Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội.DOC

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ

MÁY QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 3

1.1.1 Tổ chức 3

1.1.2 Cơ cấu tổ chức 4

1.1.3 Bộ máy quản lý 4

1.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 5

1.1.5 Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 5

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 6

1.3 Yêu cầu cơ bản khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 8

1.3.1 Các yếu tố cần thiết để xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 8

1.3.2 Yêu cầu cơ bản khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 12

1.4 Các mô hình tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 14

1.4.1 Mô hình trực tuyến 14

1.4.2 Mô hình chức năng 15

1.4.3 Mô hình trực tuyến- chức năng 16

1.4.4 Mô hình trực tuyến- tham mưu 17

1.4.5 Mô hình ma trận 18

1.5 Sự cần thiết hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội 18

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI XÍ NGHIỆP THOÁT NƯỚC SỐ 2 HÀ NỘI 20

2.1 Một số đặc điểm của XN Thoát nước số 2 Hà nội ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 20

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của XN Thoát nước số 2 Hà nội 20

2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của XN Thoát nước số 2 Hà nội 22

2.1.3 Đặc điểm về vốn và một số quy trình công nghệ 23

2.2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội hiện nay 30

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 31

2.2.3 Bố trí sử dụng lao động quản lý 36

2.2.4 Mối quan hệ giữa các phòng ban trong việc thực hiện các nhiệm vụ 39

2.2.5 Nhận xét cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội trong thời gian qua 42

2.2.5.1 Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tới hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp 42

2.2.5.2 Ưu điểm 43

2.2.5.3 Nhược điểm và nguyên nhân còn tồn tại 44

Chương 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI XÍ NGHIỆP THOÁT NƯỚC SỐ 2 HÀ NỘI 46

3.1 Phương hướng, mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của XN Thoát nước số 2 trong thời gian tới 46

3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội 47

3.2.1 Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 47

3.2.2 Hoàn thiện các chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý 49

3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ quản lý 51

3.2.4 Đào tạo nâng cao trình độ cán bộ quản lý 55

3.2.5 Xây dựng các chính sách đãi ngộ hợp lý 56

3.2.6 Hoàn thiện điều kiện tổ chức lao động cho cán bộ quản lý 60

KẾT LUẬN 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO 63

PHỤ LỤC 64

Sơ đồ 1.3: Cơ cấu theo mô hình trực tuyến- chức năng 16

Sơ đồ 1.4: Cơ cấu tổ hức theo mô hình trực tuyến- tham mưu 17

Sơ đồ 1.5: Cơ cấu tổ chức ma trận 18

Sơ đồ 2.1: Quy trình công nghệ xây dựng, lắp đặt hệ thống thoát nước 25

.Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ hút bùn, thau rửa hệ thống ga cống thoát nước bằng xe phun áp lực chuyên dụng 25

Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức XN Thoát nước số 2 30

Biểu đồ 2.1: Số lượng lao động qua 3 năm 2007, 2008, 2009 28

Biểu đồ 2.2: Kết quả thực hiện công việc tại Phòng Tổ chức- Hành chính 34

Biểu đồ 2.3: Kết quả về phân công công việc tại phòng Kế toán 36

Biểu đồ 2.4 : Kết quả đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội 43

Bảng 2.3: Cơ cầu lao động theo các chỉ tiêu 27

Bảng 2.4 : Các cấp bậc công nhân trực tiếp sản xuất từ 2007 đến 2009 29

Bảng 2.5 : Kết quả điều tra về sự phù hợp giữa công việc và trình độ chuyên môn trong phòng Kế hoạch- Kỹ thuật 33

Bảng 2.6: Cơ cấu Ban giám đốc 36

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động phòng Kế hoạch- Kỹ thuật 37

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động phòng Tổ chức- Hành chính 38

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động phòng Kế toán 39

Bảng 2.10: Kết quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp qua các năm 42

Bảng 3.1: Số lượng nhân viên các phòng, ban sau khi điều chỉnh 48

Bảng 3.2 : Bản phân tích công việc của trưởng phòng TCHC 49

Bảng 3.3: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc 52

Bảng 3.4: Xếp loại nhân viên khối quản lý 54

Bảng 3.5: Tiêu thức đánh giá các phòng ban 57

Bảng 3.6 : Danh sách trang thiết bị cần bổ sung, nâng cấp 61

suốt thời gian thực tập và giúp đỡ em hoàn thiện bài chuyên đề tốt nghiệp.

Em cũng xin chân thành cảm ơn phòng Tổ chức - Hành chính, trưởng phòngPhạm Công Dương và các cán bộ công nhân viên tại Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hànội đã chỉ bảo, giúp đỡ em hoàn thiện bài chuyên đề

quản lý nguồn nhân lực- Trường Đại học Kinh tế quốc dân.

Được sự giới thiệu của Nhà trường và sự tiếp nhận của Xí nghiệp Thoát nước số

2 Hà nội, em đã thực tập và nghiên cứu đề tài “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý tại Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội”

Em xin cam đoan bài chuyên đề hoàn toàn là sự nghiên cứu, tổng hợp của emkhông sao chép tài liệu trái phép Mọi số liệu được sử dụng trong bài đều hợp lệ,chính xác của Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội

Nếu có gì sai sót em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trước Hội đồng kỷ luật Nhàtrường

Hà nội, ngày 05 tháng 5 năm 2010

Người làm đơn

Đặng Thị Hồng Diệp

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong các doanh nghiệp hiện nay, vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýngày càng quan trọng Đó chính là cơ quan đầu não chỉ huy mọi hoạt động củadoanh nghiệp, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được xây dựng hợp lý và hoạt độnghiệu quả mới có thể dẫn dắt doanh nghiệp phát triển Do vậy cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý càng được khẳng định là lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong môitrường kinh tế cạnh tranh ngày càng quyết liệt XN Thoát nước số 2 Hà nội mặc dù

là một doanh nghiệp Nhà nước nhưng trong điều kiện nền kinh tế hiện nay khôngnằm ngoài quy luật Mặt khác xí nghiệp đang trong quá trình chuyển đổi sang công

ty cổ phần thì việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả làmột điều vô cùng quan trọng Trong thời gian thực tập tại XN Thoát nước số 2 Hànội với những phân tích tổng hợp tình hình tại xí nghiệp cùng những kiến thức đã

tích lũy được, em đã lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội ” làm đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của em.

2 Mục đích nghiên cứu

+ Tổng hợp lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp+ Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2

Hà nội từ đó tìm ưu, nhược điểm, nguyên nhân những hạn chế

+ Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại

XN Thoát nước số 2 Hà nội

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội trong giai đoạn2007- 2009 và kế hoạch các năm tiếp theo

4 Phương pháp nghiên cứu

Bài chuyên đề đã sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích kết hợpvới điều tra thông qua bảng hỏi, phỏng vấn và xử lý số liệu bằng phần mềm Excel

Chương 2: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệpThoát nước số 2 Hà nội

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XNThoát nước số 2 Hà nội

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

1.1.1 Tổ chức

Tổ chức có rất nhiều cách hiểu với những định nghĩa và các đặc điểm khác nhau

“ Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau cùng làm việchướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ được xác địnhtheo cơ cấu nhất định ”1

Theo định nghĩa này tổ chức có những đặc điểm:

+ Nhấn mạnh tổ chức do con người tập hợp lại, có tầm quan trọng hơn máymóc, thiết bị

+ Con người trong tổ chức cần làm việc cùng hướng tới mục tiêu chung và tạođược hiệu quả cho tổ chức

+ Mối quan hệ làm việc của con người trong tổ chức được xác định theo cơ cấunhất định

Định nghĩa trên nhấn mạnh về yếu tố con người, tầm quan trọng của con ngườitrong tổ chức thì định nghĩa sau lại nhấn mạnh sự phối hợp giữa các nỗ lực trong tổchức là nền tảng tạo nên tổ chức

“ Tổ chức là một hệ thống các hoạt động do hai hay nhiều người phối hợp hoạtđộng với nhau nhằm đạt được các mục tiêu chung ”2

Theo định nghĩa này, tổ chức có đặc điểm sau:

+ Mọi người trong tổ chức đều làm việc hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.+ Phối hợp nỗ lực làm việc là nền tảng tạo nên tổ chức

+ Ngoài nguồn lực con người tổ chức cần có các nguồn lực khác như: nguồn lựctài chính, công nghệ,… để đảm bảo hoạt động của tổ chức

Để kết hợp các nỗ lực làm việc của con người trong tổ chức, để sử dụng mộtcách có hiệu quả các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức thì cần có hệthống quản lý và điều hành hợp lý Hệ thống đó cần được thiết kế phù hợp với tổchức với những con người đáp ứng được yêu cầu, đề ra được những mục tiêu chungcho tổ chức và phối hợp nỗ lực của các thành viên trong tổ chức một cách hiệu quả

và hợp lý

1 Ducan, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr.207, NXB Thống kê, 2003

2 Giáo trình Hành vi tổ chức, tr.208, NXB Thống kê, 2003

1.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức cũng được hiểu theo nhiều khái niệm khác nhau

“ Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lựcnhằm duy trì sự hoạt động của các tổ chức ”3

“ Cơ cấu tổ chức xác định các công việc, được chính thức phân công, tập hợp vàphối hợp như thế nào ”4

Tóm lại, mục đích của cơ cấu tổ chức là chuyên môn hóa công việc, phân cônghiệp tác giữa các thành viên trong tổ chức để đạt mục tiêu chung Cơ cấu tổ chứcđược thể hiện thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức định dạng tổchức, cho biết các cấp quản lý trong tổ chức, các mối quan hệ báo cáo và các kênhthông tin trong tổ chức Tùy theo điều kiện tình hình của từng tổ chức, cơ cấu tổchức được chia thành nhiều tầng, nhiều lớp khác nhau Thông thường, tổ chức cóthể cắt dọc, cắt ngang, cắt chéo tạo thành các loại cơ cấu tổ chức khác nhau nhưngthường được chia thành: cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất

Để đánh giá hiệu quả hay tính hợp lý của cơ cấu tổ chức rất phức tạp phải dựa vàonhững yếu tố khách quan, yếu tố chủ quan, yếu tố tổng hợp Trong quá trình pháttriển của nền kinh tế hiện nay các hoạt động của tổ chức ngày càng đa dạng, biếnđổi vì thế cơ cấu tổ chức ngày càng biến đổi và đa dạng theo

1.1.3 Bộ máy quản lý

Quản lý tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức điều hành, giám sát, kiểm tracác nguồn lực và các hoạt động của tổ chức, nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức,đạt hiệu quả cao trong môi trường biến động liên tục

Bộ máy quản lý của tổ chức là hệ thống bao gồm con người và các phương tiệncủa tổ chức (nhà xưởng, máy móc, công nghệ, thiết bị…) liên kết với nhau theo một

số nguyên tắc và quy định nhất định Bộ máy quản lý có nhiệm vụ lãnh đạo, quản lýtoàn bộ hệ thống nhằm đạt mục tiêu chung đã định Bộ máy quản lý là đầu não củadoanh nghiệp nên có vai trò cực kỳ quan trọng, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt độngcủa tổ chức Bộ máy quản lý của doanh nghiệp được xây dựng tốt thì doanh nghiệphoạt động được hiệu quả nếu không sẽ dẫn dễ đến sự trì trệ, phá sản

Bộ máy quản lý của tổ chức bao gồm hệ thống chỉ huy và hệ thống chức năng.+ Hệ thống chỉ huy là hệ thống quyền lực, các quyết định của chủ thể quản lý tácđộng vào đối tượng quản lý

3 Grifin và Moorhead, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr.208, NXB Thống kê, 2003

4 Robbin, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr.208, NXB Thống kê, 2003

+ Hệ thống chức năng là trách nhiệm, nhiệm vụ được xác định, phân công rõràng cho từng cá nhân, bộ phận đơn vị phòng ban trong tổ chức.

Hai hệ thống này hoạt động nhịp nhàng, phối hợp chặt chẽ thể hiện hiệu quả làmviệc của bộ máy tổ chức Ngược lại nếu một trong hai hệ thống hoạt động khônghiệu quả hoặc sự phối hợp giữa các hệ thống không ăn khớp sẽ làm giảm hiệu quảquản lý của bộ máy quản lý, làm giảm hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp

1.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là quá trình xác định các hoạt động quản lý trong

tổ chức và những người thực hiện các hoạt động đó, định rõ nhiệm vụ, quyền hạn,chức năng của từng bộ phận, cá nhân, các mối quan hệ phân công, phối hợp giữacác bộ phận này trong khi tiến hành các công việc, nhằm thiết lập môi trường thuậnlợi cho hoạt động và đạt được các mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp tạo nên môitrường làm việc thuận lợi cho mỗi bộ phận phòng ban, từng cá nhân phát huy đượcnăng lực, tiềm năng đóng góp cao nhất vào sự hoàn thành mục tiêu chung của tổchức

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý bao gồm các nội dung cơ bản sau:

+ Xác định chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị cá nhân, của từng phòng ban từ

đó mỗi cá nhân, đơn vị phòng ban biết được vị trí, vai trò của mình trong tổ chức,những việc họ phải làm để phục vụ tổ chức

+ Xác định quyền hạn, trách nhiệm của từng đơn vị cá nhân, của từng đơn vịphòng ban để họ biết mình có những quyền gì, trách nhiệm họ phải hoàn thành.+ Quy định các mối quan hệ chính thức giữa các thành viên và nguồn lực trong

bộ máy quản lý tổ chức để đạt mục tiêu Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý giúp ngườiquản lý biết sử dụng các nguồn lực như thế nào, kết hợp chúng để hoàn thành côngviệc với hiệu quả cao

+ Phân chia các nguồn lực trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp ra thànhnhững bộ phận và quy định các mối quan hệ về nhiệm vụ, trách nhiệm để đạt đượcmục tiêu chung của tổ chức

1.1.5 Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

Bộ máy quản lý doanh nghiệp chính là trung tâm đầu não của doanh nghiệp, lànơi chỉ đạo và điều hành, gắn kết các hoạt động trong doanh nghiệp cùng hướng tớimục tiêu chung của tổ chức Do đó đòi hỏi các doanh nghiệp để tồn tại và phát triểntrên thị trường cần có bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả Bộ máy quản lý sẽ quyết

định cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sao cho phù hợp với điều kiện của doanhnghiệp.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý khoa học, phù hợp với thực tiễn và yêu cầu của

tổ chức sẽ thúc đẩy tổ chức phát triển, sử dụng tốt nhất các nguồn lực, đặc biệt lànguồn lực con người Sự phân công, hiệp tác lao động khoa học giúp người laođộng hiểu chức năng, nhiệm vụ của mình, chủ động hiệp tác với những người laođộng khác cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức tạo nên lợi thế cạnh tranhcho doanh nghiệp Qua đó các nhà quản lý nắm bắt được khả năng, tiềm năng củanhân viên để sử dụng, kết hợp họ sao cho phù hợp, tạo hiệu quả cao

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tinh giản, gọn nhẹ, hợp lý sẽ giảm bớt chi phíquản lý, giúp hạ giá thành, tăng lợi nhuận doanh nghiệp Trong điều kiện nền kinh

tế vận động thay đổi liên tục thì các doanh nghiệp cũng tìm cách hoàn thiện bộ máyquản lý, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của mình sao cho thích ứng để phát triển,đứng vững trên thị trường

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

Để có thể đánh giá một cách chính xác và toàn diện về cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý trong doanh nghiệp, chúng ta cần tính đến những nhân tố bên trong và nhân

tố bên ngoài ảnh hưởng tới xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýtrong doanh nghiệp

 Nhân tố bên trong

+ Chiến lược kinh doanh: Cơ cấu tổ chức được hình thành để có thể đảm bảo cho

quá trình hoàn thành mục tiêu và thể hiện cách thức phân bổ quyền lực do đó nóphải phù hợp và đáp ứng với yêu cầu chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp.Chiến lược kinh doanh đề ra mục tiêu, cách thức hiện bộ máy quản lý chính

là người thực hiện đạt đến đích cảu chiến lược để ra Chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp thay đổi đáp ứng sự thay đổi thị trường nên đòi hỏi doanh nghiệp cầnxây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhanh nhạy nắm bắt được nhu cầu thịtrường tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

+ Quy mô doanh nghiệp: Quy mô doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ

chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì cơcấu tổ chức bộ máy quản lý càng phức tạp với nhiều cấp quản trị, có xu hướngchuyên môn hóa, bộ phận hóa cao hơn các doanh nghiệp nhỏ Thông thường khiquy mô doanh nghiệp mở rộng thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng gia tăng

nhưng không theo cùng tỉ lệ như mở rộng quy mô Quy mô doanh nghiệp còn tácđộng đến sự lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Với doanh nghiệpvừa và nhỏ thường lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức đơn giản như mô hình trựctuyến, trực tuyến- chức năng, còn các doanh nghiệp lớn đa phần lựa chọn mô hìnhtrực tuyến- tham mưu, mô hình ma trận

+ Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp luôn có những đặc

thù của mình về vốn, công nghệ kỹ thuật, quy trình công nghệ Do đó việc khaithác, sử dụng các nguồn lực để đạt mục tiêu đã định là khác nhau Bên cạnh đónhiệm vụ kinh doanh của các doanh nghiệp qua các thời kỳ cũng khác nhau, do đóviệc xây dựng một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý linh hoạt, gọn nhẹ, ít đầu mốinhưng vẫn đảm bảo hiệu quả là một yêu cầu bức thiết với mọi tổ chức

+ Công nghệ kinh doanh: Công nghệ kinh doanh là sự kết hợp của các nguồn lực,

kiến thức, kỹ thuật, sản xuất để tạo sản phẩm đầu ra cho doanh nghiệp Do đó côngnghệ kinh doanh của doanh nghiệp giữ vai trò quan trọng, ảnh hưởng lớn đến cơ cấu

tổ chức bộ máy quản lý Các doanh nghiệp sử dụng công nghệ cao, tự động hóa,chuyên môn hóa cao thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sẽ có xu hướng tinh giảm,cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý các doanh nghiệp có xu hướng tập trung vào chức năng marketing, tiêu thụsản phẩm

+ Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị: Nguyên tắc hiệu quả trong quản

trị là cách sử dụng các quản trị viên có năng lực vào những vị trí thích hợp Với độingũ quản trị viên có trình độ kinh nghiệm hợp lý với yêu cầu công việc thì doanhnghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn đảm bảo chất lượng công việccao hơn so với sử dụng số lượng viên lớn hơn những trình độ, kinh nghiệm lạikhông đáp ứng được Mặt khác số lượng nhân viên ít hơn sẽ làm bộ máy quản lýtrong doanh nghiệp nhỏ gọn, tăng hiệu quả, chất lượng công việc

Cùng với yếu tố trình độ quản trị viên, việc trang bị đầy đủ trang thiết bị phục vụcông tác quản lý là rất quan trọng Xu hướng hiện nay các công tác quản lý đượccông nghệ hóa nhằm làm giảm thời gian, công sức cho công tác quản trị nhưng vẫnđạt hiệu quả cao

 Nhân tố bên ngoài

+ Nhân tố vĩ mô: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay các doanh nghiệp luôn chịu

ảnh hưởng chặt chẽ của các nhân tố vĩ mô như: chính sách, pháp luật, kinh tế, chínhtrị, xã hội…Các chính sách ra đời nhằm quy định, hướng dẫn các doanh nghiệp hoạt

động theo đúng cơ chế, đảm bảo sự công bằng, hiệu quả giữa các loại hình doanhnghiệp Đặc biệt với các doanh nghiệp Nhà nước các chính sách này được quy địnhchặt chẽ hơn

Môi trường kinh doanh không ngừng biến đổi nên để thích ứng các doanhnghiệp thường xuyên thay đổi, đòi hỏi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng nhanhchóng biến đổi sao cho phù hợp Tính ổn định của môi trường kinh doanh tác độngrất lớn đến việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp Phần lớn cácdoanh nghiệp nước ta hình thành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống, thích ứngvới cơ chế kế hoạch hóa tập trung, bao cấp Khi chuyển sang cơ chế thị trường, môitrường kinh doanh không ổn định, các doanh nghiệp phải lập chiến lược kinh doanh

để tồn tại, đứng vững trên thị trường thì đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải linh hoạt, thíchứng với môi trường kinh doanh

+ Nhân tố vi mô: Các nhân tố như đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các đối thủ

chuẩn bị gia nhập thị trường, đối tác… có ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn cơ cấu

tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp Doanh nghiệp luôn phải trả lời câu hỏi:Lựa chọn mô hình nào tạo lợi thế cạnh tranh với đối thủ, tạo được hiệu quả cao, giáthành, chi phí thấp? Để có thể lựa chọn được một mô hình phù hợp, hoạt độnghiệu quả là một điều khó khăn nhưng để phát triển trên thị trường thì đó là câu hỏicác doanh nghiệp luôn luôn phải đi tìm lời giải Trên thực tế không có mô hình nào

là hoàn toàn đúng, hợp lý với doanh nghiệp trong tất cả các thời kỳ, giai đoạn đòihỏi doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện cho phù hợp với doanh nghiệp

Để xây dựng và đánh giá tính phù hợp, hiệu quả của cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý trong doanh nghiệp cần xác định rõ ảnh hưởng của từng yếu tố khách quan, chủquan sao cho chính xác

1.3 Yêu cầu cơ bản khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

1.3.1 Các yếu tố cần thiết để xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

 Chuyên môn hóa công việc

Chuyên môn hóa hay phân công lao động là sự phân chia các công việc của tổchức thành những bước công việc và những nhiệm vụ khác nhau, được thực hiệnbởi những người lao động khác nhau trong tổ chức

Bản chất của chuyên môn hóa công việc là mỗi cá nhân chỉ chuyên về một phần,một bước công việc trong toàn bộ công việc của cả nhóm Chuyên môn hóa côngviệc tạo điều kiện cho người lao động nâng cao trình độ tay nghề khi thực hiện

chuyên sâu một công việc, từ đó nâng cao hiệu quả, nâng cao năng suất lao độngcủa người lao động Xu hướng hiện nay là tăng cường độ làm việc trí óc, giảmcường độ làm việc chân tay càng làm tăng áp lực cho người lao động Chuyên mônhóa quá cao, phân công lao động hẹp trong thời gian ngắn sẽ tạo sự nhàm chán,căng thẳng vượt qua các giới hạn tâm lý của người lao động sẽ làm ảnh hưởng đếnnăng suất lao động và chất lượng công việc Để hạn chế những ảnh hưởng tiêu cựccủa chuyên môn hóa công việc đến người lao động có thể áp dụng việc luân chuyểncông tác cho người lao động, thêm bớt các nội dung làm mới công việc, giảm cường

độ lao động, tăng thời gian nghỉ ngơi

 Bộ phận hóa

Bộ phận hóa là cách mà những nhiệm vụ công việc được kết hợp với nhau vàphân bổ cho từng nhóm công việc Bộ phân hóa tạo nên sự kết hợp, gắn kết hoạtđộng của các cá nhân thành tổ chức để cùng hoàn thành mục tiêu chung đề ra

Có bốn phương pháp bộ phận hóa:

+ Bộ phận hóa theo chức năng: được áp dụng ở mọi dạng tổ chức và khá phổ

biến trong doanh nghiệp Bộ phận hóa theo chức năng là tập hợp, phối hợp cácnhiệm vụ, dựa trên các chức năng kinh doanh: sản xuất, năng lực…Phương phápnày tạo điều kiện để người lao động tăng phối hợp, giao tiếp, hợp tác với nhau trongcùng phòng ban, góp phần làm giảm sự trùng lặp các nguồn lực khan hiếm và sửdụng các nguồn lực một cách tối đa Tuy nhiên, phương pháp này chú trọng vào cácnhiệm vụ mang tính thông lệ và thiếu cơ chế tự động hỗ trợ phối hợp hoạt độnggiữa các phòng ban trong tổ chức

+ Bộ phận hóa theo sản phẩm: là những người lao động cùng làm việc trên một

sản phẩm hoặc cùng một dịch vụ thì sẽ cùng một bộ phận Người lao động khôngquan tâm đến chức năng kinh doanh của họ Phương pháp này làm giảm bớt nhữngkhó khăn trong việc phối hợp các hoạt động của người lao động, làm tăng sự linhhoạt và thích nghi của tổ chức trong việc đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàngquan trọng Tuy vậy, phương pháp này còn tồn tại nhiều nhược điểm Thứ nhất,không huy động được những nhóm cá nhân có trình độ cao có cùng chuyên môn.Thứ hai, có thể trùng lặp các nỗ lực khi các nhóm cố gắng giải quyết các vấn đềtương tự nhau Thứ ba, các bộ phận có thể mâu thuẫn với nhau khi cùng thực hiệncác dự án chung hoặc trao đổi nguồn lực với nhau Cuối cùng, các nhóm có thể theođuổi mục tiêu của bộ phận cao hơn mục tiêu của tổ chức

+ Bộ phận hóa theo khu vực địa lý và lãnh thổ: là những nhóm người được tổ

chức theo vùng địa lý Phương pháp này sử dụng với các doanh nghiệp có quy môthị trường lớn, phạm vi kinh doanh rộng cho phép doanh nghiệp tiết kiệm được chiphí và bao phủ thị trường hiệu quả hơn, tuy nhiên sự phối hợp giữa các bộ phậntrong tổ chức sẽ khó khăn

+Bộ phận hóa theo khách hàng: phương pháp này được sử dụng để tìm hiểu và

thỏa mãn nhu cầu của từng loại khách hàng Các nhiệm vụ công việc được phânchia cho từng loại khách hàng cụ thể, do đó có thể dẫn tới việc ít chuyên sâu vàoquá trình hoạt động của người lao động Phương pháp bộ phận hóa này cho phépphối hợp hiệu quả nhất các công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng

Xu hướng phạm vi quản lý trong doanh nghiệp sẽ ngày càng được mở rộng Đểđảm bảo hoạt động của các doanh nghiệp không bị suy yếu do mở rộng phạm viquản lý, các doanh nghiệp cần đầu tư đào tạo nhân viên

 Hệ thống điều hành

Hệ thống điều hành là hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp caonhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức, được xuất phát từ nhu cầu của nhà quản lýtrong việc phối hợp các nhân viên trong tổ chức

Quyền lực là những quyền gắn với những vị trí quản lý đưa ra các mệnh lệnh vàđòi hỏi các mệnh lệnh phải được thi hành

Mỗi tổ chức đều phải tuân theo tính thống nhất của nguyên tắc điều hành giúpduy trì hệ thống liên tục của quyền lưc để đảm bảo tổ chức hoạt động trôi chảy,thống nhất, không bị chồng chéo Để thực hiện tốt tính thống nhất này các tổ chứccần xây dựng được một hệ thống quản lý đặc biệt là người lãnh đạo phải có được sự

tín nhiệm của tổ chức, đưa ra được những quyết định đúng đắn, sáng suốt thể hiệnđược quyền lực của mình.

Hệ thống điều hành, phạm vi quản lý, quy mô tổ chức có mối quan hệ mật thiếtvới nhau Khi quy mô tổ chức tăng hoặc phạm vi quản lý rộng hơn, nhu cầu phốihợp các hoạt động trong tổ chức tăng, số bậc quyền lực cũng tăng lên đồng nghĩa hệthống điều hành tăng lên Ngược lại khi quy mô tổ chức nhỏ, phạm vi quản lý hẹp,

hệ thống điều hành biến động theo xu hướng giảm Tuy nhiên trên thực tế quy môcủa hệ thống điều hành và quy mô của tổ chức không có mối quan hệ tỉ lệ thuận đặcbiệt trong giai đoạn nền kinh tế thăng trầm liên tục

 Tập quyền và phân quyền

Tập quyền là chính sách cơ cấu thể hiện sự tập trung ở mức độ nhất định quyềnquyết sách trong tay các cấp tương đối cao trong hệ thống tổ chức

Phân quyền là sự phân tán ở mức độ nhất định quyền quyết sách cho các cấptương đối thấp của hệ thống tổ chức

Khi quyền quyết sách nắm trong tay người lãnh đạo càng cao thì tính tập quyềncàng cao Tập quyền bảo đảm sự thống nhất về chính sách tổng thể của tổ chức,đảm bảo tốc độ chấp hành quyết sách Tuy nhiên tập quyền quá cao làm hạ chấtlượng quyết sách, hạ thấp năng lực thích ứng của tổ chức, suy giảm tinh thần củangười lao động Ngược lại phân quyền khuyến khích người lao động ở mọi cấptrong tổ chức tham gia vào quá trình ra quyết định nên có tác dụng làm tăng sự thỏamãn trong công việc cho người lao động, nhưng khó khăn trong kiểm soát và phốihợp người lao động

Thực tế việc ra quyết định ở các tổ chức thường phức tạp hơn và cũng khó khăntrong việc đo lường và xác định mức độ tập quyền hay phân quyền của tổ chức từnhững quyết định được đưa ra trong tổ chức Để khai thác, sử dụng tốt các nguồnlực, tổ chức nên phối hợp linh hoạt cả hai hình thức trên, không nên thiên quá vềhình thức nào

những thói quen, sự chuẩn hóa nhất định, có ảnh hưởng đến người lao động giốngquy định viết bằng văn bản.

Mức độ chính thức hóa trong tổ chức thông qua việc xem xét tỉ lệ các công việcđược quản lý và kiểm soát bởi luật lệ, quy định và mức độ những luật lệ này chophép có những giao động hay những điều chỉnh Mức độ chính thức hóa cao giúpcho việc mô tả công việc cao, các quy định, luật lệ cũng rõ ràng và được viết thànhvăn bản Ngược lại, mức độ chính thức hóa thấp thì công việc không hoàn toànđược xử lý theo một chương trình định sẵn, người lao động tương đối được tự chủtrong công việc Mức độ chính thức hóa quá cao hay quá thấp cũng ảnh hưởngkhông tốt đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Nhà quản trị phải lựa chọn xâydựng hệ thống chính thức hóa hợp lý với người lao động, đảm bảo hoạt động hiệuquả, thông suốt trong tổ chức

1.3.2 Yêu cầu cơ bản khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có những đặc trưng riêng và cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý trong doanh nghiệp cũng được xây dựng phù hợp với những đặc trưng đó Tuynhiên khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, doanh nghiệp nào cũng phải đápứng 6 yêu cầu sau:

 Tính thống nhất mục tiêu

Mỗi cá nhân trong tổ chức dễ dàng bị chi phối bởi những mục tiêu, ham muốnriêng của mình Làm thế nào để thống nhất mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổchức là yêu cầu cơ bản đầu tiên mỗi tổ chức phải giải quyết Nếu không có sự thốngnhất mục tiêu giữa cá nhân và tổ chức thì người lao động có thể hành động chệchhướng, thậm chí gây tổn hại đến lợi ích của tổ chức Do đó, cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý phải đảm bảo tính thống nhất giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung của

tổ chức, đặt mục tiêu của tổ chức lên hàng đầu đồng thời kết hợp khéo léo với mụctiêu của cá nhân để người lao động thấy được quan tâm, thỏa mãn phần nào mongmuốn của họ

 Tính tối ưu

Xu hướng hiện nay cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp ngàycàng đơn giản, gọn nhẹ nhưng vẫn phải đảm bảo hoàn thiện nhiệm vụ một cách hiệuquả đó chính là thể hiện tính tối ưu của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanhnghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý càng nhiều khâu, nhiều cấp dễ gây ra hiệntượng chồng chéo giữa chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban, làm giảm tốc độ

ra quyết định, truyền thông tin, thực thi nhiệm vụ trong tổ chức Vậy lựa chọn cơcấu tổ chức bộ máy quản lý với số lượng các bộ phận, đầu mối bao nhiêu? Phânchia các quyền hạn, chức năng như thế nào cho phù hợp? là câu hỏi không dễ trả lờivới các doanh nghiệp.

 Tính linh hoạt

Cơ chế thị trường cùng sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật đòi hỏicác doanh nghiệp luôn luôn có những thay đổi cho phù hợp Doanh nghiệp muốntồn tại phải không ngừng đổi mới tư duy, dự đoán, nắm bắt được sự biến động củathị trường, kịp thời đưa ra những biện pháp thích ứng với môi trường mới và linhhoạt, sáng tạo trong những tình huống bất ngờ Do vậy bộ máy quản lý tại doanhnghiệp phải nhanh nhạy, linh hoạt nắm bắt được sự thay đổi của thị trường, cập nhậtnhững tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại vào hoạt động của doanh nghiệp

ít đầu mối nhưng vẫn hoạt động hiệu quả sẽ tạo chất lượng công việc cao đẩy mạnhhoạt động của doanh nghiệp, thể hiện tính kinh tế của cơ cấu tổ chức bộ máy quảnlý

 Tính tin cậy

Thông tin có vai trò quan trọng trong tổ chức vì các quyết định, các chiến lượcđược đưa ra phải dựa đầu tiên vào nguồn thông tin Vì vậy các thông tin trongdoanh nghiệp phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ, trung thực Mọi quyếtđịnh của tổ chức phải dựa trên đánh giá sâu sắc, toàn diện vấn đề bởi quyết định sailầm dù nhỏ đều có thể gây nên hậu quả vô cùng lớn Nhà quản trị cần phải lựa chọncác nguồn thông tin sao cho chính xác qua đó phân tích, tổng hợp đưa ra nhữngquyết định đúng đắn

 Tính bí mật

Doanh nghiệp nào dù nhỏ hay lớn ít nhiều cũng có những thông tin mang tính bímật liên quan đến sự tồn tại hay phát triển của doanh nghiệp mình Vì vậy một yêucầu trong xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đó là phải đảm bảo giữ gìn

những thông tin tối mật của tổ chức như kỹ thuật, công nghệ, những phát minh,sáng chế, chiến lược đối phó với đối thủ cạnh tranh Để đảm bảo tính bí mật, tổchức cần lựa chọn người nắm giữ thông tin đó, quán triệt cho những người liênquan thấy được tầm quan trọng của các thông tin.

6 tiêu chí trên là những yêu cầu cơ bản mà tổ chức nào cũng phải tuân theo khixây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp mình Tiêu chí nào cũng

có vai trò ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức mà khi xây dựng tổ chức không mộtdoanh nghiệp nào có thể bỏ qua Do vậy khi thiết kế, xây dựng cơ cấu tổ chức bộmáy quản lý của mình doanh nghiệp cần xem xét một cách toàn diện các tiêu chí,mối quan hệ giữa các tiêu chí đó

1.4 Các mô hình tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

1.4.1 Mô hình trực tuyến

Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến

Nguồn: Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích lao động xã hội, tr 33

Đây là mô hình đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới, các mối quan hệtheo chiều dọc Cơ cấu có mức độ bộ phận hóa và mức độ chính thức hóa thấp,phạm vi quản lý rộng, quyền lực tập trung vào người đứng đầu tổ chức Chi phíquản lý thấp, trách nhiệm, quyền lợi của người lao động trong tổ chức được thể hiện

rõ ràng Mô hình giúp cho việc quản trị có tính tập trung, thống nhất cao, có thể giảiquyết vấn đề một cách nhanh chóng Người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năngquản lý một cách tập trung và thống nhất, chịu hoàn toàn trách nhiệm về cấp dưới,

do đó sự quản lý được thông suốt giữa các cấp quản lý trong tổ chức

Mô hình này không tận dụng được các chuyên gia có trình độ cao về từng chứcnăng quản trị, đồng thời cũng tạo sự ngăn cách giữa các bộ phận khác nhau trongdoanh nghiệp Để thực hiện tốt mô hình này đòi hỏi mỗi thủ trưởng phải có kiến

Người lãnh đạo trực tuyến 2

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo trực tuyến 1

thức toàn diện, sâu rộng về nhiều lĩnh vực khác nhau Mô hình phù hợp với tổ chức

có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp

1.4.2 Mô hình chức năng

Sơ đồ 1.2 : Cơ cấu tổ chức theo mô hình chức năng

Nguồn: Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích lao động xã hội, tr 34

Các hoạt động quản trị được phân chia thành các chức năng và mỗi chức năngđược giao cho một người quản lý hình thành nên những người lao động đượcchuyên môn hóa chỉ đảm nhận thực hiện một hay một số chức năng nhất định Theo

mô hình này mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp theo cảchiều dọc và chiều ngang Mô hình thu hút được sự tham gia của các chuyên giaphụ trách các chức năng quản trị vào việc giải quyết các vấn đề của tổ chức Do vậycông việc được giải quyết thành thạo hơn, giảm bớt được gánh nặng cho người lãnhđạo

Mặt khác chế độ thủ trưởng bị suy yếu do người lao động chịu sự quản lý củanhiều chuyên gia chức năng, dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng Ngườilãnh đạo khó khăn trong việc kết hợp các chuyên gia trong quá trình lãnh đạo Sựkhông hợp lý của mô hình là không tạo điều kiện để bồi dưỡng nhân tài có tố chấtquản lý toàn diện vì mỗi người chỉ chuyên với chức năng mình được giao, khó pháthuy đựợc khả năng toàn diện của nhân viên, không thôi thúc nhân viên thể hiện hết

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo

chức năng A

Người lãnh đạo chức năng C

Đối tượng quản

lý 1

Người lãnh đạo chức năng B

Đối tượng quản

lý 2

Đối tượng quản

lý 3

tiềm năng của mình Mô hình này phù hợp với những doanh nghiệp nhỏ, không cóhiệu quả với doanh nghiệp có quy mô lớn.

1.4.3 Mô hình trực tuyến- chức năng

Sơ đồ 1.3: Cơ cấu theo mô hình trực tuyến- chức năng

Nguồn: Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích lao động xã hội, tr 34

Kết hợp hai kiểu trực tuyến và chức năng nên mô hình này đã tận dụng được các

ưu điểm và khắc phục được các nhược điểm của hai loại cơ cấu này, tạo điều kiệnthuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, thu hút được các chuyên gia cókinh nghiệm vào giải quyết các vấn đề chuyên môn Mối quan hệ giữa người lãnhđạo và cấp dưới là một đường thẳng (trực tuyến), những bộ phận chức năng chứcnăng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sựhoạt động của các cán bộ trực tuyến

Mô hình này có thể gây chồng chéo các chức năng quản lý do có thể làm thôngtin không nhất quán giữa nhiều cấp quản lý, việc kết hợp giữa các bộ phận chức

Người lãnh đạo cấp 1

Người lãnh đạo

chức năng A

Người lãnh đạo chức năng B

Người lãnh đạo chức năng C

Người lãnh đạo cấp 2

Người lãnh đạo chức năng C

Người lãnh đạo chức năng B

Đối tượng quản lý 3

năng và bộ phận trực tuyến mất nhiều thời gian, công sức Do đó cơ cấu này đòi hỏingười lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trựctuyến với bộ phận chức năng Mô hình với những ưu điểm đã được khẳng định nênđược sử dụng rộng rãi trong các tổ chức.

1.4.4 Mô hình trực tuyến- tham mưu

Sơ đồ 1.4: Cơ cấu tổ hức theo mô hình trực tuyến- tham mưu

Nguồn: Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích lao động xã hội, tr 35

Người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu trách nhiệm đối với người thừa hành trựctiếp của mình Khi ra quyết định phức tạp người lãnh đạo sẽ phải tham gia ý kiếncủa các chuyên gia từ bộ phận tham mưu giúp việc Kiểu cơ cấu này tạo điều kiện

để người lãnh đạo tận dụng được tài năng của các chuyên gia, giảm bớt được sựphức tạp của cơ cấu tổ chức nhưng lại đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm kiếm đượcđội ngũ chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực, phải tạo điều kiện để đội ngũ tham mưulàm việc hiệu quả

Mô hình thuờng đựơc áp dụng với các tổ chức có quy mô lớn, công tác quản lýnguồn nhân lực hiệu quả nguời quản lý cần nắm bắt đựơc khả năng của nhân viên

để tạo điều kiện cho người lao động đựợc phát huy khả năng trong các lĩnh vựcchuyên môn

1.4.5 Mô hình ma trận

Sơ đồ 1.5: Cơ cấu tổ chức ma trận

Nguồn: Triệu Tuệ Anh và Lâm Trạch Viên (2004) ,Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhân lực

Đây là sự kết hợp của bộ phận hóa theo chức năng với sự linh hoạt và tính thíchứng cao của bộ phận sản phẩm và dự án Theo mô hình này các hoạt động của dự án

sẽ diễn ra theo từng dự án khác nhau Với mỗi dự án, các cán bộ quản lý sẽ trực tiếpđiều hành các đối tượng quản lý và sau khi dự án kết thúc lại trở về vị trí ban đầucủa mình Nhân viên sẽ chịu trách nhiệm của hai người lãnh đạo là lãnh đạo bộphận chức năng và lãnh đạo dự án hay lãnh đạo sản phẩm Thực hiện mô hình nàytạo điều kiện thuận lợi cho các bộ phận phối hợp khi tổ chức có các hoạt động phứctạp, góp phần nâng cao tính linh hoạt của trao đổi thông tin, phân bổ một cách cóhiệu quả các chuyên gia và tận dụng nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao cho tổchức Mặt khác với hai lãnh đạo song song nên dễ gây ra các xung đột trong quyềnlực và ảnh hưởng tới hoạt động của nhân viên, của kết quả thực hiện công việc

1.5 Sự cần thiết hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước

số 2 Hà nội

Thành phố Hà nội đang thay đổi từng ngày với tốc độ đô thị hóa nhanh Cấu trúc

đô thị thay đổi những tòa nhà, con đường… mọc lên tràn lan, không quy hoạch làmmất dần đi những con kênh, con sông tiêu thoát nước cho mùa mưa úng ngập trong

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo

chức năng A

Người lãnh đạo chức năng B

Nhân viên A

Dự án M

Người lãnh đạo chức năng D

Lãnh đạo

dự án M

Người lãnh đạo chức năng C

khi thời tiết ngày càng biến đổi thất thường với những trận mưa lụt không dự báo.Mặt khác thái độ bảo vệ môi trường, cảnh quan của người dân rất kém làm cho môitrường sống cùng những dòng sông đang dần trở thành những dòng sông chết gây ônhiễm môi trường sống trầm trọng khiến cho công tác thông thoát dòng chảy cáccon sông, các đường cống ngầm, cống ngang trở nên khó khăn, vất vả hơn Bêncạnh đó hiện nay Công ty được thành phố Hà nội giao cho rất nhiều công trình, dự

án làm sạch các sông, ngòi, ao hồ, khai thông dòng chảy…Do đó công việc, nhiệm

vụ do Sở Giao thông công chính Hà nội giao cho Công ty Thoát nước Hà nội nóichung, Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội nói riêng ngày càng nặng nề cũng chỉ vớinguồn lực như trước nhưng công việc đòi hỏi công sức gấp nhiều lần

Thêm nữa, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp cũng làđòi hỏi chủ quan xuất phát từ nhu cầu của tổ chức Xí nghiệp dưới sự chỉ đạo củacông ty Thoát nước Hà nội đã có nhiều thành tích đáng khích lệ nhưng với mô hìnhcông ty hoạt động công ích, vẫn còn những tàn dư của chế độ xin cho bao cấp thìhoạt động của Xí nghiệp chưa tạo được lợi thế cạnh tranh với những doanh nghiệp

tư nhân Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý với bộ máy lãnh đạo đa phần là nhữngngười gắn bó với xí nghiệp lâu năm, quen lối lãnh đạo của chế độ trước nên khókhăn trong việc nắm bắt được những thay đổi của nền kinh tế, sự biến động của thịtrường để tạo sự năng động, hiệu quả cho tổ chức Đặc biệt đội ngũ lãnh đạo của Xínghiệp gồm Ban giám đốc, các trưởng, phó phòng ban chức năng là những người từchế độ bao cấp nên không tránh khỏi lề thói làm việc trước để lại

Trong thời gian sắp tới, Công ty TNHH NN một thành viên Thoát nước Hà nộiđang lập kế hoạch cổ phần hóa doanh nghiệp xây dựng mô hình công ty mẹ - công

ty con để đẩy mạnh hiệu quả của doanh nghiệp, nâng cao tính cạnh tranh cho doanhnghiệp Với xu hướng đó, XN Thoát nước số 2 Hà nội cũng cần từng bước hoànthiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cả về số lượng và chất lượng sao cho phù hợpvừa đáp ứng được đòi hỏi của công việc, vừa đáp ứng được sự chuyển đổi trongtương lai của Công ty

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC

BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI XÍ NGHIỆP THOÁT NƯỚC SỐ 2

HÀ NỘI2.1 Một số đặc điểm của XN Thoát nước số 2 Hà nội ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của XN Thoát nước số 2 Hà nội

 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thoát nước Hà nội

 Tên giao dịch: HANOI SEWERAGE AND DRAINAGE COMPANY

 Địa chỉ: 65 Vân Hồ 3- Đại Cồ Việt- Hai Bà Trưng- Hà Nội

Hà nội sang Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích

Công ty Thoát nước là một doanh nghiệp Nhà Nước tổ chức bộ máy quản lý vàđiều hành sản xuất kinh doanh theo quy mô vừa tập trung, vừa phân phối, có nhiềuđơn vị trực thuộc cụ thể theo gồm: XN Thoát nước số 1, XN Thoát nước số 2, XNThoát nước số 3, XN Thoát nước số 4, XN Thoát nước số 5, XN Thoát nước số 6,

Xí nghiệp cơ giới xây lắp, Xí nghiệp bơm Yên sở, Xí nghiệp Khảo sát thiết kếHiện tại Công ty Thoát nước Hà nội sử dụng hình thức quản lý theo 2 cấp đó làcấp công ty và cấp xí nghiệp

 Cấp quản lý công ty: bao gốm ban giám đốc và các phòng ban chức năng khác

Bộ máy công ty bao gồm:

+ 1 Giám đốc

+ 2 Phó giám đốc

+ 4 Phòng ban chức năng

+ 8 XN trực thuộc

 Cấp quản lý XN: Bao gồm giám đốc, các phó giám đốc XN, các phòng chức

năng, các tổ sản xuất

 Quá trình hình thành và phát triển của XN Thoát nước số 2 Hà nội

 Tên đầy đủ: Chi nhánh Xí nghiệp thoát nước số 2- thuộc Công ty TNHH NN

một thành viên thoát nước Hà nội

 Tên viết tắt: Xí nghiệp Thoát nước số 2

 Tên giao dịch quốc tế: SEWERAGE AND DRAINAGE ENTERPRISE No2

 Địa chỉ trụ sở XN : 107 Đường Láng- Đống Đa- Hà nội

 Số điện thoai: (043) 56331156

Xí nghiệp được thành lập theo quyết định số 2855/QĐ- GTCC ngày 28 tháng 11năm 1998 của Sở Giao thông công chính Hà nội về việc tổ chức bộ máy Công tyThoát nước Hà nội, Quyết định số 95/ TNHN ngày 3/2/2006 của Chủ tịch công tyTNHH NN một thành viên Thoát nước Hà nội về việc chuyển đổi XN Thoát nước

số 2 thuộc Công ty TNHH NN một thành viên Thoát nước Hà nội

XN Thoát nước số 2 là đơn vị trực thuộc công ty TNHH Nhà nước một thànhviên Thoát nước Hà nội hạch toán phụ thuộc có con dấu, được mở tài khoản tiềnVNĐ tại kho bạc Nhà nước và các ngân hàng trong nước theo quy định của phápluật, được đăng ký và hoạt động theo luật doanh nghiệp của Nhà nước quy định

 Nguyên tắc hoạt động

Thực hiện hạch toán kinh tế báo sổ, tự chịu trách nhiệm vầ kết quả sản xuất kinhdoanh, đảm bảo có lãi để tái sản xuất mở rộng nhằm bảo toàn và phát triển vốnđược giao, giải quyết đúng đắn lợi ích cá nhân của người lao động, đơn vị và nhànước thoe kết quả đạt được trong khuôn khổ qui định của công ty

Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ thủ trưởng trong quản lý, điềuhành sản xuất kinh doanh trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ tập thể của cán bộcông nhân viên trong đơn vị

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thoát nước Hà nội cũng như XNThoát nước số 2 từ đó đến nay hơn 30 năm, thời gian ½ lịch sử của ngành giaothông công chính Hà nội, khoảng thời gian càng ít so với lịch sử xây dựng và pháttriển của thủ đô Để đáp ứng yêu cầu phục vụ dân sinh- Công ty Thoát nước Hà nội

đã chỉ đạo các XN không ngừng phát triển về quy mô tổ chức con người, bộ máy cơ

sở vật chất nói chung Để không ngừng nâng cao chất lượng và hiệu quả trong sảnxuất kinh doanh, với tinh thần phấn đấu vượt khó, làm việc hết mình, cán bộ côngnhân viên đã vượt qua trở ngại hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao Hơn 30

năm, Công ty Thoát nước Hà nội đã hoàn thành cải tạo hàng chục km ống cũ, xâymới trên 60 km cống ngầm các loại, hầu hết 4 con sông: sông Kim ngưu, sông Sét,sông Lừ, sông Tô Lịch và nhiều mương hở và ven nội đã được cải tạo và đào sâu,

mở rộng nhằm nắn dòng giúp cho thoát nước Hà nội thuận tiện hơn, trong đó phải

kể đến thành tích đáng kể của XN Thoát nước số 2

Với kết quả đã đạt được, Công ty đã được Đảng, Nhà nước trao tặng Huânchương lao động: Hạng Ba các năm 1978, 1983, hạng Nhì năm 1991, hạng Nhấtnăm 1996, Huân chương Độc lập hạng ba năm 2003, cùng nhiều bằng khen của BộGiao thông vận tải và UBND Thành phố Hà nội Hiện nay với quy mô thành phố

Hà nội gấp 1,5 lần so với trước, với việc quy hoạch xây dựng các công trình chưađồng bộ làm cho hoạt động của Công ty Thoát nước Hà nội cũng như XN Thoátnước số 2 trở nên nặng nề hơn đòi hỏi sự cố gắng và phấn đấu hơn nữa của đội ngũcán bộ công nhân viên

2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của XN Thoát nước số 2 Hà nội

Xí nghiệp được giao quản lý, hoạt động trong các ngành nghề, lĩnh vực:

+Quản lý, duy trì, vận hành, bảo vệ hệ thống thoát nước đô thị

+Quản lý thu gom phế thải thoát nước, làm dịch vụ thoát nước và vệ sinh môitrường

+Thi công các công trình đô thị cấp thoát nước hè đường, xây dựng dân dụng.+Tư vấn thiết kế xây dựng, giám sát thi công các công trình thoát nước hèđường, xây dựng dân dụng

+Trồng, quản lý cây xanh, thảm cỏ do công ty giao

+Đầu tư khai thác dịch vụ vui chơi, giải trí, đại lý xăng dầu, kho bãi, trông giữcác phương tiện giao thông trên đất của Xí nghiệp được công ty giao quản lý

XN Thoát nước số 2 hoạt động trên phạm vi địa bàn được giao quản lý theo cácquyết định của Tổng Giám đốc công ty Trước kia khi chưa thành lập XN Thoátnước số 5, số 6, hoạt động của XN Thoát nước số 2 trải dài trên nhiều quận với sốlượng công việc được giao rất lớn Hiện nay XN đang được giao quản lý các quậnQuận Thanh Xuân, quận Cầu Giấy, một phần huyện Thanh Liêm, Huyện ThanhTrì.Với hệ thống mương gồm 25 tuyến với tổng chiều dài 31,9 km.Với hệ thốngcống gồm 116 km, số ga thu 2072,số ga thăm 2300, quản lý, duy trì hồ Nghĩa Tân,quản lý, vận hành trạm bơm Đồng Bông I, Xuân Đỉnh Xí nghiệp hoạt động sảnxuất kinh doanh dịch vụ trên các địa bàn khác trong phạm vi cả nước

Xí nghiệp được giao quản lý địa bàn rộng, các tổ đội sản xuất phân tán nên khókhăn trong công tác quản lý, đánh giá hiệu quả hoạt động của các tổ đội Từ đó đòihỏi bộ máy quản lý XN sâu sát hơn nữa tới tình hình hoạt động của tổ chức, tới hoạtđộng của các đơn vị thành viên Mặt khác xí nghiệp hoạt động trong lĩnh vực côngích với những công trình, dự án cấp Nhà nước, cấp thành phố do Sở giao thôngcông chính Hà nội giao cho với số lượng ,chất lượng công việc đòi hỏi ngày càngcao Trong khi xí nghiệp là mô hình doanh nghiệp TNHH Nhà nước hoạt động côngích với các nguồn lực hạn chế thì việc đảm nhận thêm nhiều khối lượng công việcđồng nghĩa với sự nỗ lực hơn nữa của toàn bộ đội ngũ CBCNV đặc biệt là bộ máyquản lý của XN.

2.1.3 Đặc điểm về vốn và một số quy trình công nghệ

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2010

Nguồn vốn hoạt động của Xí nghiệp ít chịu ảnh hưởng của những biến độngkinh tế Các chỉ tiêu phân tích cơ cấu vốn của XN không có nhiều thay đổi qua cácnăm và được đánh giá là cao so với các doanh nghiệp hoạt động trong cũng lĩnhvực Năm 2008 mặc dù nền kinh tế suy thoái nhưng XN vẫn hoạt động ổn định, khảnăng sinh lời của tài sản (ROA) năm 2007 đạt 11,02%, năm 2008 là 11,12%, năm

2009 tăng lên 11,28% Xí nghiệp đang tăng quy mô nhưng việc sử dụng tài sản vẫnđạt hiệu quả

Chỉ tiêu ROE phản ánh một đồng vốn bỏ ra tích lũy được bao nhiêu đồng tiềnlời Phân tích chỉ tiêu ROE của Xí nghiệp năm 2008 (13,84%) giảm 0,46% so vớinăm 2007 do tốc độ tăng của vốn chủ sở hữu cao hơn so với tốc độ tăng của lợi

nhuận Sang năm 2009 ROE tăng lên 14,24% chứng tỏ XN đã sử dụng một cách cóhiệu quả các nguồn vốn chủ sở hữu.

Bảng 2.2: Trang thiết bị máy móc tháng 03/2010

Xe phun rửa đường ống áp

Nguồn: Phòng Kế toán, XN Thoát nước số 2 Hà nội, 2010

Xí nghiệp đã được Công ty đầu tư các trang thiết bị hiện đại giúp công việcđược tiến hành với hiệu quả cao Chất lượng máy móc nhìn chung là tốt nhưng sốlượng chưa đáp ứng đủ so với yêu cầu như thực tế khối Cống vẫn thiếu một máy hútchân không, một máy phốt, khối Mương thiếu một máy hút bùn nên nhiều khi côngviệc không đúng theo tiến độ, gây thiệt hại cho Xí nghiệp

Trong thời gian tới, để khắc phục nhược điểm trên Xí nghiệp cần đề xuất vớilãnh đạo Công ty về việc phải bổ sung thêm máy móc trang thiết bị vào những vị trícần, sửa chữa, nâng cấp những máy móc đã cũ không đảm bảo chất lượng Đồngthời XN cần cử các CBKT chuyên trách đi tham quan, học hỏi, nâng cao trình độ

về cách sử dụng các máy móc thiết bị mới để hướng dẫn, chỉ bảo cho người laođộng

 Một số quy trình công nghệ

Sơ đồ 2.1: Quy trình công nghệ xây dựng, lắp đặt hệ thống thoát nước

Nguồn: Phòng Kế hoạch- Kỹ Thuật, XN Thoát nước số 2 Hà nội, 2010

Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ hút bùn, thau rửa hệ thống ga cống thoát

nước bằng xe phun áp lực chuyên dụng

Nguồn: Phòng Kế hoạch- Kỹ Thuật, XN Thoát nước số 2 Hà nội, 2010

Trên đây là hai trong các quy trình công nghệ đang được áp dụng tại Xí nghiệp.Nhìn chung các quy trình công nghệ đã được cải tiến, sử dụng từ năm 2001 và đượcchia thành các bước công việc tỉ mỉ, thuận lợi cho việc thực hiện công việc củangười lao động Với việc sử dụng các công nghệ hiện đại sẽ kết hợp được nhiềubước công việc, sử dụng ít lao động hơn đòi hỏi cơ cấu tổ chức cần có những thayđổi sao cho phù hợp Khi đó các CBKT phải có những cải tiến về quy trình côngnghệ đồng thời hướng dẫn người lao động thích ứng nhanh với những công nghệmới Đồng thời các cán bộ Tổ chức Hành chính cần phân tích quá trình làm việc của

Xác định tuyến,

cao độ theo

đúng thiết kế

Đầm chặt đáy móng tuyến ga, cống theo yêu cầu

Lắp đặt tuyến cống xây hố ga

Chít mối nối cống

thu vòi ,biển

Nghiệm thu quá trình thau rửa

Vận hành máy hút bùn thau rửa

người lao động thay đổi như thế nào để đổi mới, bổ sung công tác đánh giá thựchiện công việc khác cho người lao động.

2.1.4 Đặc điểm về thị trường và đối thủ cạnh tranh

 Đặc điểm về thị trường

Thị trường hoạt động của Công ty Thoát nước Hà nội, của Xí nghiệp Thoát nước

số 2 Hà nội là địa bàn thành phố Hà nội dưới sự đạo của Sở Giao thông công chính

Hà nội Công ty là hiện là đơn vị duy nhất được Thành phố giao nhiệm vụ tiếp nhận

và làm thủ tục đấu nối hệ thống thoát nước cho các dự án, tổ chức, cá nhân…Do địabàn hoạt động rộng, Công ty đã chia khu vực quản lý cho từng đơn vị trực thuộc rõràng, không bị trùng lặp Với sự phát triển, mở rộng của thành phố thì Công ty sẽ

mở rộng quy mô, thành lập thêm các xí nghiệp trực thuộc Xí nghiệp thoát nước số

2 quản lý trên địa bàn rộng trải dài trên nhiều quận với số lượng công trình, dự ánđược giao lớn Xí nghiệp tạo nên thế độc quyền các công trình công ích nhưng lạikhông cạnh tranh được với các doanh nghiệp tư nhân các công trình phục vụ cho cánhân, tổ chức tư Vì vậy, Công ty nói chung và các Xí nghiệp trực thuộc nói riêngcần có những đổi mới, cải tiến để nâng cao tính cạnh tranh, mở rộng thị trường

 Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh

Với nhu cầu tăng nhanh của các dịch vụ ngành thoát nước, vệ sinh môi trườngthì cũng xuất hiện thêm nhiều doanh nghiệp tham gia thị trường Với giá cả cạnhtranh, thời gian hoàn thành công việc nhanh, chất lượng dịch vụ tốt, các doanhnghiệp tư nhân đã thể hiện được ưu thế so với Công ty, Xí nghiệp thoát nước Cácdịch vụ công trình của hộ gia đình, của các doanh nghiệp tư thuê ngày càng nhiềucác doanh nghiệp tư nhân giải quyết Hiện nay ngoài những công trình, dự án do SởGiao thông công chính giao chỉ tiêu cho Công ty và Xí nghiệp thì những công trìnhkhai thác bên ngoài là rất ít, hiệu quả không cao, khó khăn trong việc cạnh tranh vớicác doanh nghiệp ngoài quốc doanh

Lợi thế của XN Thoát nước số 2 Hà nội là được sự chỉ đạo của Công ty, được sựđầu tư cơ sở hạ tầng, trang thiết bị hiện đại hơn so với các doanh nghiệp tư nhân.Mặt khác, Xí nghiệp là doanh nghiệp hoạt động công ích có nguồn vốn chủ yếu doNhà nước cung cấp nên các nguồn lực còn hạn chế, ít chủ động trong việc lập kếhoạch, xây dựng các chiến lược hoạt động Do vậy nhằm phát huy các lợi thế, khắcphục phần nào khó khăn để tăng các hợp đồng kinh tế bên ngoài chỉ tiêu, bộ máyquản lý của Công ty, Xí nghiệp cần nhanh nhạy, linh hoạt của nắm bắt được nhu

cầu thị trường, những động thái của các đối thủ cạnh tranh để đề ra những chiếnlược, quyết sách hợp lý

13298

13067

-1026

-7,0436,11

-2-31

-1,52-31,63

3 - Theo chức năng+ Gián tiếp

+ Trực tiếp 19321 20228 17324 79 33,334,66 -29-4 -14,29-14,364

1612202

1510172

-2414

-11,11507,45

-1-2-30

-6,25-16,67-14,85

7492568

6475517

659-4

8,825,7519,15-33,33

-10-17-5-1

-13,51-18,48-8,93-12,50

Nguồn: Phòng tổ chức- hành chính, XN Thoát nước số 2, 2010

 Biến động lao động

Số lượng lao động của xí nghiệp tương đối ổn định qua các năm Hàng năm laođộng tuyển thêm chủ yếu là lao động trực tiếp Lao động gián tiếp của Xí nghiệpthay đổi không đáng kể, những người về hưu, tuyển thêm Xí nghiệp sẽ đề xuất khi

có nhu cầu dựa trên kế hoạch, chỉ tiêu của Công ty giao Nguồn tuyển dụng chủ yếu

là nguồn bên trong với sự giới thiệu của các nhân viên Đội ngũ cán bộ lãnh đạonguồn tuyển dụng là nguồn trong Công ty với sự đề bạt trong Xí nghiệp hoặc luânchuyển giữa các Xí nghiệp

Số lao động tại XN giảm đi do nhiều nguyên nhân như về hưu, nghỉ mất sức, đinghiên cứu sinh, nghĩa vụ…nhưng phần lớn sự thay đổi nhân sự là dịch chuyển giữacác XN theo sự chỉ đạo của Công ty Nghiên cứu biến động lao động qua 3 năm

2007, 2008, 2009 như biểu đồ 2.1 nhận thấy số lượng lao động biến động ít Năm

2007 thành lập XN Thoát nước số 5, XN chuyển 60 lao động, tháng 9/2009 thànhlập XN Thoát nước số 6, XN chuyển 70 lao động, năm 2008 lượng lao động ổnđịnh

Biểu đồ 2.1: Số lượng lao động qua 3 năm 2007, 2008, 2009

Đơn vị: Người

Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính, XN Thoát nước số 2 Hà nội, 2010

 Cơ cấu lao động theo chức năng

Tỉ lệ lao động gián tiếp so với tổng số lao động tăng lên qua các năm 9,8%(2007) lên 11,3% (2009) là chưa hợp lý Nhưng do số lượng lao động trực tiếp tại xínghiệp thay đổi nên sự bố trí, sắp xếp lại cơ cấu tổ chức chưa theo kịp Hiện tại Xínghiệp chỉ có một ban giám đốc, ba phòng ban chức năng với ban giám đốc chiếm10,5%, lãnh đạo phòng ban chiếm 12,6%, nhân viên chuyên môn, nghiệp vụ chiếm56,8%, nhân viên thừa hành, phục vụ chiếm 20,1% tổng số lao động gián tiếp Tỉ lệ

bộ máy lãnh đạo của xí nghiệp lớn, số lượng nhân viên phục vụ chưa

 Cơ cấu lao động theo giới

Do đặc thù công việc của ngành thoát nước phần lớn là công việc nặng nhọc,thường xuyên phải làm ca, tiếp xúc với môi trường làm việc độc hại… nên lao độngchiếm số đông là nam giới Lao động nữ chỉ chiếm 1/3 trong tổng số lao động trong

XN và chủ yếu là lao động gián tiếp làm việc tại các phòng, ban…Với xu hướng cơgiới hóa, tự động hóa công việc ngày càng cao thì công việc của các lao động trựctiếp sẽ đỡ vất vả hơn sẽ có thêm sự tham gia của lao động nữ

Số lao động trực tiếp biến động liên tục, số lao động gián tiếp ổn định hơn vàthường chiếm gấn 1/10 tổng số lao động Tỉ lệ này được xem là hợp lý và có xu

hướng giảm nhưng chất lượng lao động gián tiếp chưa hợp lý cần có kế hoạch đàotạo và phát triển hợp lý

 Cơ cấu lao động theo tuối

Đa phần người lao động là những người đã gắn bó lâu năm với xí nghiệp, cótrình độ tay nghề cao và tuổi đời trên 35 chiếm đa số Độ tuổi trung bình của khốilao động trực tiếp sản xuất thấp hơn độ tuổi trung bình của khối lao động gián tiếp

là 7 tuổi Do công việc thoát nước thường xuyên làm trong môi trường nặng nhọc,độc hại, tăng ca liên tục nên những người lao động trực tiếp đã gắn bó trên 20 nămvới công việc thì sức khỏe giảm xuống rõ rệt Vì vậy, thực hiện theo Nghị định41/2002/NĐCP về chính sách đối với lao động dôi dư do sắp xếp doanh nghiệp Nhànước, khi chuyển từ doanh nghiệp 100 % vốn Nhà nước sang mô hình TNHH NNmột thành viên, dưới sự chỉ đạo của Công ty, Xí nghiệp tiến hành sắp xếp lại laođộng, hỗ trợ nghỉ hưu sớm cho lao động dôi dư không còn đủ sức khỏe, năng lựclàm việc Hiện nay Xí nghiệp đang mở rộng thêm các hoạt động sản xuất nên tuyểnthêm nhiều lao động trẻ có sức khỏe, có khả năng lao động tốt nên độ tuổi trungbình của Xí nghiệp đã giảm Những người lao động trẻ sẽ trở thành nòng cốt chocác hoạt động của tổ chức như hoạt động Đoàn, Đảng, tiếp thu nhanh những tiến bộkhoa học kỹ thuật hiện đại, năng động, sáng tạo tạo hiệu quả cao trong công việc

 Cơ cấu lao động theo trình độ

Phần lớn lao động trong công ty là lao động phổ thông, trình độ tốt nghiệp phổthông cơ sở là chủ yếu, do công việc là làm trong cống ngầm, cống ngang, mương,nhặt rác nên đòi hỏi nhiều về sức khỏe, thể lực Trước khi nhận vào làm việc, họđều chưa được đào tạo nghề liên quan tới lĩnh vực thoát nước, nhưng do đặc điểmcông việc hoàn toàn có thể đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Trong tương lai với

áp dụng thêm máy móc thiết bị hiện đại trong quá trình lao động thì việc đào tạo,nâng cao tay nghề cho lao động trực tiếp là cần thiết

Bảng 2.4 : Các cấp bậc công nhân trực tiếp sản xuất từ 2007 đến 2009