LUẬN VĂN: Nâng cao năng lực cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam giai đoạn 2007 – 2015 docx

Vấn đề đặt ra là cần phải có những nghiên cứu, đánh giá được năng lực hiện tại của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam, từ đó đề ra giải pháp phát triển nguồn nhân lự

LUẬN VĂN:

Nâng cao năng lực cán bộ cơ quan

Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt

Nam giai đoạn 2007 – 2015

LỜI NÓI ĐẦU

Được Đảng và Bác sáng lập, Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam thành lập năm

1930 Với trọng trách được giao là một tổ chức chính trị - xã hội Trong đó cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam – cơ quan đầu não quan trọng thực hiện nhiệm vụ giúp việc cho Ban Chấp hành, Đảng đoàn và Đoàn Chủ tịch Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam trong việc thực hiện thành công nhiệm vụ chiến lược của mình qua từng thời kỳ Trải qua hơn 70 năm và chuẩn bị cho Đại hội đại biểu phụ nữ toàn quốc lần thứ X (2007) đồng thời cùng với quá trình Hội nhập, Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam đã tiến hành khảo sát lấy ý kiến để xây dựng chức năng, nhiệm vụ của Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam trong giai đoạn mới, với phương hướng

và mục tiêu: phát huy tiềm năng, chủ động tham gia phát triển kinh tế - xã hội và hội nhập quốc tế; nâng cao trình độ mọi mặt, cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của phụ nữ, thực hiện bình đẳng giới; phát triển tổ chức Hội vững mạnh

Phát huy tiềm năng to lớn, đại diện cho tiếng nói của phụ nữ, tạo được phong trào hành động cách mạng sôi động trong các tầng lớp phụ nữ là nhiệm vụ nặng nề của Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam

Để phát huy tốt vai trò của Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam nói chung và nâng cao một bước về chất lượng đội ngũ cán bộ cơ quan Trung ương Hội nói riêng trong thời gian tới, trước những cơ hội và thách thức của tiến trình hội nhập và mở cửa, thì điều đầu tiên phải nói đến đó là sự tác động mạnh mẽ đến nguồn nhân lực của cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam: sự thiếu hụt đội ngũ chuyên gia giỏi đầu ngành, lĩnh vực, đội ngũ cán bộ chưa quen với môi trường hội nhập Với những hạn chế về nguồn nhân lực như vậy sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả của tổ chức trong tương lai Nhưng cho đến nay, ở Việt Nam chưa có một đề tài nào khảo sát đánh giá năng lực của đội ngũ cán bộ cơ quan Trung ương Hội đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ mới trong giai đoạn mới Vấn đề đặt ra là cần phải có những nghiên cứu, đánh giá được năng lực hiện tại của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam, từ đó đề ra giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới

Với lý do trên, tôi lựa chọn vấn đề “Nâng cao năng lực cán bộ cơ quan Trung

ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam giai đoạn 2007 – 2015” là đề tài nghiên cứu

trong luận văn này

A MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Mục đích nghiên cứu của đề tài:

- Xác định năng lực cần thiết của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ

nữ Việt Nam đáp ứng yêu cầu trong giai đoạn mới

- Đánh giá năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam Đồng thời phát hiện khoảng cách, thiếu hụt giữa năng lực yêu cầu và năng lực hiện tại của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam

- Đề ra giải pháp phát triển năng lực cho cán bộ cơ quan Trung ương Hội liên hiệp phụ nữ Việt Nam đáp ứng nhiệm vụ đến năm 2015

B ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực đội ngũ cán bộ chuyên trách cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam Gồm: cán bộ lãnh đạo quản lý (cấp vụ)

và chuyên viên

C PHẠM VI NGHIÊN CÚU

- Luận văn chỉ đề cập đến đội ngũ cán bộ chuyên trách thuộc các ban tham mưu của cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam (không đề cập đến đội ngũ cán bộ các đơn vị trực thuộc Hội và cán bộ trong hệ thống Hội)

- Đội ngũ cán bộ lãnh đạo và chuyên viên trực tiếp làm nhiệm vụ tham mưu giúp việc của cơ quan Trung ương Hội

- Điều tra đội ngũ nhân lực cơ quan Trung ương Hội tại Hà Nội

- Dữ liệu được thu thập từ năm 2002 cho đến nay

D PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1 Xây dựng bảng yêu cầu về năng lực của cán bộ Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam

Đối tượng điều tra là: cán bộ lãnh đạo, quản lý (cấp vụ), chuyên viên

Nguồn dữ liệu thu thập: Dữ liệu thứ cấp về yêu cầu năng lực cho cán bộ Trung

ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam: bản mô tả công việc hiện tại, hệ thống kiến

thức, kỹ năng chung của chức danh, tài liệu đào tạo của cơ quan Tham khảo khung năng lực của cơ quan, đơn vị có cùng cơ cấu cán bộ

Dữ liệu sơ cấp thu thập thông qua phương pháp nghiên cứu: Phỏng vấn sâu

Đối tượng phỏng vấn sâu: Cán bộ lãnh đạo, quản lý cấp cao, cấp vụ của Trung

ương Hội (Chủ tịch, phó chủ tịch, trưởng ban, phó ban)

Số người được phỏng vấn: 6 người

Nội dung phỏng vấn: Các yêu cầu đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý (cấp vụ),

chuyên viên ở các lĩnh vực:

- Kiến thức về chuyên môn

- Kỹ năng về chuyên môn, kỹ năng làm việc chung

- Ngoại ngữ tiếng Anh

- Thái độ làm việc

Kết quả thu thập dữ liệu và phỏng vấn: Bảng danh sách các năng lực cần thiết

(kiến thức, kỹ năng, thái độ, ngoại ngữ) đối với cán bộ quản lý lãnh đạo, chuyên viên

cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam

2 Đánh giá năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam

Nguồn dữ liệu thu thập: Dữ liệu sơ cấp về năng lực hiện tại của cán bộ cơ quan

Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam

Đối tượng điều tra: Cán bộ quản lý lãnh đạo (cấp vụ), chuyên viên

Phương pháp điều tra: Bảng hỏi

Quá trình điều tra dựa trên hai cấp độ đánh giá:

- Cán bộ quản lý lãnh đạo, chuyên viên tự đánh giá năng lực hiện tại của họ

- Cán bộ quản lý cấp trên đánh giá năng lực hiện tại của cán bộ cấp dưới

Đối tượng được hỏi: Ba đối tượng được hỏi

- Chuyên viên: 124 người

- Cán bộ quản lý lãnh đạo (cấp vụ): 28 người

- Cán bộ quản lý cấp cao: 6 người

Nội dung phỏng vấn:

- Đánh giá trình độ kiến thức, kỹ năng, thái độ yêu cầu của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam theo các tiêu chí đã được xây dựng trong bảng yêu cầu

- Đánh giá trình độ kiến thức, kỹ năng, thái độ hiện tại của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam theo các tiêu chí đã được xây dựng trong bảng yêu cầu

Kết quả điều tra: Khung kiến thức, kỹ năng, thái độ của cán bộ Trung ương Hội

Liên hiệp phụ nữ Việt Nam và khoảng cách giữa năng lực yêu cầu và năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ này

3 Giải pháp nâng cao năng lực cho cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam giai đoạn tới:

Phương pháp: Dựa trên kết quả phân tích, đánh giá của hai phần trên, luận văn sẽ

kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam giai đoạn tới

CHƯƠNG I NĂNG LỰC CÁN BỘ VÀ SỰ CẦN THIẾT NÂNG CAO NĂNG

LỰC CÁN BỘ TRUNG ƯƠNG HỘI LIÊN HIỆP PHỤ NỮ VIỆT NAM 1.1 Khái niệm cán bộ, năng lực cán bộ và biểu hiện của chúng

1.1.1 Khái niệm cán bộ:

Cán bộ được hiểu là: “Người làm công tác có nghiệp vụ chuyên môn trong cơ quan Nhà nước” hay “ Người làm công tác có chức vụ trong một cơ quan, một tổ

chức, phân biệt với người thường, không có chức vụ.” 1

Cán bộ trong luận văn cán bộ được hiểu theo nghĩa trên và là những người làm trong cơ quan Nhà nước, thuộc chỉ tiêu biên chế, hưởng lương từ ngân sách Nhà nước, chịu sự điều chỉnh của Pháp lệnh cán bộ, công chức

1.1.2 Năng lực cán bộ và biểu hiện của chúng

* Khái niệm năng lực

1

Viện Ngôn ngữ học, Từ điển tiếng Việt 2006, Nxb Đà Năng tr 109

Năng lực được định nghĩa là, theo Bernard Wynne “năng lực là một tập hợp các

kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ được cá nhân tích luỹ và sử dụng để đạt được kết quả theo yêu cầu công việc ”2

Năng lực = Kỹ năng + kiến thức + Hành vi + Thái độ

Theo Raymond A.Noe, “năng lực muốn chỉ đến khả năng cá nhân giúp người nhân viên thực hiện thành công công việc của họ bằng cách đạt được kết quả công việc mong muốn Năng lực có thể là hiểu biết, kỹ năng, thái độ hay giá trị của tính cách cá nhân”3

Từ hai khái niệm trên có thể rút ra một số nhận xét sau đây:

Thứ nhất, phân biệt “năng lực” với “khả năng” hay “khả năng cá nhân và trình độ:?

Vấn đề: “năng lực” có đồng nhất với “khả năng” hay “khả năng cá nhân” không?

“Khả năng là cái vốn có về vật chất hoặc tinh thần để có thể làm được việc gì” 4

“Khả năng thể hiện trong hành động: đó là năng khiếu, năng lực và động cơ mà người lao động có dịp thể hiện qua việc thực hiện những công việc hay hoạt động cụ thể nào đó” 5

Có nhiều ý kiến khác nhau về vấn đề này

Quan điểm thứ nhất cho rằng: “khả năng” là một nội dung của “năng lực” Năng lực là yếu tố tổng hợp sức mạnh của một cá nhân, bao gồm yếu tố thể hiện ra bên ngoài và yếu tố tiềm ẩn bên trong “Khả năng cá nhân” chính là yếu tố tiềm ẩn bên trong

Tham khảo luận văn Cao Thanh Phong, 2005, Composition “A study of Credit Officers’ competencies in

Lending Private SMEs in Hanoi – Implications for Training progams Development”, E – MBA2, NEU BS

Quan điểm thứ hai: “Khả năng” mới là yếu tố tổng hợp thế mạnh của một cá nhân, “năng lực” chính là thể hiện ra bên ngoài của “khả năng” “Năng lực” là yếu tố

có thể nhận biết, hoặc từng khía cạnh của nó có thể định lượng được

Quan điểm thứ ba: “Năng lực” cũng chính là “khả năng” hay “khả năng cá nhân”

Với mục đích đánh giá, định lượng được yếu tố “năng lực” hay “khả năng”,

luận văn này cũng chỉ sẽ đề cập đến những yếu tố thể hiện của “năng lực” hay “khả

năng” Vì vậy hai khái niệm được thể hiện như nhau trong luận văn

Thứ hai, “năng lực” bao gồm các yếu tố “hiểu biết”, “kỹ năng”, “thái độ”

Hai khái niệm trên đều thống nhất về nội dung này Năng lực được thể hiện ở tầm tri thức, khả năng áp dụng tri thức vào công việc và cách ứng xử của cá nhân đó trong công việc

Theo Raymond A.Noe, năng lực còn bao hàm các yếu tố là “giá trị của tính cách

cá nhân” Tính cách cá nhân là yếu tố ổn định, khó thay đổi Nó được coi là đặc trưng của từng cá nhân Thực tế, người ta chỉ phát huy hay hạn chế tính cách, hoặc thay đổi thói quen nhưng không thay đổi tính cách Vì vậy, luận văn này sẽ không đề cập đến yếu tố “tính cách cá nhân”

Thứ ba, “Năng lực” gắn liền với việc thực hiện công việc, được thể hiện bằng

kết quả công việc “Năng lực” mang đặc thù công việc và đặc trưng cá nhân

Tiếp theo, vấn đề năng lực có đồng nhất với trình độ và trình độ cá nhân hay

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một vị trí làm việc hay của một công việc: là một tổng thể những năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi) cần thiết để làm

chủ một cấp độ làm việc nào đó, đảm nhiệm một vị trí, một công việc hay một nghề nghiệp cụ thể 7

Theo khái niệm trên,

Trình độ = Năng lực = (Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ) đạt ở mức nhất định

Như vậy, trình độ chính là năng lực đạt được ở mức độ nhất định nào đó

“Trình độ” gắn liền với quá trình đào tạo, được thể hiện bằng kết quả công việc

“Trình độ” mang đặc thù công việc và đặc trưng cá nhân

Tóm lại, khái niệm được sử dụng trong luận văn này: Năng lực được hiểu là tổng

hợp kiến thức, kỹ năng, thái độ của cán bộ, chuyên viên nhằm thực hiện tốt công việc được giao

1.2 Các yếu tố cấu thành năng lực và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực

1.2.1 Các yếu tố cầu thành năng lực

Kiến thức

Hình 1.1 Các yếu tố cấu thành năng lực

Năng lực trong một con người được cấu thành bởi các nhân tố kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc và thái độ trong công việc

Kiến thức:“Kiến thức là những điều hiểu biết có được do từng trải, hoặc do học

tập (nói tổng quát).” 8

“Kiến thức: là những hiểu biết chung hoặc chuyên ngành của một cá nhân cần

thiết để đảm nhiệm một vị trí lao động nào đó.”9

Kiến thức bao gồm kiến thức nghề nghiệp (kiến thức chuyên môn, kiến thức của lĩnh vực làm việc, kiến thức quản lý) và những kiến thức khác có ích cho công việc Kiến thức là quá trình tích luỹ từ học tập, đào tạo, công việc và sự quan sát, học hỏi

của cá nhân Kiến thức chịu ảnh hưởng của yếu tố học vấn, kinh nghiệm, định hướng

cá nhân Kiến thức nghề nghiệp có thể xác định và định thành tiêu chuẩn được Những kiến thức liên quan khác khó xác định và khó đưa ra tiêu chuẩn để đánh giá

Kỹ năng thực hiện công việc: “Kỹ năng là khả năng vận dụng những kiến thức

thu nhận được trong một lĩnh vực nào đó vào thực tế.”10

“Kỹ năng là sự nắm vững cách sử dụng các công cụ, các kỹ thuật hay các

phương pháp cần thiết để thực hiện một hoạt động cụ thể nào đó.”11

Kỹ năng thực hiện công việc quyết định sự thành công nghề nghiệp, hay độ hiệu quả công việc Kiến thức và kỹ năng có thể cùng chiều hay ngược chiều nhau Tức là, người có kiến thức rộng có thể có kỹ năng thành thạo, hoặc người có kiến thức rộng nhưng không có kỹ năng thành thạo hoặc ngược lại Kỹ năng mang yếu tố thực hành

Kỹ năng mang tính đặc thù nghề nghiệp, khác nhau với lĩnh vực, vị trí, công việc

Kỹ năng cho cán bộ chuyên viên, sẽ được đề cập chi tiết ở phần sau của luận văn

Thái độ là: “Tổng thể nói chung những biểu hiện ra bên ngoài của ý nghĩ, tình cảm đối với ai hoặc đối với sự việc nào đó” hay “Cách nghĩ, cách nhìn và cách hành động theo một hướng nào đó trước một vấn đề, một tình hình”10

“Trong công việc, thái độ hành vi là cách hành động phù hợp để thực hiện một

cấp độ việc làm cụ thể”11.

Thái độ trong công việc: Thái độ là cách suy nghĩ (nhận thức), cách ứng xử (ý thức) trong công việc Thái độ làm việc ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, xu hướng tiếp thu kiến thức trong quá trình làm việc

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực

Những câu hỏi được đặt ra:

Để làm công việc nhất định, người thực hiện cần những hiểu biết, kỹ năng, thái

độ gì? Để đánh giá năng lực một cán bộ chuyên viên, cần xem xét những phương tiện gì?

Kinh nghiệm

Kinh nghiệm phản ánh lĩnh vực, kiến thức mà một người đã trải qua, đã từng tiếp xúc Đây là cơ sở để rút ngắn thời gian học hỏi công việc khi làm việc với lĩnh vực đã từng trải qua Đây có thể là yếu tố quyết định sự thành công của một số nghề nghiệp ví

dụ quản lý cấp cao, lĩnh vực tài chính,…

Kinh nghiệm không đồng nhất với khoảng thời gian tiếp xúc, làm việc Kinh nghiệm chỉ được đánh giá chính xác khi thực hiện công việc Bởi vậy, thực tế rất khó đưa ra tiêu chí để đánh giá chính xác kinh nghiệm có ích Trong luận văn này, tiêu chí chỉ dừng lại mức độ lĩnh vực đã từng tiếp xúc - làm việc - công việc đã từng đảm nhiệm, độ dài thời gian tiếp xúc - làm việc

Đặc thù công việc

Mỗi nghề, mỗi công việc đòi hỏi hiểu biết, kỹ năng khác nhau

Văn hoá

Môi trường Học

vấn

Kinh nghiệm

Trang thiết bị

Đặc thù công việc

Hiểu biết

KT - XH Năng

lực

Điều này ảnh hưởng đến năng lực cán bộ quản lý: Kiến thức liên quan đến chỉ đạo của cấp trên, kiến thức tổ chức, điều hành, thường xuyên cập nhật, thay đổi; kiến thức của hệ thống tổ chức của cơ quan cũng là một phần của kiến thức nghề nghiệp Đặc thù của công việc chuyên viên: Đây là loại lao động cụ thể trực tiếp: là loại lao động trí óc; công cụ làm việc: là máy tính, văn bản liên quan đến chuyên môn, chỉ đạo của cấp trên, văn phòng phẩm; đối tượng lao động là các văn bản soạn thảo thuộc chuyên môn,

Điều này ảnh hưởng đến năng lực của chuyên viên: Kiến thức liên quan đến chuyên môn, kiến thức tổ chức thực hiện, kỹ năng giao tiếp,

Hiểu biết kinh tế- xã hội

Công việc của cán bộ lãnh đạo, quản lý và chuyên viên là hoạt thực tế Bởi vậy,

để tham mưu giúp việc được hiệu quả công việc chuyên môn về lĩnh vực nào đó thì người quản lý và chuyên viên phải hiểu biết về lĩnh vực đó Hiểu biết sâu về một lĩnh vực kinh tế và xã hội nào đó là thế mạnh của năng lực Hiểu biết về một lĩnh vực nghiệp vụ là một phần nội dung khuyến khích khi đánh giá năng lực

Trang thiết bị

Trang thiết bị là môi trường, công cụ và đối tượng làm việc của cán bộ lãnh đạo, chuyên viên Yếu tố trang thiết bị ảnh hưởng rõ rệt tới công việc của quản lý lãnh đạo, chuyên viên, đặc biệt là chuyên viên:

Thứ nhất, đó là các trang thiết bị cứng: phòng làm việc, máy tính, hệ thống mạng máy tính, bàn làm việc, văn phòng phẩm,

Thứ hai, đó là các trang thiết bị mềm: Công nghệ liên quan đến cách thức tiến hành, quy trình phát triển phần mềm áp dụng trong từng lĩnh vực cho công tác quản lý, chuyên môn, dự án

Đối với cán bộ quản lý, chuyên viên, kỹ năng và hiểu biết sử dụng trang thiết bị cứng và mềm có thể thu nhận được qua đào tạo và từ công việc Do vậy, nắm bắt sử dụng công nghệ thông tin thành thạo chính là một ưu thế

Văn hoá

Văn hoá ở đây là văn hoá công sở

Văn hoá ảnh hưởng đến cách làm việc và mối quan hệ giữa các thành viên trong

tổ chức với nhau và với đối tác bên ngoài Việc hiểu rõ mong muốn của lãnh đạo, đồng nghiệp, làm hài lòng đối tác là yếu tố quyết định sự thành công trong hợp tác công việc

1.3 Các tiêu chí và phương pháp đánh giá năng lực cán bộ

1.3.1 Các tiêu chí đánh giá năng lực cán bộ

Chuyên môn nghiệp vụ tương ứng với việc nhân viên nắm vững các năng lực nghề nghiệp cần thiết để có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất và trong một thời gian dài Không thể thực hiện đánh giá năng lực nếu trước đó không xác định một khung năng lực tiêu chuẩn của nghề nghiệp hay của công việc có liên quan Chính vì vậy, đánh giá năng lực của một cá nhân là thống kê những kiến thức, kỹ năng và thái

độ hành vi mà cá nhân đó có được trên cơ sở khung năng lực tiêu chuẩn, sau đó đánh giá mức độ nắm vững những năng lực đó để xác định:

- Những năng lực mà cá nhân đó nắm vững;

- Những năng lực cần thiết mà cá nhân đó không có;

- Những năng lực mà cá nhân đó có, nhưng không nắm vững so với yêu cầu của nghề nghiệp hay yêu cầu của công việc

Đánh giá năng lực là hoạt động đánh giá phức tạp

Năng lực tương ứng với kiến thức, kỹ năng và hành vi thái độ cho phép chúng ta thực hiện các hoạt động công việc nào đó

Đánh giá năng lực và chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên trong vị trí làm việc cũng được thực hiện trên cơ sở tiêu chí và chỉ số cụ thể Tuy nhiên, đây không còn là những tiêu chí kết quả mà là tiêu chí nắm vững năng lực Tiêu chí năng lực xác định điều cần đánh giá để nhận định chính xác mức độ nắm vững năng lực và chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên Trên thực tế, năng lực của một nhân viên phát triển thông qua những hoạt động hoặc công việc mà nhân viên đó đã thực hiện thành công

Khi một nhân viên chứng tỏ mình có khả năng thực hiện hoàn hảo một hoạt động hay một công việc nào đó, người ta có thể cho rằng anh ta làm chủ được tất cả những năng lực cần thiết cho việc thực hiện một cách đúng đắn hoạt động hoặc công việc này

Khi nhân viên hoàn thành xuất sắc việc soạn thảo một bản báo cáo kiểm soát, người ta có thể nhận xét rằng ngoài những năng lực kỹ thuật liên quan đến kiểm soát, anh ta còn nắm vững những năng lực khác như: biết các quy tắc trình bày một bản báo cáo; biết sử dụng các phương pháp tổng hợp; biết các kỹ thuật báo cáo; có khả năng nhìn nhận tình hình một cách khách quan;

Vì vậy, các tiêu chí đánh giá năng lực tương ứng với các hoạt động hoặc công việc do nhân viên thực hiện

Công việc hoặc hoạt động được dùng để xác định năng lực và để đánh giá những năng lực đó Điều này có nghĩa là việc phân tích một tiêu chí duy nhất có thể cho phép đánh giá đồng thời mức độ nắm vững nhiều năng lực khác nhau, bởi những năng lực thường hoạt động theo “cụm”, có nghĩa là nhiều năng lực khác loại được phối hợp với nhau để thực hiện một hoạt động hay một công việc

Trên thực tế, năng lực tập trung vào những gì bạn thực hiện để làm tốt công việc của mình, chứ không đơn thuần chỉ là những công cụ mà bạn cần (như Kiến thức, Kỹ năng và Thái độ) để có thể làm tốt công việc Các năng lực tập trung vào đầu ra chứ

không phải đầu vào (ví dụ như bằng cấp, kiến thức, tay nghề) nhưng không thể đạt được kết quả công việc như mong đợi thì không thể được coi là có năng lực Nói cách khác, năng lực đòi hỏi người nắm giữ nó phải tập hợp đuợc tất cả các yếu tố cần thiết như kiến thức, kỹ năng cộng với thái độ hành vi và khéo léo kết hợp chúng để đạt được các kết quả đầu ra

1.3.2 Phương pháp đánh giá năng lực cán bộ

* “Đánh giá 3600” đối với các nhà quản lý

* Hai cách tiếp cận với lĩnh vực phát triển năng lực

Mô hình 1 Mô hình dựa trên phân tích công việc (job- based model)

Mô hình

Mô hình 2 Mô hình dựa trên năng lực thực tế (competency- based model)

Hai mô hình khác nhau ở điểm xuất phát, tức là ở cơ sở để tìm hiểu năng lực cần thiết cho công việc Mô hình 1 tìm năng lực cần thiết dựa trên bản phân tích công việc sẵn có; các chiến lược, giải pháp phát triển năng lực phù hợp với bản phân tích công việc đó Đây là mô hình truyền thống trong quản trị nhân sự Mô hình 2 tìm năng lực cần thiết xuất phát từ tìm hiểu công việc thực tế; các biện pháp phát triển năng lực

Tìm hiểu công

việc thực tế Yêu cầu năng

lực công việc chiến lược, giải pháp

phát triển năng lực nhằm thực hiện công việc thực tế

thiết kế nhằm thực hiện tốt công việc thực tế Đây là mô hình nghiên cứu, đánh giá năng lực thực tiễn của nhiều công ty trên thế giới

Hai mô hình được sử dụng trong hoàn cảnh khác nhau:

Mô hình 1 được áp dụng khi công việc đã được xác định rõ ràng (hệ thống bằng văn bản) và ít thay đổi

Mô hình 2 được áp dụng khi công việc chưa có định nghĩa chuẩn rõ ràng và có thay đổi

Luận văn này sẽ sử dụng cách thực hiện của mô hình năng lực bản phân tích công việc với những lý do sau:

Thứ nhất, công việc thực tế của cán bộ lãnh đạo quản lý, chuyên viên tại Trung

ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam được xác định rõ ràng và ít thay đổi (hệ thống văn bản)

Thứ hai, yêu cầu năng lực của cán bộ lãnh đạo quản lý, chuyên viên trong thời

gian tới nhằm đạt tới hai mục tiêu: Thu hẹp khoảng cách về trình độ của cán bộ hiện tại và đáp ứng nhu cầu chiến lược phát triển tổ chức

1.3.3 Nội dung mô hình đánh giá năng lực dựa trên bản phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ

thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho

họ hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể

Đối với mỗi công việc cụ thể, có thể thu thập một số lượng khá lớn các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc đó Tuy nhiên, cần thu thập loại thông tin nào là tuỳ thuộc ở mục đích sử dụng các thông tin đó cũng như tuỳ thuộc vào lượng thông tin

đã có sẵn và thậm chí tùy thuộc cả vào quỹ thời gian, ngân sách dành cho việc đó Nói chung, để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần phải thu thập các loại thông tin sau:

- Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc Đối với loại thông tin này, yêu cầu là phải thu thập đầy đủ, không bỏ sót tất cả những gì mà người lao động cần phải làm, các trách nhiệm cần phải gánh chịu cũng như làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm

vụ và kể cả hao phí thời gian (ước tính) để thực hiện công việc đó

- Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng

và các phương tiện hỗ trợ công việc

- Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động; điều kiện về chế độ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội

- Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết

Các tư liệu và thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tuỳ thuộc vào mục đích của phân tích công việc Tuy nhiên, chúng thường được hệ thống hoá và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Đó là những công cụ hữu ích cho tất cả những ai

có liên quan tới các chức năng quản lý nhân sự trong một tổ chức

Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể

Bản mô tả công việc thường bao gồm ba nội dung:

Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công

việc, tên bộ phân hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương Phần này cũng còn thường bao gồm một hoặc một vài câu tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc

Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật

viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ

đó

Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các máy

móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan

Bản mô tả công việc nên ngắn gọn, súc tích, và nên sử dụng các động từ hành động có tính quan sát để mô tả từng hoạt động cụ thể của từng nghĩa vụ chính Nói chung, không có một hình thức cụ thể nào được coi là tốt nhất mà các công ty, tổ chức khác nhau sẽ sử dụng các hình thức khác nhau để mô tả về các công việc

Ở nước ngoài, nhiều công ty sử dụng mô hình này trong phát triển nguồn nhân lực

Tại Việt Nam, mô hình này được sử dụng ở một số trung tâm tư vấn nguồn nhân lực, dự án, chương trình: Ngân hàng thế giới; Tổng công ty Hàng không Việt Nam, Tuỳ thuộc vào mục đích nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, nội dung mô hình năng lực của các cơ quan, đơn vị có khác nhau, nhưng về cơ bản, gồm 3 bước cơ bản:

Bước 1: Xác định khung năng lực cần thiết

Bước 2: Đánh giá năng lực hiện tại theo khung năng lực đã được xác định ở bước trên và tìm ra khoảng cách giữa trình độ năng lực hiện tại và trình độ năng lực cần thiết

Bước 3: Xây dựng biện pháp năng lực dựa trên đánh giá ở phần 2

Nội dung mô hình nghiên cứu năng lực được sử dụng trong luận văn này dựa trên

3 bước cơ bản trên và cụ thể hoá cho phù hợp với tình hình nghiên cứu tại Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam Nội dung cụ thể như sau:

- Tham khảo khung năng lực sẵn có của đơn vị, tổ chức có cơ cấu cán bộ tương

tự Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam

- Phỏng vấn sâu lãnh đạo cấp cao và cấp vụ

Kết quả: danh sách các năng lực liên quan công việc lãnh đạo quản lý, chuyên

viên Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam và khung năng lực cần thiết của lãnh đạo quản lý, chuyên viên Trung ương Hội

Bước 2: Xác định trình độ năng lực hiện tại và khoảng cách trình độ năng lực hiện tại và năng lực cần thiết của lãnh đạo quản lý, chuyên viên Trung ương Hội

Dựa trên khung năng lực cần thiết được xây dựng ở bước 1, tiến hành:

a Điều tra trình độ năng lực cần thiết, trình độ năng lực hiện tại của lãnh đạo quản lý, chuyên viên

Phương pháp điều tra: Dùng bảng hỏi

Người được hỏi bao gồm lãnh đạo quản lý, chuyên viên Nội dung hỏi là đánh

giá trình độ hiện tại và trình độ cần thiết của năng lực lãnh đạo quản lý, chuyên viên

Trung ương Hội Người được hỏi sẽ cho điểm đánh giá năng lực theo 8 mức: theo

Việc tìm khoảng cách năng lực hiện tại và năng lực yêu cầu sử dụng các số liệu:

- Khoảng cách năng lực hiện tại và năng lực cần thiết:

KCi = DCCi - DHCi KCi : Khoảng cách năng lực của tiêu thức i

DCCi: Điểm năng lực cần có của tiêu thức i ( lấy từ kết quả điều tra)

DHCi: Điểm năng lực hiện có của tiêu thức i ( lấy từ kết quả điều tra)

- Chênh lệch tuyệt đối giữa khoảng cách tiêu thức i với khoảng cách trung bình KCi: Khoảng cách năng lực của tiêu thức i

di =

VAR Di

Ý nghĩa di: di nói chênh lệch khoảng cách tiêu thức i với khoảng cách trung bình

gấp bao nhiêu lần so với sai số chuẩn

Tiêu thức được coi là điểm mạnh khi độ chênh lệch khoảng cách tuyệt đối và

tương đối nhỏ hơn 0 và nhỏ nhất Tức:

Di, di <0 và Di, di nhỏ nhất

Tiêu thức được coi là điểm yếu khi độ chênh lệch khoảng cách tuyệt đối và

tương đối và tương đối lớn hơn 0 và lớn nhất Tức:

* Luận văn đã kế thừa những kinh nghiệm nghiên cứu mô hình năng lực của Sở Thủy sản Ninh Thuận (2005) và áp dụng khung năng lực cho lãnh đạo, quản lý và chuyên viên của Sở Thuỷ sản Ninh Thuận đã được thực hiện tốt trong thực tế (Phụ lục B)

1.4 Sự cần thiết nâng cao năng lực cán bộ nói chung và của Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam nói riêng

1.4.1 Ảnh hưởng của năng lực cán bộ đến hoạt động của Tổ chức

Nguồn nhân lực, nhân sự trong một tổ chức bao hàm số lượng và chất lượng

nguồn nhân lực

Nói đến năng lực cán bộ là nói đến chất lượng của nguồn nhân lực trong tổ chức Một tổ chức hoạt động có hiệu quả hay không là phụ thuộc vào chất lượng của nguồn nhân lực tức là năng lực của cán bộ trong tổ chức

Năng lực đòi hỏi người nắm giữ nó phải tập hợp được tất cả các yếu tố cần thiết như kiến thức, kỹ năng cộng với thái độ hành vi và khéo léo kết hợp chúng để đạt được kết quả đầu ra Như vậy, năng lực của cán bộ ảnh hưởng đến:

- Mục tiêu, sứ mệnh của tổ chức

- Cơ cấu nhân sự của tổ chức

- Môi trường, đối tác của tổ chức

- Chiến lược phát triển của tổ chức

Hiệu quả công việc phụ thuộc vào kỹ năng, vị trí và nhận thức của người nhân viên đối với công ty 13

Mọi tổ chức thành công hay thất bại đều phụ thuộc vào con người trong tổ chức

Nói đến năng lực là nói đến quản lý nguồn nhân lực về mặt chất lượng

Trong nền kinh tế hội nhập hiện nay, ngày càng nhiều tổ chức, doanh nghiệp nhận rõ vai trò quan trọng của nguồn nhân lực của đơn vị mình và đều có quan tâm nhất định đến vấn đề nâng cao trình độ, năng lực, phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên của mình Nâng cao năng lực cán bộ là nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức, doanh nghiệp Trong thời gian tới việc hội nhập vào nền kinh tế thế giới, với xu hướng toàn cầu hoá thì vấn đề cạnh tranh nhân lực là không thể tránh khỏi và ngày càng gay gắt

“Nói đến cạnh tranh là nói đến kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo, năng lực hoặc cá tính nổi trội của một cá nhân nào đó Phải mất một thời gian dài con người mới nhận thức được giá trị về năng lực của một người nhân viên

Người ta chỉ tập trung vào yếu tố cạnh tranh thương mại trong khi thực tế sự cạnh tranh nhân lực có thể là yếu tố quan trọng hơn cả.”13

Do đó, tổ chức, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần thiết phải nâng cao năng lực cán bộ của mình Đội ngũ cán bộ đóng vai trò lớn trong sự thành bại của

công ty, tổ chức “Chỉ có những nhà doanh nghiệp giàu kinh nghiệm mới có cái nhìn

và đánh giá đúng đắn tầm quan trọng của quản lý nhân lực Đặc biệt có thể đánh giá khá chính xác mức độ thành đạt của công ty qua kiểm tra trình độ nghiệp vụ và tay nghề của nhân viên”.14

Như vậy, nguồn nhân lực được xem là tiềm lực phát triển của tổ chức, do vậy phải đầu tư xem xét năng lực của nguồn nhân sự, tạo được đòn bẩy đưa tổ chức đến những bước tiến bộ mới Tài sản trí tuệ điều hành tài sản của công ty, tổ chức Nếu bạn chủ trương xây dựng một tổ chức hùng mạnh lâu dài, thì bạn phải mạnh dạn nghĩ đến

việc đầu tư và tạo dựng đội ngũ nhân viên có trình độ và dồi dào năng lực

Năng lực nhân sự làm nền tảng cho hoạt động của công ty, tổ chức

Đây là một trong số những công ty Mỹ đã thành công nhờ vào năng lực của nhân viên như: Công ty GTE, Công ty R&D, IBM, HP

1.4.3 Sự cần thiết nâng cao năng lực cán bộ Trung ương Hội Liên hiệp phụ

nữ Việt Nam

Sự vận động của nền kinh tế nước ta ba thập kỷ qua: nền kinh tế sau chiến tranh, nền kinh tế chỉ huy thời kỳ bao cấp, nền kinh tế thị trường dưới sự quản lý của Nhà nước, theo định hướng xã hội chủ nghĩa, nền kinh tế hội nhập đã đặt người phụ nữ Việt Nam trước những yêu cầu, đòi hỏi mới liên quan đến năng lực, đến tổ chức lao động và tổ chức gia đình, bộc lộ những đặc điểm nhân cách phụ nữ Việt Nam, tâm lý phụ nữ Việt Nam trong sự hoà nhập và phát triển

Trong xu thế toàn cầu hoá, hội nhập, Hội nghị lần thứ tư Ban chấp hành Trung

ương Đảng khoá X đã chỉ ra: Việc trở thành thành viên Tổ chức Thương mại thế giới

(WTO) tạo cho đất nước ta những cơ hội lớn, đồng thời có cả những thách thức lớn

Trên cơ sở đó cần kiện toàn tổ chức của bộ máy của Mặt trận Tổ quốc và các đoàn thể

chính trị - xã hội nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, nâng cao chất lượng đội ngũ cán

bộ, chú trọng ở hai cấp Trung ương và cơ sở, khắc phục tình trạng hành chính hoá; đổi

mới phương thức hoạt động, bảo đảm đúng tôn chỉ mục đích

Đứng trước yêu cầu của của đất nước cũng như của Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam, Trung ương Hội đã tiến hành khảo sát, trình xin ý kiến Sửa đổi Điều lệ Hội trình Đại hội X năm 2007 với việc bổ sung chỉnh sửa chức năng, nhiệm vụ trong giai đoạn tới

Hạn chế năng lực hiện tại của cán bộ Trung ương Hội (Báo cáo công tác cán bộ

Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam (6/2002) – (12/2006):

- Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong công tác quy hoạch, song việc bổ sung, thực hiện quy hoạch vẫn là khâu còn yếu trong công tác cán bộ của cơ quan Trung ương Hội

- Công tác đào tạo cán bộ đã có nhiều chuyển biến đáng kể, song mới chỉ dừng lại ở việc đào tạo, bồi dưỡng để thực hiện tiêu chuẩn hoá cán bộ, chưa có kế hoạch mang tính chiến lược dài hạn về công tác đào tạo, đặc biệt là đào tạo đội ngũ chuyên gia giỏi trên các lĩnh vực

- Đội ngũ cán bộ đã có sự chuyển biến, tiến bộ đáng kể, song vẫn còn một bộ phận cán bộ chưa đáp ứng yêu cầu, chưa chủ động trong việc tham mưu, đề xuất Năng lực chỉ đạo tổ chức thực hiện yếu, tổng kết rút kinh nghiệm còn nhiều hạn chế Một bộ phận nhỏ cán bộ còn lúng túng, bị động trước yêu cầu công việc của thời kỳ mới

và hoạt động của Hội Liên hiệp phụ nữ Việt nam có những bước tiến mới trong những năm đầu thế kỷ 21

Tuy nhiên, phong trào phụ nữ phát triển chưa đồng đều ở các vùng miền, chưa

t-ương xứng với tiềm năng của phụ nữ Trình độ, năng lực, kỹ năng nghề nghiệp của chị

em chưa đáp ứng yêu cầu giai đoạn công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước Tỷ lệ phụ

nữ tham gia các cơ quan dân cử tăng nhưng tham gia lãnh đạo quản lý Nhà nước còn thấp, một số ngành, lĩnh vực đông lao động nữ chưa có lãnh đạo nữ

Hoạt động của Hội chưa đáp ứng được nhiều vấn đề thực tiễn đang đặt ra như giáo dục đạo đức, lối sống cho phụ nữ; hỗ trợ lao động nữ ở các khu công nghiệp tập trung; chưa có nhiều mô hình tập hợp và phát huy nội lực của các tầng lớp phụ nữ để tạo thành sức mạnh tổng hợp Chất lượng cán bộ Hội cơ sở một số địa phương chưa đáp ứng yêu cầu, chất lượng hội viên chưa cao Các hoạt động chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho phụ nữ các vùng dân tộc thiểu số, vùng sâu, vùng xa, phụ nữ có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn còn bất cập Còn thiếu những biện pháp hữu hiệu góp phần cùng với Đảng, Nhà nước giải quyết các vấn đề xã hội bức xúc, những vụ việc vi phạm nhân phẩm của phụ nữ

Công tác kiểm tra, giám sát thực hiện luật pháp chính sách liên quan đến phụ nữ

và kiểm tra việc thực hiện Nghị quyết, Điều lệ Hội chưa tiến hành thường xuyên, hiệu quả chưa cao, việc nhân rộng các điển hình tiên tiến còn hạn chế

Việc nghiên cứu lý luận và tổng kết thực tiễn về công tác vận động phụ nữ còn hạn chế Tham mưu, đề xuất chính sách chăm lo đời sống, phúc lợi xã hội cho phụ nữ

nông thôn chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra

Với thực tiễn khách quan của đất nước (xu thế toàn cầu hoá và hội nhập), của Hội (đối mới nội dung, phương thức hoạt động phù hợp với tình hình mới), năng lực hiện tại của cán bộ còn hạn chế so với đòi hỏi của đất nước, của Hội Do đó nâng cao năng lực cán bộ trung ương Hội liên hiệp phụ nữ Việt Nam trước đòi hỏi mới là một tất yếu khách quan

CHƯƠNG II ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁN BỘ TRUNG ƯƠNG HỘI LIÊN HIỆP PHỤ NỮ VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN

HIỆN NAY

2.1 Những đặc điểm của Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam ảnh hưởng đến năng lực cán bộ Trung ương Hội

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam:

Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam, dưới sự lãnh đạo của Đảng và Bác Hồ được thành lập năm 1930, mục tiêu tôn chỉ của Hội là vì sự bình đẳng và tiến bộ của phụ nữ,

vì hạnh phúc của phụ nữ, trẻ em và các gia đình Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam, là

một tổ chức thống nhất trong cả nước, với hệ thống tổ chức chặt chẽ ở cả 4 cấp: Trung ương, tỉnh/thành, huyện/quận và cơ sở (xã/phường) Mỗi cấp có cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của mình Trong đó cấp Trung ương là cơ quan đầu não, quan trọng nhất trong định hướng chiến lược của Tổ chức qua các thời kỳ

2.1.2 Đặc điểm cơ cấu tổ chức của cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam

Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam có trụ sở chính tại Hà Nội, các ban chuyên môn, chức năng đóng tại Hà Nội, có một Ban Công tác phía Nam đóng tại Thành phố Hồ Chí Minh Các đơn vị trực thuộc có trụ sở chính tại Hà Nội và một số đơn vị có chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh (Trường Cán bộ phụ nữ Trung ương, Báo Phụ nữ Việt Nam, Nhà Xuất bản phụ nữ), Công ty Du Lịch Hoà Bình trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh và chi nhánh tại Hà Nội, Trường Dạy nghề Lê Thị Riêng đóng tại Thành phố Hồ Chí Minh

Thường trực Đoàn Chủ tịch bao gồm: Chủ tịch và các Phó chủ tịch (6)

Văn phòng TW Hội

Ban Tổ chức – Cán bộ

Ban Tuyên giáo

Ban Gia đình xã hội

Trung tâm Thông tin

Ban Dân tộc tôn giáo

Ban Quan hệ Quốc tế

Ban Luật pháp chính sách

Trung tâm hỗ trợ PN phòng

chống HIV/AIDS và CSSKSS

Ban công tác phía Nam

Trung tâm phụ nữ và phát triển VPUBQG vì sự tiến bộ của PN Bảo tàng Phụ nữ Việt Nam Trường Cán bộ phụ nữ TW Báo Phụ nữ Việt Nam Nhà Xuất bản Phụ nữ Qũy Tình Thương Trường Trung cấp nghề

Lê Thị Riêng Công ty Du lịch Hoà Bình

Quan hệ chức năng Quan hệ trực tuyến

Thường trực Đoàn chủ tịch

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung ương Hội liên hiệp phụ nữ Việt Nam

Chức năng của cơ quan TW Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam:

Cơ quan TW Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam là bộ máy (cơ quan) tham mưu, giúp việc cho Ban Chấp hành, Đảng đoàn và Đoàn Chủ tịch Trung ương Hội trong việc nghiên cứu, vận dụng chủ trương của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước

để tổ chức thực hiện công tác phụ nữ

Nhiệm vụ

Nghiên cứu định hướng phong trào phụ nữ và các hoạt động của Hội

- Chỉ đạo hướng dẫn hoạt động của các cấp Hội góp phần thực hiện các chủ trương đường lối của Đảng và chính sách, pháp luật của Nhà nước, tích cực tham gia vào sự nghiệp đẩy mạnh CNH – HĐH đất nước

- Định hướng các hoạt động hỗ trợ phụ nữ, nâng cao kiến thức, trình độ, năng lực, phát huy giá trị đạo đức văn hoá truyền thống

- Hướng dẫn, giúp đỡ phụ nữ tổ chức cuộc sống gia đình theo 4 chuẩn mực: No ấm, bình đẳng, tiến bộ, hạnh phúc

- Xây dựng, củng cố tổ chức Hội; xây dựng đội ngũ cán bộ Hội và cán bộ nữ, giới thiệu nữ có đức có tài thamg gia các cơ quan lãnh đạo, quản lý

- Tham gia xây dựng và giám sát việc thực hiện các chủ trương của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước đối với phụ nữ

- Tăng cường hoạt động hợp tác quốc tế của Hội vì sự bình đẳng và phát triển của phụ nữ Việt Nam, góp phần thực hiện đường lối đối ngoại của Đảng, Nhà nước

2.1.3 Đặc điểm về hoạt động của Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam

Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam là cơ quan trung ương của Đoàn thể chính trị - xã hội, hoạt động theo quy chế cơ quan hành chính Nhà nước, lãnh đạo phong trào phụ nữ cả nước và công tác Hội, chịu sự quản lý của Ban Tổ chức Trung ương Đảng về biên chế, tiền lương, nhân sự cấp cao

Ban chấp hành Trung ương Hội làm việc theo nguyên tắc tập trung dân chủ, tập thể lãnh đạo, cá nhân phụ trách; Tổ chức thực hiện Nghị quyết Đại hội phụ nữ toàn quốc, đánh giá tổng kết phong trào phụ nữ định kỳ; Tham gia xây dựng và kiểm tra giám sát việc thực hiện luật pháp, chế độ chính sách của nhà nước có liên quan đến phụ nữ, trẻ em Đại diện Tổ chức Hội trong các hoạt động với các ngành, đoàn thể, tổ chức xã hội trong nước và quốc tế Ban chấp hành Trung ương Hội họp thường kỳ 1 năm 1 lần, khi cần có thể họp bất thường do Đoàn chủ tịch triệu tập Hội nghị Ban chấp hành chỉ có giá trị khi có 2/3 tổng số uỷ viên Ban chấp hành có mặt dự họp Quyết định của Ban chấp hành chỉ có giá trị khi có quá 1/2 tổng số uỷ viên Ban chấp hành tán thành Các uỷ viên Ban chấp hành, các tiểu ban của Ban chấp hành có trách nhiệm tổ chức thực hiện và giúp Ban chấp hành, Đoàn chủ tịch theo dõi, đôn đốc, kiểm tra các địa phương, đơn vị thực hiện chủ trương, Nghị quyết, chương trình công tác của Hội và việc thi hành Điều lệ Hội

Đoàn Chủ tịch Trung ương Hội thay mặt Ban chấp hành chỉ đạo điều hành, giải quyết mọi công việc của Hội nghị giữa hai kỳ họp ban chấp hành trên cơ sở Nghị quyết của Ban chấp hành Đoàn chủ tịch có trách nhiệm báo cáo Ban chấp hành về tình hình và kết quả công việc đã thực hiện giữa hai kỳ họp của Ban chấp hành Quyết định các vấn đề về công tác tổ chức, cán bộ Đoàn Chủ tịch họp thường kỳ 3 tháng 1 lần, khi cần có thể họp bất thường

Thường trực Đoàn Chủ tịch thay mặt Đoàn Chủ tịch điều hành công việc giữa 2

kỳ họp Đoàn chủ tịch, xử lý các công việc hàng ngày, giải quyết những phần công việc được đoàn chủ tịch uỷ nhiệm; và chuẩn bị các vấn đề trình Đoàn chủ tịch quyết định Các quyết định của Đoàn Chủ tịch, Thường trực Đoàn chủ tịch phải được quá 1/2 tổng số uỷ viên Đoàn Chủ tịch tán thành Thường trực Đoàn chủ tịch có trách nhiệm báo cáo Đoàn Chủ tịch về tình hình và kết quả công việc đã giải quyết giữa 2 kỳ họp Đoàn Chủ tịch

Các ban chuyên môn, đơn vị chịu sự lãnh đạo, chỉ đạo của Đoàn Chủ tịch, Ban chấp hành theo sự phân cấp quản lý; có trách nhiệm giúp việc Đoàn chủ tịch, Ban chấp hành tổ chức chỉ đạo thực hiện các nhiệm vụ, các chương trình công tác được Đại hội Đại biểu toàn quốc thông qua

6 Trung tâm hỗ trợ phụ nữ phòng chống HIV/AIDS và chăm sóc

sức khoẻ sinh sản

7

10 Văn phòng Ủy ban quốc gia vì sự tiến bộ của phụ nữ Việt Nam 10

Theo bảng trên số lượng biến động nhân sự hàng năm không quá lớn, và số lượng cán bộ nghỉ hưu đều được tuyển dụng bù đắp thay thế

* Cơ cấu cán bộ Trung ương Hội

Cơ cấu theo độ tuổi và tuổi nghề

Bảng 2.4 Cơ cấu tuổi và cơ cấu giới tính

<30 30 - 39 40 - 49 50+

Biểu đồ cơ cấu theo độ tuổi năm 2006

Tỷ lệ %

Hình 2.2 Biểu đồ cơ cấu độ tuổi làm việc

Độ tuổi cán bộ làm việc tại Trung ương Hội hiện nay có sự chênh lệch thấp thuộc các độ tuổi khác nhau, cán bộ ở độ tuổi trung niên chiếm tỷ lệ cao hơn, còn các độ tuổi khác cũng đảm bảo một tỷ lệ hợp lý Hàng năm cơ quan thường tuyển số cán bộ mới tương đương với số cán bộ nghỉ hưu Đây là mô hình tháp tuổi lý tưởng, nhưng nó cũng dễ bị phá vỡ hàng năm do sự biến động nhân sự Đặc thù là cơ quan Trung ương của Hội phụ nữ nên tỷ lệ nữ chiếm đa số đến 98%

Số năm công tác (tại cơ quan Trung ương Hội)

Số năm kinh nghiệm TB (năm) 9,81 9,65 9,32 9,45 9,10

Biểu đồ số năm làm việc

Số năm kinh nghiệm

TB (năm)

Hình 2.3 Số năm làm việc trung bình

Số năm làm việc trung bình tại Trung ương Hội là vừa phải Tuy nhiên, xu hướng

số năm làm việc trung bình của cán bộ, chuyên viên có xu hướng giảm dần Lý do là

số cán bộ tuyển mới là sinh viên mới ra trường, trong khi số nghỉ hưu thì cán bộ kế cận đến tuổi nghỉ lại ít hơn; trong mấy năm gần đây số cán bộ làm việc lâu năm (10 – 15 năm), có kinh nghiệm ở Trung ương Hội chuyển công tác sang ngành khác Điều đó dẫn đến thực tế là tuổi nghề và kinh nghiệm của cán bộ, chuyên viên thấp đi

Cơ cấu theo trình độ học vấn

Bảng 2.5 Trình độ đào tạo chuyên môn

Trình độ

Số lượng

Tỷ lệ

%

Số lượng

Tỷ lệ

%

Số lượng

Biểu đồ cơ cấu cán bộ theo trình độ năm 2006

Thạc sĩ 10%

Chưa qua đào tạo 2%

Cao đẳng 1%

Đại học 87%

Thạc sĩ

Đại học

Cao đẳng

Chưa qua đào tạo

Biểu đồ cơ cấu cán bộ theo trình độ năm 2006

Thạc sĩ 10%

Chưa qua đào tạo 2%

Cao đẳng 1%

Đại học 87%

Thạc sĩ Đại học Cao đẳng Chưa qua đào tạo

Hình 2.4 Biểu đồ cơ cấu cán bộ theo trình độ

Hầu hết cán bộ đều tốt nghiệp các trường Đại học, Cao đẳng Hiện nay, mặt bằng chung của cán bộ làm ở Trung ương Hội là tốt nghiệp Đại học Sinh viên mới tốt nghiệp Đại học tuyển dụng vào cơ quan đều được đào tạo kiến thức nghề nghiệp Vì kiến thức đào tạo ở các Trường Đại học chỉ góp một phần và có khoảng cách so với kiến thức cần thiết cho công việc của cơ quan Sinh viên được tuyển dụng có cơ học học tập, cơ hội trong công việc như nhau Do đó, nên luận văn coi học vấn là yếu ảnh hưởng đến năng lực, không sử dụng là tiêu chí đánh giá năng lực ở Trung ương Hội Tuy nhiên, khi tuyển cán bộ mới về tiêu chuẩn thì tương đối cơ bản (tốt nghiệp đại học, ngoại ngữ tiếng Anh, tin học) nhưng chưa chú trọng ngành nghề, chuyên môn đào tạo Điều này cũng gây hạn chế năng lực và hứng thú làm việc Cán bộ được thuyên chuyển, điều động từ cơ quan, đơn vị khác hoặc từ cơ sở lên cũng đã cố gắng

bố trí phù hợp với ngành nghề đào tạo nhưng còn ở mức độ Điều này cũng ảnh hưởng đến tham mưu ở tầm vĩ mô

Bảng 2.6 Phân tích trình độ đội ngũ cán bộ Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ

Việt Nam theo tiêu chuẩn chức danh

Trình độ lý luận chính trị Số lượng Tỷ lệ %

Trình độ quản lý hành chính nhà nước Số lượng Tỷ lệ %

Về mặt bằng chung, cán bộ Trung ương Hội được đào tạo theo chương trình chuẩn hoá cán bộ theo tiêu chuẩn chức danh của Nhà nước về chính trị, quản lý hành chính, ngoại ngữ, tin học Tuy nhiên, hiện nay số cán bộ chưa được học chính trị, quản

lý hành chính nhà nước còn chiếm một tỷ lệ lớn Cán bộ có bằng cấp về tiếng Anh C chiếm tỷ trọng lớn nhưng khả năng ứng dụng trong chuyên môn còn hạn chế Hầu hết cán bộ đều có kỹ năng về tin học nhưng chỉ đạt trình độ thấp (A), chưa đã đáp ứng được nhu cầu hiện nay và nhất là hội nhập

Tóm lại, việc gia tăng nhiệm vụ trong thời gian tới, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, cán bộ Trung ương Hội cần được trang bị kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc thích hợp và cần có tiêu chuẩn đánh giá năng lực phù hợp với nhu cầu mới, đòi hỏi của đất nước, của Hội

2.2 Đánh giá năng lực cán bộ Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam trong giai đoạn hiện nay

2.2.1 Xác định khung năng lực cần thiết của cán bộ Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam trong giai đoạn mới

Dữ liệu sẵn có bao gồm:

- Bảng phân tích, mô tả công việc chung của cán bộ quản lý lãnh đạo và chuyên viên Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam (Phụ lục A)

- Tài liệu đào tạo của cơ quan cho vị trí quản lý lãnh đạo, chuyên viên

- Tham khảo khung năng lực sẵn có của đơn vị, tổ chức có cơ cấu cán bộ tương

tự Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam

* Kết quả: Danh sách các tiêu chí năng lực liên quan đến công việc và khung năng lực cần thiết của cán bộ quản lý lãnh đạo và chuyên viên Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam (Phụ lục B)

Bảng 2.7 Khung năng lực cho cán bộ lãnh đạo quản lý

1 Năng lực tư duy 1.1 Tư duy chiến lược và quy hoạch

2 Năng lực tổ chức và 2.1 Tổ chức bộ máy và tổ chức nhân sự

điều hành 2.2 Lập kế hoạch và chương trình hoạt động công tác

2.3 Điều hành, chỉ đạo và phối hợp trong thực hiện

3 Quan hệ giao tiếp

ứng xử

3.1 Xây dựng mối quan hệ nội bộ và với bên ngoài 3.2 Đàm phán và thương thuyết với các đối tác 3.3 Tự điều chỉnh bản thân

3 Quan hệ giao

tiếp trong công

việc

3.1 Giao tiếp, Truyền đạt trao đổi trong công tác chuyên môn

3.2 Có khả năng tuyên truyền vận động quần chúng nhân dân

3.3 Phối hợp tốt với đồng nghiệp và các cơ quan liên quan

3.4 Làm chủ bản thân

Từ khung năng lực chung cho lãnh đạo, quản lý và chuyên viên ở trên luận văn xây dựng các tiêu chí kiến thức, kỹ năng, thái độ tương ứng với năng lực chung và năng lực cụ thể để hoàn thành công việc của lãnh đạo, quản lý và chuyên viên Danh sách đầy đủ các tiêu chí được thể hiện trong bảng hỏi điều tra năng lực hiện tại của cán

bộ quản lý lãnh đạo và chuyên viên Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam ở bước sau (tham khảo phụ lục C - phần bảng hỏi) Tại đây luận văn chỉ tóm tắt theo nhóm tiêu thức

Tiêu chí năng lực cần thiết với cán bộ quản lý lãnh đạo

Có 6 nhóm tiêu chí, gồm 40 tiêu chí chi tiết đánh giá năng lực của quản lý lãnh đạo

Bảng 2.9 Tiêu chí năng lực cần thiết với cán bộ lãnh đạo quản lý

STT Nhóm tiêu chí Số tiêu chí chi

tiết Kiến thức

1 Kiến thức về tư duy chiến lược và quy hoạnh 11

Kỹ năng

4 Kỹ năng liên quan đến mối quan hệ với con người 6

Thái độ

Ngoại ngữ

Tiêu chí năng lực cần thiết với chuyên viên

Có 6 nhóm tiêu chí, 47 tiêu chí chi tiết đánh giá năng lực chuyên viên

Bảng 2.10 Tiêu chí năng lực cần thiết với chuyên viên

STT Nhóm tiêu chí Số tiêu chí chi

tiết Kiến thức

Kỹ năng

4 Kỹ năng liên quan đến mối quan hệ với con người 4

Thái độ

Ngoại ngữ

Từ danh sách các nhóm tiêu thức cần thiết với cán bộ quản lý lãnh đạo và chuyên viên Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam có thể thấy:

Về kiến thức, cán bộ lãnh đạo quản lý cần có hai nhóm tiêu thức chính là kiến

thức về tư duy chiến lược và quy hoạch, kiến thức về tổ chức và điều hành Chuyên

viên cần có hai nhóm tiêu thức chính là kiến thức chuyên môn và kiến thức tổ chức

thực hiện

Về kỹ năng, cán bộ quản lý lãnh đạo và chuyên viên đều có hai nhóm kỹ năng

là kỹ năng liên quan đến nhiệm vụ và kỹ năng liên quan đến mối quan hệ với con

người Tuy nhiên, số tiêu chí chi tiết và loại tiêu chí chi tiết là khác nhau

Yêu cầu về thái độ công việc và ngoại ngữ với hai nhóm cán bộ lãnh đạo quản

lý và chuyên viên là như nhau

2.2.2 Đánh giá năng lực hiện tại của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam

Sau khi hoàn thành bước lên danh sách các năng lực cần thiết của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam, bước tiếp theo là điều tra năng lực hiện tại của họ Danh sách các năng lực cần thiết sẽ được đưa vào bảng hỏi để đánh giá trình độ năng lực hiện tại và trình độ năng lực yêu cầu của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam

2.2.2.1 Cơ cấu điều tra của luận văn

Giai đoạn 1: Đối tượng điều tra (lãnh đạo quản lý cấp vụ, chuyên viên) tự đánh

giá năng lực bản thân

Cơ cấu mẫu điều tra:

6 Trung tâm hỗ trợ phụ nữ phòng

chống HIV/AIDS và CSSKSS

10 Văn phòng Ủy ban quốc gia vì sự tiến

bộ của phụ nữ Việt Nam

Giai đoạn 2: Cán bộ quản lý cấp trên đánh giá năng lực chung của cán bộ cơ

quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam

Cán bộ lãnh đạo quản lý (cấp vụ): Cán bộ quản lý cấp trên là cán bộ quản lý cấp cao (Chủ tịch và Phó chủ tịch)

Chuyên viên: Cán bộ quản lý cấp trên là cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ lãnh đạo quản lý cấp vụ

Cơ cấu mẫu điều tra:

Số cán bộ quản lý cấp cao: là 6 người (Chủ tịch và Phó Chủ tịch Hội)

Số cán bộ quản lý lãnh đạo cấp vụ là 28 người theo cơ cấu như trên

Nội dung bảng hỏi của giai đoạn 1 và 2 cho từng đối tượng cán bộ Trung ương hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam trong phụ lục C

Những kết luận trong các phần sau được rút ra từ kết quả điều tra

2.2.2.2 Đánh giá trình độ năng lực hiện tại của cán bộ cơ quan Trung ương Hội liên hiệp phụ nữ Việt Nam

Trong phần này, luận văn sẽ đánh giá mặt bằng chung năng lực hiện tại dựa trên

điểm trung bình nhóm năng lực và khoảng cách điểm trung bình giữa năng lực hiện tại và năng lực cần thiết theo nhóm năng lực

Do hạn chế về phạm vi điều tra nên luận văn không điều tra để sắp xếp thứ tự

ưu tiên giữa các tiêu thức năng lực Vì vậy:

a Năng lực hiện tại của cán bộ lãnh đạo quản lý

Kết quả điều tra năng lực hiện tại của cán bộ quản lý lãnh đạo (Bảng 2.11 trang sau)

Bảng 2.11 Kết quả điều tra năng lực hiện tại của lãnh đạo, quản lý cấp vụ

Đơn vị: Điểm (Điểm cao nhất:8, Điểm thấp nhất: 1) Người đánh giá Cán bộ quản lý (cấp vụ) Cán bộ quản lý cấp cao

#

Năng lực

Năng lực hiện tại (1)

Năng lực cần thiết (2)

Khoản

g cách (2)–

(1)

Năng lực hiện tại (3)

Năng lực cần thiết (4)

Khoảng cách (4)– (3)

Kiến thức

1 Kiến thức về tư duy

chiến lược và quy

4 Kỹ năng liên quan

đến mối quan hệ với

Đánh giá năng lực hiện tại trung bình: Mặt bằng chung của lãnh đạo quản

lý tương đối khá Điểm trung bình của các tiêu thức năng lực gần điểm khá (5,68 và 5,57 theo hai cách đánh giá của lãnh đạo cấp vụ, cán bộ quản lý cấp cao) Ngoài tiêu thức về ngoại ngữ và thái độ trong công việc, chênh lệch giữa điểm cao nhất và điểm thấp nhất giữa các tiêu chí năng lực khác không lớn (điểm cao nhất 6,02 và 5,89; điểm thấp nhất 5,40 và 5,40 tương ứng với hai cách đánh giá) Kết quả đó thống nhất giữa lãnh đạo cấp vụ và lãnh đạo cấp cao Điều này chứng tỏ đội ngũ lãnh đạo cấp vụ có năng lực khá đồng đều

Khoảng cách năng lực hiện tại và năng lực cần thiết: Khoảng cách so với

năng lực cần thiết ở mức (2,00 và 1,86 theo hai cách đánh giá) Ngoài ngoại ngữ,

kỹ năng liên quan đến mối quan hệ con người có khoảng cách trên 2,5 Khoảng cách của các tiêu thức còn lại dưới 1,7 Điều đó chứng tỏ năng lực hiện tại của lãnh đạo cấp vụ có khoảng cách với năng lực cần thiết, nhưng cách biệt không lớn lắm

Đối với cán bộ lãnh đạo quản lý, ba nhóm năng lực chính là năng lực tư duy,

năng lực tổ chức và điều hành và quan hệ giao tiếp ứng xử Và cả 3 nhóm năng lực

đó đều quan trọng đối với cán bộ lãnh đạo quản lý

Nhìn trong bảng tổng kết, kỹ năng liên quan đến mối quan hệ con người, ngoại ngữ tiếng Anh thấp hơn mức trung bình chung Đây có phải là vấn đề sẽ phân tích ở phần sau

Hai tiêu thức của cán bộ lãnh đạo quản lý có điểm khác biệt so với tiêu thức

khác, đó là thái độ trong công việc và ngoại ngữ So sánh điểm trung bình chung,

trong khi thái độ trong công việc vượt cao hơn, trình độ ngoại ngữ thấp hơn rất xa Tuy nhiên, tiêu thức thái độ trong công việc về khoảng cách trình độ hiện tại và trình độ cần thiết vẫn chưa đạt điểm cần thiết Nhưng nổi trội hơn so với các tiêu thức khác