá yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công

ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều

này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao Như đối với

người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực tương

đối giữa họ và công ty Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:

Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công

ty

Trong ngành của công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà

cung cấp Tình huống như vậy khiến sức khỏe của nhà cung cấp không phụ thuộc vào

ngành của công ty và các nhà cung cấp ít có động cơ giảm giá hay nâng cao chất lượng

Các sản phẩm tương ứng của nhà cung cấp được làm khác biệt đến mức có thể gây

tốn kém cho công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác Trong

những trường hợp đó, công ty phụ thuộc vào các nhà cung cấp của nó và không thể kích họ

cạnh tranh lẫn nhau

Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược về phía ngành và cạnh tranh

trực tiếp với công ty

Các công ty mua không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược về phía các nhà cung

cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như một công cụ gây giảm giá

Các sản phẩm thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là đe dọa từ các sản phẩm thay

thế Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của ngành mà phục vụ những nhu cầu

khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích Sự tồn tại của các sản phẩm thay

thế gần gũi biểu hiện một sự đe doạ cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó

giới hạn khả năng sinh lợi của nó Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm

thay thế gần gũi, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm Kết quả là,

Formatted: No widow/orphan control

Formatted: No widow/orphan control

chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này

b) Các nhóm chiến lược trong ngành

Trên thực tế, các công ty trong ngành thường tạo ra khác biệt, với các công ty khác

theo những yếu tố như các kênh phân phối mà họ sử dụng, các phân đoạn thị trường mà họ

phục vụ khách hàng, chính sách định giá, chính sách quảng cáo và xúc tiến Do sự gây

khác biệt này, trong hầu hết các ngành, ta có thể quan sát thấy các nhóm công ty hình

thành, trong mỗi thành viên theo đuổi các chiến lược tương tự nhau, được gọi là nhóm

chiến lược

Như vậy, nhóm chiến lược bao gồm các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và

cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau trong thị trường Một ngành chỉ có một nhóm chiến

lược khi các công ty theo đuổi những chiến lược chủ yếu là giống nhau, có vị thế thị

trường tương tự nhau Ngành cũng có thể có rất nhiều nhóm chiến lược nếu các đối thủ

theo đuổi những cách tiếp cận chiến lược rất khác biệt và vị thế thị trường khác nhau

Thông thường, một số ít các nhóm thể hiện được bản chất của những khác biệt

chiến lược giữa các công ty trong ngành

Khái niệm về nhóm chiến lược có một hàm ý cho việc nhận dạng các cơ hội và đe

dọa trong một ngành

Trước hết, các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của công ty là những công ty ở

trong nhóm khác Do tất cả các công ty trong một nhóm chiến lược của nó - chứ không

phải là các công ty thuộc nhóm khác Do tất cả các công ty trong một nhóm chiến lược

cùng theo đuổi chiến lược tương tự, khách hàng có khuynh hướng coi các sản phẩm của

các công ty như vậy là những sản phẩm thay thế trực tiếp lẫn nhau Như vậy, đe dọa chính

khả năng sinh lợi của công ty có thể đến từ các công ty nằm trong nhóm của nó

Thứ hai, các nhóm chiến lược khác nhau có thể có vị trí khác nhau tùy theo mỗi

lực lượng trong số các lực lượng cạnh tranh Nói cách khác rủi ro nhập cuộc bởi bởi các

đối thủ tiềm tàng, mức độ ganh đua giữa các công ty trong một nhóm, năng lực thương

lượng của người mua, năng lực thương lượng của nhà cung cấp và lực lượng cạnh tranh

của sản phẩm thay thế tất cả có thể biến đổi cường độ giữa các nhóm chiến lược trong

Formatted: No widow/orphan control

cùng một ngành

c) Động thái/ Xu hướng của ngành

Ngành tăng trưởng

Một khi nhu cầu về sản phẩm của một ngành bắt đầu cất cánh, ngành phát triển

các đặc tính của một ngành tăng trưởng Trong một ngành tăng trưởng, lúc đầu nhu cầu

phát triển rất nhanh vì nhiều khách hàng mới gia nhập thị trường Nói chung, ngành tăng

trưởng khi khách hàng trở nên quen thuộc sản phẩm, khi giá giảm xuống do đã có được

kinh nghiệm và tính kinh tế về quy mô, và khi mà hệ thống phân phối phát triển

Kiểm soát các bí quyết công nghệ như là một rào cản nhập cuộc quan trọng trong

thời kỳ phát sinh thì khi ngành vào giai đoạn tăng trưởng đã giảm nhiều Do một vài công

ty vẫn chưa đạt được một cách đáng kể tính kinh tế của quy mô hay chưa gây ra được sự

khác biệt sản phẩm đủ để đảm bảo sự trung thành nhãn hiệu, các rào cản nhập cuộc khác

có khuynh hướng tương đối thấp, đặc biệt là ở đầu giai đoạn tăng trưởng Tuy nhiên, một

nghịch lý là tăng trưởng cao thường có nghĩa là những người mới gia nhập có thể được hấp

thụ vào ngành mà không có sự tăng đáng kể sức ép cạnh tranh

Trong giai giai đoạn tăng trưởng của một ngành, sự ganh đua tương đối thấp Tăng

trưởng nhu cầu nhanh cho phép các công ty tăng thu nhập và lợi nhuận mà không cần

giành thị phần từ các đối thủ Các công ty sẽ có cơ hội để bành trướng hoạt động của nó

Hơn nữa, mỗi công ty có nhận thức một cách chiến lược giành lợi thế của môi trường ganh

đua ôn hòa của giai đoạn tăng trưởng để tự chuẩn bị cho sự cạnh tranh khốc liệt trong giai

đoạn tái tổ chức

Ngành tái tổ chức

Sớm hay muộn thì mức độ tăng trưởng cũng sẽ chậm lại và ngành sẽ đi vào giai

đoạn tái tổ chức Trong giai đoạn tái tổ chức nhu cầu tiến dần tới mức bão hòa, trên thị

trường gần bão hòa có một ít người mua tiềm tàng lần đầu bỏ đi Hầu hết nhu cầu bị hạn

chế bởi nhu cầu thay thế

Khi một ngành đi vào giai đoạn tái tổ chức, ganh đua giữa các công ty trở nên

mãnh liệt Điều thường xảy ra là các công ty đã trở nên quen với sự tăng trưởng nhanh

Formatted: No widow/orphan control

Formatted: No widow/orphan control

trong pha tăng trưởng tiếp tục tăng năng lực theo tốc độ tăng trưởng quá khứ

Ngành bão hòa

Giai đoạn tái tổ chức chấm dứt khi ngành đi vào giai đoạn bão hòa Trong một

ngành bão hòa, thị trường hoàn toàn đến mức bão hòa, nhu cầu bị giới hạn bởi sự thay thế

Trong giai đoạn này, tăng trưởng thấp thậm chí bằng không Sự tăng trưởng đôi chút có

thể là do tăng dân số làm xuất hiện một ít khách hàng mới

Khi một ngành đi vào giai đoạn bão hòa, các rào cản nhập cuộc tăng lên, và đe dọa

nhập cuộc từ các đối thủ tiềm tàng giảm xuống Do nhu cầu tăng trưởng thấp trong giai

đoạn tái tổ chức nên các công ty không duy trì tốc độ tăng trưởng quá khứ nữa, mà đơn

giản là giữ thị phần của họ Cạnh tranh vì phát triển thị phần dẫn đến giảm giá và hậu quả

là một cuộc chiến về giá Để tồn tại trong tái tổ chức, các công ty bắt đầu tập trung vào cả

cực tiểu hóa chi phí và tạo lập sự trung thành nhãn hiệu ở giai đoạn ngành bão hòa, các

công ty sống sót là các công ty có sự trung thành nhãn hiệu và chi phí hoạt động thấp Bởi

vì cả hai nhân tố này đều dựng nên rào cản nhập cuộc Đe dọa nhập cuộc của các đối thủ

tiềm tàng giảm đáng kể Rào cản nhập cuộc cao trong các ngành bão hòa cho các công ty

cơ hội tăng giá và lợi nhuận

Ngành suy thoái

Cuối cùng là, hầu hết các ngành đều đi vào giai đoạn suy thoái Trong giai đoạn

suy thoái, sự tăng trưởng trở thành âm, vì các lý do khác nhau, như thay thế công nghệ, các

thay đổi xã hội, nhân khẩu học, cạnh tranh quốc tế

Trong một ngành suy thoái, mức độ ganh đua giữa các công ty hiện có thường

tăng lên, tùy thuộc vào tốc độ suy giảm vào độ cao của rào cản rời ngành, sức ép cạnh

tranh có thể trở nên dữ dội như trong giai đoạn tái tổ chức Vấn đề chính trong giai đoạn

suy thoái đó là sự giảm nhu cầu đến phát sinh năng lực dư thừa Trong khi cố gắng sử

dụng các năng lực dư thừa này, các công ty bắt đầu giảm giá và do phát sinh một cuộc

chiến tranh giá Rào cản rời ngành phần nào đóng vai trò điều chỉnh năng lực sản xuất dư

thừa Rào cản rời ngành càng lớn, càng gây khó khăn cho các công ty giảm năng lực dư

thừa và nguy cơ càng cao của cạnh tranh giá dữ dội

Formatted: No widow/orphan control

Formatted: No widow/orphan control

d) Kết luận về sức hấp dẫn của ngành

Bước cuối cùng trong phân tích ngành là trả lời câu hỏi ngành có hấp dẫn hay

không, triển vọng của ngành có thể cho một khả năng sinh lợi trên trung bình hay không?

Các nhân tố quan trọng cho các nhà quản trị xem xét bao gồm:

 - Tiềm năng tăng trưởng của ngành

- Tình trạng cạnh tranh hiện tại có cho phép đạt được khả năng sinh lợi đầy đủ hay

không, các năng lực cạnh tranh trở nên mạnh hơn hay yếu hơn

- Vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành, và nó sẽ trở nên mạnh hơn hay yếu

hơn

- Công ty có thể tự bảo vệ, hay phòng thủ với các nhân tố làm cho ngành kém hấp

dẫn hay không

- Khả năng cạnh tranh của công ty phù hợp với các yếu tố then chốt của thành

công trong ngành đến mức nào

- Mức độ rủi ro hay không chắc chắn của tương lai ngành

- Tính khốc liệt của các vấn đề đang đặt ra đối với ngành

- Sự tiếp tục tham gia của công ty vào ngành có làm tăng khả năng thành công của

có trong các ngành khác mà có quan tâm hay không

Nói chung, nếu triển vọng lợi nhuận trong một ngành cao hơn trung bình, thì

ngành đó được coi là hấp dẫn, và ngược lại Tuy nhiên, sẽ là sai lầm nếu cho rằng các ngành

là hấp dẫn hay không hấp dẫn với tất cả các thành viên tham gia, hay cho tất cả các đối thủ

muốn nhập cuộc Tính hấp dẫn chỉ là tương đối, không phải là tuyệt đối, và các kết luận

theo cách này hay cách khác tùy theo quan điểm của người xem xét trên quan điểm của

người xem xét - tính hấp dẫn của ngành luôn được xem xét trên quan điểm của người tham

gia ngành

Các ngành không hấp dẫn với người bên ngoài nhưng lại có thể rất hấp dẫn

với người bên trong Môi trường ngành không hấp dẫn với công ty yếu nhưng đôi khi lại

rất hấp dẫn với công ty mạnh Các công ty ở ngoài có thể thấy môi trường ngành không

Formatted: No widow/orphan control

Formatted: Indent: First line: 1,5 cm,

No bullets or numbering, No widow/orphan control

Formatted: No widow/orphan control

Formatted: Indent: First line: 1,5 cm,

No bullets or numbering, No widow/orphan control

hấp dẫn để nó tham gia, nó có thể tìm thấy các cơ hội sinh lợi hơn ở đâu đó, bởi vì nó đang

nhìn nhận mọi thứ trong sự so sánh với các nguồn lực và khả năng của nó Nhưng một

công ty ở vào vị thế thuận lợi trong ngành có thể khảo khát môi trường kinh doanh tương

tự và kết luận rằng ngành hấp dẫn, bởi vì, nó có các nguồn lực và khả năng cạnh tranh để

giành được doanh số và thị phần từ các đối thủ yếu hơn, tạo dựng một vị thế lãnh đạo

mạnh mẽ, và thu lợi nhuận thỏa đáng

1.2.3.3 Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô

a) Môi trường kinh tế

* Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế Nếu tốc độ tăng trưởng kinh tế cao sẽ làm

phát sinh thêm các nhu cầu mới cho sự phát triển các ngành kinh tế (những cơ hội mới),

nhưng cũng sẽ xuất hiện mối đe dọa mới do có thể xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh

* Tỷ lệ lạm phát: Nếu lạm phát cao làm ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu

quả đầu tư, gây bất lợi cho công ty hay tạo cơ hội mới cho công ty?

* Tỷ lệ thất nghiệp: Tỷ lệ thất nghiệp sẽ tạo cho công ty cơ hội thuế được lao động

rẻ hay mối đe dọa của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện?

* Đầu tư nước ngoài: Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng lên hoặc giảm

đi tạo ra cơ hội hay đe dọa gì? Ví dụ như cơ hội tạo thêm nhu cầu, tăng mối đe dọa cạnh

tranh về chất lượng về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ…

* Tỷ giá hối đoái: Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá đe dọa gì hay tạo cơ hội gì cho

công ty?

* Thu nhập quốc dân: Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người tăng

hoặc giảm có mối đe dọa nào, cơ hội nào đối với công ty? Ví dụ: gia tăng thu nhập sẽ làm

gia tăng nhu cầu là cơ hội, ngược lại lại là đe dọa giảm nhu cầu, sẽ giảm sức mua, là nguy

cơ phá sản của công ty

b) Môi trường chính trị - pháp luật

Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách

quản lý vĩ mô có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho công ty kinh doanh có hiệu

Formatted: No widow/orphan control

Formatted: No widow/orphan control