môn đạo đức kinh doanh đề bài mô tả các đặc trưng về kỹ năng của nhàquản trị theo mô hình msai

Tuy nhiên, trên thực tế hầu hết những thất bại trong hoạt động kinh doanh của cá nhân và các doanh nghiệp, cũng như thất bại trong hoạt động của tổ chức kinh tế, chính trị xã hội nhiều n

TRƯỜNG KINH DOANH KHOA QUAN TRI

MON: DAO DUC KINH DOANH DE BAI: MO TA CAC DAC TRUNG VE KY NANG CUA NHA

QUAN TRI THEO MO HiNH MSAI

Giảng viên hướng dan: ThS Lê Việt Hung

Mã lớp học phần: 22D1MAN50202103

Sinh viên thực hiện: Huỳnh Kiều Anh

Ngô Trọng Bằng Thái Thanh Ngân

Lê Đỗ Nguyên Phương

Phạm Công Tiến Thịnh

Nguyễn Thanh Tú Nguyễn Thụy Tường Vy

AS

MUC LUC

LỜI MỞ ĐẦU ch HH nh nh nh HH HH nh gu nghe 3 PHẢN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT tt thư nhu gu he 4

1 Mô hình MSAI (Management Skills Assessment Ínstrumen() -ó nen nhhrenre 4

PHAN 2: PHAN TÍCH MÔ HÌNH MSAI - c2 2 th th nh ke 4

1 CHMA - Công cụ giúp đo lường và thay đổi văn hóa doanh nghiệp ào 4

2 Tâm lý hành vi đội nhóm cúa CHMA là phối hợp của 4 kiểu C,H,M,A ccccccccccscccc 5

2.1 Góc phần tư thứ nhất: CMHA — C — Clan 22222 E22 3E 2211121112111 E11 tre 5

2.2 Góc phần tư thứ 2: CHMA — H— Hierarchyy 5s t2 tre rhttrrrrgreerrrerrres 5 2.3 Góc phần tư thứ 3: CHMA — M_— Mariket - c255cSt 2 2xx 2xx trrrererrrrrrirrrres 6 2.4 Géec phan tr cudi cig: CHMA — A — Adhocray ccssssssssssssssessessssesssesssicesssesssseasieesseavenss 6 3 Mô hình 12 kỹ năng Quản lý nhà Hà TH HH HH TH HH Hết 7

PHAN 3: DANH GIA MUC DO KY NANG CUA NHA QUAN TRI CUA CONG TY HYUNDAI

LOI MO DAU

Trong thế giới với nền kinh tế không ngừng phát triển hiện nay, không ai phủ nhận vai

trò quan trọng và to lớn của nhà quản trị trong việc đảm bảo sự tồn tại và hoạt động bình

thường của đời sống kinh tế xã hội Cùng với đó là sự phát triển của từng đơn vị cộng đồng và cao hơn nữa là cả một quốc gia thì kỹ năng quản trị của nhà quản trị càng nắm giữ vai trò quan trọng Tuy nhiên, trên thực tế hầu hết những thất bại trong hoạt động kinh doanh của cá nhân và các doanh nghiệp, cũng như thất bại trong hoạt động của tổ

chức kinh tế, chính trị xã hội nhiều năm qua cho thấy nguyên nhân cơ bản vẫn là do kĩ

năng quản trị vẫn còn yếu kém Kỹ năng của nhà quản trị là một trong những yếu tố cốt lõi của một tô chức Việc đánh giá kỹ năng của nhà quản trị của tổ chức phải phản ánh

các gia tri va niém tin duoc chia sé thé hién ý nghĩa của mọi người và cung cấp cho họ

hướng dẫn để hành vi làm việc Công cụ đo lường năng lực quản lý, đánh giá kỹ năng quản lý (MSAT) là một trong những cách tiếp cận cầu trúc đề đánh giá những điểm mạnh của người quản lý và các lĩnh vực để phát triển tổ chức Mục đích của việc này là để kiểm

tra tác động của văn hóa tô chức và năng lực giá trị của lãnh đạo đối với hiệu quả kiểm soát nội bộ được nhận thức trong các doanh nghiệp Từ đó có thể đánh giá được doanh

nghiệp có đang đưa ra những ra giải pháp phù hợp về doanh nghiệp mình một cách phù hợp hay chưa

Too long to read on your phone? Save to read later on your

PHAN 1: CO SO LY THUYET computer

Quản lý là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãn

các thành viên trong tô chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Nói cách khác, quản lý là đạt được mục tiêu cao nhất bằng VIỆC

sử dụng nguồn lực hạn chế nhất trong môi trường luôn luôn biến động Với khái niệm này, tức là với nguồn lực có hạn, là một nhà quản lý, bạn phải sử dụng tối ưu nguồn lực này, sao cho đạt được hiệu quả tôi da

MSAI viết tắt của Management Skills Assessment Instrument là công cụ đo lường năng lực quản lý, đánh giá kỹ năng quản lý giúp xác định nơi chúng ta tin rằng điểm mạnh của người quản lý và các lĩnh vực đề phát triển nằm ở đâu Công cụ MSAI giúp chúng ta nhanh chóng xác định điểm mạnh và điểm yêu của mình Từ đó, có thê tận dụng điểm mạnh và quán lý điểm yếu hướng ta đến các tài nguyên có thê sử dụng đề phát triển kỹ năng của bản thân ngày càng hoàn thiện

PHAN 2: PHAN TICH MO HiNH MSAI

1 CHMA - Công cụ giúp đo lường và thay đổi văn hóa doanh nghiệp Khởi nguồn từ thuyết CVF — Competing Values Framwork, được nghiên cứu tại đại học Michigan, với cầu trúc và sự phân chia khá rõ ràng, giữa một bên là linh động & kiểm soát, với một bên là hướng nội và hướng ngoại CVF có ứng dụng rất lớn trong văn hóa

tô chức, vai trò lãnh đạo, hiệu quả làm việc cũng như định hướng các giá trị cho tô chức/cá nhân Ban đầu là sự hình thành của:

- Khuynh hướng doanh nghiệp theo 2 hướng: Hướng nội hoặc Hướng ngoại (Internal — External)

- Quản trị doanh nghiệp theo 2 cách: Linh hoạt hoặc Kiểm soát (Flexible — Control)

2 Tâm lý hành vi đội nhóm của CHMA là phối hợp của 4 kiểu C,H,M,A 2.1 Góc phần tư thứ nhất: CMHA — C — Clan

Mô tả kiểu gia đình có cha mẹ, anh chị em yêu thương gắn bó, là sự kết hợp của khuynh hướng doanh nghiệp Hướng nội, với sự quản trị doanh nghiệp linh động (Clan = Internal + Flexible)

Mô tả về thứ bậc, tôn tỉ trật tự, có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, ký luật, là sự kêt hợp giữa khuynh hướng doanh nghiệp hướng nội, và quản trị doanh nghiép (Hierarchy = Internal + Control)

2.3 Géc phan tu thi 3: CHMA- M - Market

Đây là góc phần tư mô tá về kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra

thị trường tập trung giành chiên thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận, là sự kết hợp

giữa khuynh hướng doanh nghiệp hướng ngoại, và quản trị doanh nghiệp kiêm soát (Market = External + Control)

FLEXIBLE

COMPETE (MARKET) Dothings fast

Các công cụ hoặc kỹ thuật như khả năng cạnh tranh, đáp ứng nhanh chóng, quyết đoán,

vượt qua rào cản, hoặc đạt được mục tiêu sẽ năm ở góc này

Đặc trưng cho sự sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đối mới, cải tiễn liên tục là sự kết hợp giữa khuynh hướng doanh nghiệp hướng ngoại, và quản trị doanh nghiệp linh động (Adhocracy = External + Flexible)

Công cụ và kỹ thuật tập trung vào sự đôi mới, sáng tao, tầm nhìn tương lai, sự thay đối,

chuyên đôi, hoặc tĩnh thân làm việc

3 M6 hinh 12 ky nang Quan ly Đây là mô hình mà vào năm 2005, Whetten & Cameron da dinh nghia la MSAI — Management Skills Assessment Instrument

Hồ trợ hiệu quả, găn kêt, hoạt động diễn

hiệu quả cao

Tạo điều kiện cho các môi quan hệ hiệu

Quản lý môi quan hệ con người Say v Cage £

khuyên hữu ích, lãng nghe và giải quyết các van đê giữa các cá nhân

Giúp các cá nhân cải thiện hiệu suật làm

được các cơ hội đề phát triển bản thân

làm việc, mở rộng nhiều lựa chọn thay thế, trở nên sáng tạo hơn và tạo điều kiện

đề hình thành ý tưởng mới

Quản lý tương lai

Truyền đạt một tâm nhìn rõ rang vé

tương lai và tạo điều kiện để hoàn thành

no

tính linh hoạt và thay đôi không khí môi

trường g1ữa mọi người xung quanh

Quản lý tiếp biến văn hóa

Giúp các cá nhân hiệu rõ về những gì

được họ được mong chờ, văn hóa và tiêu

chuẩn của tổ chức là gì và làm thế nào để họ có thể làm quen với môi trường

làm việc

Quản lý kiểm soát hệ thống

Đảm bảo răng các thủ tục, hệ thông đo lường và giám sát được áp dụng đề giữ

cho các quá trình và hiệu suất được kiểm

soát

Quản lý điều phối

Thúc đây sự phối hợp trong tô chức cũng như với các đơn vị và nhà quản ly bên ngoài và chia sẻ thông tin xuyên biên giới

Quản lý cạnh tranh

Nâng cao năng lực cạnh tranh và định

hướng tích cực nhằm vượt qua đổi thủ

cạnh tranh

Truyền năng lượng

Thúc đây và truyền cảm hứng cho các cá nhân chủ động, nỗ lực nhiều hơn và làm

việc tích cực

Quản lý quan hệ khách hàng

Nuôi dưỡng định hướng phục vụ khách

hàng, thu hút và vượt qua sự kì vọng của

họ

PHẢN 3: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ CỦA CÔNG

HYUNDAI THEO MO HÌNH MSAI

1 Tôi giao tiếp theo cách hỗ trợ khi mọi nguoi trong

2 Tôi khuyến khích những người khác trong công ty tạo raŠ những ý tưởng và phương pháp mới

3 Tôi động viên và tiếp thêm năng lượng để những người khác5

hoàn thành công việc tốt hơn

5 Tôi thường xuyên huấn luyện cấp dưới cải thiện kỹ

năng quản lý của họ đê họ có thê đạt được hiệu suât 5

cao hon

6 Tôi nhấn mạnh vào sự làm việc chăm chỉ và năng suất cao từ5

cap dưới

cấp dưới đạt được mức hiệu suất trên mức tiêu chuẩn 8 Tôi tạo ra hoặc giúp người khác có được các

mới của họ

9 Khi ai đó đưa ra một ý tưởng mới, tôi sẽ giúp đỡ đề

10 T6i dam bảo rằng tất cả nhân viên đều rõ ràng về 5

các chính sách, giá trị và mục tiêu của chúng tôi

II Tôi đảm bảo rằng những người khác có một bức

tranh rõ ràng về cách công việc của họ phù hợp với 5

những người khác trong tô chức

hồi về cách tôi nghĩ họ đang làm 14 Tôi nêu rõ một tầm nhìn rõ ràng về những gì có thê đạt được5

trong tương - lai 15 Tôi nuôi dưỡng ý thức về khả năng cạnh tranh giúp các

thành viên trong nhóm công việc của tôi thực hiện ở cap độ cao hơn so với các thành viên của các đơn vị khác

16 17 18 19

20 21 22 23 24 25

Tôi đảm bảo rằng các báo cáo và đánh giá thường xuyên diễn 5

ra trong đơn vị của tôi

ý nghĩa đôi với những người khác và có thê được chia sẻ trong toàn tô chức

Tôi tạo điều kiện cho việc chia sẻ thông tin và giải quyết van5 đề hiệu quả trong nhóm của mình

Tôi khuyến khích phân tích quyết định hợp lý, có hệ

thông trong đơn vị của mình (ví dụ: phân tích một cách 5

hợp lý các bộ phận câu thành của vân đề) đê giảm bớt sự phức tạp của các vân đề quan trọng

Tôi đảm bảo rằng những người khác trong đơn vị của tôi

được tạo cơ hội để phát triển và phát triển cá nhân 5 Tôi tạo ra một môi trường mà sự tham gia và tham

thưởng

Trong các nhóm mà tôi lãnh đạo, tôi đảm bảo rằng sự s quan tâm đây đủ được dành cho cá việc hoàn thành nhiệm vụ và môi quan hệ giữa các cá nhân

Khi đưa ra phản hồi tiêu cực cho người khác, tôi

giận

va trách nhiệm mang lại cơ hội cho sự trưởng thành và phát triển cá nhân của họ

Tôi tích cực giúp cho những người khác để thăng tiến trong tổ 5 chức

26 27 28 29 30

Tôi thường xuyên đưa ra những ý tưởng mới, sáng tao

chức của mình Tôi liên tục củng cố và củng cô tầm nhìn của mình về

Tôi giúp những người khác hình dung ra một loại tương

Tôi luôn nỗ lực cải tiến các quy trình mà chúng tôi sử

cạnh tranh đăng cấp thế giới về dịch vụ và / hoặc sản phẩm

31 Bằng cách trao quyền cho những người khác trong

động lực đề tiệp thêm năng lượng cho tât cả mọi người tham g1a

32 Tôi có liên hệ cá nhân một cách nhất quán và thường

xuyên với khách hàng nội bộ và bên ngoài của mình 5

vọng của khách hàng 34 Tôi cung cấp kinh nghiệm cho nhân viên để giúp

của tô chức chúng tôi 35 Tôi tăng khả năng cạnh tranh của đơn vị minh bằng

cách khuyên khích người khác cung câp dịch vụ và /

thú băng cách vượt quá mong đợi của họ

36 Tôi đã thiết lập một hệ thông kiểm soát đảm bảo tính ;

nhật quán về chât lượng, dich vy, chi phi va nang suat trong don vi cua minh

37 Tôi phối hợp thường xuyên với các nhà quản lý ở các đơn vị5 khác

38 Tôi thường xuyên chia sẻ thông tin qua cac ranh giới

phôi hợp

cả quá trình làm việc va két qua

40 Tôi làm rõ cho các thành viên trong đơn vị của tôi chính xác 5

những gì được mong đợi ở họ 41 Tôi đảm bảo rằng mọi thứ chúng tôi làm đều tập

trung vào việc phục vụ khách hàng tôt hơn 5 42 Tôi tạo điều kiện cho một bầu không khí tranh đua và mạnh5

mé trong don vi cua tdi 43 Tôi liên tục theo dõi điểm mạnh va điểm yếu của

đôi thủ cạnh tranh tôi nhật của chúng tôi và cung

46 47 48 49 50 51 32 33 34 55 56 57 58 59 60

lai

Tôi nắm bắt được trí tưởng tượng và sự cam kết tình cảm

của người khác khi tôi nói về tầm nhìn của mình về tương lai

Tôi tạo điều kiện cho một môi trường làm việc nơi các đồng nghiệp cũng như cấp dưới học hỏi từ nhau và giúp phát triển lẫn nhau

Tôi cởi mở và chăm chú lắng nghe những người khác cho tôi ý kiên của họ, ngay cả khi tôi không đông ý Khi lãnh đạo một nhóm, tôi đảm bảo sự hợp tác và giải quyết xung đột tích cực giữa các thành viên trong nhóm

Tôi nuôi dưỡng sự tin tưởng và cởi mở bang cach thé hiện sự hiệu biệt đôi với quan điêm của những cá nhân gặp vân đê hoặc môi quan tâm với tôi

Tôi tạo ra một môi trường nơi thử nghiệm và sáng tạo được khen thưởng và công nhận

Tôi khuyến khích mọi người trong đơn vị của tôi không

ngừng cải thiện và cập nhật mọi thứ họ làm

Tôi khuyến khích tất cả nhân viên liên tục thực hiện

những cải tiên nhỏ trong cách họ thực hiện công việc

Tôi đảm bảo rằng đơn vị của tôi liên tục thu thập

Tôi cho khách hàng tham gia vào việc lập kế hoạch và đánh5

gia cua đơn vị tôi

Tôi thiết lap cac budi lễ và phần thưởng trong đơn vị

của mình đê củng cô các giá trị và văn hóa của tô chức chúng tôi

Tôi duy trì một hệ thông chính thức dé thu thap và phản hồi thông tin bắt nguồn từ các đơn vị khác bên ngoài của riêng tôi

Tôi thành lập các nhóm chức nang hoac lực lượng đặc nhiệm chéo tập trung vào các vấn đề tổ chức quan trọng Tôi giúp nhân viên của mình phấn đấu cải thiện mọi mặt của cuộc sống, không chỉ trong các hoạt động liên quan đến công việc

Tôi tạo ra bầu không khí nơi các cá nhân trong đơn

vị tôi muốn đạt hiệu suất cao hơn đối thủ cạnh

tranh