Phân tíh và đề xuất giải pháp chiến lược của công ty điện tử thông tin hàng hải việt nam giai đoạn 2012 2017

Nội dung đề xuấ ềt v chi n lược marketing ế 109 Trang 6 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT AceS Asia Cellular Satellite - Hệ thống thông tin qua vệ tinh châu Á BCG Boston Consulting Group BTS Trạm t

LÊ THỊ THU HƯƠNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY

Đ Ệ I N T THÔNG TIN HÀNG HẢI VIỆT NAM GIAI Đ Ạ Ử O N 2012 - 2017

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS LÊ TRỌNG HÙNG

HÀ NỘI - 2013

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh

I Cơ sở lý thuyết về chiến lược và quả ịn tr chi n lược kinh doanh ế 13

3.3 Phân tích hiện trạng chiến lược và các yếu tố thuộc môi trường doanh

4 Một số mô hình phân tích và lập luận chi n lế ược 45

Chương 2: Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược kinh doanh cho

2.1 Các loại hình dịch vụ theo giấy phép kinh doanh của công ty 57

II Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược phụ ụ ạc v ho ch định chiến

Áp lực từ đối thủ tiề ẩ

3.5 Áp lực từ ả s n phẩm thay thế 82

4 Phân tích hiện trạng và các yếu tố thuộc môi trường doanh nghiệp 83

Chương 3: Một số giải pháp chiến lược phát triển hoạt động sản xuất kinh

doanh cho công ty Đ ệi n Tử Thông Tin Hàng Hải Việt Nam giai

II Phân tích SWOT và các định h ng chiướ ến lược của công ty đến năm 2017 102

III Một số giải pháp chiến lược chức năng để triển khai chiến l c kinh ượ

2 Chiến lược công nghệ 117

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

AceS Asia Cellular Satellite - Hệ thống thông tin qua vệ tinh châu Á

BTS Trạm thu phát tín hiệu gốc

CPI Consumer Price Index_chỉ ố s giá tiêu dùng

GMDSS Global Maritime Distress and Safety System_Hệ thống an toàn và cứu

nạn hàng hải

GDP Gross Domestic Product_Tổng sản phẩm quốc nội

HPLES Đài thông tin vệ tinh mặt đất Hải Phòng

ICOM Máy bộ đ àm thu phát vô tuyến

IMO International Maritime Organization_Tổ chức hàng hải quốc tế LRIT Hệ ố th ng nh n d ng và truy theo t m xa ậ ạ ầ

SBU Strategy Business Units

SSAS Thông tin báo động an ninh tàu biển

VSAT Dịch v viễn thông cố định ụ

VTS Hệ thống quản lý luồng hàng hải

Bảng 2.6 Giá cước dịch vụ Inmarsat của Vishipel so với Singtel - Singapore Bảng 2.7 Mức chiết khấu cho dịch vụ Inmarsat

Bảng 2.8 Bảng cân đối kế toán

Bảng 2.9 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 3.1 Bảng đ ều chỉnh giá cước một số dịi ch v E&E ụ

Bảng 3.2 Giá đề xuất cho dịch vụ FBB



Hình 1.4 Các khu vực chia ra trong ma trận Mc Kinsey

Hình 1.5 Các mẫu chiến lược chuẩn

Hình 1.6 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Mc Porter Hình 1.7 Mô hình SWOT

Hình 2.1 Cơ ấ c u tổ chức công ty

Hình 2.2 Tốc độ t ng trưởng GDP Việt Nam năm 2000 – 2012 ăHình 2.3 Biểu đồ l m phát trong 8 tháng đầu năm 2013 ạHình 2.4 Thị phần cung cấp thiết bị hàng hải năm 2012





LỜI CAM KẾT

Tôi xin cam kết nội dung của luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kì m t chương trình ào tạo cấp ộ đbằng nào khác

Tôi cũng cam kết thêm rằng bản luận văng này là nỗ lực cá nhân c a tôi Các ủkết quả, phân tích, đánh giá, kết luận trong luận v n (ngoài các ph n ã được trích ă ầ đdẫn, các số liệu có trích d n) đều là k t qu làm việc của cá nhân tôi ẫ ế ả

Hà Nội, tháng 9 năm 2013

Tác giả

Lê Thị Thu Hương

LỜI CẢM ƠN Luận v n là k t qu củă ế ả a quá trình h c t p, nghiên c u c a tác gi tạ ớọ ậ ứ ủ ả i l p cao học Quản Tr Kinh Doanh trường đại h c Bách Khoa Hà N i và tạị ọ ộ i công ty i n T Đ ệ ửThông Tin Hàng Hải – Vishipel

Với tình cảm chân thành, tác giả xin bày t lòng bi t n đến các th y giáo, cô ỏ ế ơ ầgiáo đã tham gia giảng dạy lớp thạc sĩ chuyên ngành Qu n Trị Kinh Doanh (khóa ả2010B) Xin trân trọng cả ơm n viện Kinh T và Qu n Lý, vi n ào tạế ả ệ đ o sau đại h c – ọtrường đại học Bách Khoa Hà Nội; ban giám đốc và lãnh đạo, nhân viên các phòng chức năng của Vishipel đ ạ đ ềã t o i u ki n thu n l i cho tác gi được nghiên c u và ệ ậ ợ ả ứhoàn thành luận văn này

Đặc biệt, tác gi bày t lòng biế ơả ỏ t n sâu sắc đến PGS.TS Lê Trọng Hùng ã đtận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận v n ă

Mặc dù đã rất cố gắng nh ng ch c ch n lu n v n này không tránh kh i thi u ư ắ ắ ậ ă ỏ ếsót, tác giả mong nhận được những ý kiế đn óng góp, bổ sung của các thầy giáo, cô giáo và các bạn bè đồng nghiệp

Xin trân trọng cả ơm n

Tác giả

Lê Thị Thu Hương

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong thời buổi kinh tế hiện nay, cạnh tranh là tất yếu của quá trình phát triển

mà không một doanh nghiệp nào tránh khỏi Thực tế hi n nay, để cạnh tranh các ệdoanh nghiệp trong nước chủ ế y u thực hiện giải pháp đổi mới phương pháp quản lý, giảm chi phí, nâng cao chất lượng đội ngũ… và đa phần họ chưa có một chiến lược kinh doanh tổng thể mang tính bền vững cho riêng mình Trong các doanh nghiệp tại Việt Nam, phạm trù chiến lược mới được ti p c n trong m t vài n m tr lạ đế ậ ộ ă ở i ây Chính vì v y mà doanh nghiậ ệp Việt Nam thường bị yếu h n khi c nh tranh v i các ơ ạ ớđối thủ nước ngoài Theo nhận xét c a Michael Porter trong chuyến thăm Việt Nam ủvào tháng 12/2008 “Đ ểi m yếu của các doanh nghiệp Việt Nam chính là việc hầu như không cso chiến lược kinh doanh rõ ràng”

Là doanh nghiệp đầu tiên của Vi t Nam ho t động trong lĩệ ạ nh v c kinh doanh ựdịch vụ thông tin hàng hải, Vishipel mang trên mình trọng trách do nhà nước giao phó là đảm bảo thông tin an toàn hàng hải…Vishipel luôn nỗ lực h t mình để phát ếtriển hoạt động sản xuất kinh doanh, đổi mới cập nhật công nghệ liên tục để áp đ

ứng ngày cào cao nhau c u thông tin hàng h i Công ty c ng ã có nh ng m c tiêu, ầ ả ũ đ ữ ụ

kế hoạch cụ thể để từng bước đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy nhiên,

để Vishipel có thể cạnh tranh được v i các công ty nước ngoài ang ho t động t i ớ đ ạ ạthị trường Việt Nam, để có thể đẩy m nh phát tri n b n v ng ho t động kinh doanh ạ ể ề ữ ạ

đòi h i công ty ph i có được chi n lược kinh doanh trong dài h n ỏ ả ế ạ

Xuất phát từ những thực tiễn trên mà tác giả của lu n v n này ã ch n đề tài ậ ă đ ọ

“Phân tích và đề xuấ t gi i pháp chi n lược củ ả ế a công ty i n T Thông Tin Đ ệ ử Hàng Hải Việt Nam giai đ ạ o n 2012 – 2017” làm đề tài luận v n t t nghi p cao ă ố ệhọc

2 Mục đích nghiên cứu

Xây dựng và đề xuất các giải pháp chiến lược c th t chiến lược kinh doanh ụ ể ừ

Việt Nam giai đ ạo n 2012 – 2017 để xác định rõ con đường đi cho công ty nhằm dành được thắng lợi trong cạnh tranh và hội nhập; Củng cố và khẳng định thương hiệu nhà cung cấp dịch vụ thông tin hàng hải uy tín tại Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Công ty i n T Thông Tin Hàng H i Vi t Nam Đ ệ ử ả ệ

• Phạm vi nghiên c u: Đề tài t p trung nghiên c u, phân tích th c tr ng kinh ứ ậ ứ ự ạdoanh của Vishipel, từ đ ó tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai đ ạo n từ 2012 – 2017 và đề xuất một số chiến lược ch c năng để thực hiện ứchiến lược kinh doanh đã đề ra

4 Nguồn số liệu:

- Công ty Thông Tin Đ ện Tử Hàng Hải Việt Nam i

- T ổng cục thống kê

5 Phương pháp nghiên cứu:

- Nghiên cứu tình huống: Vishipel

- Thu thập số liệu, tổng hợp kết quả kinh doanh của Vishipel và của một số đối

- Giúp lãnh đạo Vishipel có được chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm

nhìn sâu rộng, giải pháp phù hợp đảm bảo kinh doanh hiệu quả, đạt mục tiêu đề ra

7 Hạn chế của luận văn

- Phương pháp nghiên cứu chưa đa dạng

- S ố liệu chưa phong phú, nhiều số liệu có độ chính xác tương đố i

- Thời gian nghiên cứu của đề tài không dài (2012 - 2017)

8 Kêt cấu của luận văn

Luận văn này ngoài phần mở đầu, ph n kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, ầkết cấu của luận văn gồm 3 phần:

Chương 1: Cơ sở lý thuy t v chiếế ề n lược và ho ch định chi n lược kinh doanh ạ ếcho doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược kinh doanh cho công

ty Đ ệi n Tử Thông Tin Hàng Hải Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp chiến lược phát triển hoạt động s n xuả ất kinh doanh cho công ty Đ ệi n Tử Thông Tin Hàng Hải Việt Nam giai đ ạo n 2012 - 2017

1 Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1 Các khái niệm về chiến lược

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như các kế hoạch chủ ế y u để đạt được các m c tiêu đụ ó, nó cho th y rõ doanh nghiệ đấ p ang và sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào

Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau :

“Chiến lược là việc xác định nh hướng và phạm vi hoạt động của một tổ địchức trong dài hạn, ó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp ở đcác nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức” (https://sites.google.com/site/dangdinhtram/chien-luoc)

Trong quản trị kinh doanh, khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan niệm sau:

- Chiến lược như là một kế hoạch, bởi vì chiến lược thể ệ hi n m t chu i các ộ ỗhành động nối tiếp nhau hay là cách thức được định sẵn để có thể đương đầu với hoàn cảnh

- Chiến lược như là một mô hình, vì mộở t khía c nh nào ó, chi n lược c a ạ đ ế ủmột tổ chức phản ánh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai

- Chiến lược như là một triển vọng Quan đ ểim này muốn đề cập đến l liên ựquan của chiến lược với những mục tiêu cơ ả b n, thế chiến lược và triển vọng trong tương lai của nó

Tóm lại, chiến lược được hiểu là những k hoế ạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hi n trong n l c nh m đạt t i m c đệ ỗ ự ằ ớ ụ ích c a t ch c ủ ổ ứ

1.2 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh

Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, nh ng ưphổ biến nhất là các khái niệm sau đây:

a Theo Alfred Chandler:

“Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài h n c a doanh nghi p, ạ ủ ệđồng thờ ựi l a ch n cách thứọ c ho c tiếặ n trình hành động và phân b các tài nguyên ổthiết yếu để th c hi n các m c tiêu ó.” (Giáo trình chiến lược kinh doanh của ự ệ ụ đdoanh nghiệp thương mại, trường đại học Kinh T Qu c Dân, 2005, trang 13) ế ố

b Theo Quinn:

“Chiến lược là một dạng thức hoặc mộ ết k ho ch phối hợạ p các m c tiêu chính ụyếu, các chính sách, và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính l i với ạnhau.” (Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, trường đại học Kinh Tế Quốc Dân, 2005, trang 13)

1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách phân loại chi n lược kinh doanh Thông thường, n u c n c vào ế ế ă ứcấp làm chiến lược kinh doanh thì chiến lược kinh doanh được chia thành: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng

1.3.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao hàm toàn bộ các chương trình hành động nhằm vào các mụ đc ích: Hiện th c hóa nhi m v chi n lược và các m c tiêu ự ệ ụ ế ụchính; Đánh giá khả năng th c hi n chi n lược, xem xét các chiến lược đang theo ự ệ ế

đ ổu i có phù h p v i bố ảợ ớ i c nh ho t động c a công ty hay không ạ ủ

Chiến lược cấp công ty xác định các ngành kinh doanh mà doanh nghiệ đp ang hoặc sẽ phải tiến hành Do đó, nó phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành, giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính

Chiến lược cấp công ty giúp nhà quản trị xác định: Ngành kinh doanh nào cần tiếp tục; Ngành kinh doanh nào cần loại bỏ; Ngành kinh doanh nào nên tham gia Chiến lược cấp công ty bao g m các chi n lược: ồ ế

a Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại

Ba nhóm chiến lược tập trung là:

• Chiến lược xâm nh p th trường: ậ ị

Chiến lược này sẽ tăng thị phần cho các sản ph m hi n có th trường hi n t i ẩ ệ ở ị ệ ạbằng các nỗ lực v marketing Để th c hi n chi n lược này, doanh nghi p có th ề ự ệ ế ệ ểmua lại đối thủ ạ c nh tranh cùng ngành để tăng trưởng, hoặc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng các hoạt động khuyễn mãi quảng cáo và quan hệ công chúng, khuyến khích khách hàng sử dụng sản ph m nhiều hơn hay thay thế sảẩ n ph m khi ẩđến hạn

Chiến lược này được áp dụng khi thị trường còn nhiều ti m n ng, nhu c u tiêu ề ă ầthụ lớn, có th t ng m c độ s dụể ă ứ ử ng c a khách hàng hi n t i, doanh thu c a các đối ủ ệ ạ ủthủ cạnh tranh ch yếủ u gi m nh ng doanh thu toàn ngành v n t ng, doanh s tỷ lệ ả ư ẫ ă ốvới chi phí khuyến mãi và quảng cáo, hiệu quả kinh tế theo quy mô đem lai lợi th ếcạnh tranh

• Chiến lược phát tri n th trường: ể ị

Chiến lược phát triển thị trường là đưa các sản phẩm hiện có vào tiêu thụ ở các khu vực địa lý mới Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp sử dụng bi n pháp: ệ

sử dụng nhà phân ph i đại di n khu v c m i, t xây d ng h th ng phân phối sỉ ố ệ ở ự ớ ự ự ệ ố

và lẻ ở khu vực mới

Chiến lược này được áp dụng khi: các kênh phân phối mới nhiều, tin cậy, chi phí thấp, tồn tại các thị trường mới nhiều tiềm năng, chưa được khai thác, năng lực sản xuất của doanh nghiệp dư thừa, doanh nghiệp thành công và có vị thế mạnh ởthị trường hiện tại, doanh nghiệp có nguồn lực tài chính và nhân lực để mở rộng hoạt động, ngành kinh doanh hội nhập với thế giới, mở ộ r ng phạm vi toàn cầu

• Chiến lược phát tri n s n ph m: ể ả ẩ

Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản phẩm mới tiêu thụ

ở các th trường hi n t i c a doanh nghi p S n ph m m i có th lựị ệ ạ ủ ệ ả ẩ ớ ể a ch n theo ọchiến lược này là sản phẩm mới cải tiến, sản phẩm mới hoàn toàn, hay sản phẩm mới mô phỏng

Phương thức phát triển sản phẩm mới có thể là phát triển mộ ảt s n ph m riêng ẩbiệt hoặc phát triển danh mục sản phẩm

Nếu doanh nghiệp chọn phương thức phát triển một sản phẩm riêng biệt thì có thể thực hi n thông qua m t trong các con đường sau: Thay đổi tính năng của sản ệ ộphẩm (thường áp dụng cho các sản phẩm là máy móc thiết bị lớn); C i tiếả n ch t ấlượng với mục tiêu là làm tăng độ tin cậy, độ bền c ng nh các đặc tính khác c a ũ ư ủsản phẩm đang sản xu t; C i tiếấ ả n ki u dáng s n ph m v i m c tiêu là làm thay đổi ể ả ẩ ớ ụhình thức c a sủ ản phẩm như màu sắc, kết cấu, bao bì… tạo ra sự khác biệ ủt c a sản phẩm; Mở rộng mẫu mã sản phẩm với mục tiêu là tạo ra nhiều mẫu mã mới của sản phẩm

Nếu doanh nghiệp chọn phương thức phát triển danh mục sản phẩm thì có thểthực hiện thông qua việc bổ sung các mặt hàng mới hoặc cải tiến s n phả ẩ đm ang sản xuất Danh mục s n ph m có th được b sung b ng cách: Kéo dãn s n ph m xu ng ả ẩ ể ổ ằ ả ẩ ốphía dưới tức là bổ sung thêm mẫu mã sản phẩm có tính năng, chất lượng kém hơn Kéo dãn sản phẩm lên phía trên tức là bổ sung thêm mẫu mã s n ph m có tính n ng ả ẩ ătác dụng, chất lượng cao hơn; hoặc là kéo dãn sản phẩm về hai phía

b Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

Nguyên nhân dẫn đến chi n lế ược tăng trưởng đa dạng hóa đó là khi sản phẩm

tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hóa các hoạt động trong thị trường mới Tùy theo tình huống cụ thể, các nhà quản trị có thể lựa ch n m t trong ọ ộ

những chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa sau đây:

• Chiến lược a d ng hóa đồng tâm: đ ạ

Là phát triển s n phả ẩm mới phù hợp về công nghệ với các s n ph m hi n có ả ẩ ệNếu được áp dụng thì các sản phẩm mới này có thể được bán trên cùng kênh phân phối với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp

Được áp dụng khi: ngành kinh doanh t ng trưởng th p, các s n ph m hi n có ă ấ ả ẩ ệ

đang cu i vòng đời s n ph m, b sung thêm các s n ph m m i giúp công ty t ng ở ố ả ẩ ổ ả ẩ ớ ădoanh thu, các sản phẩm mới có thể chào bán với giá cao, các sản ph m m i kh c ẩ ớ ắphục tính thời vụ, cân bằng doanh số cho doanh nghiệp

• Chiến lược a d ng hóa theo chi u ngang: đ ạ ề

Là phát triển s n phả ẩm mới theo công nghệ mới, không có liên h về công ệnghệ với các s n ph m hi n có cho khách hàng hi n t i Nh ng s n ph m m i này ả ẩ ệ ệ ạ ữ ả ẩ ớ

có thể là sản phẩm mới hoàn toàn hoặ đc ã có trên th trường nh ng doanh nghi p ị ư ệchưa tham gia sản xuất và chúng có thể chào bán trên cùng kênh phân phố ới v i các sản phẩm hiện tại

Được áp dụng khi: doanh nghiệp hoạt động trong ngành cạnh tranh gay gắt hoặc tăng trưởng thấp, dùng kênh phân phối hiện có để giới thiệu sản ph m m i t i ẩ ớ ớkhách hàng hiện tại, doanh thu của các sản phẩm hiệ ại tăng bởi bổ sung các sản n tphẩm mới

• Chiến lược a d ng hóa h n h p: đ ạ ỗ ợ

Đây là chi n lược t ng doanh s và l i nhu n b ng cách s n xu t s n ph m ế ă ố ợ ậ ằ ả ấ ả ẩmới theo công nghệ mới để cung c p cho th trường m i Nh ng s n ph m m i ấ ị ớ ữ ả ẩ ớđược chào bán trên kênh phân phối riêng bi t, khác v i kênh phân ph i c a các s n ệ ớ ố ủ ảphẩm hiện tại

Được áp dụng khi: doanh s và l i nhu n hàng n m c a ngành kinh doanh ố ợ ậ ă ủgiảm, doanh nghiệp có năng lực tài chính và quản lý để cạnh tranh thành công trong ngành mới, khi ngành bão hòa và có các ngành mới có tỷ suất lợi nhuận cao

c Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược này thích hợp cho doanh nghiệp trong ngành sản suất mạnh nhưng

e ngại chiến lược tăng trưởng tập trung vì thị trường bão hoà Nó thích hợp cho cơ hội có sẵn, phù h p dài h n m c tiêu c a doanh nghiệp Cho phép khai thác đầy đủ ợ ạ ụ ủtài năng kỹ thuật của doanh nghiệp Chiến lược này gồm:

• Chiến lược h i nh p v phía trước: ộ ậ ề

Là tăng trưởng bằng cách tiến tới sở hữu ho c t ng cường ki m soát các nhà ặ ă ểphân phối hoặc bán lẻ

Biện pháp: chuyển sang tự sản xu t, phân ph i s n ph m, xóa b sự lệấ ố ả ẩ ỏ thu c ộvào nhà phân phối, mua lại nhà phân ph i c a công ty ố ủ

Được áp dụng khi: nhà phân ph i òi h i chi phí cao hay n ng l c c a nhà ố đ ỏ ă ự ủphân phối yếu, số lượng các nhà phân phối có năng lực trên thị trường hạn chế, các nhà phân phối hiện tại đạt lợi nhuận cao, nghành đang tăng trưởng và tiếp tục tăng trưởng, doanh nghiệp có đủ nguồn lực về tài chính và nhân lực để hội nhập Đối với doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu thì sự hội nh p v phía trước nhi u khi có s c ậ ề ề ứhấp dẫn như một gi i pháp để tăả ng kh năả ng a d ng hóa sảđ ạ n ph m và tránh được ẩ

sự cạnh tranh gay gắt về giá liên quan đến hàng hóa

• Chiến lược h i nh p v phía sau: ộ ậ ề

Là tăng trưởng bằng cách tiến tới sở ữ h u hoặc tăng cường kiểm soát các nguồn cung ứng nguyên vật liệu Doanh nghiệp thiết lập các nguồn cung ứng nguyên vật liệu bằng cách thành lập công ty con hoặc mua đứt các cơ sở cung ng hàng cho ứdoanh nghiệp

Chiến lược được áp dụng khi: nhà cung c p không đủ n ng l c ho c có chi phí ấ ă ự ặcung ứng vật tư cao, các nhà cung cấp hiện tại đạt l i nhu n cao, doanh nghi p có ợ ậ ệ

đủ nguồ ựn l c v tài chính và nhân l c để hội nhậề ự p, doanh nghi p ho t động trong ệ ạngành tăng trưởng nhanh, số lượng các nhà cung cấp trên th tr ng ít, ổn định chi ị ườphí sản xuấ đt em lại lợi thế cho doanh nghiệp

Ư đ ểu i m c a chi n lược này: là cách tốt nhấủ ế t đảm b o vi c cung c p hàng m t ả ệ ấ ộ

lý phứ ạc t p, thi u linh ho t v mặ ổế ạ ề t t ch c và mấứ t cân đối v công su t mỗi công ề ấ ở

đ ạo n s n xu t ả ấ

• Chiến lược h i nh p theo chi u ngang: ộ ậ ề

Là tìm cách sở hữu ho c tăặ ng cường ki m soát đối th cạnh tranh để tăng ể ủtrưởng

Chiến lược được áp dụng khi: doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh t t, ngành ốkinh doanh tăng trưởng nhanh, doanh nghiệp có năng lực tài chính và nhân lực, lợi thế theo quy mô đem lại lợi thế ạ c nh tranh

d Chiến lược suy thoái

Chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi ngành không còn c hộ ăơ i t ng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh t không n định ho c khi có các c h i khác ế ổ ặ ơ ộhấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghi p ang theo u i G m có 4 chi n lược suy ệ đ đ ổ ồ ếthoái sau:

• Cắt giảm chi phí:

Là biện pháp lùi bước và tổ chứ ạc l i

• Thu lại vốn đầu t : ư

Doanh nghiệ đp óng cửa hoặc bán mộ ốt s chi nhánh c a mình nh m thay đổi ủ ằnội dung hoạt động Kết quả là sẽ dẫn đến vi c phân b lạệ ố i các ngu n l c để tạo ra ồ ự

cơ hội mới

Là chiến lược tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh c a các s n ph m ủ ả ẩdịch vụ của doanh nghi p trong ngành kinh doanh ho c là m t k t h p s n ph m ệ ặ ộ ế ợ ả ẩthị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh Đây là chiến lược giúp doanh nghiệp tối đa hóa lợi nhuận và s c c nh tranh so v i đối th Chi n lược c p đơn v ứ ạ ớ ủ ế ấ ịkinh doanh bao gồm:

a Chiến lược giá rẻ kh i lượng l n ố ớ

Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Chi n lược này t o ra l i nhu n b ng cách ế ạ ợ ậ ằbán rẻ hơn đối th cạủ nh tranh, chi m được th ph n cao (kh i lượng l n) ho c bán ế ị ầ ố ớ ặgiá trung bình trên thị trường với suấ ợt l i nhuận cao hơn

Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn được áp dụng trong đ ềi u kiện khi mà trên thị trường, giá thấp trở lên quan trọng với một tỷ lệ đ áng k các khách hàng Còn đối ểvới doanh nghiệp thì doanh nghiệp có khả năng thi t k , s n xu t và tiêu thụế ế ả ấ nh ng ữsản phẩm tiêu chuẩn hóa với chi phí thấp; doanh nghiệp có khả năng t o d ng và ạ ựduy trì lợi thế ề v giá lâu dài

Để xây dựng lợi thế giá rẻ, doanh nghi p phệ ải tìm cách ti t kiệm chi phí, giảm ếgiá thành trong các hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng bằng cách sử dụng các yếu tố kinh tế hoặc kĩ thuật ảnh hưởng có tính quyết định đến chi phí thực hiện ho t ạđộng tạo ra giá tr ó ị đ

Nhân tố làm giảm chi phí và tăng khối lượng đó là kinh tế quy mô và kết quả kinh nghiệm Việc sản xuất kinh doanh ở quy mô lớn và tích l y kinh nghi m giúp ũ ệcác doanh nghiệp có thể thành công trong việc hạ thấp chi phí và t ng kh i lượng ă ố

bởi: doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí cố định, rút được những bài học kinh nghiệp về xử lý v n đề từ đấ ó khi làm s ít sai sót h n, th c hi n công vi c nhanh ẽ ơ ự ệ ệhơn; Việc sản xuất ở quy mô lớn sẽ giúp doanh nghiệp được hưởng các khoản chiết khấu trong mua sắm vậ ưt t ; Vi c chuyên môn hóa sâu h n s ti t kiệm được vật tư ệ ơ ẽ ế

và lao động; Doanh nghiệp có mức sử dụng n ng l c s n xu t cao h n và tránh ă ự ả ấ ơđược các khoản thi t h i do vi c ng ng s n xu t, thiếu hàng bán… gây ra ệ ạ ệ ư ả ấ

Theo Michael Porter, mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua vi c t o ra s n ph m được ệ ạ ả ẩxem là duy nhất, độc áo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng đcách thức mà các đối thủ ạ c nh tranh không thể

Chiến lược khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp định giá ở mức cao Khi thực hiện chiến lược này sẽ chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau và doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc khác biệt hóa, vấn đề chi phí trở nên không quan trọng Chiến lược khác biệt hóa có ưu đ ểi m đó là doanh nghiệp phải trung thành với nhãn hiệu của khách hàng; Khả năng thương l ng gi a doanh nghi p và nhà cung ượ ữ ệcấp và với khách hàng đều mạnh; Doanh nghiệp tạo ra được rào cản thâm nhập thị trường và sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

Tuy nhiên, chiến lược này gặp phải rủi ro về khả năng duy trì tính khác bi t, ệ

độc đáo c a s n ph m, c ng có kh n ng doanh nghi p b các i thủ ạủ ả ẩ ũ ả ă ệ ị đố c nh tranh b t ắchước về sản ph m Chi n lược này có th sẽẩ ế ể làm m t i s trung thành đối v i ấ đ ự ớnhãn hiệu Và liệu doanh nghiệp có đáp ng được tính độc đáo c a sứ ủ ản phẩm so với mong muốn của khách hàng hay không?

Khi thực hiện chi n lế ược khách biệt hóa sản ph m c n l u ý m t s vấẩ ầ ư ộ ố n đề: S ựkhác biệt hóa phả ởi một ch ng m c nào ó để nhu c u đạt được mứ ốừ ự đ ầ ở c t i thi u ểcần có; Sự khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao h n đối th để tạơ ủ o s sắc bén; Khác ựbiệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà không có đối thủ cạnh tranh nào làm được; Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đ a dạng hóa sản phẩm để phục vụ

sở thích hay thị thiếu khác nhau của khách hàng; Và cuối cùng sự khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng n i b t c a doanh nghi p mà đối th cạổ ậ ủ ệ ủ nh tranh không th ểsánh bằng

c Chiến lược trọng tâm hóa

Chiến lược trọng tâm hóa chỉ nhằ đm áp ng nhu cầứ u của một phân khúc thị trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

Doanh nghiệp sử dụng chi n lược tr ng tâm hóa có th tập trung vào chi phí ế ọ ểthấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn nhằm đạt lợi thế cạnh tranh

Khi theo đ ổu i chiến lược này, doanh nghiệp sẽ đạt được một số lợi th nh t ế ấđịnh, đó là kh năả ng cung c p s n ph m, d ch v độc áo mà đối thủ cạnh tranh ấ ả ẩ ị ụ đkhông làm được; Doanh nghiệp sẽ hiểu rõ được phân khúc thị trường mà mình phục vụ; Và khi khách hàng trung thành với nhãn hiệu thì mố đi e d a t sảọ ừ n ph m thay ẩthế sẽ giảm đi và là rào cản với đối thủ ạ c nh tranh tiềm năng

Bên cạnh những lợi thế mà doanh nghiệp sẽ có được khi theo đ ổu i chiến lược này thì doanh nghiệp cũng gặp phải một số bấ ợt l i nh : Vì lượng mua hàng nhỏ nên ưdoanh nghiệ ởp vào thế bấ ợt l i khi thương l ng vượ ới nhà cung cấp; Quy mô sản

xuất nhỏ trong khi lại cầ đầu tư phát triển năng lực cạnh tranh dẫn đến chi phí sản n xuất cao Doanh nghiệp có thể mấ đ ị ết i v th cạnh tranh do thay đổi công ngh ho c ệ ặ

do thị hiếu của khách hàng thay đổi; Doanh nghi p không thệ ể ị d ch chuyển m t cách ộ

dễ dàng tới các khe hở mới do s tậự p trung các ngu n l c và n ng l c c nh tranh ồ ự ă ự ạcủa nó vào một hay một vài khe hở Khi thực hiện chiến lược này, đối thủ cạnh có thể tìm được những thị phần con trong thị trường mục tiêu của doanh nghiệp và

đánh b i nh ng doanh nghi p này v i m c độ khác bi t h n, chuyên bi t h n Và ạ ữ ệ ớ ứ ệ ơ ệ ơcuối cùng, trong đ ềi u kiện hiện đại, khoảng cách của sự khách biệt sẽ ầ d n bị thu hẹp lại

1.3.3 Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng tập trung vào việc quản lý và sử dụng m t cách có hi u ộ ệ

quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên Các chiến

lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vịkinh doanh và từ đ ó thực hiện thành công chiế ược cấp doanh nghiệp Chiến lược n lchức năng gồm có:

a Chiến lược marketing

Chiến lược marketing là cách mà doanh nghiệp dự định thực hiện để đạt được mục tiêu marketing Mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được trên thị trường như

là khối lượng sản phẩm, thị phần được gọi là mục tiêu marketing

Chiến lược marketing phù hợp sẽ định hướng ho t động marketing của doanh ạnghiệp để đạt hiệu quả cao, cân đối sử dụng ngân sách marketing h p lý Ngoài ra, ợchiến lược marketing tốt sẽ kết h p để đạt được m c tiêu kinh doanh ng n h n ợ ụ ắ ạ(doanh thu, tăng trưởng ) và dài hạn (th phị ần, thương hiệu )

Chiến lược marketing hỗn hợp (marketing mix):

Việc phối hợp 4 y u t giá, s n ph m, phân ph i, xúc ti n thương m i trong ế ố ả ẩ ố ế ạ

một chiến lược duy nhất để đạt được thành công trong marketing được gọi là chiến lược marketing hỗn h p (chi n lược marketing mix) ợ ế

Chiến lược marketing h n hợỗ p được tri n khai xung quanh 4 y u t , thường ể ế ốđược gọi là 4Ps, gồm: sản phẩm (product), giá (price), xúc tiến thương mại hay truyền thông (promotion), và kênh phân phối (place) Tùy vào tình hình thực tế của thị trường mà người ta vận d ng m t hay nhi u y u t để th c hi n chi n lược th ụ ộ ề ế ố ự ệ ế ịtrường

Các doanh nghiệp có sản phẩm chủ yếu là d ch v thường tri n khai t 4 yếu ị ụ ể ừ

tố này thành 7 yếu tố được gọi là 7P, gồm: sản phẩm (product), giá (price), xúc tiến thương mại hay truy n thông (promotion), kênh phân phối (place), con người ề(people), quy trình (process), và chứng minh thực tế (physical evidence)

Một số giải pháp cơ ả b n về chiến lược marketing được triển khai từ 4P:

• Sản phẩm (product): phát triển dải sản phẩm; Cải tiến chất lượng, đặc đ ểm, i

ứng d ng; H p nh t d i sản phụ ợ ấ ả ẩm; Quy chuẩn hóa mẫu mã; Định vị; Nhãn hiệu

• Giá (price): Thay đổi giá, đ ềiu kiện, thời gian thanh toán; Áp dụng chính sách hớt bọt (skimming); Áp dụng chính sách thâm nhập (penetration)

• Xúc tiến thương m i hay truy n thông (promotion): Thay đổi nộạ ề i dung qu ng ảcáo hoặc khuyến mại; Thay đổ địi nh vị cho thương hiệu; Thay đổi phương thức truyền thông; Thay đổi cách tiếp cận

• Kênh phân phối (place): Thay đổi phương th c giao hàng ho c phân ph i; ứ ặ ốThay đổi dịch vụ; Thay đổi kênh phân phối; Phần triển khai thêm đối với sản phẩm dịch vụ

• Con người (people): Bổ sung nhân l c có đủ ki n th c, kinh nghi m c n thi t ự ế ứ ệ ầ ế

mà công việ đc òi hỏi; Hu n luy n bấ ệ ổ sung để nâng cao chuyên môn về kiến thức sản ph m khi có s n ph m m i; Chu n hóa d ch v khách hàng; Đánh giá ẩ ả ẩ ớ ẩ ị ụnăng lực và hiệu quả công việc thông qua nhận xét của khách hàng về mức độ hài lòng

• Quy trình (process): Áp dụng các tiêu chu n qu c t (vd: ISO ) nh m chu n ẩ ố ế ằ ẩquá quy trình và tăng hiệu quả; Cải tiến, rút ngắn quy trình nhằm tạo ra tiện lợi hơn cho khách hàng như quy trình đặt hàng, thu tiền, nhận hàng, bảo hành ; Đầu tư thi t b , công ngh m i, th i h i thiết bịế ị ệ ớ ả ồ , công ngh c l c h u ệ ũ ạ ậ

• Chứng minh c th (physical evidence): Các cơ sở hạ tầụ ể ng nh tr sởư ụ , v n ăphòng giao dịch, trung tâm dịch vụ khách hàng, trung tâm bảo hành, đ ểi m phục vụ

b Chiến lược sản xuất

Chiến lược sản xu t cho bi t phương án để i u ch nh ho c t p trung vào chi ấ ế đ ề ỉ ặ ậphí của sản phẩm, dịch vụ hay chi phí quản lý s n xuất ả

• Các chiến lược sản xuất dành cho những đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ:

Đối với các đơn v kinh doanh c nh tranh b ng chi n lược t p trung chi ị ạ ằ ế ậphí thấp thường chọn các chiế ược sản xuất như: Chiến l n lược đầu t ban đầu ư

thấp; Chiến lược giữ chi phí hoạ động thường xuyên thấp Thực hiện hai t chiến lược này, đơn vị kinh doanh có thể đạt được chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm hoặc dịch vụ thấp

Đối với các đơn v kinh doanh c nh tranh b ng chi n lược t p trung t o ị ạ ằ ế ậ ạ

sự khác biệt thì bộ phận sản xuất thường lựa chọn chiến lược cung cấp sản phẩm có độ tinh xảo và chất lượng vượt trội

Đối với các đơn v kinh doanh c nh tranh b ng chi n lược t p trung chi ị ạ ằ ế ậ

thấp tương đối, cùng với cải tiến chất lượng sản phẩm/dịch vụ trong các quá trình hoạt động theo th i gian Theo chiếờ n lược này, các nhà qu n tr sảả ị n xu t ấ

sẽ tận d ng được l i thếụ ợ đường cong kinh nghi m để ti t ki m chi phí, đồng ệ ế ệthời nghiên cứu để hiện đại hóa sản phẩm

• Các chiến lược s n xu t dành cho các đơn v kinh doanh có quy mô l n: ả ấ ị ớ

Đối với các đơn v kinh doanh th c hiệị ự n chi n lược d n đầu chi phí th p ế ẫ ấ

sẽ thường theo đ ổi các chiến lược giảm thấp chi phí sản xuất đơn vị như: u+ Tận dụng lợi thế ủ c a việc sản xu t theo quy mô s n xu t l n để gi m chi ấ ả ấ ớ ảphí sản xuất đơn vị ả s n phẩm

+ Cải tiến hoặc đổi mới thiết bị, hợp lý hóa các công đ ạo n trong các quá trình hoạt động, t động hóa các dây chuyền sản xuất ự

+ Cải tiến thiết kế ả s n phẩm, sử ụ d ng nguyên liệu thay thế để tiết kiệm chi phí, nâng cao giá trị ả s n phẩm hoặc dịch vụ

Đối với các đơn v kinh doanh theo u i chi n lược t o s khác bi t thì ị đ ổ ế ạ ự ệ

bộ phận sản xuất cần thực hiện chiến lược cung c p các y u t đầu ra ch t ấ ế ố ấlượng vượt trội so với đối th cạủ nh tranh trong ngành B ph n s n xu t s k t ộ ậ ả ấ ẽ ếhợp với các bộ phận liên quan thực hiện chiến lược định vị thị trường, làm nổi bật các lợi ích dành cho khách hàng (ví dụ: thiết kế nhiều sản phẩm phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng, chọn tiêu chuẩn chất lượng cao, dịch vụ

c Chiến lược công nghệ

Đối với các doanh nghi p c nh tranh b ng các chi n lược t p trung chi phí ệ ạ ằ ế ậthấp: chiến lược công nghệ tập trung vào các ti n trình nhằế m gi m chi phí c a các ả ủ

tiến trình hoạ động t

Đối với các doanh nghi p kinh doanh c nh tranh b ng các chiếệ ạ ằ n lược t p trung ậtạo sự khác biệt: chiến lược công nghệ tập trung vào s n ph m/d ch v nh m c i ả ẩ ị ụ ằ ảtiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra của doanh nghiệp

Đối với các doanh nghi p c nh tranh b ng các chi n lược t p trung chi phí ệ ạ ằ ế ậthấp kết hợp với tạo sự khác biệt: chiến lược công nghệ tập trung vào cả hai vi c: ệcải tiến sản phẩm và cải tiến các tiến trình nhằm giảm chi phí của các tiến trình hoạt

động ng thời i mớđồ đổ i các y u t đầu ra ế ố

Việc đổi mới công nghệ có thể bị các rủi ro như:

- Đổi mới tiến trình có thể quá ph c t p v công ngh nên vi c t ch c th c ứ ạ ề ệ ệ ổ ứ ựhiện kém hiệu quả hoặc doanh nghiệp không thể sử dụng tất cả các công nghệ có liên quan

- Đổi mớ ải s n ph m/d ch v cũẩ ị ụ ng có nh ng r i ro Ch ng h n khi không ữ ủ ẳ ạnghiên cứu kĩ thị trường, sản phẩm sau khi đổi mới có thể bị khách hàng

từ chối dẫn đến phải hủy bỏ sản phẩm

d Chiến lược con người

Các doanh nghiệp có thể sử dụng các chi n lược con người sau để đạ đượế t c mục tiêu của mình:

• Chiến lược s n đầu người: Đây là chiế ă n lược thu hút lao động gi i trước các ỏđối thủ cạnh tranh khi người lao động ang trong quá trình h c t p, hay thu đ ọ ậhút lực lượng lao động giỏ đi ang bị các tổ chức khác lãng phí, kể cả các đối thủ cạnh tranh

Bộ phận nhân sự sẽ dựa vào dự báo nhu c u nhân l c trong tương lai c a ầ ự ủcác bộ ph n trong doanh nghi p để ti n hành tuy n trước nhân l c t các ậ ệ ế ể ự ừtrường đào tạo nghề các cấp

• Bố trí công việc phù hợp với khả năng chuyên môn và tính cách của nhân

viên Mục tiêu c a chiến lủ ược này nhằm khai thác tố đi a khả ă n ng sáng tạo của từng người lao động, tận dụng những kinh nghiệm tích lũy, giúp doanh nghiệp phát triển lợi thế cạnh tranh và nâng cao hi u qu trong các quá trình hoạt ệ ả

• Phát triển các i u ki n thu n l i để nhân viên làm vi c có hi u qu nh t đ ề ệ ậ ợ ệ ệ ả ấ

Các đ ềi u kiện đó có thể là sự quan tâm giúp đỡ của c p trên dành cho c p ấ ấdưới, hay việc doanh nghiệp sẵn sàng hỗ trợ vật ch t và tinh th n cho nhân ấ ầviên khi cần thiết; Doanh nghiệp đặt ra th i gian làm việc phù hợp với loại ờcông việc chuyên môn, phù hợp với từng vùng địa lý, tạo cơ hội để mọi người phát huy sáng kiến và những khả năng ti m tàng c a mình, đồng th i phải ề ủ ờngăn chặn các thái độ, hành vi kì thị, phân biệt người lao động (về dân tộc, chủng tộc, tôn giáo hay địa phương) để người lao động yên tâm làm việc Để

tạo đ ều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc, doanh nghiệp nên hình thành icác tổ, nhóm phù hợp với nhu cầu hợp tác giữa các thành viên trong từng bộ phận chức n ng, gi a các b ph n trong doanh nghi p v i nhau, gi a các khâu ă ữ ộ ậ ệ ớ ữcông việc, giữa bên trong và bên nghiệp Và có sự hợp tác ch t ch gi a các ặ ẽ ữ

bộ phận chức năng trong doanh nghiệp để công việc được tiến triển nhanh

chóng

• Hình thành các chính sách nhằm thu hút, khai thác, duy trì và phát triển

l ực lượng lao động giỏi cho doanh nghiệ Sau đây là các chính sách mà p

doanh nghiệp cần phát triển: Trả lương thỏ đa áng theo vị trí ch c danh công ứviệc và theo kết quả lao động c th ; Khen thưởng kịp thời và xứng đáng với ụ ểthành tích nhân viên đạt được; Đề bạt, hay th ng ti n nhân viên d a vào kh ă ế ự ảnăng hoàn thành công việc; Khuyến khích nhân viên tự học tập để nâng cao khả năng nhận thức theo giời gian; Huấn luyện thường xuyên để lao động luôn thích nghi với công việc; Xây dựng tiêu chuẩ đn ánh giá nhân viên ở ừ t ng vị trí thống nhất và rõ ràng để đảm bảo sự công b ng; Th a mãn l i ích v t chất và ằ ỏ ợ ậtinh thần người lao động thông qua các chính sách bảo hiểm và chính sách xã hội

e Chiến lược hậu cần (logistics)

Tất cả những quyết định dài hạn về hậu cần hình thành nên một chiến lược hậu cần Chiến lược hậu cần của một tổ chức bao gồm tất cả những quyết định chiến

lược, chính sách, kế ho ch và v n hoá liên quan đến vi c qu n tr chu i cung ứng ạ ă ệ ả ị ỗcủa nó

Một chiến lược hậu c n th ng được nhấn mạầ ườ nh nh ng y u t sau: ở ữ ế ố

Thứ nhất là phục vụ khách hàng: hậu cần kiểm soát mức độ hàng tồn kho, thời gian phân phối, tốc độ áp ng Nếu thực hiện tốt những yếu tố này thì doanh đ ứnghiệp có thể đạt được những lợi thế ạ c nh tranh trong dài hạn

Thứ hai là sự tính toán thời gian: một chiến lược hậu cần thường đảm bảo sự phân phối nhanh chóng Tính toán thời gian là cung cấp nhanh chóng s n ph m m i ả ẩ ớhay phân phố đi úng thờ đ ểi i m khách hàng đã yêu cầu

Thứ ba là chất lượng: một chiến lược hậu cần thông thường đảm bảo chất lượng dịch vụ cao

Thứ tư là s linh ho t củự ạ a s n ph m: ây là kh n ng mà doanh nghiệp có thể ả ẩ đ ả ălàm theo đơn đặt hàng cho từng cá nhân cụ thể

Thứ năm là s linh ho t v kh i lượng: kh i lượng linh ho t cho phép doanh ự ạ ề ố ố ạnghiệp có thể phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi của nhu cầu

Thứ sáu là công nghệ: hậu cần sử dụng m t vùng công ngh rộng đối với ộ ệtruyền thông, theo dõi t i tr ng, phân lo i ki n hàng, ghi chép s thay đổi hàng tồn ả ọ ạ ệ ựkho

Thứ bảy là v trí: m t chiếị ộ n lược h u c n là để cung c p d ch v vịầ ầ ấ ị ụ ở trí t t ốnhất có thể (khách hàng luôn muốn sản phẩm được giao tới gần họ nhất có thể) Các loại chiến lược hậu cần:

• Chiến lược nh g n: ỏ ọ

Là làm cho chi phí hậu cần thấp nhất có thể Mục tiêu của chiến lược này

là làm cho các hoạt động u sử dụđề ng ít h n nh ng ngu n l c con người, ơ ữ ồ ựkhông gian, nhà kho, thời gian Nó thiết lập dòng di chuyển của nguyên vật liệu để loại bỏ sự lãng phí, quá trình s n xu t là ng n nh t, t i thiểu hóa lượng ả ấ ắ ấ ốtồn kho và chi phí

• Chiến lược linh hoạt:

Mục tiêu của chiến lược linh hoạt là đem lại dịch vụ khách hàng cao hơn bằng cách phản ứng nhanh với những hoàn cảnh khác biệt và thay đổi Sự linh hoạt có hai mặt Thứ nhất đó là tốc độ phản ứng: luôn kiểm tra nhu cầu của khách hàng và đáp ng lại một cách nhanh nhấứ t Và th hai là khả năng thiết ứ

kế hậu cần đáp ứng với nhu cầu bắt nguồ ừ ừn t t ng cá nhân khách hàng

• Liên minh chiến lược:

Một doanh nghiệp có thể nhấn mạnh vào việc hợp tác với những bộ phận khác trong chuỗi cung ứng mà nó có một chiến lược hình thành liên minh với nhà cung cấp hay khách hàng

Mục đích của chiến lược này là có được một chuỗi cung ứng hiệu quảvới tất cả các thành viên làm việc cùng nhau và chia sẻ lợi ích v i nhau trong ớ

sự hợp tác dài hạn

• Ngoài ra còn một số chiến lược khác như: chiến lược dựa vào th i gian; chiến ờlược bảo vệ môi trường; chiến lược gia tăng năng suất; chiến lược cộng thêm giá trị…

f Chiến lược tài chính

Chiến lược tài chính trình bày những kế hoạch lớn về tài chính để xây dựng các quỹ và thiết lập các cấu trúc tài chính thích hợp giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đặt ra Nó xem xét các quyết định chiến lược của doanh nghi p góc độ ệ ởtài chính, để củng cố ị v thế ạ c nh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

• Đối với các doanh nghi p c nh tranh b ng chi n lược t p trung chi phí th p, ệ ạ ằ ế ậ ấ

bộ phận tài chính cần theo đ ổi chiến lược giảm thấp các chi phí về tài chính u

để góp phần tạo lợi th chi phí th p trong c nh tranh ế ấ ạ

Các chiến lược đó có thể là: Tận dụng tối đa các ngu n v n có s n t các ồ ố ẵ ừquỹ của doanh nghi p; N u c n ph i vay v n t bên ngoài, b ph n tài chính ệ ế ầ ả ố ừ ộ ậnghiên cứu thị trường vốn để có th vay trong thời gian có lãi suất thấp tương ểđối; Đầu tư vố ận t p trung vào các nhà máy, thi t b , công ngh nghiên c u và ế ị ệ ứphát triển có khả năng gi m chi phí ngày càng th p so v i m c hi n t i; ả ấ ớ ứ ệ ạ

Tranh thủ các cơ hội mua thi t bị, nguyên liệu với giá rẻ từế nh ng nhà cung ữcấp nước ngoài

• Đối với các doanh nghi p c nh tranh b ng chi n lược t p trung t o s khác ệ ạ ằ ế ậ ạ ựbiệt hay chiến lược t o s khác bi t trên th trường quy mô nh : b ph n tài ạ ự ệ ị ỏ ộ ậchính cần theo đ ổu i chiến lược tập trung vốn đầu tư để nâng cao chất lượng, cải tiến, đổi mớ ải s n ph m, hướng các n l c c a hoạẩ ỗ ự ủ t động tài chính nh m gia ằ

tăng các lợi ích của các yếu tố đầu ra hiện tại và tương lai, tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường

Khi có nhu cầu vốn cấp bách, bộ phận tài chính có thể vay vốn từ các quỹ tín dụng trên thị trường v n, k c khi lãi su t ti n vay cao tương đối Nh ố ể ả ấ ề ưvậy, khi doanh nghiệp quyết định th c hi n chi n lược duy trì và gia t ng ch t ự ệ ế ă ấlượng ở mức cao nh t thì chi phi chiếm vị trí thứ yếấ u trong quy t định tài ếchính

• Đối với các doanh nghi p c nh tranh b ng các chi n lược t p ệ ạ ằ ế ậtrung chi hí thấp kết hợp tạo sự khác biệt: bộ phận tài chính sử dụng k t h p ế ợcác chiến lược như trên để vừa giảm thấp chi phí, vừa nâng cao chất lượng đầu

ra Như vậy, để hỗ ợ tr doanh nghi p th c hi n các chi n lược k t hợệ ự ệ ế ế p, chi n ế

lược tài chính cần theo đ ổi là giảm thấp chi phí vốn đầu tư và tập trung vốn u

để gia tăng t o sựạ khác bi t các y u tốệ ế đầu t và t p trung v n để gia t ng t o ư ậ ố ă ạ

sự khác biệt các yếu tố đầu ra cùng một lúc

1.4 Sự cần thiế ủ t c a vi c xây d ng chi n lược kinh doanh ệ ự ế

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là rất cần thiết bởi:

Thứ nhất: Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh ngày càng gay g t ắnhư hiện nay thì công tác xây dựng chiến lược là hết sức quan trọng Bởi lẽ, khi xây dựng chiến lược chúng ta mới đánh giá được những cơ hội, nguy c , m t m nh và ơ ặ ạmặt yếu của doanh nghi p T ó có nh ng bi n pháp kh c ph c thích h p ệ ừ đ ữ ệ ắ ụ ợ

Thứ hai: Phương pháp kế hoạch, chiến lược cũng cần một cách tiếp cận logic

và hệ thống ng phó với môi trường kinh doanh ngày càng sôi động nhằứ m thích ng ứ

Thứ ba: Sự phát triển sản xuất, gia tăng c a nhu c u khi n cho các doanh ủ ầ ếnghiệp phải sản xuất nhiều mặt hàng khác nhau, họ quan tâm nhiều yếu tố khi dự trù triển vọng và xác định mụ đc ích của doanh nghiệp

Thứ tư: Khoa học kĩ thuật ngày càng phát triển kéo theo sự lỗi th i nhanh ờchóng của sản phẩm, nên trước khi tạo ra một sản phẩm cần phả ốn kém về nguồn i tkinh phí để nghiên cứu và phát triển nhưng phải đảm bảo bán s n phẩm ra thị ảtrường ở một lượng l n Vi c bán hàng ph i kéo dài trong m t th i gian nhất định ớ ệ ả ộ ờtrong đ ềi u kiện tự động hóa, trang thiết bị rất đắt Vì vậy, khi quyế định đầu tư kinh t doanh, các doanh nghiệp phả đi oán chắc họ ẽ s bán được đủ s lố ượng ngày càng tăng

để thu hồi vốn đầu t Do đó, cần phả ư duy chiến lư i t ược và thực hiện kế hoạch, chiến lược

Bản kế hoạch kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy trước những thử thách, rủi

ro có thể xảy đến trước khi nó tr nên quá mu n Do v y, ta có th tìm ra gi i pháp ở ộ ậ ể ả

để giải quy t ho c ng n ngừa trước khi xảế ặ ă y ra Có 3 lý do để chúng ta c n xây d ng ầ ự

kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp của mình:

Trước tiên: Quá trình nghiên cứu để xây dựng kế hoạch kinh buộc ta phải suy nghĩ cẩn th n trước khi đặt bút vi t Công vi c này òi h i ta ph i có m t cách nhìn ậ ế ệ đ ỏ ả ộkhách quan, thận trọng và không cảm tính về toàn bộ công việc kinh doanh của mình

Tiếp theo: Bản kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh là một công cụ đ ề i u hành kinh doanh hữu ích, nó giúp ta quản lý công việc và đi đến chỗ thành công

Bên cạnh ó b n kđ ả ế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh giúp truyền đạt ý tưởng c a ủchúng ta đến các đồng nghiệp và là cơ ở cho mọi kế hoạch tài chính s

Ngoài ra, bản kế hoạch kinh doanh còn giúp ta thấy trước những thử thách, rủi

ro có thể xảy đến trước khi nó tr nên quá mu n T ó, ta có th tìm cách gi i ở ộ ừ đ ể ảquyết hoặc ngăn ngừa trước khi xảy ra Nói một cách khác, bản kế hoạch kinh doanh có thể ngăn ngừa ta không đi vào mộ ựt d án kinh doanh mà khả ă n ng thấ ạt b i

là quá rõ

2 Các lý luận chung về quản trị chiến lược kinh doanh

2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một khoa học và nghệ thu t thiế ậậ t l p, th c hiệự n và ánh đgiá các quyết định liên quan đến các chức năng quản trị cho phép một tổ chức đạt được những m c tiêu đề ra ụ

Quản trị chiến lược có 3 giai đ ạo n cơ ả b n:

Giai đ ạ o n 1: Thiế ật l p chi n lược ế

Là phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy c đến v i t ơ ớ ổ

chức từ bên ngoài, chỉ rõ các đ ểi m mạnh và đ ểi m yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, xây dựng chiến lược và chọn ra những chi n lế ược phù hợp

Giai đ ạ o n 2: Thực thi chi n lược ế

Là thiết lập các m c tiêu hàng n m, đề ra các chính sách, khuyến khích các ụ ănhân viên và phân phối nguồn tài nguyên để chiến lược lập ra có thể thực hiện được

Giai đ ạ o n 3: Đánh giá chiến lược

Giai đ ạo n này là giám sát các kết quả của các ho t động thi t l p và th c hi n ạ ế ậ ự ệchiến lược Bao gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có nh ng hành động i u ch nh c n thi t ữ đ ề ỉ ầ ế

2.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị chiến lược kinh doanh

2.2.1 Vai trò củ a qu n tr chi n lược kinh doanh ả ị ế

Quản trị chiến lược có vai trò hế ứt s c quan trọng:

- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược,

sứ mạng và m c tiêu c a mình Muốn quản trị chiếụ ủ n lược hi u qu , các doanh ệ ảnghiệp phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động c a môi trường ủkinh doanh và xác định được nơi nào mà doanh nghiệp cầ đn i đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạ đượt c thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị với nhân viên và cùng n lực để đạ đượỗ t c các mong muốn

- Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng, giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình nghiên cứu khoa học Đồng thời, trong quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và

đ ềi u ch nh chi n lược khi c n thi t Vì v y, qu n tr chiến lược sẽ giúp doanh ỉ ế ầ ế ậ ả ịnghiệp luôn có chiến lược tốt, thích nghi với môi trường

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác k p thờị i các c hộơ i và ng n ch n ho c h n ch các r i ro ă ặ ặ ạ ế ủtrong môi trường bên ngoài, phát huy các đ ểi m mạnh và giảm các đ ểi m yếu trong nội bộ doanh nghiệp

Đ ềi u ki n môi trường mà doành nghi p g p phảệ ệ ặ i luôn bi n động Nh ng ế ữ

bi n ế đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy c bấơ t ng Quá trình qu n tr ờ ả ịchiến lược buộc các nhà quản tr phân tích và d báo các i u ki n môi trường ị ự đ ề ệtrong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ th y rõ i u ki n môi tr ng ấ đ ề ệ ườtương lai mà nhà quản trị có khả năng n m b t t t h n các c hộắ ắ ố ơ ơ i, t n d ng ậ ụđược hết các cơ hộ đi ó và gi m b t nguy c liên quan đến đ ềả ớ ơ i u kiện môi

trường kinh doanh, và từ đ ó đưa ra các quyế địt nh mang tính chủ ng độ

Mặt khác, đ ểm mạnh và đ ểm yếu luôn tồn tại trong các doanh nghiệp i i

Do đó, nếu không quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ dễ bằng lòng v i ớnhững gì hiện có, khi môi trường thay đổi, đ ểi m mạnh sẽ nhanh chóng tr ởthành đ ểi m yếu và có nguy cơ bị đổi th cạủ nh tranh khai thác Ngược l i, n u ạ ếquản trị chiến lược, hệ th ng thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát đ ểố i m

mạnh và đ ểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tậi n d ng các i m m nh nh m ụ đ ể ạ ằtăng khả năng c nh tranh, đồng th i có k ho ch làm gi m các i m yếu để ạ ờ ế ạ ả đ ểhạn chế rủi ro

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị

Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào mà vận dụng quản trị chiến lược kinh doanh thì đạt được kết quả tốt h n nhi u so v i k t ơ ề ớ ếquả mà họ đạt được trước đó và tốt hơn các kết quả của cac doanh nghi p ệkhông vận dụng quản trị chiến lược kinh doanh Đ ềi u đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiế ược kinh doanh sẽn l không gặp ph i các ảvấn đề, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi

ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng c a doanh nghi p trong ủ ệviệc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

2.2.2 Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược kinh doanh là việc có ý nghĩa r t l n Nó giúp doanh ấ ớnghiệp xác định rõ hướng đi của mình trong tương lai, giúp các nhà quản trị thấy rõ được đ ểi m m nh, iểm yếu, nguy cơ, cơ hộạ đ i c a t ch c đồng th i giúp các nhà ủ ổ ứ ờ

quản trị đưa ra các quyết định đúng đắn, các chiến lược kinh doanh đúng đắn Từ những lợi ích mà nó đem lại như vậy, nó s giúp doanh nghi p ho t động hiệẽ ệ ạ u qu ảhơn

II Cơ sở lý thuyế ề t v ho ch định chi n lược kinh doanh ạ ế

1 Khái niệm và yêu cầu của hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là phân tích quá khứ để xác định trong hiện tại những

đ ềi u c n ph i làm trong tương lai Hoạầ ả ch định chi n lược trình b y nh ng mục tiêu ế ầ ữ

mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và các nguồ ựn l c c n ph i ầ ả

có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và th i gian c n để ti n hành Nói cách ờ ầ ếkhác, hoạch định chiến lược phải trả ờ l i câu hỏi: doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm như thế nào? Ai làm và làm khi nào?

Mục đích của hoạch định chi n lược là xác l p, duy trì và phát tri n các đơn v ế ậ ể ịkinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng em lại lợi nhuận và mức đtăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược có hiệu quả đ òi hỏi phải chú trọng ba yếu tố chính đó là: quá trình, biện pháp và tinh thần trách nhiệm

Để hoạch định được chi n lược, đòi hỏi người hoạch định phải thỏa mãn các ế

đ ềi u ki n sau: ệ

Trước hết, người quản trị phải nắm rõ thị trường hiện tại, hiểu đối thủ cạnh tranh, sâu sát với nhu cầu của khách hàng, phải hiểu rõ về doanh nghiệp, năng lực cốt lõi, những lợi thế cũng nh nh ng nhược iểư ữ đ m hi n t i c a doanh nghi p và ệ ạ ủ ệnắm vững những yếu tố thuộc về môi trường kinh doanh có tác động lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Sau đó, người quản trị phải có kiến thức tổng quát, tầm nhìn sâu rộng đối với những lĩnh vực, những ngành nghề có thể liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp, của những thị trường tiềm năng trong tương lai, có tầm nhìn chi n lược và ếnắm vững quy trình hoạch định chiến lược và có kinh nghiệm trong việc hoạch định chiến lược để có thể triển khai và hoàn thành đúng tiến độ thời gian

2 Quy trình hoạ ch định chiến lược

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 5 bước, thể hiện qua lưu đồ sau:

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược

Bước 1: Thiế ật l p mục tiêu

Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn đạt được trong tương lai Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu được Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư

Khi thiết lập mục tiêu, ta cần chú ý tới các yếu t nhố ư là nguyện vọng của cổ đông, khả ă n ng tài chính và các c h i ơ ộ

Bước 2: Đánh giá thực trạng

Khi đánh giá thực tr ng, có 2 l nh v c c n xem xét, ó là: ạ ĩ ự ầ đ

- Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trường kinh

doanh để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho m c tiêu và chi n lược c a công ty ánh giá môi trường kinh ụ ế ủ Đdoanh gồm một số các yếu tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, lực thị trường, quan hệ và xã hội

- Đ ánh giá n i l c: Phân tích đầy đủ những đ ểm mạnh và đ ểm yếu của công ộ ự i i

ty về các mặt: Quản lý, marketing, tài chính, hoạt động s n xu t, nghiên c u ả ấ ứ

và phát triển (R&D)

Bước 3: Xây dựng chi n lược ế

Sau khi hoàn thành bước đánh giá sẽ chuyển sang giai đ ạo n lựa chọn Để có được lựa ch n, c n cân nh c các biếọ ầ ắ n n i l c c ng nh các bi n khách quan S lựa ộ ự ũ ư ế ựchọn thông thường là rõ ràng từ tấ ảt c nh ng thong tin có liên quan trong các phần ữ

đánh giá c a quá trình ho ch địủ ạ nh Tuy nhiên, để có được s lựự a ch n, m i d án ọ ỗ ựkinh doanh cần phải được xem xét theo các phần chi phí, s dụử ng các ngu n l c ồ ựkhan hiếm, thời gian, tiến độ và liên quan t i kh n ng chi tr ớ ả ă ả

Bước 4: Chuẩn b và th c hi n k hoạị ự ệ ế ch chi n lược ế

Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chi n lược gồm hai quá trình khác nhau nhưng ếlại liên quan đến nhau Hai quá trình đó g m: ồ

- Giai đ ạ o n t chức: là quá trình thự ổ c hi n g m: vi c t ch c con ệ ồ ệ ổ ứngười và các nguồn lực để củng cố s lự ựa chọn

- Giai đ ạ o n chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính ch t ấchức năng để củng cố, chi tiết hơn chiến lược ã chọn đ

Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch

Ở giai o n này c a quá trình ho ch định chi n lược kinh doanh, các nhà quản đ ạ ủ ạ ế

lý cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình thực hiện có phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp hay không Đây là quá trình kiểm soát

dự toán và quản lý thông thường nhưng bổ sung thêm về quy mô

3 Phân tích các căn cứ hoạ ch định chiến lược

3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

3.1.1 Yếu tố chính trị - pháp luật

• Yếu tố chính trị:

Là yếu tố đầu tiên mà doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo m c độ an ứtoàn trong các hoạt động tại các khu vực n i mà doanh nghi p ang ho t động Các ơ ệ đ ạ

yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại khu v c là ự

những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diệ đâu là cơ hội, đâu là nguy n

cơ của doanh nghi p để đưa ra các quy t định đầu t , s n xu t kinh doanh trên các ệ ế ư ả ấkhu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế

Doanh nghiệp muốn phát triển thị trường c n ph i nh y c m v i tình hình ầ ả ạ ả ớchính trị ở ỗ m i khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược thích hợp và k p th i ị ờ

• Yếu tố pháp luật:

Việc ban hành h thống pháp luật có chất lượng là đ ềệ i u kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh đúng đắn, có trách nhiệm Pháp luật đưa ra những quyết định cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ Ch cầỉ n m t s thay đổi ộ ự

nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư sẽ ả nh hưởng đến hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vấ đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải n hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận d ng được các c hộ ừụ ơ i t các i u kho n c a pháp lý mang lại và đ ề ả ủ

có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có th đến t nh ng quy định pháp ể ừ ữluật, tránh được các thiệ ạt h i do s thiự ếu hi u biể ết về pháp lý trong kinh doanh Khi nghiên cứu yếu tố này, ta nên chú ý đến các vấn đề như: lu t lậ ệ về ch ng ốđộc quyền, luật về bảo v môi trường, lu t v thu , các ch độ đại ng đặc bi t, các ệ ậ ề ế ế ộ ệluật lệ ề v thuê mướn lao động, và sự ổ n định của chính quyền

3.1.2 Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp nhất đến doanh nghiệp Các yế ố u tnày tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể Các yếu tố kinh tế chủ yếu bao g m: ồ

• Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế:

Nền kinh tế ở giai đ ạn có tốc độ tăo ng trưởng cao s tạẽ o nhi u c hội cho đầu ề ơ

tư mở rộng ho t động s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p, ngược l i, khi n n ạ ả ấ ủ ệ ạ ềkinh tế sa sút sẽ ẫ d n đến tiêu dùng gi m đồng thời tăng lả ực lượng cạnh tranh Thông thường sẽ gây nên cạnh tranh giá cả trong ngành

• Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế:

Lãi suất và xu hướng của lãi suất có ảnh hưởng tới xu thế của tiết ki m, tiêu ệdùng và đầu tư Do vậ ảy nh hưởng tới hoạt động c a các doanh nghiệp Lãi suất ủ

tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng ho t động s n xu t kinh doanh, ạ ả ấ

ảnh hưởng t i m c l i c a doanh nghi p Đồng thời khuyến khích người dân gửi ớ ứ ờ ủ ệtiền vào ngân hàng nhiều hơn, do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống

• Chính sách kinh tế:

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thuận lợi hay không cũng nhờ vào một phần rất lớn các chính sách kinh tế của nhà nước ó là các chính sách ti n t , Đ ề ệchính sách tài chính, chính sách thuế Các chính sách này ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp Nó có thể tạo ra c hộ ốơ i t t cho doanh nghi p nh ng c ng có th ệ ư ũ ể

là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp

Trong một nền kinh tế tăng trưởng n định, t lệ lạổ ỉ m phát th p t o i u ki n ấ ạ đ ề ệ

cho sự đầu tư ủ c a doanh nghiệp, sức mua của xã hội bị giảm sút, nền kinh tế ị đ b ình trệ, do vậy ảnh hưởng tới doanh nghiệp

Việc duy trì một tỉ lệ lạm phát v a ph i có tác d ng khuy n khích đầu t vào ừ ả ụ ế ưnền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

• Hệ thống thuế và mức thuế:

Sự thay đổi của hệ th ng thuế và mức thuế có thể tạố o ra nh ng c hội hoặc ữ ơnguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi

• Chu kì kinh doanh:

Doanh nghiệp sẽ rất thu n l i trong giai o n n n kinh t phát tri n nh ng ậ ợ đ ạ ề ế ể ưtrong thời kì suy thoái, doanh nghiệp sẽ phải thu hẹp quy mô, hạn chế đầu tư làm cho hoạt động c a doanh nghiệp chỉ còn là hoạt động đối phó vớủ i th trường ị

3.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội

Yếu tố văn hóa xã h i có tác động r t ch m đến doanh nghi p N u không ộ ấ ậ ệ ếquan tâm r t khó nhấ ận ra nhưng lại có ảnh h ng rưở ất sâu rộng Do ó ta ph i quan đ ảtâm đến yếu tố này Khi nghiên cứu vấn đề này cần lưu ý đến các quan đ ểi m v đạo ề

đức, lố ối s ng, th m m , n phong tục tập quán truyền thẩ ỹ đế ống, đến sự thay đổi về quan đ ểi m sống và mức sống và l u ý cả về quan niệm tiêu dùng ư

3.1.4 Y ếu tố dân số

Đây là y u t quan tr ng trong quá trình ho ch định chi n lược Nó tác động ế ố ọ ạ ế

đến sự thay i của môi trường kinh tế và xã hội Thông tin về dân số cung cấp cho đổnhà quản tr nhị ững dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến lược Do đó khi xây dựng chiến lược cần quan tâm đến yếu tố tổng dân s xã h i, t lệ tăố ộ ỉ ng dân s , ốlưu ý n kđế ết cấu và xu hướng thay đổi của dân số: tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, tôn giáo, phân phối thu nhập và lưu ý đến xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

3.1.5 Y ếu tố công nghệ

Đây là m t trong nhữộ ng y u t rất năng động chế ố ứa đựng nhiều cơ hội và e đdọa đối với các doanh nghi p ệ