Tiểu luận môn lãnh đạo đề tài lãnh đạo sáng tạo creativeleadership

Chúng ta thực sự chuyển mình trong quátrình chuyển hoá sáng tạo, khởi đầu cho Nền kinh tế Sáng tạo.Sự thay đổi luôn bắt nguồn từ tư duy sáng tạo, và khả năng tư duy sáng tạo ở nhữngngười

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN MÔN: LÃNH ĐẠO

ĐỀ TÀI:

LÃNH ĐẠO SÁNG TẠO – CREATIVE

LEADERSHIPNHÓM 6

1/ Vũ Minh Tâm – 050608200614

2/ Đặng Hồng Sơn – 050608200606

3/ Nguyễn Hồng Thắm – 050608200657

4/ Nguyễn Hoàng Quân – 0506082000583

5/ Lê Thị Anh Thơ – 050608200671

GIẢNG VIÊN: TS NGUYỄN MINH TUẤN

TP HỒ CHÍ MINH, NGÀY 20 THÁNG 10 NĂM 2022

Mục Lục

PHẦN 1: LỜI MỞ ĐẦU 6

1 Lý do chọn đề tài 6

2 Mục tiêu nghiên cứu 7

2.1 Mục tiêu nghiên cứu chung 7

2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể 7

3 Đối tượng nghiên cứu 7

4 Ph m vi nghiên c u ạ ứ 7

5 Ý nghĩa tác ph m ẩ 7

PHẦẦN 2: N I DUNG C A ĐỀẦ TÀI Ộ Ủ 8

I Gi i thi u tác gi và tác ph m ớ ệ ả ẩ 8

1 Tác giả 8

2 Tác ph m ẩ 9

II Nội dung tác phẩm 9

CHƯƠNG 1: THAY ĐỔI, LÃNH ĐẠO VÀ SÁNG TẠO 9

1 Thay đổi sáng tạo: không chỉ là thay đổi đơn thuần 9

2 Các quan điểm về lãnh đạo: Mối quan hệ tiềm ẩn với sáng tạo 10

3 Sự sáng tạo: Nhiên liệu cho quá trình thay đổi 10

CHƯƠNG 2: GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ MỘT CÁCH SÁNG TẠO 11

1 Vận dụng trí tưởng tượng để giải quyết vấn đề phức tạp: đó chính là công việc của người lãnh đạo 11

2 Nhận biết khi nào cần vận dụng tư duy sáng tạo 11

3 Quản lý, quản lý sáng tạo và lãnh đạo sáng tạo: sự khác biệt 13

4 Giải quyết vấn đề sáng tạo 14

4.1 CPS là gì? 14

4.2 Lịch sử hình thành và mục tiêu hoạt động 14

4.3 Cấu trúc quá trình CPS 14

CHƯƠNG 3: LÃNH ĐẠO SÁNG TẠO: CÁC KỸ NĂNG NỀN TẢNG ĐỂ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ SÁNG TẠO 15

1 Tư duy sáng tạo: kỹ năng tư duy bậc cao cho người lãnh đạo 15

2 Cân bằng tư duy: Trọng tâm của tư duy sáng tạo và quá trình giải quyết vấn đề sáng tạo 15

3 Kỹ năng tư duy phân kỳ: Phong phú, linh hoạt, mở rộng và độc đáo 16

5 Sáng tạo: Sự kết nối của trí óc và con tim 17

CHƯƠNG 4: LÃNH ĐẠO SÁNG TẠO: KỸ NĂNG NHẬN THỨC VÀ CẢM TÍNH: CƠ SỞ ĐỂ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ SÁNG TẠO 17

1 Các kỹ năng tư duy sáng tạo cho người lãnh đạo 17

1.1 Một số kỹ năng tư duy nhận thức chủ yếu trong Giải quyết vấn đề sáng tạo 17

1.2 Một số kỹ năng cảm tính chủ yếu trong Giải quyết vấn đề sáng tạo 18

2 Cận cảnh các kỹ năng nhận thức và cảm tính trong giải quyết vấn đề sáng tạo 19

2.1 Đánh giá tình hình: Tư duy phân tích 19

2.2 Hình dung viễn cảnh: tư duy viễn cảnh 20

2.3 Xác định thách thức : tư duy chiến lược 20

2.4 Tìm tòi ý tưởng: tư duy ý tưởng 21

2.5 Hình thành giải pháp: tư duy đánh giá 21

2.6 Thăm dò phản ứng : tư duy bối cảnh 21

2.7 Xây dựng kế hoạch tư duy sách lược 22

CHƯƠNG 5: CHUYỂN HÓA TƯ DUY: XÂY DỰNG NẾP NGHĨ SÁNG TẠO 22

1 Phân kỳ và hội tụ: Vấn đề về tư duy và hành vi 22

2 Các nguyên tắc tư duy phân kỳ 22

2.1 Tạm khoan đánh giá 23

2.2 Chú trọng số lượng 23

2.3 Tạo mối liên kết 23

2.4 Tìm kiếm cái mới 23

3 Các nguyên tắc tư duy hội tụ 24

3.1 Đánh giá khách quan 24

3.2 Nuôi dưỡng cái mới 24

3.3 Bám sát mục tiêu 24

3.4 Toàn tâm toàn ý 24

CHƯƠNG 6: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH 25

1 Thu thập và sử dụng thông tin để đưa ra quyết định sáng suốt: 25

2 Hỗ trợ của kĩ năng cảm tính “chú tâm” trong tư duy phân tích: 25

3 Bản chất và mục đích của bước đánh giá tình hình 26

4 Giới thiệu về công cụ: Công cụ tư duy là chiến lược có tính hệ thống nhằm tập trung tổ chức và hướng dẫn tư duy cá nhân hay tập thể 26

5 Sử dụng công cụ siêu nhận thức để quyết định các quá trình tiếp theo: 28

CHƯƠNG 7: HÌNH DUNG VIỄN CẢNH 29

2 Hỗ trợ của kỹ năng cảm tính “Ước mơ” trong tư duy viễn cảnh: 30

3 Bản chất và mục đích của bước hình dung viễn cảnh: 30

4 Công cụ tư duy phân kì để hình dung viễn cảnh 31

5 Công cụ tư duy hội tụ để hình dung viễn cảnh 31

CHƯƠNG 8: XÁC ĐỊNH THÁCH THỨC 31

1 Tư duy chiến lược trong lãnh đạo 32

2 Hỗ trợ của kĩ năng cảm tính “ Nhận biết khoảng cách” trong tư duy chiến lược 32

3 Bản chất và mục đích của bước xác định của bước xác định thách thức 32

4 Công cụ tư duy phân kì để xác định thách thức 32

5 Công cụ tư duy hội tụ để xác định thách thức 33

CHƯƠNG 9: TÌM TÒI Ý TƯỞNG - CÔNG CỤ HỖ TRỢ TƯ DUY Ý TƯỞNG 33

1 Một số khái niệm quan trọng về tìm tòi ý tưởng: 33

2 Ví dụ thực tiễn: 34

3 Hỗ trợ kỹ năng cảm tính “vui chơi” (Playfulness) 34

4 Bản chất và mục đích của bước tìm tòi ý tưởng 35

5 Công cụ tư duy phân kỳ để tìm tòi ý tưởng 35

6 Công cụ tư duy hội tụ để TTYT: 36

7 Vận dụng bài học: 36

CHƯƠNG 10 HÌNH THÀNH GIẢI PHÁP - CÔNG CỤ HỖ TRỢ TƯ DUY ĐÁNH GIÁ 36

1 Khái niệm quan trọng trong bước hình thành giải pháp: 36

2 Tư duy đánh giá trong lãnh đạo 36

3 Hỗ trợ của kỹ năng cảm tính “tránh kết kết luận vội vàng” trong tư duy đánh giá: 37

4 Bản chất và mục đích của bước hình thành giải pháp: 37

5 Tư duy phân kỳ và hội tụ trong bước Hình thành giải pháp Một sự kết hợp hoàn toàn mới 38

6 Các công cụ kết hợp 38

7 Vận dụng bài học: 39

CHƯƠNG 11 THĂM DÒ PHẢN ỨNG - CÔNG CỤ HỖ TRỢ TƯ DUY BỐI CẢNH 39

1 Các khái niệm quan trọng về thăm dò phản ứng 39

2 Tư duy bối cảnh trong lãnh đạo 40

3 Hỗ trợ của kỹ năng cảm tính “ Nhạy bén với môi trường” cho tư duy bối cảnh 41

4 Bản chất và mục đích bước thăm dò ý tưởng 41

5 Tóm tắt công cụ tư duy phân kỳ để thăm dò phản ứng: 41

6 Công cụ tư duy hội tụ để thăm dò phản ứng 41

CHƯƠNG 12: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH 42

1 Tư duy sách lược 42

2 Chấp nhận rủi ro trong tư duy sách lược 43

3 Bản chất và mục đích của bước xây dựng kế hoạch 43

3.1 Công cụ tư duy phân kỳ 43

3.2 Công cụ tư duy hội tụ 44

CHƯƠNG 13: ĐẶC TÍNH TÂM LÝ ĐA DẠNG 44

1 Đa dạng tâm lý và hiệu quả lãnh đạo 44

1.1 Đa dạng tâm lý 44

1.2 Lý thuyết người cải thiện- người đổi mới của Kiron: tiếp cận sáng tạo và thay đổi theo hai hướng quan trọng khác nhau 45

1.3 Người cải thiện và người đổi mới trong tổ chức: Thiên kiến và hành vi đổi phó 45

1.4 Người cải thiện – người đổi mới trong môi trường tập thể 46

2 Công cụ đánh giá biểu hiện của đa dạng tâm lý: Foursight 47

2.1 Bốn thiên hướng trong công cụ Foursight 47

2.2 Ứng dụng Foursight để cải thiện hiệu quả công việc tập thể 48

CHƯƠNG 14: XÂY DỰNG MÔI TRƯỜNG KHUYẾN KHÍCH SÁNG TẠO 49

1 Một số điều cơ bản về môi trường 49

1.1 Môi trường 49

1.2 Môi trường tổ chức và văn hoá doanh nghiệp 49

2 Mối liên kết giữa lãnh đạo và môi trường 49

2.1 Phong cách lãnh đạo 49

2.2 Xu hướng hành vi của nhà lãnh đạo đối với sáng tạo 50

3 Môi trường sáng tạo trong tổ chức 50

3.1 Các yếu tố thuận lợi và bất lợi cho sáng tạo của Amabile 50

3.2 “Sự sáng tạo trong thực tiễn” 50

3.3 Các yếu tố môi trường trong nghiên cứu của Ekvall 51

3.4 Môi trường làm việc của W.L Gore 51

PHẦN 3: KẾT LUẬN 52

1 Bài học kinh nghiệm 52

2 Kết luận 53

PHẦN 1: LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Thay đổi Lãnh đạo Sáng tạo Cả 3 từ đều có sức ảnh hưởng to lớn đến thành côngtrong đời sống cũng như sự nghiệp, vậy chúng ta có thể làm chủ sự thay đổi, lãnh đạo vàsáng tạo của cá nhân mình đến mức nào? Chắc hẳn rằng đa số chúng ta đều có một số trảinghiệm về thay đổi vì chúng ta đang sống trong một thế giới thay đổi liên tục và nhanhchóng Thật ra, đây chẳng phải là điều gì mới mẻ Cách đây hơn 2000 năm, triết gia HyLạp Heraclitus đã quan sát thấy rằng, “Không có gì là vĩnh viễn, tất cả đều thay đổi”

2000 năm trước ở thời Heraclitus khi có tổng cộng là 10 phát minh về xã hội và kỹ thuật(như hệ thống tươi tiêu, số đếm, đúc tiền) mang lại lợi ích to lớn trong lịch sử, trong khichỉ cần 200 năm, đã có 25 phát minh kỹ thuật xã hội (như máy bay, thuốc kháng sinh,nhân bản vô tính, máy vi tính, thẻ tín dụng, Internet) thay đổi hoàn toàn nhân loại Khôngnghi ngờ gì khi nói rằng tốc độ thay đổi ngày nay tăng lên cấp số mũ; cách đây hàng thế

kỷ, chúng ta có thể sống một cuộc đời đơn điệu không có thay đổi gì đột biến, nhưng đâychắc chắn là một điều không thể trong thế kỷ 21 hiện tại!

Lãnh đạo là một chủ đề rất phổ biến và ngày càng có nhiều tác phẩm viết về “Lãnhđạo thay đổi” (Change Leadership), thể hiện mối liên kết giữa thay đổi và lãnh đạo Mốiliên kết này diễn ra rất tự nhiên: nỗ lực lãnh đạo thường là chất xúc tác cho thay đổi và chỉđạt hiệu quả khi có thể giúp tập thể, tổ chức và cộng đồng cùng thay đổi Chắc chắn lãnhđạo là yếu tố then chốt trong quản lý và truyền cảm hứng cho sự thay đổi

Tuy nhiên, còn một thứ rất quan trọng mà nếu thiếu thì sự thay đổi trên thế giới sẽ bịhạn chế rất nhiều Đó chính là sáng tạo, một đặc tính cho phép con người tưởng tượng,hình dung và sáng tạp ra thế giới mà chúng ta sống và làm việc Chúng ta đang bước vàothời đại sáng tạo rộng lớn có tác động đến lĩnh vực kinh tế và xã hội - chứ không chỉ dừnglại ở những đổi mới trong ngành công nghệ cao Chúng ta thực sự chuyển mình trong quátrình chuyển hoá sáng tạo, khởi đầu cho Nền kinh tế Sáng tạo

Sự thay đổi luôn bắt nguồn từ tư duy sáng tạo, và khả năng tư duy sáng tạo ở nhữngngười khác là một kỹ năng khẳng định vai trò của người lãnh đạo đối với người khác.Những nhà lãnh đạo hiệu quả( effective leader) là hiện thân của tinh thần sáng tạo Họdùng tư duy linh hoạt và sáng tạo để chủ động tạo ra thay đổi và đối phó hiệu quả vớinhững thay đổi từ bên ngoài

Chính vì vậy, ta có thể thấy được năng lực lãnh đạo cũng như “lãnh đạo sáng tạo” lànhững tố chất quan trọng trong mỗi nhà lãnh đạo, có khả năng ảnh hưởng chi phối nềnkinh tế và tác động đến mọi khía cạnh trong cuộc sống

Với những lý do đã đề cập ở trên, nhóm đã lựa chọn: “Lãnh đạo sáng tạo - CreativeLeadership” để làm đề tài cho bài tiểu luận của mình, từ đó làm rõ nền tảng cho nhà lãnh

100% (20)

3

Marketing Strategies of Nestle Trong những…

marketing

management 100% (1)

42

Measuring cost of living answers

Introduction

to Civil… 93% (14)

2

Consumer Satisfaction Towards Honda TWO…

Business law 100% (5)

25

đạo và phân tích các công cụ, các yếu tố tác động đến tư duy sáng tạo giúp một nhà lãnhđạo dẫn dắt doanh nghiệp của mình đi đến những thành công

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu chung

Mục tiêu chung của nghiên cứu là nhằm giúp mọi người hiểu thế nào là một nhà lãnh đạo thực thụ thông qua những phương pháp tư duy Đồng thời “Lãnh đạo sáng tạo - Creative Leadership” còn đưa ra những giải pháp cho từng cụ trường hợp cụ thể kèm theo

đó là những kĩ thuật mà một nhà lãnh đạo áp dụng

2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu đó, tiểu luận hướng đến các mục tiêu cụ thể sau:

Nghiên cứu những đặc điểm của nhà lãnh đạo và cách họ ảnh hưởng đến cá nhântrong tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra Trong đó tập trung vào sự sáng tạo đóng vaitrò quan trọng trong tư duy giúp nhà lãnh đạo giải quyết vấn đề, từ đó tìm ra những kĩthuật tư duy để có thể cải thiện khả năng lãnh đạo trong mỗi người

Đề xuất những công cụ cần thiết và đánh giá mức độ ảnh hưởng của chúng đến sựquyết định của nhà lãnh đạo Từ những ví dụ thực tiễn được đưa ra và áp dụng vớitừng công cụ cụ thể sẽ giúp người đọc hiểu rõ hơn về tư duy lãnh đạo sáng tạo

Đánh giá yếu tố sáng tạo góp phần trong việc hình thành kế hoạch giải quyết côngviệc và khuyến khích khả năng tư duy sáng tạo từ việc hình thành môi trường hợp lí

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này trước tiên là lãnh đạo sáng tạo nói chung Tiếpđến là nền tảng lý thuyết của mối liên kết giữa lãnh đạo và sáng tạo sau đó là các công cụđược thiết kế để hỗ trợ người lãnh đạo trong việc phát triển kỹ năng sáng tạo của bản thân

và của người khác và cuối cùng là những khái niệm bên ngoài quá trình sáng tạo màngười lãnh đạo cần biết để thực hiện tư duy sáng tạo tốt hơn nói riêng Có thể hiểu đượcrằng lãnh đạo sáng tạo là kết quả cuối cùng của một quy trình bao gồm một loạt các bướccần phải thực hiện cùng với sự hỗ trợ của các công cụ cần thiết mà người lãnh đạo muốnthành công trong lĩnh vực của mình cần phải tuân theo và ứng dụng nó vào từng trườnghợp cụ thể để dẫn dắt tập thể đi đến kết quả tốt nhất cũng như phát triển bản thân theohướng tích cực nhất

4 Phạm vi nghiên cứu

Cuốn sách Lãnh Đạo Sáng Tạo Creative Leadership - GERARD J PUCCIO & MARIE MANCE & MARY C MURDOCK xuất bản tháng 7 - 2019 được dịch bởi Võ Kiều Linh, 464 trang, bao gồm tài liệu tham khảo thư mục

5 Ý nghĩa tác phẩm

301852781 chapter 1 mcq s marketing…

MediaManageme… 86% (44)

12

Sáng tạo ngày càng có sự tác động mãnh mẽ đến đời sống, nó ảnh hưởng đến mọi loại hình tổ chức, từ doanh nghiệp tư nhân đến trường học, từ nhóm hoạt động cộng đồng cho đến tổ chức chăm sóc sức khoẻ, từ công ty nhỏ cho đến tập đoàn đa quốc gia, Với tốc

độ thay đổi chóng mặt và đòi hỏi sức sáng tạo như hiện nay, yêu cầu về lãnh đạo sáng tạo ngày càng trở nên cốt yếu Thay đổi là một phần cốt yếu của cuộc sống

Cuốn sách “Lãnh đạo sáng tạo – Creative Leadership” là cuốn sách dành cho những

ai muốn có ảnh hưởng tích cực thông qua thay đổi hiệu quả và những ai muốn giải quyếtvấn đề một cách sáng tạo Cuốn sách này sẽ hướng dẫn bạn nâng cao khả năng sáng tạo

và ứng dụng các kỹ năng trong vai trò lãnh đạo – thông qua một hệ thống nguyên tắc vàquy trình sáng tạo, mà một khi được tiếp thu bạn sẽ thay đổi mãi mãi con đường lãnh đạocủa chính mình

PHẦN 2: NỘI DUNG CỦA ĐỀ TÀI

I Giới thiệu tác giả và tác phẩm

1 Tác giả

Gerard J Puccio là Giáo sư kiêm Chủ tích Trung tâm nghiên cứu sáng tạo quốc tế(ICSC) tại Buffalo State College, được thành lập năm 1967 và là học viện duy nhấtchuyên đào tạo trình độ đại học và thạc sĩ về sáng tạo và lãnh đạo sự thay đổi Ông đãxuất bản hơn 40 tác phẩm học thuật và có hơn 40 bài trình bày ở nhiều hội nghị và hộithảo nghiên cứu Là một nhà nghiên cứu được biết đến trên toàn thế giới, ông có nhiều bàitrình bày tại Anh, Ý, Hà Lan, Canada, Pháp, Singapore, Ấn Độ và Hồng Kông Nhữngcông trình học thuật xuất sắc của ông được ghi nhận qua giải thưởng từ State Univesity ofNew York; và phần thưởng của Buffalo State College cho những nghiên cứu xuất sắc vềsáng tạo

Marie Mance là Giám đốc Phát triển Lãnh đạo của trường Buffalo State Collegekiêm giảng viên thỉnh giảng của ICSC Bà có bằng Thạc sĩ về sáng tạo và bằng Thạc sĩ vềgiáo dục tư vấn nhân sự Bà giảng dạy nhiều khoá học và hội thảo về sáng tạo và giảiquyết vấn đề sáng tạo ở Nigeria, Singapore, và Nam Phi Bà là cựu Giám đốc chi nhánhNiagara Frontier của Hiệp hội đào tạo và phát triển Mỹ (American Society for Trainingand Development) và là thành viên tổ chức Quỹ Giáo dục sáng tạo ( Creative EducationFoundation)

Mary C Murdock là Giáo sư công tác của ICSC, trường Buffalo State College,chuyên giảng dạy về các khoá đào tạo đại học và hướng đẫn chương trình thạc sĩ Trong

sự nghiệp, Tiến sĩ Murdock đã làm việc ở nhiều nơi trên thế giới, như giảng viên thỉnhgiảng về nghiên cứu định lượng trong khoá Tâm lý nhận thức của trường Đại học Berge,giảng dạy các khoá về CPS ở các trương học quốc tế ở 5 quốc gia khác nhau ( Colombia,Cộng hoà Dominica, Tanzania, Trung Quốc, và Malaysia)

2 Tác phẩm

Đây là cuốn sách cho người đọc cái nhìn tổng quan về khả năng tư duy và vận dụngsáng tạo trong hoạt động kinh doanh từ nhận diện vấn đề, đánh giá tình hình, hình dungviễn cảnh, xác định thách thức,… và giải quyết vấn đề

Cuốn “Lãnh đạo sáng tạo – Creative Leadership” giúp chúng ta hiểu được kháiniệm về lãnh đạo sáng tạo, cách họ kết nối giữa trí óc và con tim để đến gần hơn và dẫndắt con người Thông qua đó, chúng ta có thể học hỏi và áp dụng vào việc lãnh đạo chínhbản thân mình cũng như lãnh đạo người khác Sách bàn về các vấn đề:

Nền tảng lý thuyết của mối liên kết giữa sáng tạo và lãnh đạo

Các công cụ thực hành được thiết để để hỗ trợ người lãnh đạo trong việc phát triển

kỹ năng sáng tạo của bản thân và của người khác

Những khái niệm bên ngoài quá trình sáng tạo mà người lãnh đạo cần biết để thựchiện tư duy sáng tạo tốt hơn

II Nội dung tác phẩm

CHƯƠNG 1: THAY ĐỔI, LÃNH ĐẠO VÀ SÁNG TẠO

1 Thay đổi sáng tạo: không chỉ là thay đổi đơn thuần.

Xin trích lại lời của Heraclitus: “Không ai tắm hai lần trên cùng 1 dòng sông” Theo

đó, dù bạn là người tạo ra cái chưa từng trước kia hay chỉ là người tiếp nhận những gì mới

và khác biệt, thì thay đổi vẫn là quá trình diễn ra

Theo nghĩa phổ quát nhất, chúng ta có 2 loại thay đổi Thứ nhất là thay đổi trong tự nhiên diễn ra liên tục hoặc theo chu kỳ Thứ hai là thay đổi con người thực hiện nhằm phục vụ mục đích nào đó, hoặc để thích ứng với những gì đang diễn ra xung quanh Hai loại thay đổi khác nhau ở chỗ một loại cần suy nghĩ nhiều hơn loại kia Thay đổi ở dạng thứ nhất là hiện tượng thiên nhiên Thay đổi thứ hai là thay đổi có thể cũng là của thiên nhiên nhưng có thêm yếu tố con người

“Sáng tạo” của nhà tâm lý học Talbot là: “Tạo ra sự thay đổi có thể tồn tại trong một thời gian”

“Tạo ra” ở đây muốn nói đến sự sáng tạo theo nghĩa làm cho cái gì đó xuất hiện.Nếu chỉ có suy nghĩ đơn thuần tưởng tượng ra những khả năng mới thì không đủ mà bạnphải tạo ra được kết quả nhất định

“Thay đổi” ở đây muốn nói đến sự xuất hiện của điều gì đó mới Khi nói đến thayđổi trong định nghĩa sáng tạo thì tác giả muốn nói đến những trường hợp thay đổi có được

nhờ nỗ lực mạnh mẽ để tạo ra ý tưởng mới ở mức độ nào đó tác giả gọi đó là “ Thay⇒đổi sáng tạo”.

“Tồn tại” có nghĩa là sản phẩm hay ý tưởng sáng tạo phải có sức trụ lại, có kết quảphục vụ cho nhu cầu hay mục đích nào đó

2 Các quan điểm về lãnh đạo: Mối quan hệ tiềm ẩn với sáng tạo

Điều gì làm nên người lãnh đạo vĩ đại? Câu trả lời phụ thuộc vào thời điểm đặt racâu hỏi này Câu trả lời ngày nay chắc chắn sẽ khác với cách đây 100 năm, khi các nhànghiên cứu mới bắt đầu tìm hiểu nghiêm túc về lãnh đạo

Cách đây hơn một thế kỷ, nhiều người tin rằng khả năng lãnh đạo nằm ở tố chất bẩmsinh - nghĩa là khi sinh ra số ít cá nhân đã có sẵn tập hợp các đặc điểm giúp họ đạt được

sự vĩ đại Theo đó, lãnh đạo chủ yếu chỉ liên quan đến nhân dạng và chọn lựa, chứ khôngmang tính phát triển

Nhưng nếu suy nghĩ kĩ, sẽ không khó nhận thấy thiếu sót của quan điểm về lãnh đạonày Thực vẫy, niềm tin cho rằng người lãnh đạo sinh ra đã có khiếu bẩm sinh đã trở thànhgiai thoại vì quan điểm trên đã bỏ qua sự tương tác giữa con người và hoàn cảnh

Có giai thoại cho rằng: khả năng lãnh đạo không phải có được từ quá trình đào tạo

và phát triển

Giai thoại đã vấp phải sự phản đối nhiều chuyên gia Tiêu biển là cuốn sách vềngười lãnh đạo nổi tiếng của Maxwell đã kết luận: “Đúng là một số người được sinh ravới nhiều tài thiên bẩm hơn người khác nhưng khả năng lãnh đạo người khác thực chất làtập hợp của nhiều kỹ năng mà đa số có thể học và cải thiện được”

Khái niệm sai lầm về lãnh đạo sau này mà tác giả đã đề cập đó là quan niệm chorằng lãnh đạo về vấn đề về vị thế

Điều này có nghĩa là chỉ có những người nắm vị trí điều hành trong tổ chức và cộngđồng mới có thể là nhà lãnh đạo vĩ đại Tác giả đã phản đối quan niệm trên vì tác giả chorằng khả năng lãnh đạo nằm ở chỗ họ có thể làm gì, chứ không phải ở chức danh họ nắmgiữ

Mối quan hệ tiềm ẩn với sáng tạo

Cùng với sự phát triển của các quan điểm về lãnh đạo, chân dung người lãnh đạo ngày càng được miêu tả giống với người có khả năng sáng tạo hơn Các yếu tố của một người lãnh đạo mà người khác đòi hỏi ngày càng giống với người có khả năng sáng tạo như: “Độc đáo, linh hoạt, chấp nhận rủi ro, thể hiện cái tôi theo cách riêng, ” Do vậy, có thể thấy lực lượng then chốt kết nối hai mảng lãnh đạo và sáng tạo chính là sự thay đổi

3 Sự sáng tạo: Nhiên liệu cho quá trình thay đổi

Đầu những năm 1990, khi hỏi những người tham gia hội thảo về sáng tạo, tác giảthường nghe thấy các mô tả như “Sáng tạo là lập dị”, “Không thể cải thiện khả năng sángtạo”, “Óc sáng tạo rất khó đoán”

Ở một mức độ nào đó, có thể nói chung rằng “Sáng tạo là khác biệt, lập dị và khôngthể kiểm soát” Trong thế kỷ 21, định nghĩa phổ biến nhất của các chuyên gia là: “Sángtạo là tạo ra những ý tưởng độc đáo, phục vụ cho mục đích nào đó”

Điểm quan trọng cần ghi nhận trong định nghĩa này là: Sáng tạo không đồng nghĩavới mới lạ hay khác biệt đơn thuần mà là làm điều gì đó theo cách độc đáo nhưng phảihữu dụng” Mục đích của việc sáng tạo có mục đích chính là mang lại một cái gì đó mới

lạ và hữu ích, hay còn gọi là một thay đổi sáng tạo

Định nghĩa của “ Lãnh đạo sáng tạo” là khả năng chủ động sử dụng trí tưởng tượng

để xác định và hướng dẫn một nhóm đạt được mục tiêu mới - một phương hướng hoàntoàn mới với cả nhóm Nhờ tạo ra được thay đổi sáng tạo, người lãnh đạo có sức ảnhhưởng tích cực đến môi trường xung quanh họ và các cá nhân trong môi trường đó

CHƯƠNG 2: GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ MỘT CÁCH SÁNG TẠO

1 Vận dụng trí tưởng tượng để giải quyết vấn đề phức tạp: đó chính là công việc của người lãnh đạo

Trên cuốn lịch năm 1921 của hãng xe hơi Ford có câu nói của nhà văn trào phúng

Mỹ nổi tiếng Mark Twain: “Ai cũng nói về thời tiết nhưng chẳng mấy ai làm gì” Mặc dùchưa biết câu nói này có phải của Mark Twain hay không nhưng chúng ta có thể mượn ýnày để nói về tốc độ thay đổi ngày nay - ai cũng nhắc đến tốc độ thay đổi chóng mặt,nhưng chẳng mấy ai làm gì! Đương nhiên, người lãnh đạo không thể cứ ngồi đó mà nhìnthay đổi diễn ra xung quanh

Thay đổi không chỉ mang lại thách thức mà còn cả cơ hội Thay đổi là điều luônluôn diễn ra do vậy để thành công, người lãnh đạo phải biết sử dụng khả năng tưởngtượng của mình để ứng phó với thay đổi cũng như chủ động nắm bắt cơ hội gắn liền vớithay đổi đó

2 Nhận biết khi nào cần vận dụng tư duy sáng tạo

Ở phần này chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn các loại vấn đề mà cần có tư duy sáng tạo để

xử lí, giải quyết vấn đề Bởi vì sẽ không là thực tế nếu người lãnh đạo phải dùng trí tưởngtượng trong mọi trường hợp hay lúc nào cũng phải là người lãnh đạo sáng tạo

Hình 2.1 miêu tả các vấn đề cần sử dụng tư duy sáng tạo

Ma trận này được xây dựng theo hai tiêu chí: bản chất của vấn đề và cách tiếp cậnvấn đề Trục ngang bao gồm hai cách tiếp cận vấn đề: Đối phó và Chủ động Phương phápđối phó dành cho trường hợp có thay đổi diễn ra trong một hệ thống, hoàn cảnh hay quátrình hiện hữu Thay đổi này làm giảm kết quả công việc hoặc có khả năng gây ra nhữngtác động tiêu cực Ví dụ như máy móc trong dây truyền sản xuất bị hư, người đầu bếpchính thiếu nguyên liệu chính để nấu món ăn,

Trong các tình huống khác, bạn có thể chọn cách chủ động tìm kiếm giải pháp chovấn đề, nghĩa là chủ động nắm bắt cơ hội mới hoặc tìm cách liên tục cải thiện tình hìnhhiện tại Cần phải chủ động tìm cách giải quyết vấn đề khi muốn theo đuổi một lý tưởnghay thiết lập mục tiêu Ví dụ như công ty theo đuổi một thị trưởng mới, người phát minhmang lại thành quả giúp cuộc sống dễ chịu hơn, Trong tất cả trường hợp này, tư duy sángtạo được sử dụng như là một phương tiện hỗ trợ tư duy cho tương lai hơn là để đối phótrước nguy cơ

Trục dọc của hình 2.1 thể hiện bản chất của vấn đề, với kết cục đóng hoặc mở Đốivới dạng vấn đề có kết cục đóng, hướng xử lý đã quá rõ ràng, và thường chỉ có một giảipháp đúng đắn hoặc chỉ có hạn chế một số phương án Loại vấn đề này gọi là vấn đềNguyên tắc vì luôn luôn chỉ có một câu trả lời đúng duy nhất; vì thế không cần có tư duysáng tạo Ngược lại, loại vấn đề Ứng biến lại có kết cục mở : Không có phương án vạchsẵn cũng như không có giải pháp rõ ràng nào Đối với dạng vấn đề này cần có tư duy

sáng tạo Không cần phải chủ động suy nghĩ sáng tạo khi đã có sẵn phương án hay giảipháp, dù là vấn đề đối phó hay cần chủ động.

Hai loại bản chất vấn đề cùng với hai cách tiếp cận tạo ra 4 trường hợp Ở góc dướibên trái, chúng ta có trường hợp Công thức, là tình huống trong đó sự thay đổi hay trụctrặc nảy sinh có thể được giải quyết chỉ đơn giản bằng cách tuân theo quy trình hay côngthức có sẵn Khi bạn dự đoán một biến động trong tương lai có tác động tiêu cực đến kếtquả, và bạn biết cần phải làm gì để tránh điều này xảy ra, nghĩa là bạn đang ở trường hợpthuộc góc dưới bên phải - Duy trì Chẳng hạn, người ta thường thay nhớt máy trong động

cơ xe bởi vì biết trước hậu quả sẽ như thế nào nếu không làm vậy Bạn không cần suynghĩ sáng tạo gì nhiều để thực hiện những việc bảo trì định kỳ

Tuy nhiên, cần có tư duy sáng tạo khi bản chất vấn đề đòi hỏi sự ứng biến, như haigóc thuộc phần trên của hình 2.1 Khi có sự bất ổn xảy ra và bạn không chắc cách giảiquyết nào là đúng thì cần phải vận dụng khả năng sáng tạo Tư duy sáng tạo cũng cầnthiết khi bạn nhận thức được nguy cơ đe dọa kết quả thành công hiện tại, chẳng hạn nhưmột đối thủ mới tham gia vào thị trường hay một thay đổi biết trước trong các chính sáchđiều tiết Đây là trường hợp Khó khăn - tình huống phức tạp, khó khăn, nan giải đòi hỏiphải có cách tiếp cận mới để phục hồi lại kết quả cũ

Ở góc bên trên trái là trường hợp Cơ hội - sự kết hợp của nhiều điều thuận lợi.Trong những tình huống này bạn cần giải quyết tích cực theo đuổi một khả năng mongmuốn nào đó; chẳng hạn như bạn tin là có một số nhu cầu chưa được đáp ứng trong thịtrường do đó dựa trên một khám phá nào đó bạn quyết định đưa ra một ngành kinh doanhmới, hay bạn tin là có những cách mới để xây dựng cấu trúc trường học Vì khó khăn và

cơ hội đều có kết quả mở, người lãnh đạo cần phải tìm tòi hay nghĩ ra các giải pháp, vàquá trình này sẽ được cải thiện đáng kể khi biết chủ động vận động tư duy sáng tạo

3 Quản lý, quản lý sáng tạo và lãnh đạo sáng tạo: sự khác biệt

Các quá trình và hành vi của quản lý và của lãnh đạo có giống nhau hay không?Quản lý và lãnh đạo có đồng nghĩa với nhau không? Đa số đều đồng ý rằng quản lý vàlãnh đạo là hai khái niệm khác nhau

Bennis và Nasus (1985) đã phỏng vấn 60 CEO thành công cùng với 30 nhà lãnh đạolĩnh vực công xuất chúng và phát hiện sự tương phản rõ rệt giữa quản lý và lãnh đạo: Có

sự khác biệt rất lớn giữa quản lý và lãnh đạo, dù cả hai đều quan trọng “Quản lý” nghĩa là

“thực hiện, hoàn thành, chịu trách nhiệm hay đóng vai trò chỉ đạo” “Lãnh đạo” là “tácđộng, chỉ huy phương hướng, đường đi, hành động, ý kiến”

John Kotter (1990), giáo sư kinh doanh tại đại học Harvard, mô tả lãnh đạo và quản

lý đều là những quá trình Kotter cho rằng lãnh đạo là quá trình có chức năng tạo ra thayđổi, trong khi quản lý là quá trình tập trung vào việc mang lại những kết quả nhất quán

Tổng hợp các quan điểm trên, có vẻ như quản lý chủ yếu tập trung duy trì tình trạnghiện tại, trong khi lãnh đạo tập trung giải quyết những vấn đề phức tạp và tạo ra thay đổi,không phải là thay đổi đơn thuần mà là thay đổi sáng tạo nghĩa là mang lại ý tưởng haycách tiếp cận mới cho hiện tại Do đó, có vẻ như tư duy sáng tạo nói chung gắn liền vớilãnh đạo hơn là quản lý.

Tác giả không tán thành quan điểm cho rằng lãnh đạo cần sáng tạo còn quản lý thìkhông Người lãnh đạo muốn thành công thì cần phải tham gia ít nhất 3 quá trình khácbiệt, gọi là những nhóm hành vi Các nhóm hành vi đó là: Quản lý, quản lý sáng tạo vàlãnh đạo sáng tạo

Quản lý là quá trình chủ yếu sử dụng các quy trình tiêu chuẩn nhằm duy trì tình

trạng hiện tại

Quản lý sáng tạo là quá trình suy nghĩ sáng tạo để phát triển các giải pháp mới

nhằm đưa tình thế trở lại như ban đầu

Lãnh đạo sáng tạo là khả năng chủ động sử dụng trí tưởng tượng để xác định và

hướng dẫn một nhóm đạt được mục tiêu mới - một phương hướng hoàn toàn mới với cảnhóm

4 Giải quyết vấn đề sáng tạo

4.1 CPS là gì?

CPS (Creative Problem Solving) là hệ thống toàn diện về nhận thức và cảm tính,

được xây dựng dựa trên các quá trình sáng tạo tự nhiên nhằm chủ động khởi phát suy nghĩsáng tạo, mang lại kết quả là những giải pháp và thay đổi sáng tạo

4.2 Lịch sử hình thành và mục tiêu hoạt động

Lịch sử: Được Alex Osborn là nhà quản lý trong ngành quảng cáo cũng là người

phát triển quá trình tìm kiếm công cụ tư duy sáng tạo và người khởi đầu mô hình quá trìnhCPS có chủ đích vào những năm 1940 Vào những năm 1950, ô thành lập nhóm cùng vớigiáo sư đại học Sidney Parnes để tiếp tục phát triển và nghiên cứu CPS

Giai đoạn Tìm hiểu bắt đầu bằng việc hiểu rõ tầm nhìn (Hình dung viễn cảnh) và điđến kết luận với việc xác định cụ thể cần phải vượt qua để đạt được lý tưởng đó (Xác địnhthách thức) Giai đoạn Chuyển hóa bắt đầu bằng việc tìm hiểu bao quát các ý tưởng tiềmnăng nhằm giải quyết những thách thức đã được xác định từ trước (Tìm tòi ý tưởng) vàkết thúc bằng việc chọn ra ý tưởng hay nhất để phát triển thành giải pháp cụ thể (Hìnhthành giải pháp) Cuối cùng, giai đoạn Thực hiện bắt đầu bằng việc xem xét các yếu tốthúc đẩy hay cản trở quá trình thực hiện (Thăm dò phản ứng) từ đó lên kế hoạch hànhđộng chi tiết (Xây dựng kế hoạch).

CHƯƠNG 3: LÃNH ĐẠO SÁNG TẠO: CÁC KỸ NĂNG NỀN TẢNG ĐỂ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ SÁNG TẠO

1 Tư duy sáng tạo: kỹ năng tư duy bậc cao cho người lãnh đạo

Tư duy là gì?

Tư duy là hoạt động trí óc tìm ra phương thức hay giải pháp xử lý vấn đề, đưa raquyết định hoặc thỏa mãn khát vọng tìm hiểu Đó là quá trình tìm kiếm câu trả lời hay ýnghĩa cho sự việc

Hoạt động trí óc ở đây có mục đích mà con người có thể kiểm soát

Một số hành vi thể hiện khả năng làm chủ quá trình nhận thức cao nhất: lắp ráp, xâydựng, sáng tạo, thiết kế, lập công thức và viết lách

Kỹ năng tư duy chia thành 2 nhóm: cơ bản và phức tạp

Điểm khác biệt là sự chuyển hóa từ hoạt động đơn giản sang phức tạp hơn., từphương diện có thể quan sát đến sang mức độ trừu tượng hơn từ chú trọng xử lý cácnguyên liệu có sẵn sang tạo ra hoặc phát minh những phương cách mới với những nguyênliệu chưa biết đến

Có 4 quá trình tư duy phức tạp: giải quyết vấn đề (giải quyết 1 khó khăn đã biết).quyết định ( chọn phương án tốt nhất), tư duy phân tích ( tìm hiểu í nghĩ cụ thể) và tư duysáng tạo ( tạo ra í tưởng hoặc sản phẩm mới lạ hay thẩm mỹ)

→ Công tác lãnh đạo đòi hỏi cả 4 quá trình tư duy này

2 Cân bằng tư duy: Trọng tâm của tư duy sáng tạo và quá trình giải quyết vấn đề sáng tạo

Tư duy phân kỳ là quá trình mở rộng tìm kiếm nhiều khả năng lựa chọn mới khácnhau Mở rộng suy nghĩ, tránh được nguy cơ giới hạn bản thân và cho phép được khámphá nhiều hơn Tư duy hội tụ là quá trình đánh giá các chọn lựa một cách tập trung vàkhách quan

Sử dụng 2 chức năng Phân kỳ và Hội tụ 1 cách cân bằng sẽ giúp tư duy cá nhâncũng như nỗ lực giải quyết vấn đề của tập thể trở nên hiệu quả hơn ngay lập tức.m Chia 2dạng tư duy trong thế cân bằng chức năng : cái này cân bằng với cái kia.

3 Kỹ năng tư duy phân kỳ: Phong phú, linh hoạt, mở rộng và độc đáo

Bốn đặc tính cơ bản hoạt động của tư duy phân kỳ:

Phong phú (có 1 lượng lớn các ý tưởng hoặc câu trả lời), linh hoạt ( có nhiều í tưởnghoặc câu trả lời với nhiều tiêu chí khác nhau ), mở rộng ( mở rộng hoặc phát triển thêmnhững í tưởng hoặc câu trả lời hiện hữu ), độc đáo ( có những í tưởng hoặc câu trả lờimới, lạ hay khác biệt)

Phong phú linh hoạt mở rộng nâng cao khả năng suy nghĩ độc đáo và là điều kiệncần để xử lý các vấn đề mở Những người hoạt bát thường đưa ra nhiều í tưởng lựa chọnkhi đối mặt với vấn đề mở, càng nhiều ý tưởng thì càng có cơ hội tiếp cận í tưởng độcđáo

Linh hoạt giúp nghĩ đến tất cả các tình huống theo nhiều góc độ nhất có thể- nhữngcách nhìn mới

Mở rộng tìm ra cách vận dụng mới cho hệ thống có sẵn, cũng như cho phép bạn cóthêm gợi ý mới cho các ý tưởng hiện hữu

Kỹ năng tư duy phân kỳ khiến người khác và bản thân trở nên mạnh mẽ vì có nhiềulựa chọn thì họ càng có nhiều khả năng thành công

4 Kỹ năng tư duy hội tụ: Đánh giá và hình dung

Suy nghĩ hội tụ là sự tìm kiếm tập trung Kỹ năng tư duy hội tụ đánh giá và hìnhdung diễn ra sau tư duy phân kỳ - giúp bạn tập trung xác định những khả năng đầy hứahẹn nhất

Nếu suy nghĩ phân kỳ được thực hiện tốt thì sẽ có nhiều lựa chọn đa dạng và mới mẻ

để cân nhắc trong gia đoạn Hội tụ

Ba kỹ năng giúp thực hiện tốt kỹ năng chọn lọc: sàng lọc ( chắt lọc- giữ cái này hay

bỏ cái kia vì lý do cục thể nào đó ),phân loại ( xếp loại hay chia nhóm theo 1 giản đồ hiệnhoặc ẩn nào đó) và xếp thứ tự ưu tiên( quyết định thứ tự ưu tiên cho các khả năng).Hai nhóm kỹ năng hỗ trợ Tư duy hội tụ: hỗ trợ (xem xét xác định và tập trung cânnhắc kỹ hơn các đặc điểm tích cực), phát triển (tăng cường,cải thiện khuếch trương lựatrọn toàn diện để biến nó thành giải pháp khả thi)

Kỹ năng Hỗ trợ- đặt cảm tính vào việc xem xét các lựa chọn tiềm năng

Phát triển- chọn 1 ý tưởng có vẻ hứa hẹn và hoàn thiện nó chuyển từ khái niệm thôthành con đường rõ ràng

5 Sáng tạo: Sự kết nối của trí óc và con tim

Từ lâu người ta nhận ra tình cảm- thái độ, cảm xúc và tâm trạng có tưởng tác và ảnhhưởng đến suy nghĩ

Trí tuệ cảm xúc là khả năng xác định, đánh giá, và xử lý cảm xúc của bản thân vàcủa người khác Đi liền với sáng tạo là hành động nhận thức - nhưng nhận ra giá trị, nuôidưỡng và làm theo đều là những hoạt động chi phối bởi năng lực cảm xúc như tự tị, chủđộng, kiên định, khả năng thuyết phục

Sáng tạo, sản phẩm của sự thay đổi, là kết quả của cả tư duy và tình cảm, đòi hỏi sựkết hợp của trí óc và con tim

Hành vi thể hiện tình cảm có thể quan sát được: tiếp nhân ( sãn sàng nghe, nhậnthức, chú ý một cách chọn lọc) , hưởng ứng ( chủ động tham gia, tiếp cận vào chủ đề),đánh giá ( xác định giá trọ của điều gì, thể hiện qua sự chấp nhận và chú tâm của ngườiđó), sắp xếp các giá trị ( so sánh, liên hệ, tổng hợp các giá trị để giải tỏa sự khác biệt vàtạo ra 1 hệ thống giá trị duy nhất) và tiếp thu các giá trị ( đưa ra 1 hệ thống giá trị kiểmsoát hành vi một cách toàn diện, nhất quán và tiêu biểu)

Không có thái độ cởi mở với cái mới, chấp nhận sự mơ hồ và chấp nhận tính phứctạp thì không thành công sử dụng mô hình CPS Vượt qua phản ứng tiêu cực là sẵn sàngtham gia quá trình CPS

Các tính chất này đòi hỏi ng lãnh đạo phải có tâm thế cởi mở với các tình huốngphức tạp không bị choáng ngợp

CHƯƠNG 4: LÃNH ĐẠO SÁNG TẠO: KỸ NĂNG NHẬN THỨC VÀ CẢM TÍNH: CƠ SỞ ĐỂ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ SÁNG TẠO

Mục đích chương này là tìm hiểu các kỹ năng cụ thể gắn liền với mỗi bước quy trình CPS

1 Các kỹ năng tư duy sáng tạo cho người lãnh đạo

1.1 Một số kỹ năng tư duy nhận thức chủ yếu trong Giải quyết vấn đề sáng tạo

Xác địnhthách thức

Tìm tòi

ý tưởng

Hình thành giảipháp

Thăm

dò phản ứng

Xác địnhnhững gìcòn thiếu để

xử lý,

Tạo ra các ý tưởng mới giảiquyết

Chuyển

từ ý tưởng thành giảipháp

Gia tăngkhả năng thành công

Phát triển một kế hoạch thực hiện

định bước

quy trình

tiếp theo

muốn đạt được

nhằm đạt đượckết quả mong muốn

những thách thức quan trọng

Tư duy chiến lược

Tư duy

ý tưởng

Tư duy đánh giá

Tư duy bối cảnh

Tư duy sách lược

Xác địnhnhững vấn đề then chốt cần phải giảiquyết và con đường

để tiến đến tương laimong muốn

Xác dựng những hình ảnh

và suy nghĩ trí tuệ độc đáo để vượt quacác thách thức quan trọng

Đánh giá tính hợp

lý và chấtlượng của

ý tưởng nhằm phát triểncác giải pháp khả thi

Nhận biết các điều kiện và tình huống tương quan có thể hỗ trợ hoặccản trở thành công

Xây dựng

kế hoạch bao gồm những bước cụ thể

và đo lượng đượcnhằm đạt được mục tiêu mong muốn, đi kèm với phương pháp giám sát tính hiệu quả

1.2 Một số kỹ năng cảm tính chủ yếu trong Giải quyết vấn đề sáng tạo

Xác địnhthách thức

Tìm tòi

ý tưởng

Hìnhthànhgiải pháp

Thăm dòphản ứng

Xác địnhnhững gìcòn thiếu

để xử lý,nhằm đạt

Tạo racác ýtưởngmới đểgiải

Chuyển

từ ýtưởngthànhgiải pháp

Gia tăngkhả năngthànhcông

Phát triểnmột kếhoạchthực hiện

được kếtquả mongmuốn

quyếtnhữngtháchthứcquantrọngKỹ

Vui chơi Tránh

kết luậnvội vàng

Nhạybén vớimôitrường

Chấp nhậnrủi ro

có thểcácmongmuốn và

hy vọng

Nhận ra

sự khácbiệt giữanhững gìhiện hữu

và những

gì mongmuốnhoặc đòihỏi

Vui đùavới ýtưởngmột cáchthoảimái

Kiềmchế sựnônnóng,vội vàngkết luận

Mức độnhận biết

về môitrườngvật chất

và tâm lýxungquanh

Khôngcho phépbản thân

bị lung layhoặc nảnlòng trướccác khảnăng thấtbại hoặckhó khăn

2 Cận cảnh các kỹ năng nhận thức và cảm tính trong giải quyết vấn đề sáng tạo 2.1 Đánh giá tình hình: Tư duy phân tích

Bước khởi đầu- Bước quản trị (Assessing the situation) vì nó đòi hỏi khả năng đứng trên và bao quát toàn bộ quá trình, để quyết định liệu qui trình này có phù hợp với tình hình Khi sử dụng CPS, bắt đầu suy xét về nội dung của vấn đề do đó cần bắt đầu với việcthu thập thông tin rồi mới quyết định bước quy trình tiếp theo thấy có lợi nhất

Kỹ năng nhận thức cơ bản của bước đánh giá tình hình nằm ở kĩ năng sử dụng Tưduy phân tích, chẩn đoán- kỹ năng hai mặt: phần 1: xem xét kĩ càng một tình huống và

mô tả bản chất của vấn đề Phần 2 : sử dụng thông tin đưa ra quyết định chọn quy trìnhphù hợp

Kỹ năng siêu cảm tính song hành và hỗ trợ tư duy phân tích là sự chú tâm - địnhnghĩa- 2 phần: phần 1- nhận thức về thời điểm hiện tại ( tư duy phân tích tập trung vàothông số dữ liệu bên ngoài thì sự chú tâm đỏi hỏi phải biết nhận thức, quan sát suy nghĩ,

cảm xúc hay nội tại), thứ 2-luôn cởi mở và xem cảm xúc bản thân là nguồn thông tin quantrọng.

Tư duy phân tích mà không có Sự chú tâm thì tạo ra quyết định trống rỗng, dẫn đếnhối tiếc

Sự chú tâm giúp có sự cân bằng khi xem xét dữ liệu và cảm xúc Quyết định then chốt cơn lốc quyết định dựa vào 3 yếu tố: lý trí, trực giác và cảm xúc Sự chú tâm trong quátrình CPS là sự chú ý đến các suy nghĩ , cảm xúc và cảm giác có liên quan đến tình huốnghiện tại

-2.2 Hình dung viễn cảnh: tư duy viễn cảnh

Là xây dựng viễn cảnh-hình dung sự việc trong bối cảnh tương lai hoặc theo 1 cáchkhác- một khía cạnh chủ chốt trong công tác lãnh đạo

Hình dung viễn cảnh đòi hỏi kỹ năng tư duy viễn cảnh Tư duy viễn cảnh là tưởngtượng những khả năng tương lai, mô tả hình ảnh sống động và cụ thể về phương hướngbạn định đi theo-càng hình dung rõ thì càng dễ lưu giữ trong trí óc

Hình dung viễn cảnh nhận thức cụ thể về điều bạn mong muốn để có thể tập trungtoàn bộ sức lực để đạt được kết quả thay vì tốn thời gian mò mẫm trong bóng tối

Kỹ năng cảm tính quan trọng hỗ trợ tư duy viễn cảnh là ước mơ-nói đến khả năngtưởng tượng ra hiện thực cso thể của những gì khát khao và hy vọng-cởi bỏ giới hạn khixấy dựng tương lai

Tưởng tượng ước mơ và hình dung ra những gì chưa định hình ở hiện tại sẽ giúpnhận thức được các điều kiện thuận lợi mà có thể tạo ra trong tương lai-thông qua ước mở

mở rộng chân trời khả năng và hiện thực những gì nghĩ đến

2.3 Xác định thách thức : tư duy chiến lược

Tư duy chiến lược là kỹ năng nhận thức cơ bản giúp xác định thách thức một cáchhiệu quả trong CPS-xác định vấn đề then chốt cần giải quyết và con đường để tiến đếntương lai mơ ước

Liên quan đến việc xác định và chọn lọc những thách thức đòi hỏi có suy nghĩ sángtạo những vấn đề chưa có sẵn giải pháp-thể hiện chúng bằng những tuyên bố kích thíchmọi người suy nghĩ tưởng tượng

Kết quả mở rộng thêm phương hướng và xem xét chọn lựa trên diện rộng hơn-chủđộng xác định thách thức cần vượt qua-đưa ra tuyến bố về thách thức và tạo đà nhảy chosang tạo ý tưởng

Nhận biết khoảng cách nhận biết chướng ngại vật cản trở đạt được mục tiêu-nhậnbiết sự khác biệt giữa cái hiện hữ và cái bạn mong ước hay yêu cầu-là cách bạn tiếp nhận

và xử lý những thông tin ngầm

Để phát triển khả năng nhận biết các yếu tố còn thiếu là chú ý lắng nghe trực giáclinh cảm hay linh tính của bản thân-phát triển kỹ năng này giúp nhìn thấy nhưng trở ngạigây ảnh hưởng đến tiến trình hay bất lợi sau này.

2.4 Tìm tòi ý tưởng: tư duy ý tưởng

Mục đích tìm tòi ý tưởng- tìm ra những giải pháp tiềm năng để vượt qua thử tháchcản trở con dường đi đến viễn cảnh

Tư duy ý tưởng là khả năng tạo ra những hình ảnh và suy nghĩ độc đáo trong trí ócnhằm ứng phó với thách thức quan trọng

Kỹ năng cảm tính bổ sung cho tư duy ý tưởng là vui chơi-vui đùa thoải mái với ýtưởng-loại bỏ các giới hạn và cho phép bạn tự do khám phá ý tưởng hay góc nhìn mớikhác biệt-suy nghĩ đa dạng nhìn nhận tình hình với nhãn quang tươi mới và độc đáo

2.5 Hình thành giải pháp: tư duy đánh giá

Là chuyển hóa một hay nhiều ý tưởng tìm năng thành giải pháp khả thi để giải quyếtthách thức đã xác định từ trước

Tư duy đánh giá là đang cân nhắc đánh giá tính hợp lý và hiệu quảng của các ýtưởng nhằm phát triển những giải pháp khả thi

Hai bước tìm tòi ý tưởng và hình thành giải pháp hoạt động như 2 chức năng nghiêncứu và phát triển trong một tổ chức Tư duy đánh giá tốt loại bỏ được những ý tưởngkhông hoàn thiện hoặc thiếu sót

Kỹ năng cảm tính hỗ trợ tư duy đánh giá là tránh kết luận vội vàng-kiềm chế sự thôithúc,nóng vọi đưa ra kết luận vội vàng Nuôi dưỡng các giải pháp vấn đề mới lạ-xem xétcác ý kiến ban đầu có vẻ rất kì quặc

2.6 Thăm dò phản ứng : tư duy bối cảnh

Thăm dò phản ứng là xem xét các yếu tố hỗ trợ hoặc cản trở thực hiện thành côngmục tiêu đã định

Hiệu quả của bước thăm dò phản ứng phụ thuộc vào tư duy bối cảnh-khả năng hiểubiết các điều kiện và tình huống tưởng quan gây tác động hỗ trợ hoặc cản trở việc thựchiện mục tiêu thành công-thời điểm sự lãnh đạo thể hiện ra ngoài-bạn cần tính đến tácđộng của phương án mình chọn đối với thế giới bên ngoài Tư duy bối cảnh đòi hỏi suyxét cẩn thận và chủ động về những yếu tố xung quanh Giúp nhận biết ai ?cái gì? Khinào? Ở đâu? tại sao? và bằng cách nào? - xác định yếu tố nào hỗ trợ hay cản trở để quyếtđịnh tận dụng hay xử lý

Tư duy bối cảnh đựợc hỗ trợ bằng kỹ năng cảm tính nhạy bén với môi trường- mức

độ nhận biết, ý thức những yếu tốt vật chất và tâm lý xung quanh Là bạn cần lắng nghe

người khác và ngược lại-xác định nhân tố hỗ trợ hay cản trở để suy sét lại lần cuối trướckhi tiến hành lại thực hiện.

Khả năng nhận biết và gây tác động trong tương tác của bạn với người khác đóngvai trò chủ chốt trong việc tạo điều kiện cho giải pháp được thực sự tiếp nhận

2.7 Xây dựng kế hoạch tư duy sách lược

Xây dựng kế hoạch hoạch định những hànhđộng cụ thể cần làm để thực hiện thànhcông mực tiêu

Tư duy sách lược-xây dựng kế hoạch với những hành động có thể đo lường cụ thểnhằm đạt kết quả mong muốn và giám sát tính hiệu quả của kế hoạch

Kỹ năng cảm tính ảnh hưởng đến mức độ thành công là chấp nhận rủi ro-không chophép bản thân bị lung lay hay lo sợ trước khả năng thất bại hay tình thế khó khăn Nângcao khả năng chấp nhận rủi ro- cho phép có lúc thất bại- kiểm soát cảm xúc bản thận nếuthất bại

Xây dựng kế hoạch giúp chúng ta kiên cường theo đuổi những ý tưởng mới- chứađựng nhiều rủi ro đó hành động nhỏ và ít rủi ro là cách xây dựng sức chịu đựng về mặtcảm xúc và chắc vững trước mọi lời phê bình-chủ động chấp nhận rủi ro đơn giản và thựchiện Muốn hoàn thành chỉ tiêu bạn chấp nhận rủi ro- nếu chưa đạt hãy tiếp tục cố gắng-phạm thêm vài sai; lầm nữa để đạt được mục tiêu

CHƯƠNG 5: CHUYỂN HÓA TƯ DUY: XÂY DỰNG NẾP NGHĨ SÁNG TẠO

Mục đích của chương này là đi sâu nghiên cứu về tư duy phân kỳ và tư duy hội tụ, mà cụthể là nguyên tắc hướng dẫn cách suy nghĩ hân kỳ và hội tụ

1 Phân kỳ và hội tụ: Vấn đề về tư duy và hành vi.

Hai giai đoạn này luân phiên giúp bạn tiến triển qua các bước trong quá trình CPS suy xét và đưa ra quyết định để có sự mới lạ- giữ điều đó trong suy nghĩ và hành động củamình

-Phân kỳ và Hội tụ thực hiện chức năng bằng: đầu tiên yêu cầu khoan vội kết luận vàtập trung suy nghĩ về những điều mới lạ hoặc khác là, sau đó hướng dẫn đưa ra quyếtđịnh Nguyên tắc “ lá bài bất ngờ’ - sức mạnh thay đổi tư duy từ đó thay đổi hành vi: 1 khitiếp thu, chuyển hóa họ thành người biết tư duy sáng tạo tích cực Cần nhiều lựa chọn thìphân kỳ còn khi cần quyết định thì dùng nguyên tắc tư duy hội tụ

2 Các nguyên tắc tư duy phân kỳ.

Bốn nguyên tắc : Tạm khoan đánh giá, chú trọng số lượng, tạo mối liên kết và tìmkiếm cái mới - dễ dàng tập trung vào khả năng mới và hành vi sẽ cho ng khác thấy bạncởi mở với í kiến mới

2.1 Tạm khoan đánh giá

Trì hoãn việc đánh giá đến sau này - giúp tránh chiều hướng sai lầm trong suy nghĩ

Lợi ích:

Gia tăng khả năng nhận thức và tôn trọng các khả năng có thể xảy ra

Thay thế tâm lý không thể thành nề nếp suy nghĩ có thể

Khiến bạn cởi mở và dễ dàng tiếp nhận điều mới hơn

Mở rộng phạm vi chọn lựa khả thi của bạn

Giúp bạn có ý tưởng khác biệt hay một cách nhìn mới về sự việc thay vì chỉ làmviệc theo lối mòn

Tạm khoan đánh giá đóng vai trò quan trọng trong tư duy phân kỳ - tạm ngắt cơ quan suyxét và chỉ bật lên sau khi được một số lựa chọn đánh kể

Các ý tưởng độc đáo thường xuất hiện sau một thời gian tạo ra nhiều ý tưởng.Giúp nhóm tránh sai lầm khi chọn ngay ý tưởng đầu tiên có vẻ ổn hoặc giúp ngườilãnh đạo tránh quá chú trọng vào ý kiến của bản thân mà chỉ nên xem đó cũng làmột trong nhiều ý kiến mà thôi

2.3 Tạo mối liên kết

Tạo mối quan hệ là vấn dụng tố chất trí óc có sẵn để tổng hợp các mối liên kết – ngườibạn vàng tìm các yếu tố mới lạ

Lợi ích:

Gia tăng khả năng đạt được nhiều phản hồi và giải pháp khác biết

Khuyến khích suy nghĩ linh hoạt

Giúp đi sâu hoặc mở rộng các ý tưởng ban đầu

Giúp phát triển mối liên kết chéo giữa ý tưởng và kết quả

Một cách người lãnh đạo có thể khuyến khích kết hợp ý tưởng là tạo nhóm làm việcchéo giữa các bộ phận trong tổ chức, những góc nhìn độc đáo có thể dẫn tới ý tưởng mới

lạ và khác thường hỗ trợ đến nguyên tắc tiếp theo là tìm kiếm cái mới

2.4 Tìm kiếm cái mới

Khuyến khích tích cực mở rộng tầm tư duy để suy nghĩ ngoài chuẩn mực thông thườngchú trọng tìm ra yếu tố độc đáo trong giai đoạn Phân kỳ

Lợi ích:

Dẫn dắt đến các ý tưởng đột phá

Khuyến khích những ý tưởng có thể thực hiện khác

Thúc đẩy môi trường thoải mái sáng tạo trong nhóm

3 Các nguyên tắc tư duy hội tụ

Bốn nguyên tắc: Đánh giá khách quan, nuôi dưỡng cái mới, bám sát mục tiêu vàtoàn tâm toàn ý

3.1 Đánh giá khách quan

Đánh giá khách quan là nguyên tắc chủ chốt Sử dụng tư duy phản biện một cáchhiệu quả chứ không phải là bắt lỗi Đánh giá cả mặt tích cực lẫn tiêu cực

3.2 Nuôi dưỡng cái mới

Mục đích của nuôi dưỡng cái mới là để bảo vệ những ý tưởng có mức độ độc đáocao Duy trì yếu tố mới lạ không chỉ có ý nghĩa là nuôi dưỡng khái niệm độc đáo ban đầu

mà quan trọng là sẵn sàng đón nhận những điều bất ngờ kèm theo Nguyên tắc này giúpcởi mở với lợi ích gắn liền và khám phá mới để không nhầm lẫn loại bỏ các kết quả bấtngờ khác

Mục đích:

Giúp mọi người tránh vội vàng loại bỏ những ý tưởng mới lạ

Khuyến khích sự tò mò, sẵn sàng đón nhận kết quả ngoài dự tính

3.3 Bám sát mục tiêu

Các tiêu chí thành công càng rõ ràng thì càng dễ quyết định chọn phương án có lợinhất Nuôi dưỡng cái mới và bám sát mục tiêu song hành cùng nhau để tạo nên thế cânbằng tư duy để có thể đạt kết quả thay đổi sáng tạo

3.4 Toàn tâm toàn ý

Đầu tư suy nghĩ và sức lực cần thiết nhằm bảo đảm chọn được phương án tốt nhất đểtiếp tục phát triển thêm Nguyên tắc này mang lại sự cân bằng giữa trực giác và phân tíchsuy xét Trực giác giúp bạn quyết định phương án nào là khả quan nhất để theo đuổi, cònphân tích giúp kiêm tra một cách khách quan và chọn lọc kiến thức chủ quan Quá trìnhkết hợp giữa trực giác và phân tích suy xét chính là Toàn tâm toàn ý Nguyên tắc dànhthời gian nuôi dưỡng ý tưởng - vì hỗ trợ linh hoạt cả tư duy phân kỳ lẫn tư duy hội tụ.Bốn giai đoạn: chuẩn bị, nuôi dưỡng, tỏa sáng và xác thực

Chương này sẽ giúp chúng ta hiểu được tầm quan trọng của thông tin dữ liệu và mối quan

hệ của chúng với kỹ năng nhận thức Tư duy phân tích Tiếp đó sẽ xem xét nội dung vàchức năng của các bước CPS dựa trên thông tin dữ liệu, gọi là đánh giá tình hình; sau đó

là tìm hiểu sự kết hợp giữa ký năng nhận thưc với kĩ năng cảm tính và cuối cùng là mô tả

về công cụ tư duy phân kỳ và hội tụ

1 Thu thập và sử dụng thông tin để đưa ra quyết định sáng suốt:

Cách xử lý thông tin để đưa ra quyết định sáng suốt là vấn đề chủ chốt của công táclãnh đạo Sự phát triển của công nghệ thông tin tiên tiến, như mạng internet hay đườngtruyền vệ tinh với tốc độ dung lượng cao đã đem lại cho chúng ta một lượng lớn thông tin

để giải quyết mọi vấn đề nhưng xử lý lượng thông tin đó như thế nào để đưa ra quyết định

là một vấn đề hoàn toàn khác

Trong quá trình CPS có một loại tư duy để xem xét và sử dụng dữ liệu gọi là Tư duyphân tích, được định nghĩa là xem xét tình hình kĩ càng, mô tả bản chất vấn đề và đưa raquyết định chọn bước tiếp theo Với Tư duy phân tích, bạn thu thập dữ liệu, xem xét tìnhhình, phân tích các chọn lựa, đưa ra quyết định, và xác định bạn cần tiếp tục bước quytrình nào

Tư duy phân tích là trung tâm của hiệu quả lãnh đạo, chức năng này phản ánh tư duyquản trị người lãnh đạo sử dụng để định hướng cách giải quyết những vấn đề phức tạp.Người lãnh đạo muốn tạo nên thay đổi cần phải đặc biệt xuất sắc trong việc thu thập

và sử dụng dữ liệu để dánh giá tính hiệu quả của tình hình hành động

2 Hỗ trợ của kĩ năng cảm tính “chú tâm” trong tư duy phân tích:

CPS không đơn thuần chỉ là quá trình nhận thức mà cảm xúc cũng đóng vai trò rấtquan trọng trong mỗi bước quá trình Có 2 chức năng trong Tư duy phân tích: Một là,xem sét tình hình kĩ càng mô tả bản chất vấn đề Hai là, đưa ra quyết định chọn bướcthích hợp tiếp theo

Chức năng đầu tiên liên quan đến việc thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau đểgiúp hiểu rõ hơn những gì đang diễn ra Lúc này, sự chú tâm sẽ khiến bạn Hiếu kỳ - tò

mò, muốn hiểu biết nhiều hơn, và giúp mở rộng sự tìm hiểu khám phá hơn Linh cảm vềđiều gì đó, cảm giác có ai đó liên quan theo cách bạn không giải thích được, trực giác nóiđiều gì hay nghi ngờ về những điều có thể xảy ra đều liên quan đến cảm tính.

Sự chú tâm sẽ hỗ trợ Tư duy phân tích bằng cách khiến bạn chú ý đến cảm giác, suynghĩ và cảm xúc về tình huống mà bạn cần quyết định Việc đưa ra quyết định không chỉdựa trên các dữ kiện mà nên lắng nghe đầu óc lẫn con tim

Với kỹ năng nhận thức, bạn sẽ tự hỏi: “Điều này có ý nghĩa gì?”, trong khi đó, kỹnăng cảm tính Sự chú tâm sẽ nhắc bạn những câu hỏi rất quan trọng : “Mình có thích làmđiều đó không?”, “Điều này có thực sự quan trọng với mình?”, “ Điều này có thực sựquan trọng với mình?”

3 Bản chất và mục đích của bước đánh giá tình hình

Xung quanh nhà lãnh đạo luôn tràn ngập thông tin, có cái quan trọng và cái không;

Kỹ năng trong giai đoạn Đánh giá tình hình sẽ giúp người lãnh đạo phân loại thông tin vàtìm ra điểm mấu chốt nhanh chóng

Để xử lý vấn đề hiệu quả, dù là khó khăn hay cơ hội thì trước tiên bạn phải xác địnhbản chất của vấn đề và yêu cầu của bản thân Do đó, quá trình CPS luôn luôn bắt đầu vớibước Đánh giá tình hình để xác định thông tin nào là cần thiết và tìm cách nắm bắt thôngtin đó nhằm quyết định chọn bước quy trình nào hiệu quả nhất để bắt đầu quá trình giảquyết vấn đề

Để đánh giá tình hình, bạn bắt đầu từ việc thu thập dữ liệu để hiểu rõ những gì đangdiễn ra Dữ liệu trong đánh giá tình hình có thể thu thập từ 5 giác quan – gồm quan sát, dữkiện thông tin, mô tả, âm thanh và thậm chí là cả mùi vị

Một khi đã nắm vững tình hình và hiểu rõ những vấn đề cần giải quyết như có liênquan đến ai; điều gì là quan trọng; bạn đã thử làm gì; khi nào diễn ra; tại sao cần phải làmđiều này thì đã đến lúc bạn quyết định cần tiếp tục quá trình CPS như thế nào

4 Giới thiệu về công cụ: Công cụ tư duy là chiến lược có tính hệ thống nhằm tập trung tổ chức và hướng dẫn tư duy cá nhân hay tập thể.

Để thực hiện thành công các bước trong quá trình CPS, nếu chỉ biết đến nội dungchức năng không thì chưa đủ, vì điều đó giống như việc mô tả chức năng của căn bếp màlại không đưa ra công cụ cần thiết để nấu ăn – CPS cũng có những công cụ cho phépchúng ta thực hiện các bước khác nhau trong quá trình

Mỗi bước trong mô hình CPS đều có gian đoạn phân kỳ (tìm ra các khả năng chọnlựa) và hội tụ (sàng lọc, chọn lựa, và hỗ trợ phương án)

Công cụ tư duy phân kì: 5W và 1H; Biểu đồ Tại sao/Tại sao.

Tên công cụ Tác dụng của các công cụ Bạn cần làm gì

5W và 1H

Tìm hiểu tổng quát về dữ liệu

bằng cách đặt câu hỏi who,

what, when, where, why và

How Với những câu hỏi trên, cá

nhân hay nhóm có thể khai thác

dữ liệu liên quan đến cơ hội và

khó khăn cần giải quyết

Thu thập dữ liệu, đặt những câu hỏi

và ghi lại câu trả lời Thêm những cụm từ khác nữa vào sau mỗi câu hỏi Mỗi hạng mục hỏi sẽ có khả năng mở rộng thêm, kể cả những gócnhìn độc đáo mà có thể bị bỏ xót

Biểu đồ tại

sao/ tại sao

Bằng cách đặt hàng loại câu hỏi

tại sao, bạn có thể khám phá

những gì còn ẩn dấu đằng sau

vấn đề

Hãy chọn một vấn đề sáng tạo và đặt câu hỏi tại sao liên quan đến vấn đề này Sau khi ghi lại câu trả lời thì lại tiếp tục hỏi tại sao về những câu trả lời ở lượt hỏi đầu

Công cụ tư duy hội tụ: Tìm điểm nổi bật; Xác định nhóm chủ đạo.

liệu thích hợp từ lượng dữ liệu

ban đầu Giảm số lượng dữ liệu

để dễ xử lý hơn

Rà soát lại danh sách dữ liệu Khi đọc lại tất cả các dữ liệu, đánh dấu những mục bạn thấy có vẻ phù hợp nhất

5 Sử dụng công cụ siêu nhận thức để quyết định các quá trình tiếp theo:

Đánh giá tình hình có 2 chức năng: các công cụ đã dược trình bày có thể hỗ trợ thuthập (Công cụ phân kì) và chọn lọc các dữ liệu quan trọng nhất (công cụ hội tụ) Các công

cụ siêu nhận thức : 4I, Tìm từ khóa, Phân tích mệnh đề Nếu-Thì sẽ giúp chúng ta có cáinhìn tổng quát toàn bộ quá trình nhằm đưa ra quyết định làm gì tiếp theo

Tên

công cụ Tác dụng của công cụ Bạn cần làm gì

4I Giúp cá nhân hoặc nhóm xác