Thư viện trườngđạihọc Mở ThànhphốHồ Chí Minhsẽkếtnối tồn văn thơng tin luậnán/ luận văn tốt nghiệp vào hệthốngthông tinkhoa học của Sở Khoa học và Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh.Ký tên
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Đặt vấn đề nghiên cứu
Trong những năm gần đây, đặc biệt là sau đại dịch Covid-19, tình hình kinh tế thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng luôn xảy ra nhiều biến động lớn Những tác động sâu sắc do đại dịch Covid-19 để lại đã và đang làm cho tình trạng VUCA (Volatility Biến động, Volatility = Không chắc chắn, Complexity = Phức tạp, Ambiguity = Mơ hồ) của thế giới ngày càng trở nên khốc liệt hơn Chính vì doanh nghiệp luôn phải đối mặt với nhiều vấn đề xảy ra, bầu không khí đầy áp lực và cạnh tranh ở môi trường làm việc càng thể hiện rõ nét hơn Điều này dẫn đến tác động tiêu cực mỗi ngày lên người lao động Họ thường xuyên phải đối mặt với nhiều nỗi lo âu trong công việc và chất lượng công việc của họ cũng bị ảnh hưởng theo hướng xấu hơn Nhu cầu đặt ra ở nhà lãnh đạo làm sao để có thể duy trì được nguồn năng lượng tốt ở trong môi trường doanh nghiệp và linh hoạt vận dụng nguồn nhân lực của mình để có thể thúc đẩy người lao động sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ một cách tích cực chủ động với sự sáng tạo cao và mang lại hiệu suất công việc tối ưu ngày càng được đặt lên hàng đầu
Trước đây, do được thừa hưởng thành tựu từ các cuộc cách mạng công nghiệp, để có thể phát triển tốt trên thị trường đầy cạnh tranh, doanh nghiệp chỉ cần nỗ lực thựchiện đổi mới về máy móc, thiết bị công nghệ, đổi mới quy trình sản xuất kinh doanh vànhững thủ tục công việc có liên quan Tuy nghiên, do chỉ tập trung vào đầu tư máy móc, thiết bị, chưa xem trọng phát triển vốn con người, đã có rất nhiều doanh nghiệp bị thất bại hoặc không có đủ năng lực để cạnh tranh với đối của mình trước những diễn biến bất ổn của thị trường Sản phẩm họ sản xuất ra không có điểm khác biệt nên không có được chỗ đứng ổn định và khó tồn tại lâu dài trên thị trường Chính vì vậy, việc xây dựng một đội ngũ lãnh đạo tài ba với phong cách lãnh đạo như thế nào để có thể tạo sức ảnh hưởng lớn cho cấp dưới, luôn biết cách làm sao cho nhân viên luôn nỗ lực, làm việc thật sáng tạo và đạt hiệu suất cao luôn là một trong những vấn đề mấu chốt đang được đặt ra Trong giai đoạn hiện nay, phong cách lãnh đạo đích thực là một trong những phong cách lãnh đạo mới đang được kỳ vọng nhất (Bill George, 2003) Theo Bill George (2003), lãnh đạo đích thực được xem là một phong cách lãnh đạo có cam kết cao trong việc quản lý tài sản của doanh nghiệp và tạo ra những sự khác biệt trong cuộc sống của những người mà họ phục vụ để điều hành doanh nghiệp Cũng theo Farid et al (2020), lãnh đạo đích thực đã nổi lên như một lĩnh vực nghiên cứu quan trọng về chủ đề hành vi tổ chức Các nghiên cứu trước đây đã khám phá ra rằng lãnh đạo đích thực có ảnh hưởng đến môi trường làm việc, sự sáng tạo và hiệu suất làm việc của nhân viên (Amro Alzghoul, Hamzah Elrehail, Okechukwu Lawrence Emeagwali, & Mohammad K AlShboul, 2018a) Tuy nhiên, các nghiên cứu này chỉ tập trung vào ảnh hưởng của lãnh đạo đích thực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Grégoire, Laure, Sarah, Séverine, & Evelyne, 2021), vào mức độ gắn kết công việc của nhân viên và những yếu tố có thể ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới của họ như vốn tâm lý (Niswaty, Wirawan, Akib, Saggaf, & Daraba, 2021), và lòng tin vào nhà lãnh đạo (Qiu, Alizadeh, Dooley, & Zhang, 2019), tính cách chủ động và hành vi đổi mới (Yamak & Eyupoglu, 2021)… Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu cho thấy lãnh đạo đích thực có ảnh hưởng tích cực đến hành vi sáng tạo và hiệu suất làm việc của nhân viên, nhưng các nghiên cứu về cách thức để làm sao nhà lãnh đạo mang phong cách đích thực có thể ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên, đặc biệt đối với nhân viên làm việc ở các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thì còn rất ít
Các doanh nghiệp luôn mong muốn sẽ tìm được những nhân viên làm việc thật sự có năng lực với thái độ tích cực chủ động trong công việc Ở những nghiên cứu trước đây, các học giả đã phát hiện ra một số biến thiết yếu để có thể nâng cao hiệu quả công việc như sự cam kết trong tổ chức (Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky, 2002), sự gắn kết công việc (Bakker & Demerouti, 2008), vốn tâm lý (Luthans, Youssef, & Avolio, 2015), sự hài lòng công việc (Leider, Harper, Shon, Sellers, & Castrucci, 2016) Các yếu tố này có tác động tích cực đến tinh thần làm việc và sự sáng tạo của nhân viên Trước những thách thức mỗi ngày, các doanh nghiệp luôn cần đến những nhà lãnh đạo có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên, giúp nhân viên có thể phát huy tối đa thái độ làm việc tích cực, sáng tạo và sẵn lòng đưa ra những sáng kiến nhằm thúc đẩy sự tăng trưởng, thúc đẩy doanh nghiệp thích nghi nhanh chóng với nhịp độ phát triển không ngừng của xã hội Thế nhưng, sự sáng tạo lại là một trong những yếu tố vô hình, trong bất cứ yêu cầu tuyển dụng hay bất cứ bảng mô tả công việc nào của doanh nghiệp, nó không được yêu cầu và liệt kê một cách chính thức Theo Bock, Zmud, Kim, and Lee
(2005), sự sáng tạo được xem là một yếu tố quan trọng góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và là nhân tố đầu ra đáng có của người lao động mà doanh nghiệp luôn kỳ vọng Nếu nhân viên không được kích thích sự sáng tạo để đưa ra hoạt động cải tiến mỗi ngày, doanh nghiệp sẽ bị trì trệ sau một thời gian hoạt động, gây cản trở sự phát triển của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Chính vì điều này, việc làm sao để nhà lãnh đạo theo phong cách đích thực có thể thúc đẩy được sự sáng tạo của nhân viên của họ ở mức cao, hoặc làm sao để nhà lãnh đạo có thể khuyến khích nhân viên của mình đam mê sáng tạo trong công việc cho doanh nghiệp của mình mang một ý nghĩa đặc biệt quan trọng, hơn hết là ở lĩnh vực sản xuất công nghiệp như hiện nay
Hơn nữa, vấn đề tương tác xã hội giữa nhân viên và nhà lãnh đạo luôn được xem là một cầu nối quan trọng để thúc đẩy chất lượng đầu ra cho dù ở môi trường làm việc hay bất kỳ môi trường nào Trong quá trình làm việc mỗi ngày, khi tương tác xã hội giữa nhân viên và nhà lãnh đạo càng mạnh mẽ thì nhân viên càng có thể nhận được nhiều lợi ích tâm lý hơn từ mối quan hệ của họ với nhà lãnh đạo (W E Baker, 2019) và nó giúp thúc đẩy cho năng lượng quan hệ giữa hai bên càng lớn hơn Khi nhân viên tích lũy được nhiều nguồn năng lượng từ nhà lãnh đạo của họ hơn, họ có khả năng đầu tư lại nguồn năng lượng ấy cho doanh nghiệp bằng cách thúc đẩy hiệu suất làm việc của họ (F Yang, Liu, Wang, & Zhang, 2019) Gần đây, một số nghiên cứu có liên quan đến năng lượng quan hệ đang có xu hướng chuyển dịch trọng tâm từ việc tập trung vào các hình thức lãnh đạo như lãnh đạo đích thực, tinh thần lãnh đạo sang yếu tố cảm thấy được tin tưởng trong bối cảnh của ngành nhà hàng khách sạn (Fan, Wei, & Ko, 2021) Tuy nhiên, dự đoán rằng nhà lãnh đạo đích thực có thể làm tăng sự sáng tạo của nhân viên bằng cách tiếp thêm nguồn năng lượng quan hệ này hay không thì vẫn còn hiếm nghiên cứu nào đề cập đến
Với sự biến động và bất ổn của tình hình thế giới đang diễn ra, vai trò của nhà lãnh đạo đích thực trong việc thúc đẩy hành vi công dân trong tổ chức và phục hồi hiệu suất làm việc của nhân viên cũng đang thu hút nhiều sự quan tâm trong nghiên cứu của các học giả Việc nhà lãnh đạo đích thực vận dụng tốt các nguồn lực, các khả năng vốn có của doanh nghiệp một cách hiệu quả mang một ý nghĩa đặc biệt quan trọng để có thể thích nghi cho phù hợp, để có thể thiết lập một trạng thái ổn định mới và tránh bị đào thải Trong số đó phải kể đến chính là sự linh hoạt về nguồn nhân lực Đó là những khả năng giúp doanh nghiệp có thể xây dựng và phát triển một cách linh hoạt, phản ứng nhanh chóng và thành công trong môi trường đầy năng động (Bhattacharya, Gibson, & Doty, 2005) Các nghiên cứu trước đây về sự linh hoạt của nguồn nhân lực phát hiện có ảnh hưởng đến sự sáng tạo ở cấp độ cá nhân và đổi mới ở cấp độ tổ chức trong lĩnh vực bảo hiểm (Najafi Kalyani, Rastgar, & Rahmani, 2018), sự linh hoạt nguồn nhân lực cũng đóng vai trò điều tiết đối với ảnh hưởng của lãnh đạo đích thực đến hiệu quả công việc của nhân viên bán hàng (Luu, 2020) Tuy nhiên, ở các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, sự ảnh hưởng và vai trò của nó trong mối quan hệ giữa lãnh đạo đích thực và sự sáng tạo của nhân viên như thế nào thì hiếm có nghiên cứu đề cập tới
Theo thông tin từ Tổng cục thống kê công bố trên Báo Chính phủ ngày 29/12/2022, giá trị tăng thêm cho toàn ngành công nghiệp năm 2022 tăng trưởng 7,69% so với năm trước, đây là ngành dẫn đầu về thu hút vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài Hội đồng lý luận trung ương cũng đã nhận xét Việt Nam nổi tiếng là trung tâm của hoạt động sản xuất trong khu vực Chính vì ngành sản xuất công nghiệp luôn đóng vai trò là động lực dẫn dắt sự tăng trưởng chung của nền kinh tế, thách thức các doanh nghiệp cần có những nhà lãnh đạo tài ba và các nhân viên xuất sắc luôn có sự sáng tạo đổi mới cao trong công việc Việc xây dựng một doanh nghiệp chặt chẽ làm sao cho nhân viên có thể cảm nhận được sức mạnh nguồn năng lượng quan hệ mà họ có được từ nhà lãnh đạo ở doanh nghiệp cũng như vị trí nhiệm vụ công việc được sắp xếp phù hợp để họ được tự do, thoải mái sáng tạo và mang lại hiệu suất làm việc cao trong quá trình làm việc của mình là rất cần thiết Điều này đặc biệt đúng trong hầu hết các nhân viên khi mà họ cảm thấy cần được tạo động lực nhiều hơn từ chính nhà lãnh đạo và doanh nghiệp của họ Họ sẽ được nhà lãnh đạo của mình thúc đẩy chủ động hơn trong việc đào sâu tìm tòi, nghiên cứu, sáng tạo khi làm việc Tuy nhiên, sự sáng tạo không hẳn chỉ xuất phát từ một phía
Nó có thể bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau theo quan điểm của nhân viên Vì thế, nghiên cứu này nỗ lực khám phá ra các vai trò của hai khía cạnh năng lượng quan hệ và sự linh hoạt về nguồn nhân lực trong mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo đích thực và sự sáng tạo của nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam Hơn thế nữa, hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo đích thực và sự sáng tạo chỉ tập trung ở các nước phương Tây, một số nước ở phương phương Đông nói chung Ở Việt Nam có rất ít các nghiên cứu về đề tài này Nghiên cứu này tập trung đào sâu trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp đang phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam Lĩnh vực luôn có rất nhiều tiềm năng để khám phá Từ những lý do trên và với mong muốn đóng góp những ý nghĩa mới về mặt lý luận cũng như thực tiễn liên quan đến sự sáng tạo và hiệu suất làm việc của nhân viên trong tổ chức, đề tài: “Ảnh hưởng của lãnh đạo đích thực đến sự sáng tạo và hiệu suất làm việc của nhân viên: Vai trò trung gian của năng lượng quan hệ và sự linh hoạt về nguồn nhân lực.” đã được hình thành và đưa vào nghiên cứu.
Câu hỏi nghiên cứu
Với những mục tiêu nghiên cứu đã đề cập ở trên, bốn câu hỏi lớn được đặt ra để dẫn dắt bài nghiên cứu như sau:
Câu hỏi 1 (Q1): Ở các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam, mức độ phong cách lãnh đạo đích thực tác động đến sự sáng tạo và hiệu suất làm việc của nhân viên ra sao?
Câu hỏi 2 (Q2): Năng lượng quan hệ có ảnh hưởng trung gian trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đích thực và sự sáng tạo của nhân viên ở các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam hay không? Và nó ảnh hưởng với mức độ như thế nào?
Câu hỏi 3 (Q3): Sự linh hoạt về nguồn nhân lực có ảnh hưởng trung gian trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đích thực và sự sáng tạo của nhân viên ở các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam hay không? Và nó ảnh hưởng với mức độ như thế nào?
Câu hỏi 4 (Q4): Từ kết quả nghiên cứu, những hàm ý quản trị nào được đề xuất cho nhà quản trị trong việc triển khai các hoạt động nhằm thúc đẩy sự sáng tạo, nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên cho các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam?
Mục tiêu nghiên cứu
Bài nghiên cứu này đặt ra các mục tiêu như sau:
Mục tiêu thứ nhất: Đo lường mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đích thực ảnh hưởng đến sự sáng tạo và hiệu suất làm việc của nhân viên ở các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam
Mục tiêu thứ hai: Kiểm định vai trò trung gian của năng lượng quan hệ trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đích thực và sự sáng tạo của nhân viên ở các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam
Mục tiêu thứ ba: Kiểm định vai trò trung gian của sự linh hoạt về nguồn nhân lực trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đích thực và sự sáng tạo của nhân viên ở các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam
Mục tiêu thứ tư: Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp cho các doanh nghiệp và các cấp quản lý trong hoạt động thúc đẩy sự sáng tạo, hiệu suất làm việc cho nhân viên ở các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu và khảo sát Đối tượng của nghiên cứu là khám phá vai trò trung gian của năng lượng quan hệ và sự linh hoạt về nguồn nhân lực trong mối quan hệ giữa lãnh đạo đích thực và sự sáng tạo của nhân viên Đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc ở các doanh nghiệp sản xuất
Phạm vi nghiên cứu về mặt địa lý được xác định trong đề tài là thực hiện khảo sát tại Việt Nam
Thời gian nghiên cứu: trong 18 tháng (từ tháng 02/2022 đến tháng 7/2023).
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp kết hợp giữa khảo sát định tính và khảo sát định lượng
Khảo sát định tính được tiến hành trước bằng phương pháp phỏng vấn sâu với chuyên gia, nhằm khám phá những nhân tố tiềm ẩn, bổ sung và điều chỉnh thang đo cho phù hợp với khái niệm nghiên cứu và hoàn thiện bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng
Khảo sát định lượng nhằm mục đích kiểm định giả thuyết trong mô hình nghiên cứu đề xuất bằng phương pháp chọn mẫu phi xác suất lấy mẫu thuận tiện thông qua bảng câu hỏi đã hoàn thiện ở bước khảo sát định tính Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả để thu thập các đặc điểm của mẫu Nghiên cứu sử dụng phân tích tương quan để xác định mối quan hệ giữa lãnh đạo đích thực, năng lượng quan hệ, sự sáng tạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo đích thực, sự linh hoạt về nguồn nhân lực, sự sáng tạo và mối quan hệ giữa lãnh đạo đích thực, sự sáng tạo và hiệu suất làm việc Ngoài ra, phân tích hồi quy cũng được sử dụng để xác định mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo đích thực đến sự sáng tạo của nhân viên thông qua năng lượng quan hệ và sự linh hoạt về nguồn nhânlực
Dữ liệu thu thập trong khảo sát định lượng được phân tích bằng phần mềm SPSS 25.0 và SMART PLS 3.3.9 để kiểm định và hồi quy.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Nghiên cứu đóng góp thêm những hiểu biết về khái niệm lãnh đạo đích thực, năng lượng quan hệ, sự linh hoạt về nguồn nhân lực, sự sáng tạo và hiệu suất làm việc trong môi trường doanh nghiệp sản xuất Ngoài ra, nghiên cứu còn xác nhận mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo đích thực đến sự sáng tạo và hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua hai yếu tố là năng lượng quan hệ và sự linh hoạt về nguồn nhân lực trong môi trường làm việc ở các doanh nghiệp sản xuất Qua nghiên cứu này, người đọc có thêm cơ sở khoa học về các khái niệm nghiên cứu trong đề tài, mối quan hệ giữa các khái niệm và có thêm một nguồn tài liệu tham khảo về các thang đo cho các nghiên cứu trong tương lai
Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà lãnh đạo, nhà quản lý trong tổ chức doanh nghiệp nói chung và đặc biệt là ở các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam nói riêng có được những cái nhìn mới về vai trò của năng lượng quan hệ và sự linh hoạt nguồn nhân lực trong tổ chức cũng như vai trò của chúng trong việc nâng cao tầm ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đích thực để thúc đẩy sự sáng tạo và hiệu suất làm việc của nhân viên trong tổ chức doanh nghiệp Từ đó giúp cho các nhà lãnh đạo trong tổ chức doanh nghiệp có thể bắt tay vào xây dựng các hoạt động chiến lược thúc đẩy năng lượng quan hệ cũng như vận dụng sự linh hoạt về nguồn nhân lực trong quá trình điều hành quản lý của mình để làm cho nhân viên luôn cảm thấy muốn sáng tạo hơn trong công việc, nâng cao hiệu suất làm việc của mỗi cá nhân được tối ưu.
Cấu trúc của bài nghiên cứu
Cấu trúc dự kiến của nghiên cứu này gồm 5 chương, nội dung cụ thể như sau:
Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Trình bày tổng quan về đề tài đang thực hiện nghiên cứu, bao gồm: lý do chọn đề tài, tổng quan về tình hình nghiên cứu của đề tài, mục tiêu, câu hỏi, đối tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa khoa học, thực tiễn của đề tài.
CƠ SỞ LÝ LUẬN
Khái niệm nghiên cứu liên quan
2.1.1 Lãnh đạo đích thực (Authentic leadership)
Cho tới nay, đã có rất nhiều định nghĩa được đưa ra về lãnh đạo đích thực Những khái niệm mang tính triết học sớm nhất nói về tính xác thực của nhà lãnh đạo được đưa ra từ những năm 1960 và thừa nhận tính xác thực của tổ chức được thể hiện qua chính tính xác thực của nhà lãnh đạo Dưới đây là bảng tổng hợp một số khái niệm đã được đưa ra trong các nghiên cứu về lãnh đạo đích thực cho tới nay
Dựa trên nghiên cứu của Walumbwa et al (2008), đặc điểm của lãnh đạo đích thực được xác định bao gồm 4 yếu tố cơ bản, thông qua sự tự nhận thức, minh bạch trong quan hệ, xử lý có cân nhắc và quan điểm đạo đức nội tại của nhà lãnh đạo
Tự nhận thức đề cập đến việc thể hiện sự hiểu biết về cách một người tìm thấy và tạo ra ý nghĩa về thế giới và quá trình tạo ra ý nghĩa đó tác động như thế nào đến cách nhìn nhận về bản thân mình theo thời gian Tự nhận thức còn đề cập đến việc thể hiện những hiểu biết về điểm mạnh hoặc điểm yếu và bản chất đa phương diện của bản thân, bao gồm cả việc có được cái nhìn sâu sắc hơn về bản thân khi tiếp xúc với người khác, và nhận thức được tác động của mình đối với người khác (Kernis, 2003)
Minh bạch trong quan hệ đề cập đến việc thể hiện bản chất xác thực của một người, trái ngược với sự giả tạo hoặc bóp méo bản thân khi đứng trước người khác Hành vi như vậy thúc đẩy sự tin tưởng thông qua những tiết lộ liên quan đến sự cởi mở chia sẻ thông tin và thể hiện suy nghĩ, cảm xúc thực sự của một người trong khi cố gắng để giảm thiểu việc thể hiện những cảm xúc không phù hợp (Kernis, 2003)
Xử lý có cân nhắc đề cập đến nhà lãnh đạo thể hiện rằng họ phân tích một cách khách quan tất cả những dữ liệu có liên quan trước khi đưa ra quyết định Nhà lãnh đạo đạo này cũng thu hút những quan điểm mà thách thức vị trí đang nắm giữ một cách sâu sắc của họ (Gardner, Avolio, Luthans, May, & Walumbwa, 2005)
Quan điểm đạo đức nội tại đề cập đến một hình thức tự điều chỉnh chủ quan và hợp nhất (Ryan & Deci, 2003) Theo Gardner et al (2005), hình thức tự điều chỉnh được chỉ dẫn bởi các tiêu chuẩn và giá trị đạo đức bên trong trước những áp lực của nhóm, tổ chức và xã hội và giúp cho việc ra quyết định hiệu quả hơn
Dựa trên nghiên cứu của Avolio, Luthans, et al (2004), tự nhận thức được xem là yếu tố quan trọng nhất trong khả năng lãnh đạo đích thực bởi vì đây là khả năng làm nên điểm khác biệt để có thể so sánh giữa lãnh đạo đích thực với những phong cách lãnh đạo khác Trong phong cách lãnh đạo đích thực, tính xác thực của nhà lãnh đạo được làm nổi bật rõ nét, nhà lãnh đạo sống thật với chính mình và khả năng tự nhận thức về bản thân cũng cao hơn với các nhà lãnh đạo mang phong cách khác
Mặt khác, ở nghiên cứu của Leroy, Anseel, Gardner, and Sels (2015), hoạt động xác thực của một người cũng được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau, chẳng hạn như luôn nói ra sự thật (định hướng quan hệ), thừa nhận sự thiếu sót của cá nhân (xử lý có cân nhắc), nhận ra điều gì thúc đẩy cho bản thân (nhận thức về bản thân) và trung thực với các giá trị cá nhân thông qua hành vi của mình (hành vi xác thực) Dựa trên ý nghĩa của hoạt động đích thực này, phong cách lãnh đạo đích thực được xem như “một mô hình hành vi của nhà lãnh đạo, nó vạch ra và thúc đẩy cả năng lực tâm lý tích cực và môi trường đạo đức tích cực, để nuôi dưỡng nhận thức về bản thân, quan điểm đạo đức nội tại, xử lý có cân nhắc và sự minh bạch trong quan hệ từ phía nhà lãnh đạo khi làm việc với nhân viên, khuyến khích tự phát triển một cách tích cực” (Walumbwa et al.,
2008) Các nhà lãnh đạo có tiêu chuẩn đạo đức cá nhân minh bạch trong hành động và tương tác với người khác được xem là những nhà lãnh đạo đích thực, là người tạo ra một môi trường tổ chức có hỗ trợ, hấp dẫn và tích cực
Theo nghiên cứu của Luthans and Avolio (2003), nhà lãnh đạo đích thực rút ra những nguồn lực cá nhân tích cực của họ để đóng góp vào hiệu suất làm việc của bản thân và bổ sung vào các nguồn lực của cấp dưới để họ có thể nâng cao được hiệu suất làm việc Lãnh đạo đích thực có thể hoạt động vừa như một nguồn lực cá nhân vừa như một nguồn lực hỗ trợ xã hội Ngoài ra, nghiên cứu của Duarte, Ribeiro, Semedo, and Gomes (2021) cũng đã phát hiện ra ảnh hưởng của lãnh đạo đích thực có liên quan tích cực đến thái độ và hành vi khi làm việc của nhân viên, cụ thể như sự cam kết về tình cảm, sự sáng tạo cá nhân và hiệu suất cá nhân Những yếu tố này là kết quả quan trọng đối với hiệu suất hoạt động của tổ chức Hơn nữa, chính vì nhà lãnh đạo đích thực nói chính xác những gì họ nghĩ, hành động theo niềm tin đã nói, tìm kiếm những ý kiến thách thức quan điểm cá nhân của họ và yêu cầu phản hồi để cải thiện tương tác giữa các cá nhân (Laschinger, Wong, & Grau, 2012) Do đó, nhà lãnh đạo đích thực luôn củng cố hành vi và thái độ tích cực của nhân viên, tạo ra lợi ích cho các nhóm làm việc cụ thể và toàn bộ tổ chức Theo Clapp-Smith, Vogelgesang, and Avey (2009); Ribeiro, Duarte, and Filipe (2018); Ribeiro et al (2018); H Wang, Sui, Luthans, Wang, and Wu (2014), lãnh đạo đích thực củng cố hiệu suất cá nhân của nhân viên Ribeiro et al (2018) cũng chỉ ra rằng lãnh đạo đích thực nâng cao hiệu suất nhân viên bằng cách thúc đẩy cam kết tình cảm và sự sáng tạo cá nhân Như vậy, với nguồn lực công việc và nguồn lực cá nhân đầy phong phú từ nhà lãnh đạo mang phong cách đích thực ở các doanh nghiệp sản xuất có thể thúc đẩy nhân viên của mình đầu tư các nguồn lực của họ trong hành vi sáng tạo vượt qua mức mong đợi để đạt được hiệu quả công việc cao
Nghiên cứu này sử dụng khái niệm Lãnh đạo đích thực của Walumbwa et al
(2008) làm khái niệm chính trong nghiên cứu Khái niệm này phù hợp với đối tượng nghiên cứu, cụ thể là các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam
2.1.2 Năng lượng quan hệ (Relational energy)
Cho tới nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về năng lượng quan hệ Theo nghiên cứu của Quinn, Spreitzer, and Lam (2012), năng lượng quan hệ được định nghĩa là một mức độ nguồn lực tâm lý tăng cường được chuyển đổi từ sự tương tác giữa các cá nhân với nhau, giúp nâng cao khả năng thực hiện công việc của một người nào đó Trong nghiên cứu của Bradley P Owens, Wayne E Baker, Dana McDaniel Sumpter, and Kim
S Cameron (2016) và W E Baker (2019), định nghĩa về năng lượng quan hệ được cho là mức độ tháo vát tâm lý ở mức cao, được tạo ra từ tương tác giữa các cá nhân, giúp nâng cao khả năng làm việc của một người nào đó Nghiên cứu thực nghiệm đầu tiên nói về năng lượng quan hệ và chứng minh có ảnh hưởng tới hiệu suất làm việc của nhân viên là nghiên cứu của W Baker, Cross, and Wooten (2003) Mặc dù công trình nghiên cứu của W Baker et al (2003) là nghiên cứu mở đầu cho lý thuyết về năng lượng quan hệ nhưng đòi hỏi cần kiểm tra lại tính hợp lệ của khái niệm Các nhà phê bình sau đó cũng tranh luận về khái niệm năng lượng quan hệ chỉ đơn giản là một từ đồng nghĩa với các khái niệm đã được xây dựng trước đó thách thức cần đưa ra một khái niệm mới Do đó, nhóm nghiên cứu của Bradley P Owens et al (2016), đã tiến hành bốn nghiên cứu để phát triển và xác nhận tính hợp lệ của thang đo năng lượng quan hệ Hầu hết các nghiên cứu đã tiến hành về năng lượng quan hệ đều nhấn mạnh đến ảnh hưởng tích cực của nó mang lại
Khi xem xét về hành vi tổ chức trong môi trường doanh nghiệp sản xuất, những người lãnh đạo khi mang tới nguồn năng lượng tích cực luôn có các nguồn lực tâm lý tăng cường chẳng hạn như tạo động lực, mang tới sức sống, sức chịu đựng và ngôn ngữ kích hoạt, giúp cho các nhân viên dễ dàng nắm bắt có thể đáp ứng được nhu cầu công việc đề ra Theo Bradley P Owens et al (2016), năng lượng quan hệ có liên quan tích cực đến hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua cơ chế gắn kết công việc Do năng lượng quan hệ cung cấp các nguồn lực tâm lý hữu ích trong quá trình làm việc, nên năng lượng quan hệ cũng giải thích lý do tại sao các tương tác tại nơi làm việc lại kích thích các kết quả đầu ra về hành vi và thái độ Dựa trên phát biểu của lý thuyết của COR, các nguồn lực tâm lý tích cực này giúp nâng cao khả năng của nhân viên để họ có thể hoàn toàn gắn kết vào công việc của họ đang làm và làm việc sáng tạo hơn, đưa đến hiệu suất làm việc cao hơn
Nghiên cứu này sử dụng khái niệm năng lượng quan hệ của Bradley P Owens et al (2016) làm khái niệm chính trong nghiên cứu Khái niệm này phù hợp với đối tượng nghiên cứu, cụ thể là các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam
2.1.3 Sự linh hoạt về nguồn nhân lực (HR flexibility)
Theo Ketkar and Sett (2009) và Way et al (2015), khái niệm sự linh hoạt về nguồn nhân lực là khả năng của tổ chức đề cập đến khả năng có liên quan tới mức độ nguồn nhân lực sở hữu nhiều kỹ năng và vốn hành vi khác nhau và khả năng có liên quan đến mức độ nguồn nhân lực sử dụng tối ưu nó để xây dựng tổ chức linh hoạt, phản ứng lẹ làng, nhanh nhẹn và thành công trong một môi trường đầy năng động
Theo Way et al (2015), sự linh hoạt về nguồn nhân lực bao gồm hai thành phần lớn: linh hoạt nguồn lực và linh hoạt phối hợp
Lý thuyết nghiên cứu liên quan
2.2.1 Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên (Leader – Member Exchange Theory, LMX)
Theo nghiên cứu của Dansereau Jr, Cashman, and Graen (1973), lý thuyết LMX ban đầu được đưa vào sử dụng với tên gọi là lý thuyết liên hệ sóng đôi chiều dọc (lý thuyết VDL) Sau đó đến những năm 1980, dựa trên cách tiếp cận ở phương diện trong nhóm – ngoài nhóm, tên gọi của lý thuyết VDL đã được thay đổi thành lý thuyết LMX và từ đó thuật ngữ “lý thuyết LMX” chính thức được sử dụng lần đầu tiên trong nghiên cứu của Dienesch and Liden (1986) Nội dung chính của lý thuyết LMX giải thích về vai trò của ai, của cái gì, diễn ra ở đâu, bản chất như thế nào, khi nào và tại sao lại tạo nên một quá trình giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới Ngoài việc mô tả con người, sự vật, địa điểm liên quan đến hiện tượng, lý thuyết LMX còn mô tả đến cách thức, thời điểm và lý do tại sao lại xảy ra (Whetten, 1989)
Dựa trên cách tiếp cận về quá trình tương tác giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới, về bản chất lý thuyết LMX nhằm khám phá chất lượng mối quan hệ sóng đôi giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới của họ, kết quả của mối quan hệ này có ảnh hưởng tới thái độ và hành vi của cấp dưới Khái niệm cốt lõi của lý thuyết LMX được định nghĩa là sự lãnh đạo mà khi nhà lãnh đạo và cấp dưới có thể phát triển mối quan hệ giữa họ một cách hiệu quả, đưa đến sức ảnh hưởng giữa họ ngày càng gia tăng (Graen & Uhl-Bien, 1995; Uhl-Bien,
2006), và do đó mang lại nhiều lợi ích từ mối quan hệ này (Gerstner & Day, 1997) Lý thuyết LMX cũng mô tả mức độ hiệu quả mà các mối quan hệ này phát triển như thế nào giữa lãnh đạo và cấp dưới, để chuyển đổi thành nền móng cho sức ảnh hưởng của lãnh đạo cũng như chứng minh cho lợi ích của mối quan hệ lãnh đạo đối với kết quả của tổ chức (Graen & Uhl-Bien, 1995; Uhl-Bien, Graen, & Scandura, 2000)
Cho đến nay, đã có khá nhiều nghiên cứu được tiến hành với nội dung nói về hành vi tổ chức, vai trò của nhà lãnh đạo trong tổ chức, và đặc biệt là ảnh hưởng của lãnh đạo đích thực đến sự sáng tạo dựa trên lý thuyết LMX như các nghiên cứu của Semedo, Coelho, and Ribeiro (2018), Hassan and Din (2019), Khan and Ghayas (2022), LIN, LUAN, ZHAO, and ZHAO (2022) Vì đã đề xuất cho nhà lãnh đạo có thể phát triển các mối quan hệ khác nhau với mỗi người cấp dưới của họ, lý thuyết này ngày càng phát triển mạnh mẽ và được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến nhân viên trong thời gian gần đây
2.2.2 Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory, SE)
Lý thuyết trao đổi xã hội (SE) được xem là một mô hình lý thuyết phổ biến để tìm hiểu về hành vi của nhân viên ở nơi làm việc và được sử dụng để dự đoán về kết quả của hoạt động quản lý Dựa trên kết quả từ nghiên cứu của của Homans (1961), trao đổi xã hội được định nghĩa là sự trao đổi trong hoạt động hữu hình hoặc vô hình, nhiều hay ít, có ích hoặc tốn kém giữa ít nhất hai bên với nhau Lý thuyết SE nghiên cứu về hành vi giữa các cá nhân trong mối quan hệ giữa nhà quản lý, đồng nghiệp và tổ chức về mặt trao đổi giữa những thứ mất đi và những thứ được lại Trong nghiên cứu của mình, Blau
(1964) cho rằng hành vi và tương tác xã hội giữa các cá nhân là kết quả của một quá trình trao đổi, khi nhân viên cảm nhận được các biểu hiện hành vi tích cực từ nhà lãnh đạo thông qua các hoạt động thúc đẩy nguồn năng lượng dựa trên mối quan hệ được tạo ra trong tổ chức hoặc thông qua việc áp dụng tính linh hoạt trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực, người nhân viên ấy có khả năng làm việc nhiều hơn, vượt xa nhiệm vụ được giao và thể hiện các hành vi tích cực ở cấp độ cao, từ đó mang tới lợi ích cuối cùng chính là hiệu quả hoạt động cho tổ chức của mình
Lý thuyết SE được sử dụng nhiều trong nghiên cứu về hành vi tổ chức và ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đích thực đến sự sáng tạo và hiệu quả của nhân viên, điển hình như một số nghiên cứu gần đây của Ribeiro, Duarte, Filipe, and Torres de Oliveira
(2020), Imam, Naqvi, Naqvi, and Chambel (2020), …
2.2.3 Lý thuyết bảo tồn nguồn lực (Conservation of Resource Theory, COR)
Theo nghiên cứu của Hobfoll (1989), lý thuyết bảo tồn nguồn lực (COR) cho rằng con người luôn giữ gìn, bảo vệ và xây dựng các nguồn lực, trong đó bao gồm cả nguồn năng lượng bằng cách cố gắng tạo ra các bối cảnh xã hội để bảo tồn các nguồn lực này Năng lượng được xem là một nguồn lực có tính khan hiếm, vì vậy nó cũng cần được bổ sung khi cạn kiệt (Hobfoll, 2001) Nội dung của lý thuyết COR cũng cho rằng các cá nhân có thể tìm cách duy trì hoặc bổ sung vào nguồn lực của mình như nguồn năng lượng thông qua các cá nhân khác hoặc thông qua tương tác xã hội và nó cũng được xem là nền tảng cho lý thuyết năng lượng quan hệ Lý thuyết COR giải thích cho yếu tố tại sao các cá nhân lại được thúc đẩy để kết hợp với những cá nhân khác, là những người có thể làm tăng cảm giác của bản thân mình để cảm nhận rằng mình luôn có đầy năng lượng Dựa trên kết quả của nghiên cứu, lý thuyết COR cũng đề xuất các cách thức để có thể kích hoạt ra nguồn năng lượng nhờ vào những người đồng hành cùng tương tác với nhau
Cho tới nay, có một số nghiên cứu sử dụng lý thuyết COR khi xem xét về vai trò của năng lượng quan hệ trong ảnh hưởng của lãnh đạo đích thực như nghiên cứu của Farr-Wharton, Brunetto, Wankhade, Saccon, and Xerri (2021), Wu and Chen (2019),
Tran (2019), Chang, Busser, and Liu (2020), … và đến kết quả đầu ra trong công việc của mỗi nhân viên như nghiên cứu của Fan et al (2021), C Yang, Yang, and Ding
Xét về mối quan hệ giữa lãnh đạo đích thực và sự linh hoạt về nguồn nhân lực, dựa trên lý thuyết COR, lãnh đạo đích thực được xem là một nguồn lực đa cấp độ và có tầm ảnh hưởng to lớn trong tổ chức Với vai trò của nhà lãnh đạo đích thực sở hữu các nguồn lực dồi dào có được từ nguồn lực của doanh nghiệp, nhà lãnh đạo đích thực có xu hướng giúp cho nhân viên của mình xây dựng các nguồn lực giúp họ có khả năng đầu tư vào các kỹ năng và hành vi của mình trên mức mong đợi, xây dựng sự linh hoạt trong kỹ năng và hành vi, và ở mức cao đó là hành vi sáng tạo để có thể đạt được hiệu suất làm việc tốt nhất Dựa trên lý thuyết COR để nghiên cứu về sự linh hoạt về nguồn nhân lực, hiện nay đã có một số nghiên cứu phải kể đến như nghiên cứu của Luu (2021) xem xét vai trò của sự linh hoạt về nguồn nhân lực trong hành vi làm việc sáng tạo của nhân viên ngành khách sạn, nghiên cứu của Luu (2020) xem xét về vai trò của sự linh hoạt về nguồn nhân lực trong sự liên kết giữa lãnh đạo đích thực và hiệu quả dịch vụ của nhân viên bán hàng, nghiên cứu của Bal and De Lange (2015) trong việc liên kết giữa gắn kết công việc và hiệu quả công việc
2.3 Các nghiên cứu có liên quan trước đây
2.3.1 Mô hình nghiên cứu của của Duarte et al (2021)
Nghiên cứu của Duarte et al (2021) tập trung vào quan điểm lấy nhân viên làm trung tâm và kiểm định mối quan hệ giữa khả năng lãnh đạo đích thực và hiệu suất làm việc của cá nhân Nghiên cứu được thực hiện để khám phá mối quan hệ trung gian giữa cam kết tình cảm và sự sáng tạo của nhân viên ở nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau
Lãnh đạo đích thực Hiệu suất cá nhân
Hiệu suất cá nhân Lãnh đạo đích thực
Sáng tạo cá nhân Cam kết tình cảm
Kết quả của nghiên cứu đã chỉ ra được mối quan hệ tích cực giữa khả năng lãnh đạo đích thực và hiệu suất cá nhân ở nơi làm việc của nhân viên Nó có ý nghĩa về mặt thống kê và đề xuất hai cơ chế tâm lý có thể liên kết trực tiếp hoặc gián tiếp đến mối quan hệ của hai yếu tố này Những phát hiện trong nghiên cứu cũng đã chỉ ra lãnh đạo đích thực có thể củng cố mối quan hệ tình cảm của người lao động với tổ chức của họ
Từ đó đề xuất những cách thức giúp gia tăng khả năng sáng tạo của mỗi cá nhân và thúc đẩy được hiệu suất thực hiện công việc tốt hơn
Hình 2-1 Mô hình nghiên cứu của Duarte et al (2021)
2.3.2 Mô hình nghiên cứu của Zeb et al (2020)
Nghiên cứu của Zeb et al (2020) là nghiên cứu thực nghiệm, được tiến hành để khám phá mối quan hệ giữa đặc điểm của lãnh đạo đích thực và hiệu suất làm việc thông qua vai trò trung gian của hoạt động nguồn nhân lực hiệu quả cao trong bối cảnh ở một quốc gia đang phát triển là Pakistan Nghiên cứu lấy cơ sở dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội và lý thuyết đặc điểm Đối tượng thực hiện khảo sát là các nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH Viễn Thông Pakistan và thu về được 377 hồi đáp sau khi phát hành bản khảo sát
Tự nhận thức Minh bạch trong quan hệ Quan điểm đạo đức nội tại
Xử lý có cân nhắc
Thuê nhân sự có chọn lọc Đào tạo mở rộng Đảm bảo công việc Đánh giá dựa trên kết quả Thưởng khích lệ
Kết quả của nghiên cứu đã phát hiện ra tính minh bạch trong quan hệ của lãnh đạo đích thực có ảnh hưởng cả trực tiếp và gián tiếp đến hiệu suất làm việc thông qua một phần vai trò trung gian của việc thuê nhân sự có chọn lọc và hoạt động đào tạo mở rộng Xử lý có cân nhắc cũng có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hiệu suất làm việc thông qua một phần vai trò trung gian của hoạt động khen thưởng khích lệ Trong khi đó, tự nhận thức, quan điểm đạo đức nội tại, đảm bảo công việc và đánh giá dựa trên kết quả có ảnh hưởng không đáng kể đến hiệu suất làm việc
Tổng hợp và đánh giá các nghiên cứu liên quan
Dưới đây là bảng tổng hợp được tác giả đúc kết lại từ các nghiên cứu có liên quan đã lược khảo ở trên
Bảng 2-1 Bảng tổng hợp các nghiên cứu liên quan
Nghiên cứu Lãnh đạo đích thực
Sự linh hoạt về nguồn nhân lực
Nghiên cứu của Duarte et al
Nghiên cứu của Zeb et al
Nghiên cứu của Sengupta et al (2020) O O
Nghiên cứu của Phuong and
Nghiên cứu của Z Wang and
Nghiên cứu của C Yang et al
Nghiên cứu của Song et al
Nghiên cứu của Sabuhari et al (2020) O O
Nghiên cứu của F Yang et al
Nghiên cứu của Alzghoul et al (2018b) O O O
Nguồn: Tác giả tổng hợp (2023)
Từ bảng tổng hợp các nghiên cứu liên quan, tác giả đã đưa ra một số nhận xét chung như sau Trước hết, có mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo đích thực đến sự sáng tạo của nhân viên Hai là có mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo đích thực và năng lượng quan hệ Ba là có mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo đích thực và sự linh hoạt về nguồn nhân lực Bốn là có mối quan hệ tích cực giữa năng lượng quan hệ và sự sáng tạo Năm là có mối quan hệ tích cực giữa sự linh hoạt về nguồn nhân lực và sự sáng tạo Sáu là có mối quan hệ tích cực giữa sự sáng tạo và hiệu suất làm việc của nhân viên Đồng thời, tác giả cũng đề xuất nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đích thực có ảnh hưởng mạnh hơn đến sự sáng tạo và hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua năng lượng quan hệ và sự linh hoạt về nguồn nhân lực Dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội và lý thuyết lãnh đạo - thành viên đã nêu ở trên, sự tương tác trong mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên càng lớn sẽ thúc đẩy nguồn năng lượng giữa họ càng tăng, và vai trò quyết định của nhà lãnh đạo trong việc thực hiện các biện pháp trong hoạt động nguồn nhân lực càng linh hoạt, chúng sẽ thúc đẩy đến sự sáng tạo và hiệu suất làm viêc của nhân viên nhiều hơn do làm tăng được sự gắn kết và hài lòng trong công việc Khi phong cách của nhà lãnh đạo được thể hiện càng phù hợp thì nhân viên sẽ thể hiện những thái độ và hành vi trong công việc càng tích cực hơn.
Các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất
2.5.1 Lãnh đạo đích thực và sự sáng tạo
Khái niệm lãnh đạo đích thực đã trở thành một khái niệm phổ biến trong thời gian vừa qua và đã có nhiều học giả tiến hành nghiên cứu về nó Khả năng lãnh đạo đích thực được xác định bao gồm 4 yếu tố: tự nhận thức, tính minh bạch trong quan hệ, xử lý có cân nhắc và quan điểm đạo đức nội tại (Walumbwa et al., 2008)
Dựa trên kết quả một số nghiên cứu của (K Y Wang & Casimir, 2007); X Zhang and Bartol (2010), các yếu tố hoàn cảnh có tác động mạnh mẽ đến sự sáng tạo, lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên
Lãnh đạo đích thực mang đến khả năng tâm lý tích cực ở người nhân viên và thúc đẩy tạo ra môi trường làm việc đạo đức tích cực, từ đó nuôi dưỡng nên khả năng tự nhận thức, quan điểm đạo đức nội tại, xử lý có cân nhắc và tính minh bạch trong quan hệ theo cách mà nhà lãnh đạo thể hiện khi làm việc với nhân viên, thúc đẩy tâm lý tích cực trong bản thân người nhân viên Dựa trên lý thuyết LMX, các nhà lãnh đạo đích thực sẵn sàng thúc đẩy hành vi sáng tạo cho các thành viên trong nhóm của mình bằng cách phát triển các kỹ năng như tư duy phản biện của nhân viên và hỗ trợ nhân viên trong việc đưa ra các ý tưởng mang tính đột phá (Ribeiro et al., 2018) Chính vì có khả năng tự nhận thức cao, lãnh đạo đích thực có khả năng nhận thức rõ về cảm xúc đang cảm nhận của bản thân mình hoặc của người khác nên nhà lãnh đạo dễ dàng biết cách làm sao để có thể kích thích tạo động lực và khuyến khích tư duy sáng tạo trong nhân viên của mình (J Zhang, Song, Wang, & Liu, 2018) Ngoài ra, nhà lãnh đạo đích thực không chỉ biết bày tỏ suy nghĩ và cảm xúc của chính mình một cách thẳng thắn mà còn biết cách kết hợp giữa lời nói và hành động Nhà lãnh đạo luôn đưa ra những phản hồi chân thực, cho nên dù là đứng trước những điều tích cực hay tiêu cực, nhân viên cũng dễ dàng tiếp nhận, sàng lọc và xem xét Do đó, người nhân viên cũng không phải lo lắng để bảo vệ những ý tưởng mới hay bào chữa cho chính họ bằng cảm giác sợ mất mặt hoặc sợ tổn hại đến mối quan hệ giữa họ và lãnh đạo của họ sau này Nhờ cảm nhận được mức độ tự chủ của bản thân, nhân viên thoải mái tham gia vào hành vi sáng tạo Ngoài ra, chất lượng của việc xử lý có cân nhắc cho phép nhà lãnh đạo phân tích kỹ càng những ý tưởng và đề xuất của nhân viên một cách khách quan và phù hợp (Rego, Sousa, Marques, & e Cunha,
2012) Những nhà lãnh đạo đích thực cẩn thận và kỹ lưỡng hơn trong việc đánh giá ý tưởng của nhân viên và ít có khả năng bị sai lệch Hơn nữa, dựa trên quan điểm đạo đức nội tại, nhà lãnh đạo đích thực hành động vì lợi ích, giá trị, kỳ vọng và nhu cầu của tập thể (Oh, Cho, & Lim, 2018) Hiểu rõ vai trò của sáng tạo đến hiệu quả của tổ chức, nhà lãnh đạo đích thực không cảm thấy sợ sệt mà luôn hoan nghênh trước những đề xuất sáng tạo (Michie & Gooty, 2005) Trong những nghiên cứu trước đây về lãnh đạo đích thực như nghiên cứu của (Alzghoul et al., 2018b; Duarte et al., 2021; Phuong & Takahashi, 2021; Ribeiro et al., 2020); Xu et al (2017); (Zeb et al., 2020) cũng đã báo cáo về ảnh hưởng tích cực của lãnh đạo đích thực đến sự sáng tạo của nhân viên Do đó, trong bài nghiên cứu này tác giả đã đề xuất giả thuyết H1 có nội dung như sau:
H1: Lãnh đạo đích thực có ảnh hưởng tích cực (+) đến sự sáng tạo
2.5.2 Lãnh đạo đích thực và năng lượng quan hệ
Theo lý thuyết COR, các cá nhân có thể tìm cách duy trì hoặc bổ sung vào nguồn năng lượng của mình thông qua các cá nhân khác hoặc thông qua các tương tác trong xã hội Nghiên cứu của Bradley P Owens et al (2016) đã chỉ ra năng lượng quan hệ có được dựa trên sự tương tác giữa các cá nhân với nhau, thúc đẩy khả năng làm việc của một người nào đó Cũng theo nghiên cứu của McCarthy, Trougakos, and Cheng (2016), nhân viên có thể nhận được nguồn năng lượng con người có hữu ích cho công việc của mình thông qua quá trình tương tác ở nơi làm việc Trong nghiên cứu của F Yang et al (2019) cũng có đề cập đến việc nhân viên có nhiều cơ hội trải nghiệm nguồn năng lượng con người ở mức độ cao thông qua việc tương tác với các nhà lãnh đạo mang tính tích cực như lãnh đạo tinh thần, lãnh đạo đích thực Khi tương tác với lãnh đạo đích thực là nhà lãnh đạo luôn mang trong mình các đặc điểm tích cực, nhân viên có khuynh hướng đạt đến mức độ cao của năng lượng quan hệ Nhà lãnh đạo đích thực thúc đẩy mối quan hệ cá nhân tốt đẹp với cấp dưới của họ do hành động nhất quán với các giá trị cá nhân và trung thực trong các mối quan hệ của mình (Gardner et al., 2005) Khi nhân viên nhận được điều gì đó tốt đẹp từ nhà lãnh đạo, họ sẽ có khuynh hướng cung cấp cho nhà lãnh đạo của họ những lời nói có giá trị một cách chủ động (Van Dyne & LePine, 1998) Những lời nói trong công việc chính là kênh tương tác chính giữa nhân viên và nhà lãnh đạo trong tổ chức để có thể cùng nhau nâng cao chất lượng công việc hơn Khi tương tác giữa lãnh đạo đích thực và nhân viên trở nên mạnh mẽ, nhân viên càng đạt được nhiều lợi ích tâm lý hơn từ nhà lãnh đạo của họ Ngoài ra, nhà lãnh đạo đích thực còn bổ sung vào vốn tâm lý của cấp dưới bằng cách rút ra những vốn tâm lý tích cực của chính mình (Luthans & Avolio, 2003) để thúc đẩy người cấp dưới của họ luôn tự tin vào năng lực của bản thân và cảm thấy lạc quan hơn Ngược lại, cũng dựa trên lý thuyết COR, nếu nhà lãnh đạo thiếu tính xác thực sẽ có khả năng làm cho cấp dưới của họ bị tăng áp lực trong công việc hoặc gặp các vấn đề về sức khoẻ khi tương tác với họ trong công việc và làm cho cấp dưới của họ bị cạn kiệt nguồn năng lượng (Hobfoll & Freedy, 2017)
Dựa trên những kết quả nghiên cứu đã được đề cập ở trên, việc cho rằng lãnh đạo đích thực có ảnh hưởng tích cực lên năng lượng quan hệ là rất hợp lý, do đó giả thuyết H2 được đặt ra như sau:
H2: Lãnh đạo đích thực có ảnh hưởng tích cực (+) đến năng lượng quan hệ
2.5.3 Lãnh đạo đích thực và sự linh hoạt về nguồn nhân lực
Xét về khái niệm, sự linh hoạt về nguồn nhân lực được xem là một năng lực của tổ chức (Bhattacharya et al., 2005; P M Wright & Snell, 1998) Trong tổ chức, sự linh hoạt về nguồn lực trong kỹ năng nhân viên chỉ tồn tại khi nhân viên hiện tại của doanh nghiệp sở hữu các kỹ năng hoặc có thể nhanh chóng có được các kỹ năng cần thiết để thực hiện nhiều hoạt động công việc hơn nhằm có thể đáp ứng được các mong muốn thay đổi của khách hàng Trong khi nhân viên có thể đạt được các kỹ năng cần thiết, sự linh hoạt về nguồn lực trong hành vi của nhân viên cho thấy nhân viên hiện tại của doanh nghiệp sẵn sàng thực hiện các hoạt động công việc mới Khi sự linh hoạt về nguồn lực trong cả kỹ năng và hành vi của nhân viên tồn tại, doanh nghiệp có thể dễ dàng mở rộng phạm vi cung cấp các sản phẩm đáp ứng mong muốn thay đổi của khách hàng Khi người nhân viên hiểu được sự linh hoạt nguồn nhân lực là một nguồn lực Way, Wright, Tracey, and Isnard (2018), dựa vào đó họ có thể phát triển vốn nguồn lực của chính mình trong quá trình thực hiện công việc Bên cạnh đó, lãnh đạo đích thực cũng được xem là một nguồn lực (Braun & Nieberle, 2017) có thể kích thích vốn nguồn lực ở cá nhân mỗi nhân viên Với nhân viên ở các doanh nghiệp sản xuất, phong cách lãnh đạo đích thực và sự linh hoạt về nguồn nhân lực là hai nguồn tài nguyên có thể thúc đẩy nhân viên sáng tạo hơn trong công việc Khi lãnh đạo đích thực quan tâm đến việc xây dựng thế mạnh và mở rộng suy nghĩ cho nhân viên, nhà lãnh đạo rút ra từ chính nguồn lực tích cực riêng của họ để đóng góp và bổ sung vào nguồn lực cho cấp dưới thông qua việc vận dụng sự linh hoạt trong quá trình điều hành nhân lực của mình Qua đó nhà lãnh đạo đích thực có thể ảnh hưởng đến nhân viên để chủ động tích lũy thêm nguồn lực Từ một số kết quả nghiên cứu của P M Wright and Snell (1998), Gardner et al (2005) và dựa trên lý thuyết COR, chúng ta có thể biện luận rằng khả năng lãnh đạo đích thực thông qua sự linh hoạt về nguồn nhân lực có thể tạo nên sức ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên ở các doanh nghiệp sản xuất là rất phù hợp và giả thuyết H3 được đặt ra như sau:
H3: Lãnh đạo đích thực có ảnh hưởng tích cực (+) đến sự linh hoạt về nguồn nhân lực
2.5.4 Năng lượng quan hệ và sự sáng tạo
Năng lượng quan hệ đề cập đến mức độ tháo vát ở mức cao có được từ quá trình tương tác giữa cá nhân với cá nhân, thúc đẩy khả năng làm việc của con người (Bradley
P Owens et al., 2016) Cũng theo Bradley P Owens et al (2016), năng lượng quan hệ làm cho mức độ gắn kết trong công việc của mỗi nhân viên trở nên mạnh mẽ lên và thúc đẩy họ làm việc một cách tốt nhất, đưa đến chất lượng công việc tốt hơn mong đợi Nhân viên khi mang trong mình nguồn năng lượng quan hệ tốt, họ sẽ có đủ nguồn lực tâm lý và sự linh hoạt để có thể đối phó tốt hơn trước những căng thẳng hoặc thử thách ở nơi làm việc, và có xu hướng làm các công việc tẻ nhạt hoặc khó khăn trở nên sáng tạo hơn Trong quá trình tương tác giữa lãnh đạo và cấp dưới, thông qua sự kích thích động lực, nhân viên cảm nhận được năng lượng quan hệ từ cấp trên của mình, thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên trong môi trường làm việc Một số nghiên cứu gần đây của C Yang et al (2021); (F Zhou, Mou, Wang, & Wu, 2022) cũng chỉ ra rằng năng lượng quan hệ đóng vai trò trung gian trong việc thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên Ngoài ra, cũng đã có nghiên cứu chứng minh rằng khi năng lượng quan hệ bị suy giảm sẽ làm cản trở đến sự sáng tạo của nhân (Mao, Li, Guo, Shi, & Wang, 2022)
Dựa trên lý thuyết đã tổng hợp, giả thuyết H4 và H7 về mối quan hệ giữa năng lượng quan hệ, sự sáng tạo và lãnh đạo đích thực được đưa ra như sau:
H4: Năng lượng quan hệ có ảnh hưởng tích cực (+) đến sự sáng tạo
H7: Năng lượng quan hệ có vai trò trung gian trong ảnh hưởng của lãnh đạo đích thực đến sự sáng tạo
2.5.5 Sự linh hoạt về nguồn nhân lực và sự sáng tạo
Sự sáng tạo của nhân viên đề cập đến những suy nghĩ mới lạ của nhân viên được tạo ra để thúc đẩy và thực hiện vì mục đích công việc mang đến hiệu quả cho cá nhân và tổ chức Nhân viên được xem là nguồn lực đổi mới bền vững của doanh nghiệp (Combs, Liu, Hall, & Ketchen, 2006) Hiệu quả sáng tạo của nhân viên phản ánh qua việc nâng cao đổi mới trong doanh nghiệp và cũng là nhân tố quan trọng góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp (Аrefieva, Piletska, & Аrefiev, 2018) Các nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng bầu không khí hoặc văn hóa tổ chức (Milliman, Glinow, & Nathan, 1991), phong cách lãnh đạo (Do, Yeh, & Madsen, 2016), cảm giác an toàn dựa vào tổ chức (Hegney, Plank, & Parker, 2006) và kiến thức giải pháp kỹ thuật (Ketkar & Sett, 2009) là một trong những nhân tố có khả năng thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên
Sự linh hoạt về nguồn nhân lực là một thành phần cơ bản của tổ chức trong việc quản lý linh hoạt, giúp cho doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh (Lado & Wilson,
1994) Nghiên cứu của Lado and Wilson (1994) trước đây cũng cho thấy sự linh hoạt về nguồn nhân lực được xem là một cách để cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức, có vai trò là biến trung gian giữa quản lý theo hướng mối quan hệ và hiệu quả tổ chức
Theo (Way et al., 2015); P M Wright and Snell (1998), kết quả nghiên cứu cho thấy khi người nhân viên có được các kỹ năng cần thiết, sự linh hoạt về nguồn nhân lực trong hành vi của nhân viên, người nhân viên đó sẵn sàng thực hiện các hoạt động công việc mới của doanh nghiệp Khi nhà lãnh đạo vận dụng sự linh hoạt về nguồn nhân lực, nhân viên có thể xây dựng các nguồn lực của chính mình và có thể đầu tư vào các kỹ năng và hành vi của mình trên mức mong đợi, xây dựng sự linh hoạt trong kỹ năng và hành vi, làm việc sáng tạo để có thể đạt được hiệu suất làm việc tốt nhất Giả định về mối quan hệ tích cực của sự linh hoạt về nguồn nhân lực, sự sáng tạo và lãnh đạo đích thực được đặt ra với giả thuyết H5 và H8 như sau:
H5: Sự linh hoạt về nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực (+) đến sự sáng tạo
H8: Sự linh hoạt về nguồn nhân lực có vai trò trung gian trong ảnh hưởng của lãnh đạo đích thực đến sự sáng tạo
2.5.6 Sự sáng tạo và hiệu suất làm việc
Theo tác giả De Stobbeleir, Ashford, and Buyens (2011), sự sáng tạo là một yếu tố quan trọng để cải thiện kết quả đầu ra của công việc Sự sáng tạo hơn nữa còn thúc đẩy những ý tưởng mới lạ và hữu ích cho công việc theo nghiên cứu của J M George and Zhou (2007) Sự sáng tạo trong nghiên cứu của Sternberg and Lubart (1999) cũng đề cập đến việc nhân viên làm việc độc lập và tự tin hơn, sẵn sàng chấp nhận rủi ro trong công việc Chính từ những đặc điểm tích cực này, sự sáng tạo làm cho nhân viên dễ thích nghi và cởi mở hơn với những trải nghiệm mới trong công việc, từ đó có khả năng đạt được hiệu suất làm việc cao hơn Cho đến nay đã có nhiều nghiên cứu thực hiện và đưa ra kết quả minh chứng cho mối liên hệ tích cực giữa sự sáng tạo và hiệu suất làm việc của nhân viên, đặc biệt là có liên quan đến đề tài về lãnh đạo, phải kể đến như nghiên cứu của Duarte et al (2021), Rahman, Ferdausy, Al-Amin, and Akter (2020), Richard, Avery, Luksyte, Boncoeur, and Spitzmueller (2019), Alzghoul et al (2018b), … Dựa trên kết quả của các nghiên cứu này, giả thuyết nghiên cứu H6 về sự sáng tạo hiệu suất làm việc và lãnh đạo đích thực được đặt ra như sau:
H6: Sự sáng tạo có ảnh hưởng tích cực (+) đến hiệu suất làm việc
