DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT CSVC : Cơ sở vật chất DN : Doanh nghiệp EFE : External Factor Evaluation Matrix ma trận các yếu tố bên ngoài GDP : Tổng sản phẩm nội địa IFE : Int
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi doanh nghiệp ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến lược,
Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn Các khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay
Theo Alfred Chandler (1962) Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó Theo William J Glueck
Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác
Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp trong thời kỳ kinh doanh, đặc biệt trong giai đoạn kinh doanh toàn cầu với sự cạnh tranh khốc liệt Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai Từ đó, dựa vào những tiềm lực của doanh nghiệp để đối phó với những tình huống bất trắc của thị trường (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)
2 Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên sự phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh, từ đó giúp cho doanh nghiệp hiểu biết và đánh giá một cách đúng đắn, chính xác hơn về đối thủ hiện tại cũng như các đối thủ tiềm ẩn trong tương lai của doanh nghiệp, biết được các yếu tố về điều kiện tự nhiên, xã hội, chính trị… ảnh hưởng như thế nào ở hiện tại và tương lai của doanh nghiệp Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh cũng giúp các doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của mình và phân bổ chúng một cách hợp lý
(Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)
Từ những vai trò trên có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp và nhờ đó doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực của mình và nắm bắt được các cơ hội thị trường cũng như nhận biết các rủi ro nhằm tạo lợi thế cạnh tranh ngày càng bền vững cho doanh nghiệp Chính những vấn đề trên cho thấy đối với mỗi doanh nghiệp sự cần thiết phải có một chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là:
- Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp phát triển thêm thị phần
- Giúp cho doanh nghiệp hạn chế, né tránh được những bất rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển bền vững
- Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích và đánh giá được sự biến động của các nhân tố chủ yếu trên thương trường (Đào Duy Huân, 2007).
Các cấp chiến lược và các loại chiến lược kinh doanh
Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng Tiến trình quản trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi
3 trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược (Đào Duy Huân, 2007).
1.2.1.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng Các loại chiến lược cấp công ty như sau:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào Khi theo đuổi chiến lược này thì doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Bao gồm các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập: Chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với nguồn cung ứng hoặc các kênh phân phối Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung Bao gồm các chiến lược liên kết phía trước, phía sau
- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: tìm cách tăng trưởng bằng cách sản xuất các sản phẩm mới, chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng với các sản phẩm và dịch vụ đang kinh doanh Bao gồm đa dạng hóa đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp
- Chiến lược suy giảm: khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn Bao gồm chiến lược cắt giảm chi phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch, giải thể
Ngoài ra còn một số chiến lược hỗn hợp (tiến hành đồng thời nhiều chiến lược), chiến lược hướng ngoại (sáp nhập, mua lại, liên doanh) (Đoàn Thị Hồng Vân – Kim Ngọc Đạt, 2009)
1.2.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU: Strategic Business Unit) trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty (Đoàn Thị Hồng Vân – Kim Ngọc Đạt, 2009)
1.2.1.3 Chiến lược cấp chức năng
Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ phận marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi về doanh nghiệp, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty
Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả (Đồng Thị Thanh Phương, Nguyễn Khoa Khôi, 2008)
1.2.2 Các chiến lược kinh doanh
1.2.2.1 Chiến lược cạnh tranh tổng quát
Trên thực tế doanh nghiệp có thể theo đuổi một loại chiến lược cạnh tranh hoặc đồng thời cùng một lúc cả chiến lược khác biệt hoá và chiến lược chi phí thấp
- Chiến lược phí thấp là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên phạm vi thị trường rộng và tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận
- Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược cạnh tranh trên phạm vi thị trường
5 rộng và tạo ra sản phẩm dịch vụ và các chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng
- Chiến lược tập trung cạnh tranh trên phạm vi thị trường hẹp (chỉ nhắm đến 1 hoặc 1 số phân khúc trên thị trường) và tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc sản phẩm có sự khác biệt, độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không có (M Porter,
1.2.2.2 Chiến lược cạnh tranh theo vị trí thị phần trên thị trường
- Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường, bao gồm Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường; Chiến lược bảo vệ thị phần và Chiến lược mở rộng thị phần (Dương Ngọc Dũng, 2005)
+ Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Là việc khai thác tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn… (Dương Ngọc Dũng, 2005)
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Các công việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp được thực hiện theo một quá trình Quá trình này có thể khái quát thành 6 bước
Hình 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược
(Nguồn: Garry D Smith R.Arnold, Bobby G Bizell, 1997)
1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô
Xác định mục tiêu Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên trong
Hình thành các chiến lược
Các yếu tố môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố như nhâu khẩu học, kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa xã hội, công nghệ…
- Yếu tố kinh tế: Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hố đoái tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tế lớn (Dương Ngọc Dũng, 2005)
- Nhân khẩu học: quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân người hay hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí Nó làm ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động, tăng thị trường và nhiều kênh tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến chiến lược của doanh nghiệp (Dương Ngọc Dũng, 2005)
- Chính trị pháp luật: gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển (Dương Ngọc Dũng, 2005)
- Văn hóa xã hội: ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của một doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh (Dương Ngọc Dũng, 2005)
- Khoa học kỹ thuật: đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ
8 thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời (Dương Ngọc Dũng, 2005)
Các yếu tố môi trường vi mô: Theo mô hình năm cạnh tranh của Porter doanh nghiệp luôn phải chịu năm áp lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong ngành; áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hàng; áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế
Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michel E.Porter
- Khách hàng :.Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của doanh nghiệp Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà doanh nghiệp mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn
Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Khách hàng luôn đòi hỏi doanh
Khả năng ép giá của nhà cung cấp hàng
Khả năng ép giá của khách hàng Nguy cơ có đối thủ cạnh tranh mới
Nguy cơ do các sản phẩm/dịch vụ thay thế
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Sản phẩm thay thế Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Cường độ cạnh tranh Nhà cung cấp
9 nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất Do đó doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả năng thương lượng của các khách hàng (Michel E.Porter, 2009)
- Nhà cung cấp: Đây là những người cung cấp những yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp Nó không chỉ giới hạn trong các nhà cung cấp vật tư, máy móc thiết bị, điện, nước mà còn kể cả những người cung cấp sức lao động, cung cấp tài chính Nếu quá trình cung cấp các đầu vào của doanh nghiệp bị trục trặc thì ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất kinh doanh của họ Các nhà cung cấp có thể gây áp lực đối với hoạt động doanh nghiệp Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp Do đó trong hoạch định chiến lược, các doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố về nhà cung cấp như tình trạng độc quyền của người cung cấp, tính khan hiếm của sản phẩm cung cấp, mức giá và chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung ứng, tính đáp ứng kịp thời và đúng hạn…Vì vậy các doanh nghiệp phải hiểu biết, quan tâm và xây dựng mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp của mình
- Đối thủ hiện tại : Trong các ngành kinh doanh luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp này luôn tìm cách tạo lợi thế cho mình để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh, do đó một doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại Đây là một áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe doạ về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: 1) Cấu trúc cạnh tranh (biểu hiện số lượng đối thủ và mức độ chi phối thị trường của đối thủ); 2) Quy mô và tốc độ tăng trưởng của thị trường; 3) Rào cản ra khỏi ngành kinh doanh (Michel E.Porter, 2009)
Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng
10 hay tăng cường chất lượng dịch vụ Để được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ
- Các đối thủ tiềm năng : Đây là những tổ chức có khả năng gia nhập vào ngành, đem đến công xuất sản xuất mới cho ngành, mong muốn có được thị phần
Các công cụ xây dựng chiến lược phát triển
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp
Bất kể số các cơ hội và nguy cơ chủ yếu là bao nhiêu trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Căn cứ vào tổng điểm này để đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường bên ngoài như sau:
- Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy cơ hiện tại trong môi trường của họ
- Tổng số điểm quan trọng là 1 cho thấy những chiến lược mà tổ chức đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc né tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài
- Tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng ở mức trung bình với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng thuộc về yếu tố nội bộ của tổ chức Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra,
13 sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà hoạch định chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này
Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ từ môi trường bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những chiến lược phù hợp Tùy theo lĩnh vực kinh doanh của doanh ngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp Để lập được một ma trận SWOT, phải trải qua các bước sau đây:
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T) để hình thành 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược phối hợp điểm mạnh- cơ hội (SO); (2) Chiến lược phối hợp điểm yếu - cơ hội (WO); Chiến lược phối hợp điểm mạnh - nguy cơ (ST); và Chiến lược phối hợp điểm yếu - nguy cơ (WO)
- Chiến lược phối hợp điểm mạnh - cơ hội (SO): Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài
- Chiến lược phối hợp điểm mạnh - nguy cơ (ST): Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài
- Chiến lược phối hợp điểm yếu - cơ hội (WO): Là chiến lược ận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện điểm yếu bên trong, những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác những cơ hội này, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt
- Chiến lược phối hợp điểm yếu - nguy cơ (WT): Là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ
14 bên ngoài Một doanh nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trước những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm chí phải phá sản
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt
Giới thiệu Công ty cổ phần thép TVP
Tên công ty: Công ty cổ phần thép TVP Tên viết tắt: TVP STEEL
Tên giao dịch quốc tế: TVP Steel Joint Stock Company Văn phòng giao dịch: 400 Quốc Lộ 1A, Khu phố 9, Thị Trấn Bến Lức, tỉnh Long An
Tầm nhìn: Trở thành công ty thép hàng đầu Việt Nam và khu vực Đông Nam Á trong lĩnh vực sản xuất - cung cấp các sản phẩm tôn mạ và ống thép các loại
Sứ mệnh: Thép TVP cam kết cung cấp những sản phẩm tốt nhất đáp ứng yêu cầu của các công trình xây dựng góp phần trong sự phát triển của đất nước Tạo ra những dòng sản phẩm mới liên tục, đáp ứng mọi nhu cầu của người tiêu dùng và thị trường trong, ngoài nước
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức TVP
(Nguồn: Công ty cổ phần thép TVP)
P HÀNH CHÍNH P.TRUYỀN THÔNG P DỰ ÁN P KINH DOANH
Lập trình Thiết kế, sáng tạo Quản lý chất lượng Triển khai hệ thống
Tư vấn dịch vụ Sales Chắm sóc KH Quan hệ công chúng
Hoạt động xã hội Thương hiệu Quản lý nhân sự
Phân tích môi trường bên trong
TVP có nguồn nhân lực khá động về số lượng tuy nhiên có trình độ khá cao Trong những năm vừa qua, số lao động tăng nhẹ, do TVP mở rộng đầu tư thêm nhà máy sản xuất Tuy rằng đội ngũ quản lý có năng lực chuyên môn tốt, giúp TVP vận hành bộ máy tương đối tốt trong giai đoạn suy thoái với nhiều khó khăn do những vấn đề nội tại của nền kinh tế và chịu tác động không nhỏ của sự suy thoái kinh tế toàn cầu, thị trường bất động sản bị đóng băng, nhu cầu thép giảm Bên cạnh đó đội ngũ cán bộ, công nhân viên của Công ty cũng có những điểm yếu cần khắc phục, nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu phát triển cũng như chiến lược phát triển TVP đến năm 2025
Nhân lực quản lý: đại đa số lực lượng này đã đáp ứng được yêu cầu chuyên môn theo từng lĩnh vực phụ trách hiện tại đặc biệt đa số cán bộ quản lý có trình độ sau đại học Tuy nhiên, một số cán bộ quản lý cấp trung gian còn thiếu các kỹ năng mềm nên khi gặp tình huống cần giải quyết còn lúng túng, một bộ phận cán bộ còn thiếu hiểu biết về ngoại ngữ, tin học… Trong giai đoạn tới cần phải được nâng cao nhằm tăng cường năng lực quản lý kỹ thuật, quản lý sản xuất và đáp ứng yêu cầu mở rộng các mối quan hệ hợp tác nội địa và quốc tế
2.2.2 Yếu tố nguồn lực tài chính
Các chỉ tiêu tiêu biểu về tài chính của TVP từ 2019 -2022 ta thấy doanh thu của TVP tăng liên tục trong 4 năm qua với tốc độ trung bình là 4,5%, sự gia tăng doanh thu là nhờ công ty mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời cũng dẩn đến việc giá vốn hàng bán tăng trung bình 3,52%/ năm, chi phí bán hàng tăng trung bình 3,45%/ năm, chi phí quản lý doanh nghiệp tăng trung bình 3,48%/ năm Tổng tài sản của TVP cũng tăng qua các năm, năm 2020 so với năm 2019 tăng 5,48% tương đương 299 tỷ, , năm 2021 so với năm 2020tăng 3,97% tương đương 229 tỷ, , năm 2017 so với năm 2020 tăng 7,64% tương đương 458 tỷ Những năm qua công ty liên tục đầu tư nhà máy sản xuất, nâng cao kỹ thuật, máy móc hiện đại vào sản xuất
17 Qua phân tích trên chúng ta thấy TVP có lợi nhuận tăng hàng năm Đây chính là điểm mạnh về năng lực tài chính của TVP, là cơ sở để TVP đầu tư phát triển trong những năm tới
2.2.3 Sản phẩm và hệ thống phân phối
Với phương châm chất lượng là tiêu chuẩn hàng đầu, Ban quản trị TPV chỉ đạo toàn thể cán bộ công nhân viên thực hiện nghiêm chỉnh quy định này Trong các tiêu chuẩn chất lượng của nhiều nước khác nhau, TVP đặc biệt áp dụng tiêu chí chất lượng của Nhật cho các sản phẩm của mình, đây cũng chính là những sản phẩm tâm quyết và đặt mục tiêu cạnh tranh cao Cụ thể tiêu chí chất lượng của các sản phẩm như sau: Thép mã kẽm, tôn mạ màu, tôn mạ lạnh, tôn lấy sáng Đối với tiêu chí chất lượng, đây là yếu tố quan trọng nhất mà công ty thực hiện trong suốt quá trình hình thành và phát triển của công ty, đảm bảo hàng hóa chất lượng tốt, đủ khả năng cạnh tranh đối với các sản phẩm cùng loại được sản xuất trong nước và hàng nhập khẩu
2.2.3.2 Yếu tố hệ thống phân phối
Nhằm đáp ứng nhanh nhất nhu cầu của khách hàng, TVP đã thành lập và phát triển kênh kinh doanh nội địa với 02 hình thức chính: HỆ THỐNG CHI NHÁNH bán lẻ và các KÊNH KINH DOANH SỈ - CÔNG TRÌNH Với hệ thống kinh doanh rộng khắp, TVP đảm bảo giao hàng nhanh, đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng trên toàn quốc Đây cũng chính là một trong những lợi thế cạnh tranh cốt lõi của TVP so với các đối thủ cùng ngành.2.2.4 Yếu tố hoạt động đầu tư TVP được thành lập từ năm 1996, qua hơn 20 năm hình thành và phát triển cùng với sự tâm huyết của tập thể Ban quản trị và toàn thể nhân viên Qua bao nhiêu khó khăn, thách thức, hiện nay TVP đã có 10 nhà máy sản xuất và hơn 100 đại lý trên khắp đất nước
Dây chuyền mạ nhôm kẽm
Dây chuyền mạ kẽm hay mạ hợp kim nhôm kẽm (hot dip continuous galvalume or galvanizing line - CGL) dùng để sản xuất các loại thép mạ kẽm (tôn kẽm), thép mạ nhôm kẽm (tôn lạnh) TVP hiện có hai dây chuyền mạ kẽm/nhôm
18 kẽm đặt tại trụ sở chính (CK3) và chi nhánh Long An Thép cán nguội sau khi đã tẩy rửa bề mặt sẽ được cho qua lò ủ để làm thay đổi cơ tính lá thép theo yêu cầu của khách hàng và làm tăng độ bám dính với lớp mạ Tiếp theo băng thép được mạ một lớp nhôm kẽm theo nguyên lý mạ nhúng nóng, sau đó được làm phẳng bề mặt rồi phủ một lớp bảo vệ (antifinger, crom) nhằm tăng cường độ bền
2.2.5 Yếu tố năng lực quản lý điều hành
Bộ phận điều hành của TVP luôn am hiểu nhiều lĩnh vực từ việc hành chính công ty đến đối nội đối ngoại, đàm phán thương lượng hợp đồng, giám sát quản lý bộ phận và tư vấn góp ý cho Hội đồng cổ đông, luôn đối mặt với vô vàn thách thức, thử thách, Bộ phận điều hành phải trang bị cho mình những năng lực quản trị vượt trội, giúp hoàn thành công việc và vượt qua được thử thách, đáp ứng yêu cầu của
Hội đồng cổ đông đưa doanh nghiệp ngày một tiến xa Năng lực Kinh doanh của TVP được thể hiện qua sự kết hợp của nhiều yếu tố: năng lực đầu tư, năng lực của đội ngũ nhân lực thị trường, uy tín thương hiệu và năng lực quản lý điều hành
TVP được đánh giá là Công ty khá hoạt động lâu năm tại TP.HCM Các sản phẩm của TVP đều có giấy phép đầy đủ và hợp pháp
Với uy tín này, Công ty có thể phát huy tốt hơn trong các mối quan hệ hợp tác trong nước và quốc tế, mở rộng địa bàn và lĩnh vực hoạt động Đây cũng cũng là điểm mạnh của Công ty và cố gắng phát huy để đạt được mục tiêu cao hơn
Bảng tôn làm tăng giá trị tính thẩm mỹ, độ bền cao, lâu phai màu hơn so với bảng bạt thông thường Thép TVP đã triển khai bảng hiệu bằng tôn và chữ mica cho khách hàng
Bảng hiệu của Thép TVP được làm bằng tôn với độ dày 4 li, mica 3 li với 2 tông màu chủ đạo của Thép TVP là đỏ tươi (red 02) và xanh ( blue 03) Chi phí thi công bảng hiệu tôn gấp 3 lần so với bảng bạt thông thường
Bằng việc thay thế bảng hiệu bằng tôn, TVP muốn mang đến sự chuyển mình mạnh mẽ trong hoạt động marketing, quảng bá sản phẩm đến khách hàng nhiều hơn
2.2.7 Yếu tố nghiên cứu và phát triển sản phẩm, công nghệ
Nếu như mới thành lập, TVP còn xa lạ với hoạt động nghiên cứu và phát triển thì thời gian gần đây, TVP đã bắt đầu chú trọng đến hoạt động này và thành bộ phận R&D Bộ phận này có nhiệm vụ chính là nghiên cứu để phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thực hiện chiến lược phát triển của TVP
Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh
2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Yếu tố tăng trưởng kinh tế
Ngân hàng Thế giới (WB) vừa có báo cáo cập nhật tình hình kinh tế Việt Nam, trong đó đề cập tới nhiều điểm tích cực cũng như triển vọng và giải pháp thúc đẩy nền kinh tế trong thời gian tới
Theo WB, đà tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong thời gian qua được củng cố và song hành với sự ổn định kinh tế vĩ mô với nguồn tăng trưởng chủ yếu dựa vào nhu cầu trên quy mô toàn cầu đang ở chu kỳ tăng, đầu tư ở khu vực FDI và khu vực tư nhân hồi phục và quá trình chuyển dịch lao động từ nông nghiệp sang các ngành dịch vụ, chế tạo và chế biến có năng suất cao hơn đang diễn ra
Yếu tố môi trường kinh tế có tác động thuận và khó khăn đối với TVP Thuận lợi: Nhìn chung, tăng trưởng GDP, tăng thu nhập bình quân đầu người, chất lượng cuộc sống người dân được nâng cao góp phần thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng và nhu cầu đầu tư xây cất, và nhu cầu nhà ở là mối quan tâm lớn của đại đa số nhân dân từ đó góp phần mở rộng nhu cầu xây dựng nhà ổn định đời sống
Khó khăn: Thép là mặc hàng gắn liền với xây dựng, nhu cầu xây dựng có rất nhiều tuy nhiên nguồn vốn xây cất, sửa chữa nhà ở tương đối cao đối với thu nhập của người dân hiện tại, đây cũng là thách thức đối với TVP
2.3.1.2 Yếu tố chính trị pháp luật
Chính trị nước ta hiện nay được đánh giá cao về sự ổn định, các quy định về thủ tục hành chính ngày càng hoàn hiện Chính phủ ngày càng quan tâm hơn về hiệu năng hành chính công, cải cách hành chính được đẩy mạnh tháo gỡ các rào cản trong hoạt động kinh doanh, pháp luật hiện nay có chiều hướng được cải thiện Luật Doanh nghiệp tác động nhiều đến tất cả doanh nghiệp, nhờ khung pháp lý của luật pháp duới sự quản lý của Nhà nuớc làm cho các doanh nghiệp hoạt động thuận lợi hơn
2.3.1.3 Yếu tố nhân khẩu học
Do dân số tăng hàng năm nên đô thị hóa mạnh mẽ tại các đô thị lớn đang tạo hiệu ứng thúc đẩy đô thị hóa nhanh lan toả diện rộng trên phạm vi các tỉnh, các vùng và cả nước Nhiều đô thị mới, khu đô thị mới được hình thành phát triển; nhiều đô thị cũ được cải tạo, nâng cấp hạ tầng cơ sở: đường xá, điện nước, cơ sở giáo dục, y tế, vệ sinh môi trường…Các đô thị Việt Nam đang nỗ lực phát triển, nâng tầm cao với kiến trúc hiện đại
Các đô thị lớn như ở Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng, Hải Phòng đã có nền tảng phát triển kinh tế vững chắc, số lượng các cơ sở sản xuất công nghiệp và dịch vụ thương mại cũng tăng mạnh hơn Tại đây, các động lực phát triển mới đang chuyển dịch mạnh mẽ sang các lĩnh vực giáo dục, dịch vụ tài chính – ngân hàng, bất động sản, viễn thông và truyền thông… Các nơi có điều kiện tự nhiên đặc biệt như Hạ Long, Nha Trang, Đà Lạt, Sa Pa, Phú Quốc… hay các đô thị có di sản văn hóa - lịch sử tầm cỡ quốc gia và quốc tế như Huế, Hội An, Hạ Long, Côn Đảo,…thì du lịch đã trở thành động lực phát triển chính Hạ tầng xã hội và hạ tầng kỹ thuật các đô thị loại II trở lên đã được tăng cường, đô thị loại IV trở lên đã được nâng cấp, cải thiện điều kiện hạ tầng cơ sở (điện đường, trường trạm, môi trường nước, rác…) nhờ các khoản đầu tư trong và ngoài nước
2.3.1.5 Yếu tố khoa học kỹ thuật
Trong xu thế quốc tế hoá đời sống kinh tế, sự gia tăng khan hiếm các nguồn tài nguyên, sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng của xã hội và cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi các
23 doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, dự báo xu thế biến động của môi trường kinh doanh để hoạch định những chiến lược kinh doanh đúng đắn để đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững.
2.3.1.6 Yếu tố văn hóa xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể như ở Việt Nam Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu đài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được
2.3.2 Phân tích môi trường vi mô
2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các công ty thép hàng đầu Việt Nam hiện nay, là đối thủ cạnh tranh chính của TVP trong thời gian qua cũng như trong thời gian sắp tới
Tổng công ty Thép Việt Nam được thành lập trên cơ sở hợp nhất những đơn vị sản xuất kinh doanh của ngành thép Việt Nam là Tổng công ty Kim khí và Tổng công ty Thép Sự ra đời của Tổng công ty Thép Việt Nam (VNSTEEL) gắn liền với lịch sử phát triển của đất nước và của ngành công nghiệp luyện kim, đặt nền tảng vững chắc cho sự phát triển của ngành công nghiệp thép trong nước Hiện nay, VNSTEEL hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần với hơn 50 đơn vị trực thuộc, công ty con và công ty liên kết
Ngoài ra còn có các đối thủ lớn khác như: Tập đoàn Hòa Phát; Công ty thép Pomina; Công ty Cổ Phần thép Việt Nhật; Tập đoàn Hoa Sen; Tập đoàn thép Nguyễn Minh; Thép Hữu Liên Á Châu
2.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Hiểu biết đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn luôn có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp vì sự xuất hiện của các đối thủ mới., đặc biệt khi các đối thủ này có khả năng mở rộng sản xuất và chiếm lĩnh thị phần , sẽ làm cạnh tranh trở nên khốc liệt và không ổn định Để hạn chế sự đe dọa các đối thủ tiềm ẩn, TVP thường duy
24 trì và không ngừng nâng cao các hàng rào bảo vệ hợp pháp, đặc biệt là về công nghệ Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, các công ty xuyên quốc gia hoặc các công ty nước ngoài có tiềm lực tài chính và công nghệ thực sự là đối thủ nặng kí đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong nước như TVP
2.3.2.3 Sản phẩm dịch vụ thay thế
Các sản phẩm nhựa, sản phẩm nhôm, gỗ ghép, gỗ MDF, HDF, ngói đây là những sản phẩm cạnh tranh đối với những sản phẩm thép thành phẩm của TVP
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP TVP
Hình thành và lựa chọn chiến lược
Như đã phân tích ở chương I, mô hình SWOT là mô hình đầy đủ nhất trong việc phân tích tổng thể các yếu tố bên trong (điểm mạnh, điểm yếu) và yếu tố bên ngoài (cơ hội, thách thức) của Công ty Do vậy, để hoạch định các chiến lược kinh doanh, mô hình SWOT được áp dụng nhằm xây dựng các tập hợp chiến lược của Công ty, làm cơ sở cho việc phân tích QSPM để lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp nhất
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty cổ phần thép TVP
O1 Yếu tổ pháp luật O2 Yếu tố đô thị hóa
O3 Yếu tố tài nguyên môi trường
O4 Yếu tố tăng trưởng kinh tế
T1 Yếu tố tỷ giá T2: Yếu tố lãi suất T3: Yếu tố lạm phát T4: Yếu tố đối thủ cạnh tranh Điểm mạnh
Chiến lược SO – Phát huy điểm mạnh - tận dụng cơ hội
– Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ
- S1: Yếu tố sản phẩm - S2: Yếu tố năng lực tài chính - S3: Yếu tố CS vật chất - S4: Yếu tố nguồn nhân lực
Kết hợp S1, S2, và O1, O2,: Chiến lược phát triển sản phẩm
S1, S4 và O1, O3 chiến lược thâm nhập thị trường
T4: Chiến lược phát triển thương hiệu
- Kết hợp S3, S4 + T3, T4: chiến lược hội nhập về phía sau Điểm yếu
Chiến lược WO Khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội
Chiến lược WT Khắc phục điểm yếu để né tránh nguy cơ
28 - W1: Yếu tố hệ thống phân phối - W2: Yếu tố marketing - W3: Yếu tố nghiên cứu phát triển - W4: Yếu tố năng lực quản lý điều hành
- Kết hợp W1, W3 và O1, Chiến lược giảm giá
W4 và T1, T2: Chiến lược liên doanh liên kết - Kết hợp W2, W3, T3, T4 Chiến lược tổ chức nhân sự
(Nguồn: Tác giả xây dựng chiến lược)
3.1.2 Lựa chọn chiến lược – ma trận QSPM
Dựa vào thống kê và phân tích từ bảng ma trận SWOT, Công ty Cổ phần thép TVP có thể xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty căn cứ vào sự kết hợp SO,
ST, WO và WT bằng việc đo lường trực tiếp các chiến lược thông qua ma trận QSPM để tìm ra chiến lược tốt và phù hợp nhất với Công ty
Nhóm chiến lượt SO (nhóm chiến lược dùng điểm mạnh nắm bắt cơ hội) Qua phân tích ma trận QSPM tại bảng 3.6 có 2 chiến lược được đưa ra lựa chọn ưu tiên, tác giả chọn chiến lược phát triển sản phẩm vì có tổng số điểm hấp dẫn cao 83,85
(1) Chiến lược phát triển sản phẩm:
Công ty Cổ phần thép TVP sử dụng các thế mạnh như yếu tố chất lượng sản phẩm; yếu tố năng lực tài chính Bên cạnh đó công ty cũng tận dụng cơ hội như yếu tố pháp luật; yếu tố đô thị hóa Công ty Cổ phần Thép TVP tận dụng những cơ hội đó để tạo ra các sản phẩm đặc biệt trên thị trường nhằm phát triển sản phẩm của chính mình để tạo dấu ấn và chỗ đứng trên trị trường
(2) Chiến lược thâm nhập thị trường
Công ty Cổ phần thép TVP tiếp tục sử dụng các thế mạnh của mình như: yếu tố chất lượng sản phẩm, yếu tố nguồn nhân lực; kết hợp với yếu tố chính sách pháp luật yếu tố tài nguyên môi trường Hơn nữa hiện nay Việt Nam là thành viên WTO với thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam ngày càng tăng tạo thế mạnh để nhà đầu tư nắm bắt cơ hội, có thể mở rộng các thị trường mới trong nước và mở rộng phát triển sang thị trường các nước lân cận như Đông Nam Á
Nhóm chiến lượt ST (nhóm chiến lược dùng điểm mạnh, khắc chế những khó khăn, thách thức)
(1) Chiến lược phát triển thương hiệu: Kết hợp S1, S2 + T1, T4 Công ty cổ phần thép TVP nên sử dụng yếu tố chất lượng sản phẩm, yếu tố năng lực tài chính; kết hợp với yếu tố tỷ giá, và yếu tố đối thủ cạnh tranh để phát triển chiến lược này
Công ty cổ phần thép TVP đã có mặt trên thị trường trên 20 năm, đã có nhiều thành công và phát triển Tuy nhiên hiện nay thương hiệu thép TVP vẫn còn xa lạ đối với khách hàng Do đó, công ty cần phải thực hiện chiến lược này để từng bước phát triển thương hiện của mình
(2) Chiến lược hội nhập về phía sau: kết hợp S2, S3, S4 + T3, T4 Tận dụng yếu tố tài chính, yếu tố cơ sở vật chất và nguồn nhân lực; để hạn chế yếu tố lạm phát và yếu tố đối thủ cạnh tranh Trong giai đoạn đầu ra còn hạn chế thì công ty cần tạo ra sản phẩm mới trên cơ sở sử dụng nguyên liệu do chính công ty tạo ra
Cần ứng dụng công nghệ hiện đại để tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt đáp ứng nhu cầu của khách hàng
Nhóm chiến lượt WO (nhóm chiến lược vượt qua điểm yếu để tận dụng cơ hội)
(1) Chiến lược giảm giá: Kết hợp W1, W3 + 01, 03 Sử dụng yếu tố hệ thống phân phối, yếu tố hoạt động marketing kết hợp với yếu tố pháp luật và yếu tố tài nguyên môi trường Đây là chiến lược thích hợp để thu hồi vốn,
(2) Chiến lược marketing: Kết hợp W2, W4 + 03, 04 Sử dụng yếu tố hoạt động marketing, yếu tố năng lực quản lý điều hành kết hợp với yếu tố tài nguyên môi trường và yếu tố tăng trưởng kinh tế Từ đó sẽ gia tăng thúc đẩy bán hàng thông qua bộ phận marketing chuyên nghiệp trên thị trường và nhằm mục đích đưa thương hiệu TVP đến với mọi tầng lớp khách hàng trong xã hội
Nhóm chiến lượt WT (nhóm chiến lược thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho những điểm yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trường bên ngoài)
(1) Chiến lược liên doanh, liên kết: Kết hợp W1, W2, W3, W4 + T1, T2 Sử dụng các yếu tố: W1: Yếu tố hệ thống phân phối; Yếu tố hoạt động marketing; Yếu tố nghiên cứu phát triển; Yếu tố năng lực quản lý điều hành kết hợp với yếu tố tỷ giá và yếu tố lãi suất TVP cần hợp tác với các đối thủ cạnh tranh về mặt công nghệ, tái chính để cùng phát triển thương hiệu và chất lượng sản phẩm với phương châm đôi bên cùng có lợi, giúp nhau ngày càng phát triển
30 (2) Chiến lược nhân sự: Kết hợp W2, W3 + T3, T4 Sử dụng Yếu tố nghiên cứu phát triển; Yếu tố năng lực quản lý điều hành kết hợp với yếu tố lạm phát, yếu tố đối thủ cạnh tranh Nhằm khắc phục tình trạng yếu kém về nhân sự của TVP như thuê các chuyên gia nước ngoài TVP nên tổ chức cũng như mở các lớp đào tạo lại nhân sự hiện có để có thể thay thế các chuyên gia nước ngoài để nhằm hạn chế các chuyên gia nước ngoài có kinh nghiệm họ sẽ không làm trong một thời gian lâu
Qua đó sẽ gia tăng được nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao của TVP để công ty có thể đối đầu được với đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh
Như vậy các chiến lược được ưu tiên thực hiện như sau:
- Chiến lược phát triển sản phẩm - Chiến lược xâm nhập thị trường - Chiến lược Marketing
- Chiến lược phát triển thương hiệu Các chiến lược hỗ trợ
- Chiến lược hội nhập dọc về phía sau - Chiến lược giảm giá
- Chiến lược liên doanh liên kết - Chiến lược tổ chức nhân sự
Nội dung các chiến lược đề xuất
Mục tiêu chiến lược : Đa dạng hóa sản phẩm bằng cách phát triển nhiều sản phẩm mới thu hút khách hàng
Nội dung chiến lược : Nhằm để tạo sự khác biệt tăng tính cạnh tranh đối với các sản phẩm thép từ các công ty khác TVP đã tạo ra sản phẩm tôn xi mạ cao cấp, tôn giả ngói, tôn cán nguội Do đó TVP xây dựng thêm các dây chuyền sản xuất để làm cho sản phẩm phong phú thêm, đa dạng
3.4.2 Chiến lược xâm nhập thị trường
Mục tiêu chiến lược: Xâm nhập và phát triển thị trường mới
31 Nội dung chiến lược: Để thâm nhập vào thị trường thép đạt được thành công và lợi nhuận cao thì nhà đầu tư TVP cần phải nắm rõ những nhân tố kinh tế như thị trường tiêu thụ, thu nhập của người dân tại nơi đó, mức độ tăng trưởng của ngành thép tại đó, quy mô của đối thủ cạnh tranh và thị trường tiêu thụ nói chung để từ đó TVP có thể đưa ra các sản phẩm cụ thể muốn thâm nhập vào thị trường tại nơi đó
Mục tiêu chiến lược: đưa sản phẩm và thương hiệu ra thị trường Nội dung chiến lược: Marketing TVP sẽ giúp cho nhà đầu tư nhanh chóng giới thiệu các sản phẩm và thương hiệu TVP đến với khách hàng một cách hợp lý và nhanh nhất Nhưng đồng thời cũng ít tốn kém Nếu việc tốn kém cho marketing để quảng cáo tên tuổi của mình đến với mọi tầng lớp khách hàng và vươn ra xa cả thế giới thì tốn kém nhiều chi phí cũng là việc nên làm để khẳng định tên tuổi và uy tính trên thị trường
TVP đã thực hiện các chính sách marketing như truyền thông để quảng bá thương hiệu, giảm giá các sản phẩm phù hợp từng loại khách hàng và các chính sách ưu đãi đặc biệt khác để đưa thương hiệu TVP đến với mọi khách hàng nhằm thu được lợi nhuận cao nhất
3.4.4 Chiến lược phát triển thương hiệu
Mục tiêu chiến lược: Đẩy mạnh hệ thống nhận diện thương hiệu
Nội dung chiến lược: TVP tạo hệ thống nhận diện thương hiệu, khác biệt hóa thương hiệu so với các thương hiệu thép khác TVP đưa mục tiêu phát triển thương hiệu là dựa vào sự lớn mạnh của thương hiệu trong thị trường mà tiến tới mở rộng kinh doanh, làm tăng độ uy tín, tin cậy, chất lượng cho thương hiệu; đồng thời cũng tạo ra những chiều hướng mới hay những lĩnh vực kinh doanh đa dạng hơn cho thương hiệu xây dựng.
Các giải pháp thực hiện chiến lược đề xuất
Vào thời điểm hiện tại ngành thép Việt Nam đang dư thừa các sản phẩm thép xây dựng, thiếu các sản phẩm thép đặc chủng và nguồn phôi thép nguyên liệu Đối
32 với các doanh nghiệp riêng lẻ, tùy theo khả năng tài chính thực tế và chiến lược phát triển của mình mà cần đề ra kế hoạch sản phẩm thích hợp
Phát triển sản phẩm mới là nhu cầu thiết thực, là năng lực sống còn của doanh nghiệp Tuy nhiên, nếu làm không cẩn thận và bị thất bại, thì vừa mất vốn, lại vừa mất uy tín Chính vì thế TVP phải cẩn trọng trong việc phát triển sản phẩm mới, sản phẩm mới được phát triển để đáp ứng nhu cầu không ngừng thay đổi của người tiêu dùng, để bắt kịp với kỹ thuật mới, công nghệ mới và để đối phó với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường
Phát triển sản phẩm tôn phục vụ công trình công nghiệp và dân dụng Hiện nay sản phẩm tôn là sản phẩm mạnh của TVP, các sản phẩm tôn chủ lực gồm: tôn lạnh không màu, tôn lạnh có màu và tôn kẽm các loại tôn này được dập sóng theo nhu cầu của khách hàng bao gồm các lợi sóng: sóng Klip lock, 11 sóng vuông, 13 laphang, 5 sóng vuông, 6 sóng vuông, 9 sóng vuông, sóng ngói Ruby, sóng Seam Lok, sóng tràn, sóng ngói tây
Hiện nay, nhu cầu tôn lạnh rất cao, tuy nhiên các sản phẩm đạt được độ mát thích hợp với điều kiện khí hậu hiện nay tại Việt Nam, nhất là các tỉnh miền Đông nam bộ và Tây nam bộ Do đó, TVP cần có sản phẩm đáp ứng nhu cầu thiết thực này TVP có loại tôn lạnh mới nhất bao gồm 8 lớp: lớp sơn hoàn thiện, lớp sơn lót, 2 lớp biến tính, 2 lớp thép nền mạ hợp kim, kim loại, lớp sơn mặt dưới Sản phẩm này đảm bảo chống ăn mòn vượt trội, có màu sắc phong phú và đa dạng
Các chi phí trung gian khác như vận chuyển, chi phí điện năng,chi phí nhân công Do đó, để hạ thấp các chi phí này cần phải xây dựng các nhà máy gần các thị trường có nhu cầu tiêu thụ lớn như các thành phố lớn, các khu đô thị để giảm thiểu các chi phí về vận chuyển, phí cầu đường hoặc gần các cảng biển để tiện cho việc nhập khẩu nguồn nguyên liệu hay xuất khẩu hàng hóa
Khuyến khích các phát minh sáng chế , ứng dụng khoa học kĩ thuật phát sinh trong quá trình sản xuất nhằm tiết kiệm các chi phí trung gian nói trên Ngày nay chi phí về điện cho sản xuất thép rất tốn kém bởi giá điện phục vụ cho sản xuất ở Việt Nam cao, cần tìm kiếm và sử dụng các nguồn nguyên liệu thay thế khác như
33 năng lượng mặt trời hay khí gas Đồng thời, kiến nghị với Chính phủ về việc hỗ trợ cho ngành sản xuất thép trong nước về giá mua điện, than, gas, quặng sắt…
3.5.2 Chiến lược xâm nhập thị trường
Củng cố thị trường hiện có Trước sức ép cạnh tranh của các nhà sản xuất nột địa khác trong ngành thép, những năm qua công tác phát triển thị trường của TVP đã được quan tâm nhiều hơn
Tuy nhiên trong điều kiện hội nhập quốc tế, TVP sẽ gặp phải nhiều cạnh tranh gay gắt từ các sản phẩm nhập khẩu Do vậy công tác phát triển thị trường cần đặc biệt chú trọng Đối với thị trường trong nước cần phải khai thác thị trường theo chiều sâu, nắm chắc dung lượng và cơ cấu thị trường, xu hướng biến động về nhu cầu vật liệu xây dựng, quan tâm chiến lược phát triển kinh tế xã hội của Nhà nước và khu vực
Tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường thông qua việc phối hợp ngành vật liệu xây dựng các tỉnh về cung cấp hàng hoá, gửi hàng tại đơn vị nhằm tăng khối lượng tiêu thụ sản phẩm đồng thời giới thiệu nhãn hàng hoá của công ty Tạo uy tín, giữ mối quan hệ hợp tác lâu dài Để làm được điều đó cần:
- Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ hàng hiện tại, công ty phải thường xuyên bảo đảm chất lượng hàng hoá bán ra, nâng cao chất lượng dịch vụ và phục vụ khách hàng
- Tạo điều kiện thuận lợi và ưu tiên về thanh toán cho khách hàng truyền thống
- Phát triển các loại sản phẩm mới và thực hiện đa dạng hóa sản phẩm Có chính sách giá ưu đãi đối với những khách hàng thường xuyên của công ty với số lượng ổn định
Phát triển thị trường mới
Cùng với quá trình phát triển của nền kinh tế, nhu cầu sắt thép đối với xã hội ngày càng gia tăng Ước tính nhu cầu sắt thép tới năm 2020 vào khoảng 20 -22 triệu tấn Trong đó, Thép xây dựng : 11%, sản lượng 9,6 triệu tấn, Thép lá cuộn cán nguội : 13%, sản lượng 4,1 triệu tấn, Thép ống hàn : 15%, sản lượng 2,3 triệu tấn, Tôn mạ và sơn phủ màu : 12%, sản lượng 3,8 triệu tấn (Đối thoại ngành thép: Triển vọng 2017- 2020 Gặp gỡ Công ty Cổ phần Thép Nam Kim, 2017) Vì vậy yêu cầu
34 đặt ra đối với TVP là phải đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh sao cho đáp ứng được những nhu cầu đa dạng của thị trường Để chiếm lĩnh được thị trường trong nước cũng như xuất khẩu cần phải có hệ thống các biện pháp đồng bộ như định hướng cho sản phẩm, chất lượng, số lượng sản xuất, đẩy mạnh hoạt động tiếp thị, tổ chức kênh bán hàng phù hợp, mở rộng hệ thống mạng lưới tiêu thụ tới các vùng đông dân cư để tạo điều kiện thuận lợi và đáp ứng nhanh nhu cầu của người tiêu dùng, tổ chức tốt công tác bảo hành sản phẩm làm cho khách hàng cảm thấy an tâm khi mua sắm sản phẩm của công ty Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường
