Phân tíh và đề xuất giải pháp chiến lược cho viettel hòa bình, giai đoạn 2011 2016

Đó là một quá trình nghiên cứu môi trường để nhận diện các cơ hội và đe doạ, phân tích nội bộ tổ chức để xác định mặt mạnh, mặt yếu để từ đó đề ra hướng đi trong tương lai của doanh nghi

-

LÊ HỒNG QUÂN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO

VIETTEL HÒA BÌNH, GIAI ĐOẠN 2011 - 2016

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2013

Tai ngay!!! Ban co the xoa dong chu nay!!! 17051114205181000000

-

LÊ HỒNG QUÂN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO

VIETTEL HÒA BÌNH, GIAI ĐOẠN 2011 - 2016

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS BÙI XUÂN HỒI

HÀ NỘI – 2013

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

MỤC LỤC MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH DANH MỤC BẢNG LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 3

KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 3

1.1.1 Chiến lược kinh doanh 3

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh: 5

1.2 Phân loại chiến lược 6

1.2.1 Chiến lược cấp Công ty: 6

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 10

1.2.3 Chiến lược chức năng: 12

1.3 Quy trình phân tích và hoạch định chiến lược doanh nghiệp 15

1.3.1 Khái niệm và yêu cầu hoạch định chiến lược 15

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược: 15

1.3.3 Các căn cứ cho phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh: 17

1.3.4 Một số mô hình phân tích và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp 30

1.4 Hoạt động viễn thông và vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh 39

1.4.1 Các đặc trưng của hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông 39

1.4.2 Kinh doanh dịch vụ viễn thông và vấn đề XD chiến lược kinh doanh 42

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VÀ CÁC CĂN CỨ CHIẾN LƯỢC CHO VIETTEL HÒA BÌNH 44

2.1 Giới thiệu chung về Viettel Hòa Bình 44

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

2.1.1 Tổ chức của tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel 44

2.1.2 Tổ chức của công ty Viễn thông Viettel 45

2.1.3 Tổ chức của Chi nhánh Viettel Hòa Bình 46

2.1.4 Khái quát kết quả sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Viettel Hòa Bình: 48

2.2 Phân tích thực trạng và các căn cứ chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh viễn thông của Viettel Hòa Bình 49

2.2.1 Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược hiện tại của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel 49

2.2.2 Mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty Viễn thông Viettel: 50

2.2.3 Nhiệm vụ chiến lược kinh doanh của Viettel Hòa Bình: 50

2.3 Phân tích các căn cứ chiến lược cho hoạt động kinh doanh viễn thông của Viettel Hòa Bình 51

2.3.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài củaViettel Hòa Bình 51 2.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong củaViettel Hòa Bình 53 2.3.3 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên trong và bên ngoài chi nhánh Viettel Hòa Bình: 62

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VIỄN THÔNG CHO VIETTEL HÒA BÌNH ĐẾN NĂM 2016 66

3.1 Mục tiêu, chiến lược kinh doanh viễn thông của Tập đoàn Viễn thông Quân đội đến năm 2016 66

3.2.Mục tiêu định hướng chiến lược của Viettel Hòa Bình đến năm 2016 66

3.2.1 Định hướng phát triển: 66

3.2.2 Mục tiêu: 67

3.3 Lựa chọn mô hình xây dựng chiến lược và đề xuất chiến lược cho Viettel Hòa Bình đến năm 2016 69

3.3.1 Cơ sở lựa chọn mô hình SWOT 69

3.2.2 Thiết lập và phân tích ma trận SWOT 70

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

3.4 Một số đề xuất chiến lược chức năng nhằm triển khai chiến lược kinh doanh đã hoạch định của Viettel Hòa Bình giai đoạn 2011 - 2016 74

3.4.1 Đề xuất về chiến lược tổ chức và nhân sự 74

3.4.2 Đề xuất về chiến lược Marketing 80

3.4.3 Đề xuất chiến lược công nghệ 94

3.4 Tiểu kết chương 3 96

KẾT LUẬN 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Sơ đồ quy trình 8 bước xây dựng chiến lược 16

Hình 1.2 : Mô hình BCG 32

Hình 1.3: Mô hình Mc.Kinsey 35

Hình 1.4: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter 35

Hình 1.5 : Mô hình ma trận SWOT Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp: 38

Hình 1.6: Sơ đồ truyền tin các dịch vụ viễn thông 40

Hình 1.7: Sơ đồ quá trình vận động của thông tin viễn thông 40

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

DANH MỤC BẢNG Bảng 3.1: Chỉ tiêu phát triển thuê bao di động giai đoạn 2011 - 2016 68

Bảng 3.2: Chỉ tiêu phát triển thuê bao cố định giai đoạn 2011 - 2016 68

Bảng 3.3: Chỉ tiêu phát triển thuê bao Internet giai đoạn 2011 - 2016 69

Bảng 3.4: Chỉ tiêu phát triển thuê bao NexTivi giai đoạn 2011 - 2016 69

Bảng 3.1 Ma trận SWOT cho Viettel Hòa Bình 71

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 1

LỜI MỞ ĐẦU

Chi nhánh Viettel Hòa Bình là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội, hiện tại kinh doanh các loại sản phẩm, dịch vụ trên nền công nghệ di động 2G, 3G và công nghệ hữu tuyến Đồng thời, chi nhánh có nhiệm vụ phân phối các mặt hàng trên 04 kênh, bao gồm kênh Đại lý, Cửa hàng trực tiếp, Điểm bán và kênh Địa bàn, cụ thể gồm các loại sản phẩm: Sim; Thẻ; Thiết bị đầu cuối, gồm: Điện thoại liền Sim (SumoSim), Iphone, USB 3G, Điện thoại ZIK (điện thoại 3G giá rẻ); HomePhone (máy cố định không dây), ADSL, PSTN, FTTH…

Từ khi bắt đầu hoạt động cho đến nay, Chi nhánh Viettel Hòa Bình đã đạt được những bước tiến đáng kể, từ lúc doanh thu chủ yếu là cước phát sinh của dịch

vụ di động (20 triệu đồng năm 2004), tính đến tháng 12/2010 doanh thu của Chi nhánh là 383 tỉ đồng với các loại hình kinh doanh như đã đề cập ở trên, và Chi nhánh được biết đến như là một doanh nghiệp có sự phát triển thần kỳ và đứng trong tốp đầu các doanh nghiệp đóng góp cho ngân sách cho nhà nước trên địa bàn tỉnh

Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, Chi nhánh Viettel Hòa Bình cũng thể hiện một số yếu kém trong hoạt động quản lý, nghiên cứu thị trường, triển khai các hoạt động kinh doanh Mặt khác, trong giai đoạn thị trường Viễn thông đang cạnh tranh khốc liệt hiện nay, riêng tỉnh Hòa Bình có 04 nhà mạng chính cung cấp dịch

vụ Viễn thông là Viettel, Mobile, VNPT, Vietnam Mobile với nhiều thế mạnh về tài chính, kinh nghiệm quản lý, chất lượng dịch vụ Do đó, để có thể đứng trên thị trường và phát triển một cách bền vững, Chi nhánh Viettel Hòa Bình cần xây dựng các giải pháp chiến lược nâng cao chất lượng quản lý, chất lượng dịch vụ để luôn là đơn vị dẫn đầu trong ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông tại tỉnh cả về doanh thu, sản lượng và chất lượng dịch vụ

Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn trên, tác giả lựa chọn đề tài “Phân tích và đề

xuất giải pháp chiến lược cho Viettel Hòa Bình, giai đoạn 2011 – 2016” làm luận

văn tốt nghiệp

Mục đích của đề tài: Hệ thống hóa lý thuyết về quản trị chiến lược áp dụng

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 2

cho đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông, từ đó phân tích các căn cứ chiến lược và

đề xuất chiến lược phát triển cho Viettel Hòa Bình, giai đoạn 2011 – 2016

Phương pháp nghiên cứu: Dựa trên phương pháp thông kê phân tích và

phân tích tổng hợp để nghiên cứu phân tích quá trình và môi trường kinh doanh, từ

đó xây dựng các giải pháp định hướng chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh Viettel Hòa Bình giai đoạn 2011 – 2016

Đối tượng và phạm vị nghiên cứu: Thực hiện đánh giá, phân tích thực trạng

hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông của Chi nhánh Viettel Hòa Bình, trên cơ

sở đó phân tích và đề xuất chiến lược phát triển cho Viettel Hòa Bình, giai đoạn

2011 – 2016

Những đóng góp của đề tài:

1 Hệ thống hoá lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược

2 Phân tích các căn cứ chiến lược và hoạch định chiến lược cho hoạt động kinh doanh viễn thông cho Viettel Hòa Bình

3 Đề xuất giải pháp chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho Viettel Hòa Bình, giai đoạn 2011-2016

Kết cấu của luận văn: Gồm có các phần sau đây:

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Chương II: Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược cho Viettel Hòa Bình

Chương III: Một số giải pháp chiến lược cho Viettel Hòa Bình, giai đoạn

2011 – 2016

Tác giả, xin chân thành cảm ơn PGS TS Bùi Xuân Hồi - người đã trực tiếp

hướng dẫn và giúp đỡ tác giả để hoàn thành đề tài này; xin chân thành cảm ơn các giáo sư, tiến sĩ giảng viên Khoa Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách khoa Hà Nội, các bạn bè đồng nghiệp tại Chi nhánh Viettel Hòa Bình, Tập đoàn Viễn thông Quân đội đã giúp tôi trong quá trình thực hiện đề tài

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 3

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm:

Thuật ngữ chiến lược có từ thời xa xưa, nó xuất phát từ nghệ thuật quân sự, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã phát triển sang lĩnh vực khoa học khác, như chính trị, văn hoá, kinh tế, công nghệ

Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn vào nửa đầu thế kỷ XX Đầu năm 1950 xuất hiện một số chủ trương, hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp chủ yếu dự trên cơ sở phân tích các tiền lực tài nguyên

Đã có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh do xuất phát từ cách tiếp cận khác nhau:

Theo Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”

Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”

Theo cách tiếp cận về các nguồn lực cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng:

“Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James.B.Quinn cho rằng: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

William.J.Gluech cũng khẳng định: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 4

thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”

Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau nhưng chiến lược vẫn bao hàm các nội dung chính sau đây:

- Xác định mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp

- Đề ra và lựa chọn các giải pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu

- Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Như vậy chiến lược kinh doanh là tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất của doanh nghiệp Đó là một quá trình nghiên cứu môi trường để nhận diện các cơ hội và đe doạ, phân tích nội bộ tổ chức để xác định mặt mạnh, mặt yếu để từ đó đề ra hướng đi trong tương lai của doanh nghiệp, nhằm giúp doanh nghiệp chủ động trong hoạt động kinh doanh, giành được lợi thế trong cạnh tranh

1.1.1.2 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh:

Mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song chiến lược kinh doanh luôn cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản như sau:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức

- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: nội dung, mục tiêu chiến lược phải phù hợp với thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp, phải phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 5

thường là, 5 năm hoặc 10 năm

1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thách thức trong kinh doanh, từ đó đưa ra các chính sách phát triển phù hợp

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc rủi

ro sẽ xảy ra trong hiện tại, trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp để chủ động đối phó với những tình huống xấu này

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ một cách hợp lý

- Chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách tốt nhất giúp các thành viên phát huy được tính năng động sáng tạo để đạt được mục tiêu chung

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh:

- Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và

cả phương pháp xử lý

- Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ

và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường bên ngoài Từ việc chuẩn đoán sự biến đổi của môi trường, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có thay đổi ngoài dự kiến

Những khái niệm này tham khảo ở đâu? Cần có nguồn trích dẫn

- Garry D.Smith đưa ra nhận định: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 6

cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

1.1.2.2 Mục đích, vai trò của quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy được mục đích và hướng đi của mình một cách rõ ràng hơn, buộc các nhà quản trị cần phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và khi nào thì đạt đến vị trí đó

- Với sự tác động của môi trường xung quanh luôn biến đổi tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược giúp nhà quản trị chú trọng hơn nữa vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa, điều này giúp họ dễ dàng nắm bắt và khai thác tốt các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ do tác động xấu của môi trường gây ra

- Nhờ có quá trình quản lý chiến lược mà doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Tính phức tạp từ sự biến động của môi trường buộc các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động tấn công hay phòng thủ, một mặt cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hay làm thay đổi các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề

ra (tấn công), mặt khác dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng

- Theo kết quả của một số công trình nghiên cứu, khi doanh nghiệp thực hiện quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với khi không vận dụng quản trị chiến lược Tuy nhiên điều này không phải khẳng định là doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ luôn thành công, mà nó chỉ có ý nghĩa là vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước và tranh thủ các thời cơ khi chúng xuất hiện

1.2 Phân loại chiến lược

1.2.1 Chiến lược cấp Công ty:

Chiến lược cấp Công ty là loại chiến lược đề cập những vấn đề quan trọng

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 7

nhất, bao trùm nhất của doanh nghiệp, vạch ra mục tiêu phát triển cho doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài Chiến lược cấp công ty quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty được chia thành các loại sau:

1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Chiến lược tăng trưởng tập trung là loại hình chiến lược tăng trưởng bằng cách tập trung nguồn lực vào việc phát triển vào một hoặc một vài đơn vị kinh doanh chiến lược mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ sản xuất và có nhiều ưu thế

về nguồn lực và vị thế cạnh tranh Bản chất của chiến lược này là loại hình chiến lược chuyên môn hoá, không tập trung đầu tư dàn trải mà chỉ tập trung vào những lĩnh vực có thế mạnh

Ưu điểm của chiến lược này là định hướng và tạo ra chất lượng sản phẩm cao nhờ vào chuyên môn hoá sâu, có vị thế cạnh tranh và thị phần lớn Doanh nghiệp

có thể tiết kiệm chi phí sản xuất và có điều kiện trang bị thiết bị chuyên dùng tự động hóa có năng suất cao

Bên cạnh những ưu điểm đó khi áp dụng chiến lược này doanh nghiệp có thể gặp rủi ro có khi có sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng và thay đổi trong môi trường kinh doanh Do vậy chiến lược này thường áp dụng đối với các doanh nghiệp có sản phẩm tiêu chuẩn hoá và nhu cầu sản phẩm lớn, ổn định

Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm có các hình thức sau:

- Chiến lược xâm nhập thị trường: là chiến lược làm tăng quy mô của doanh nghiệp bằng cách chiếm thị phần của đối thủ cạnh tranh trong phạm vị thị trường

cũ, không mở rộng phạm vi và quy mô thị trường Đối với hình thức chiến lược tăng trưởng này, doanh nghiệp phải tạo được ưu thế nổi trội so với đối thủ cạnh tranh trong phạm vi của thị trường cũ

- Chiến lược phát triển thị trường: là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm

- Chiến lược cải tiến sản phẩm: trên cơ sở sản phẩm cũ, doanh nghiệp đưa ra

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 8

nhiều loại mẫu mã sản phẩm hơn, cải tiến những tính năng tác dụng sản phẩm nhằm thoả mãn nhiều đối tượng khách hàng hơn, nhờ đó kích thích được tiêu dùng giúp doanh nghiệp thâm nhập và mở rộng thị trường

1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá:

Trong trường hợp sản phẩm hiện có của doanh nghiệp đã bão hoà hay đang trong thời kỳ suy thoái trên thị trường hiện có, trong lúc đó doanh nghiệp lại có rất nhiều khả năng tài chính để tái đầu tư, ban lãnh đạo doanh nghiệp lại rất mong muốn phát triển quy mô kinh doanh của doanh nghiệp thì phải tính ngay đến chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa là chiến lược tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới, mở rộng ngày càng nhiều ngành nghề mới Chiến lược đa dạng hoá bao gồm các hình thức như sau:

- Đa dạng hoá đồng tâm: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa

ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới trên thị trường mới nhưng có sự liên hệ mật thiết về công nghệ sản xuất và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp Sự phát triển này phải dựa trên thế mạnh sẵn có của doanh nghiệp trong hệ thống phân phối và trang thiết bị sản xuất đang có để hạn chế chi phí, đầu tư mới nhưng vẫn có thể đưa sản phẩm mới ra thị trường mới

- Đa dạng hoá hàng ngang: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa ra những sản phẩm dịch vụ mới trên thị trường hiện có mà các sản phẩm mới này không liên quan gì tới sản phẩm và dịch vụ hiện có

- Đa dạng hoá hỗn hợp: chiến lược này tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới, không có liên hệ với sản phẩm hiện có, ra thị trường mới, có thể bằng công nghệ mới, thậm chí chuyển sang một ngành mới Chiến lược này thường được sử dụng nhằm khắc phục tính chất thiếu cân đối nhịp nhàng của những hoạt động hiện tại do tính thời vụ gây ra hoặc do thiếu vốn và một

số lý do đặc biệt xuất phát từ môi trường kinh doanh Việc thực hiện chiến lược này yêu cầu doanh nghiệp phải đối diện với rất nhiều cái mới, và việc quản lý một doanh nghiệp như vậy là rất phức tạp

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 9

1.2.1.3 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Là loại hình chiến lược phát triển bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác

Chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh

mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung có thể vì những thị trường đã bị bão hoà Một chiến lược tăng trưởng hội nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến lược dài hạn và những mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cường vị trí của tổ chức trong công việc kinh doanh, cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp Chiến lược phát triển hội nhập, gồm:

- Hội nhập dọc: có hai hướng phía trước và phía sau:

+ Hội nhập về phía sau: liên quan đến việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay

có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc về tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những nguồn cấp phát, những nguồn tiếp liệu tương lai + Hội nhập phía trước: là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt được quyền

sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị truờng cuối cùng như hệ thống phân phối

- Hội nhập ngang: thôn tính các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành

1.2.1.4 Chiến lược suy thoái:

Chiến lược suy thoái thường áp dụng cho sản phẩm ở giai đoạn cuối của chu

kỳ sống, những sản phẩm khả năng cạnh tranh quá yếu, những sản phẩm có sự hấp dẫn của ngành quá thấp

Khi doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện điều kiện sản xuất sau một thời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và khả năng phát triển dài hạn trong một thời kỳ không còn, trong thời kỳ kinh tế có nhiều biến động và những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang theo đuổi thì chiến lược suy giảm là chiến lược được lựa chọn, nó tồn tại dưới nhiều dạng thức:

- Chiến lược cắt giảm chi phí: tinh giảm bộ máy quản lý, cắt giảm chi phí

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 10

nghiên cứu phát triển, chi phí đào tạo, đóng cửa văn phòng đại diện

- Chiến lược thu hoạch: tập hợp các biện pháp chính sách ưu tiên lợi ích trước mắt bất chấp tác động lâu dài của nó

- Chiến lược thu hồi vốn đầu tư: bán dần một số cơ sở sản xuất, dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị không có lợi của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt động

- Chiến lược giải thể: xoá sổ hoàn toàn hoạt động Là dạng cực đoan nhất của chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp không còn tồn tại

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

1.2.2.1 Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn (dẫn đầu ngành bằng giá thấp):

Chiến lược này chỉ được áp dụng với các đơn vị kinh doanh ở đó quy mô và kinh nghiệm có thể tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh lâu dài

Một chiến lược thống trị bằng gía thấp cần vốn đầu tư lớn cho các trang bị hiện đại nhất, một chính sách thương mại mạnh mẽ để có được thị phần lớn thật nhanh, một sự kiểm tra chặt chẽ các loại chi phí sản xuất, một sự hoàn thiện quá trình sản xuất, một hệ thống phân phối ít tốn kém, một cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp chặt chẽ và hợp lý

Chiến lược này đòi hỏi các doanh nghiệp phải đạt được sự ngang bằng với các nhà cạnh tranh về phương diện khác biệt hoá sản phẩm, hoặc ít ra cũng là sấp xỉ ngang bằng, nghĩa là doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm giống sản phẩm của các nhà cạnh tranh khác

Cuối cùng đòi hỏi nhà sản xuất để có giá thành sản phẩm thấp phải phát hiện

và khai thác tất cả các nguồn lực ưu thế về giá, như tiết kiệm quy mô, công nghệ đặc biệt, nguồn nguyên liệu thuận lợi, tương hợp và cộng hưởng với các đơn vị sản xuất khác của doanh nghiệp

Một trạng thái thuận lợi về giá sẽ củng cố vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp,

nó cho phép chống lại sự tấn công của các nhà cạnh tranh, thu phục được những khách hàng có quyền lực lớn muốn mua rẻ và thu phục các nhà cung cấp có quyền lực lớn muốn tăng giá các yếu tố sản xuất Hơn nữa với giá thành sản phẩm thấp doanh nghiệp có thể nâng cao rào chắn vào của ngành, làm nản lòng những người

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 11

muốn nhập ngành tiềm năng và đảm bảo cho doanh nghiệp thoát khỏi sự đe doạ của các sản phẩm thay thế

1.2.2.2 Chiến lược khác biệt hoá:

Là chiến lược nhằm tạo ra những tính chất độc đáo, duy nhất về chất lượng sản phẩm hoặc sản phẩm kèm theo Qua đó doanh nghiệp có thể duy trì và thu hút thêm khách hàng hoặc bán sản phẩm với giá cao Tính độc đáo duy nhất mà chính sách này tạo ra có thể là hình dáng, thẩm mỹ, độ tin cậy cao, chất lượng, hoặc dịch

vụ như hỗ trợ kỹ thuật, dịch vụ sau bán hàng

Một sự khác biệt hoá muốn thành công phải thể hiện tính sáng tạo lớn và có khả năng thương mại lớn, một sự phối hợp tốt giữa các chức năng nghiên cứu phát triển và thương mại Chiến lược này cũng đòi hỏi đạt được sự ngang bằng (hoặc gần bằng) về giá với các nhà cạnh tranh khác Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cho phép doanh nghiệp có vị trí ổn định trước: các nhà cạnh tranh, quyền lực của các nhà cung cấp, quyền lực của các khách hàng Chiến lược này cũng bảo vệ doanh nghiệp chống lại sự tấn công của các sản phẩm thay thế

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong nhiều trường hợp là chiến lược đắt tiền vì phải đầu tư nhiều cho nghiên cứu phát triển sản phẩm và chi phí thương mại lớn Điều đó cũng làm hạn chế thị phần của doanh nghiệp

1.2.2.3 Chiến lược trọng tâm hoá:

Chiến lược này dựa vào sự tập trung hướng tới một nhóm khách hàng, một loại sản phẩm, một khu vực địa lý và chiến lĩnh một vị trí không thể thay đổi trên một vùng cụ thể dựa vào lợi thế, đặc tính khác biệt của sự cung ứng đưa ra hoặc cả hai

Chiến lược này trái với hai chiến lược trên, doanh nghiệp không hoạt động trong phạm vi toàn ngành mà chỉ nhằm một khúc thị trường và cố gắng phục vụ thật tốt thị trường đó

Chiến lược này đòi hỏi trong khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải có khả năng thoả mãn nhu cầu tốt hơn và có hiệu qảu hơn các nhà cạnh tranh hoạt động trong phạm vi rộng hơn

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 12

Doanh nhiệp có thể thực hiện chiến lược trọng tâm hoá thông qua hai phương thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hoá Nói cách khác doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh

1.2.3 Chiến lược chức năng:

Chiến lược được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động của từng bộ phận chức năng để đạt được những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như cả tổng thể công ty

1.2.3.1 Chiến lược Marketing:

Chiến lược marketing là một bộ phận chức năng của chiến lược kinh doanh Nhiệm vụ của chiến lược này là thuyết phục khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các nhu cầu mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ Marketing bao hàm các chức năng cơ bản như: phân tích khách hàng, mua, bán, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, phân tích cơ hội, trách nhiệm đối với xã hội Việc nắm vững các chức năng này sẽ giúp các chiến lược gia xác định và đánh giá các điểm mạnh và yếu của hoạt động marketing

Có nhiều sự trùng lặp giữa chiến lược chung của toàn công ty và chiến lược marketing Marketing đánh giá nhu cầu của người tiêu dùng và khả năng của công

ty để đạt được một lợi thế cạnh tranh trong thị trường quan trọng Hầu hết các công việc hoạch định chiến lược của công ty đều có liên quan đến những thông số marketing như phân đoạn thị trường, mức tăng trưởng của thị trường, khả năng mở rộng thị trường Đôi khi khó phân biệt được việc hoạch định chiến lược chung của công ty với việc hoạch định chiến lược marketing

Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai kế hoạch chiến lược kinh doanh của công ty trên nhiều phương diện Thứ nhất, marketing cung cấp một ngữ cảnh có tác dụng dẫn dắt cho hoạt động hoạch định chiến lược để đạt được lợi

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 13

thế cạnh tranh với những nhóm khách hàng quan trọng Thứ hai, marketing giúp cho các nhà lập chiến lược nhận ra cơ hội thị trường và đánh giá năng lực của công

ty để có thể đạt được lợi thế cạnh tranh Cuối cùng, marketing đề xuất các giải pháp

để hoàn thành mục tiêu chiến lược của từng đơn vị kinh doanh

1.2.3.2 Chiến lược tài chính

Chiến lược tài chính gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra Chiến lược tài chính, gồm các nội dung:

- Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận

- Đầu tư vốn dài hạn vào đâu, và bao nhiêu cho phù hợp với từng giai đoạn kinh doanh để đạt hiệu quả cao

- Quản lý hoạt động tài chính của doanh nghiệp luôn chủ động, sáng tạo, áp dụng luật kế toán vào chỉ đạo hạch toán kế toán sát sao, năng động

1.2.3.3 Chiến lược sản xuất:

Chiến lược sản xuất có nhiệm vụ xác định loại sản phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn lực sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường Đây là lĩnh vực hoạt động chính có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng thành công của doanh nghiệp

Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ Chiến lược sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng Không có chiến lược sản phẩm thì không có chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt động marketing khác

1.2.3.4 Chiến lược công nghệ:

Chiến lược giải quyết các vấn đề lựa chọn công nghệ, lựa chọn, phân tích

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 14

chính sách phát triển sản phẩm, hoàn thiện các công nghệ và các sản phẩm hiện hành

Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Thời điểm hiện nay là đang trong giai đoạn phát triển công nghiệp mạnh mẽ, do đó việc phán đoán xu hướng công nghệ là vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi về công nghệ ảnh hưởng lớn đến chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong phát triển sản phẩm dịch vụ

Nếu sai lầm về chiến lược công nghệ, rõ ràng là sẽ dẫn đến nguy cơ phá sản cao, bởi hai lý do: thứ nhất, công nghệ không phù hợp sẽ tạo ra sản phẩm không đủ sức cạnh tranh trên thị trường (có thể là giá cả hoặc chất lượng, hoặc cả hai) và cho

dù áp dụng một chiến lược marketing có tốt như thế nào cũng không có ý nghĩa gì

vì người tiêu dùng sẽ nhanh chóng nhận ra thông qua việc sử dụng sản phẩm và sẽ không bao giờ sử dụng lần thứ hai vì cảm giác bị “đánh lừa”; thứ hai, là đầu tư cho công nghệ thường là các đầu tư rất lớn về tài chính mà doanh nghiệp không thể có

cơ hội làm lại, nếu sai lầm

1.2.3.5 Chiến lược con người:

Là chiến lược xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho phát triển, từ đó đưa ra các chính sách về tuyển dụng, đào tạo, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý cho hoạt động sản xuất kinh doanh

Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản Con người được xem là nguồn lực căn bản

và có tính quyết định của mọi thời đại Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững

và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức

Quan hệ giữa doanh nghiệp với người lao động là một trong những nhân tố quan trọng tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh doanh nghiệp hoạt động cạnh tranh gay gắt Vì vậy, xây dựng chiến lược về nhân sự có định hướng lâu dài sẽ là nền tảng, là căn cứ cho các kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc vào

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 15

trình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, quyết định đến việc làm sao để thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả nhất Các nhà quản lý cần được luôn luôn bồi dưỡng, nâng cao kiến thức quản lý kinh doanh trong cơ chế thị trường, nâng cao năng lực điều hành doanh nghiệp đảm bảo sự phát triển bền vững

1.3 Quy trình phân tích và hoạch định chiến lược doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm và yêu cầu hoạch định chiến lược

1.3.1.1 Khái niệm

Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và của từng

bộ phận doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

1.3.1.2 Yêu cầu hoạch định chiến lược

Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài và tiến hành trên toàn bộ Công ty hoặc ít ra cũng là những bộ phận quan trọng nhất Mặt khác, năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản lý cao nhất của công ty, người lãnh đạo phải Nắm vững thị trường hiện tại, hiểu đối thủ cạnh tranh, sâu sát với nhu cầu của khách hàng Hiểu rõ về doanh nghiệp, năng lực cốt lõi, những lợi thế cũng như nhược điểm hiện tại Nắm vững những yếu tố thuộc về môi trường kinh doanh có tác động lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Có kiến thức tổng quát, tầm nhìn sâu rộng đối với những lĩnh vực, những ngành nghề

có thể có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp, của những thị trường tiềm năng trong tương lai Có tầm nhìn chiến lược và nắm vững quy trình hoạch định chiến lược

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược:

Để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, quy trình chung về hoạch định chiến lược thường được thực hiện gồm 8 bước, hình 1.1

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 16

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình 8 bước xây dựng chiến lược

(Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học

kỹ thuật Hà Nội, 2006)

Bước 1: Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp Ở bước

này điều cốt lõi là phải dự báo các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng

Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài đồng

thời cần tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và các thách thức, rủi ro do cạm bẫy, có thể xảy ra trong thời kỳ chiến lược

Bước 3: Phân tích và đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp Nội

dung đánh giá và phân tích cần đảm bảo tính toàn diện hệ thống Tuy nhiên các vấn

đề cốt lõi thì cần được tập trung và đánh giá đó là hệ thống marketing, nghiên cứu

và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính

Xác định các nhiệm vụ nhằm thực hiện các chiến lược vừa chọn

Quyết định chiến lược

tối ưu

Hình thành các phương

án chiến lược

Tổng hợp, phân tích, đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên trong

Phân tích và dự báo môi

trường kinh doanh bên

ngoài

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 17

Bước 4: Từ đó phân tích và dự báo các mặt hoạt động bên trong của doanh

nghiệp, nhằm xác định các điểm mạnh điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược

Bước 5: Xây dựng hệ thống mục tiêu Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

mang đặc điểm chung là thể hiện mong muốn phải đạt tới các kết quả nhất định và gắn với một thời kỳ cụ thể nhất định Chính vì vậy việc xây dựng hệ thống mục tiêu có ý nghĩa tới việc lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Việc xây dựng này dựa trên quan điểm, mong muốn, ý kiến… của lãnh đạo và triết lý kinh doanh

Bước 6: Hình thành một hay nhiều phương án chiến lược không phụ thuộc

vào ý muốn chủ quan của những người làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn

Bước 7: Quyết định chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược Việc lựa chọn

chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược đó là phương pháp phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều phương án xây dựng Việc lựa chọn này phải dựa trên cơ sở các mục tiêu đã xây dựng ở bước 4

Bước 8: Sau khi lựa chọn xong chiến lược tối ưu thì các doanh nghiệp cần

phải chương trình hoá đã lựa chọn với hai công việc trọng tâm: Thứ nhất là cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án; thứ hai là xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược đã lựa chọn

1.3.3 Các căn cứ cho phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh:

Để đảm bảo chiến lược kinh doanh đạt yêu cầu, khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải nghiên cứu và phân tích kỹ các điều kiện bên trong và điều kiện bên ngoài của doanh nghiệp Đây chính là các căn cứ để xây dựng chiến lược cho bất

cứ một doanh nghiệp nào Việc phân tích căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh tập trung vào 3 nội dung chính là phân tích môi trường vĩ mô, vi mô và phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

1.3.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Môi trường kinh doanh vĩ mô bao hàm các yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 18

định hướng và có ảnh hưởng đến môi trường ngành và môi trường nội bộ, tạo ra cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp Trong môi trường vĩ mô nổi lên 5 yếu tố quan trọng, đó là mối trường kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hoá xã hội, tự nhiên và công nghệ

a Môi trường kinh tế:

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành Vì thế doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh

tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó

Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và

tỷ lệ lạm phát

Tăng trưởng kinh tế dẫn đến bùng nổ chi tiêu của khách hàng, điều này làm giảm sức ép cạnh tranh trong một ngành, tạo ra cho các doanh nghiệp cơ hội mở rộng thị trường và thu được lợi nhuận cao hơn Ngược lại suy giảm kinh tế dẫn đến giảm chi tiêu của người tiêu dùng, như vậy tăng sức ép cạnh tranh lên doanh nghiệp, giảm giá trị và lợi nhuận Đây là nhân tố tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, khi phân tích nhân tố này chúng ta phải phân tích được tốc độ tăng trưởng kinh tế của nước ta hiện nay, tăng trưởng kinh tế của khu vực, từ đó đánh giá được các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như thế nào

Lạm phát, mức lãi suất cao là một đe dọa với doanh nghiệp Lạm phát cao sẽ làm giảm các hoạt động kinh tế, lãi suất cao ảnh hưởng đến lượng hàng hoá bán ra nếu như khách hàng phải đi vay để tài trợ cho hoạt động mua sắm và doanh nghiệp phải đi vay vốn để kinh doanh

Tỷ giá hối đoái tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu

b Môi trường chính trị và pháp luật:

Các thể chính trị như các chính sách, quy chế, quy định, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định chính trị,

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 19

tính bền vững của chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy

cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp

Thể chế chính trị, pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽ tạo cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh Nó là tiền đề cho các hoạt động đầu tư, phát triển hoạt động kinh tế, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng và triển khai các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp càng thuận lợi bấy nhiêu Bên cạnh đó việc hoàn thiện hệ thống pháp luật, các chính sách, chế độ đồng bộ sẽ đẩm bảo quyền tự chủ cho các doanh nghiệp và để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới Trong yếu tố pháp luật phải kể đến các chích sách thuế quan, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách về môi trường vv đây là yếu tố có tác động rất lớn đến hoạt động và quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

c Môi trường Văn hoá - Xã hội:

Các yếu tố văn hóa- xã hội như: số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng doanh nhân…đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đây là nhân

tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các dịch vụ yếu tố sản xuất

Các yếu tố văn hóa- xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ lãng quên khi xem xét các vấn đề chiến lược, một số trường hợp đưa doanh nghiệp đến những thảm họa

d Môi trường tự nhiên:

Các yếu tố tự nhiên như: Khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Tác động rõ ràng đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên,các

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 20

doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự baó của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn Các biện pháp thường được doanh nghiệp sử dụng : dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như vấn đề tiếng ồn, ô nhiễm môi trường và các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết

Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng như: thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao các nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

e Môi trường công nghệ:

Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Trong các lĩnh vực điện

tử, tin học, công nghệ sinh học, công nghiệp cơ khí, doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ Phải dùng số vốn nhất định cho nghiên cứu ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế ảnh hưỏng của môi trường này

Mặt khác đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được sự thách đố đối với mình hay là cơ hội để áp dụng Nhờ

có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng luôn công nghệ mới để vươn lên hàng đầu trước các đối thủ cạnh tranh, vì tiến bộ công nghệ ảnh hưởng trực tiếp và quyết định đến chất lượng và giá bán sản phẩm

Các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ trên thế giới như: R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, bí quyết công nghệ, chuyển giao công nghệ đều có thể vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đối với một doanh nghiệp Sự phát triển của khoa học công nghệ có thể giúp doanh nghiệp có được các thế hệ công nghệ mới, qua đó có thể trang bị lại các cơ sở sản xuất vật chất kỹ thuật của mình, đáp ứng sự phát triển trong kinh doanh Công nghệ phát triển mạnh làm chu

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 21

kỳ sống của sản phẩm rút ngắn lại, bởi vậy trong chiến lược kinh doanh cần thiết phải thể hiện chiến lược công nghệ trong từng thời kỳ, mức độ phát triển và nhịp độ đổi mới công nghệ, tốc độ phát triển sản phẩm mới, chuyển giao kỹ thuật mới trong ngành mà doanh nghiệp hoạt động

Tuy nhiên sự bùng nổ của khoa học công nghệ mới cũng làm lỗi thời các công nghệ cũ, đe dọa các sản phẩm truyền thống, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để đáp ứng nhu cầu sản phẩm, từ đó tạo điều kiện cho việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh tối ưu hơn, đem lại cơ hội cho doanh nghiệp như tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp

Tóm lại, việc phân tích môi trường công nghệ giúp doanh nghiệp thấy rõ khuynh hướng phát triển và sự tác động của khoa học công nghệ đến hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình từ đó nhận ra các cơ hội và nguy cơ do yếu tố này đem lại để căn cứ vào đó xây dựng và lựa chọn một chiến lươc kinh doanh tối

ưu nhất cho doanh nghiệp

1.3.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành, một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào, từ đó nhận định các cơ hội và nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

a Đối thủ cạnh tranh:

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường cạnh tranh với nhau về chất lượng sản phẩm, giá cả, thời gian… điều đó làm cho chất lượng sản phẩm thường xuyên được cải tiến, giá sản phẩm có xu hướng giảm dần, thời gian cung cấp sản phẩm ngày càng nhanh Kết quả là lợi nhuận, lợi ích của các nhà cung ứng bị suy giảm

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 22

Một số hình thức cạnh tranh, đặc biệt là cạnh tranh giá cả, thường không ổn định và rất có thể sẽ làm cho cả ngành phải chịu thiệt về mặt lợi nhuận Cạnh tranh

là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế, nhưng xét về phương diện ngành, thì cạnh tranh làm khả năng sinh lợi của ngành giảm xuống nhanh chóng Cạnh tranh giữa các DN trong ngành được coi là sức ép cạnh tranh, cạnh tranh càng khốc liệt thì lợi ích càng suy giảm

Mức độ cạnh tranh của một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cơ trong mộ ngành theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị trường nắm giữ Một ngành có nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực nganh nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống của sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu, được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống, thì mức độ cạnh tranh không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm, tăng sản lượng của nhà sản xuất này sẽ kéo theo sự suy giảm sản lượng cuả nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, thì cũng có các yếu tố tạo nên rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, hoặc chiến lược

Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được hiểu biết

về những hành động của họ Nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh là tìm hiểu những điều đối thủ cạnh tranh muốn đạt đến và những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ, trong đó có các thông tin thích hợp về đối thủ cạnh tranh chính được thu nhận một cách hợp pháp

Trên có sở đó nhận diện được những cơ hội và những thách thức của doanh nghiệp do đối thủ cạnh tranh mang lại, từ đó có những giải pháp, những kế hoạch

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 23

phù hợp trong việc xây dựng chính sách sản phẩm và đối phó với đối thủ cạnh tranh khi xây dựng chiến lược kinh doanh

b Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Bao gồm các công ty hiện chưa có mặt trong những vực hoạt động đó nhưng

có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai

Những Công ty khi mới bước vào một ngành nghề sẽ đem đến cho ngành những tiềm năng mới: Công nghệ tiên tiến, nguồn nhân lực chất lượng cao, tiềm năng tài chính mạnh, mạng phân phối rộng Điều đó tạo ra ưu thế cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ và có xu hướng đe doạ lợi ích các doanh nghiệp trong ngành, người

ta coi đây là một trong những sức ép cạnh tranh

Để đánh giá sức ép cạnh tranh dùng khái niệm rào chắn nhập ngành Đây là tập hợp các yếu tố, điều kiện nhằm ngăn cản, hạn chế sự tham gia vào ngành của các đối thủ cạnh tranh mới Rào chắn tồn tại khách quan, các rào cản chính đối với việc xâm nhập một ngành, như sau:

- Tăng hiệu quả kinh tế do quy mô lớn: Khi sản xuất quy mô lớn thì tiết kiệm chi phí, có điều kiện mở rộng phạm vi hoạt động trong chuỗi giá trị của ngành Người trong ngành lâu năm có khách hàng truyền thống thường sản xuất quy mô lớn nên tiết kiệm chi phí, người mới vào ngành thường sản xuất quy mô nhỏ, chi phí cao

- Khác biệt hóa sản phẩm: Mỗi doanh nghiệp cung cấp sản phẩm của mình có nét độc đáo riêng, do đó đòi hỏi người mới vào ngành phải tạo ra sản phẩm của mình với nét độc đáo riêng

- Yêu cầu về vốn: Tham gia nhập ngành công nghiệp đòi hỏi lượng vốn lớn, nếu lượng vốn đầu tư tối thiểu cao thì rào cản nhập ngành cao

- Phí tổn chuyển đổi: Là chi phí mà khách hàng phải chịu khi thay đổi nhà cung cấp, chi phí này càng cao thì rào cản càng cao

- Khó thâm nhập vào các mạng phân phối vì thông thường mạng phân phối độc quyền được chiếm giữ bởi một số doanh nghiệp lớn trong ngành

Thông thường các doanh nghiệp trong ngành cạnh tranh với nhau, nhưng khi

có doanh nghiệp mới tham gia thì các doanh nghiệp trong ngành có xu hướng liên

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 24

kết với nhau để tiêu diệt những người mới vào ngành Nếu mức đe doạ cao thì các doanh nghiệp đấu tranh càng mạnh

c Quyền lực thương lượng của khách hàng:

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo quyền lợi cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thoả mãn cao nhất nhu cầu khách hàng Tuy nhiên trong khi mua hàng, thường sử dụng quyền lực của mình đưa ra các điều kiện bất lợi cho doanh nghiệp, như về giá mua, chất lượng sản phẩm, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Chính điều kiện đó đe doạ lợi ích của nhà sản xuất trong ngành, vì vậy khách hàng được coi là một sức ép cạnh tranh

Các yếu tố tạo nên quyền lực của khách hàng gồm:

- Nhóm người này có tính tập trung cao hoặc mua những khối lượng hàng hóa lớn so với doanh số của người bán Khi khách hàng mua khối lượng lớn sẽ đưa ra các điều kiện bất lợi, nhưng doanh nghiệp vẫn phải chấp nhận

- Sản phẩm nhóm người này mua chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng phí tổn người mua bỏ ra, đây là yếu tố kích thích sử dụng quyền thương thuyết của khách hàng

- Những sản phẩm tiêu chuẩn hoá hoặc có chi phí chuyển dịch nhỏ sẽ tạo sự thuận lợi cho người mua lựa chọn người bán, tạo quyền lực lớn hơn cho người mua

- Lợi nhuận nhóm khách hàng này thấp, họ tìm cách giảm chi phí mua

- Sản phẩm không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của người mua

- Khách hàng có đủ thông tin, khách hàng là người bán lẻ có khả năng tác động đến hành vi của người tiêu dùng

Từ những điều kiện trên doanh nghiệp phải phân tích để nhận ra khách hàng nào quan trọng nhất nếu khách hàng này bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp này như thế nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm? Như vậy, có thể thấy khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 25

của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp Do vậy, khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

d Quyền lực của nhà cung cấp:

Đối với doanh nghiệp sản xuất thì việc cung ứng hàng hoá đầu vào có ảnh hưởng tới chất lượng hàng hoá bán ra, do vậy các nhà ứng đầu vào đóng vai trò rất quan trọng Các nhà cung ứng đầu vào có thể gây áp lực cho các doanh nghiệp và làm ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong các trường hợp

- Doanh nghiệp không là khách hàng quan trọng của nhà cung ứng

- Họ là nhà cung cấp độc quyền của doanh nghiệp

- Loại vật tư của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, có thể quyết định tới quá trình sản xuất hoặc quyết định tính chất sản phẩm của doanh nghiệp

Trong những trường hợp như vậy nhà cung cấp có thể tạo ra sức ép đối với các doanh nghiệp thông qua việc tăng giá bán, giảm chất lượng hàng hoá sản phẩm hoặc mức độ dịch vụ đi kèm, trì hoãn nguyên vật liệu để sản xuất làm cho doanh nghiệp không có đủ yếu tố đầu vào cung cấp cho sản xuất

Nguồn cung ứng tài chính để đảm bảo vốn vay ngắn hạn và dài hạn trong từng thời kỳ Khi phân tích nhà cung ứng tài chính cần chú ý các điểm: Nguồn vốn lưu động có mạnh hay không, các điều kiện cho vay có phù hợp với sản xuất của từng doanh nghiệp không, có khả năng kéo dại thời hạn vay khi cần thiết hay không Người lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh, khả năng thu hút và lôi kéo các nhân viên có năng lực, trình độ gắm bó với doanh nghiệp, hăng say nhiệt tình công tác, phát huy hết khả năng trong công việc là cơ

sở đảm bảo thành công của doanh nghiệp

Thông qua việc phân tích, nhà cung cấp để có thể nắm bắt được tình hình các nguồn cung ứng nguyên liệu đầu vào nhằm đảm bảo việc cam kết số lượng, chất

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 26

lượng và thời gian giao hàng của nhà cung cấp, nếu không doanh nghiệp nên tìm cho mình nhà cung cấp khác để có thể chủ động hơn trong các yếu tố đầu vào Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung cấp giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

e Các sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm thay thế luôn là một tất yếu nhằm đáp ứng những biến động của nhu cầu của thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hoá, phong phú cao cấp hơn Chính các sản phẩm thay thế gia tăng cũng làm tăng mức độ cạnh tranh và thu hẹp quy mô thị trường mỗi sản phẩm của doanh nghiệp

Thường thường các sản phẩm thay thế do ảnh hưởng của khoa học kỹ thuật, người ta chế tạo ra các sản phẩm mới có ưu thế hơn sản phẩm cũ Khi sản phẩm mới ra đời đe dọa các nhà sản xuất trong ngành đang sản xuất sản phẩm cũ Vì vậy sản phẩm mới thay thế được coi là một khả năng cạnh tranh

Để đánh giá sức ép này người ta thường sử dụng chỉ tiêu thời gian của một vòng đời công nghệ Nếu vòng đời công nghệ càng ngắn thì sức ép cạnh tranh của các sản phẩm thay thế càng lớn Ngýời ta sử dụng chỉ số chất lýợng/giá ðặc trýng cho sự ðe doạ, chỉ số này càng cao thì sự đe doạ càng lớn

1.3.3.3 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ:

Đó là việc phân tích, nhận thức những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu, nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh với đối thủ cạnh tranh

a Nguồn nhân lực và năng lực về tổ chức:

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng và quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh Yếu tố con người bao trùm lên mọi hoạt động của doanh nghiệp thể hiện qua khả năng, trình độ, ý thức của đội ngũ quản lý và những người lao động Yếu

tố con người tác động trực tiếp đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất của doanh nghiệp Do vậy phân tích và dự báo nhân sự là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh và điểm

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 27

yếu về yếu tố con người của doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh

- Bộ máy quản lý của doanh nghiệp: Bao gồm các cán bộ chủ chốt, bộ máy có vai trò rất quan trọng đối với thành công của một doanh nghiệp Khả năng chiến thắng, thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào kinh nghiêm công tác, phong cách quản lý, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý và sự hiểu biết về kinh doanh của cán bộ quản lý Doanh nghiệp có thuận lợi khi có đội ngũ cán bộ quản lý có đầy đủ nhiệt huyết với doanh nghiệp của họ, mặt khác cán bộ quản lý với trình độ hiểu biết khác nhau có thể tạo ra nhiều ý tưởng chiến lược sáng tạo

- Công nhân viên trong doanh nghiệp: Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ tổ chức của doanh nghiệp

Bên cạnh đó DN cần phải xem xét về các chương trình kế hoạch toàn diện về nguồn nhân lực, chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các chính sách sử dụng khuyến khích đối với cán bộ công nhân viên

Như vậy để phân tích nguồn nhân lực thì cần phải:

- Đánh giá thực trạng về số lượng, chất lượng, cơ cấu của tất cả các loại lao động hiện có của doanh nghiệp

- Đánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên 2 mặt:

b Trình độ công nghệ và cơ sở vật chất của doanh nghiệp:

Tình trạng, trình độ của công nghệ và cơ sở vật chất có ảnh hưởng mạnh mẽ tới việc xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Nó là yếu tố quan trọng thể hiện năng lực sản xuất của doanh nghiệp và tác động đến chất lượng của sản phẩm Phân tích trình độ công nghệ và cơ sở vật chất

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 28

để thấy được những ưu thế và những điểm còn yếu về công nghệ hiện tại để từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh tận dụng được những ưu thế này và hạn chế, khắc phục những điểm còn yếu về công nghệ và cơ sở vật chất, giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra

Trình độ công nghệ của một doanh nghiệp được đặc trưng không chỉ bằng kiến thức khoa học kỹ thuật mà còn bởi mức độ hiện đại của phương tiện sản xuất, phương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức Phương tiện bao gồm công cụ, thiết bị máy móc, phương tiện vận chuyển và cơ sở hạ tầng vật chất của công ty Năng lực con người bao gồm tri thức, kỹ năng, kỹ sảo, kiến thức, khả năng sáng tạo và kinh nghiệm của mỗi người lao động trong công ty, tài liệu bao gồm các quy trình kỹ thuật, phương pháp sản xuất, văn bản thiết kế, hệ thống thôn tin và bộ máy tổ chức thực hiện chức năng liên kết các thành phần công nghệ để nó phát huy một cách có hiệu quả Việc phân tích được tiến hành như sau:

- Hệ thống máy móc thiết bị hiện có của doanh nghiệp

- Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và khả năng có được công nghệ mới

- Quy mô công suất sản xuất của doanh nghiệp và mức sử dụng công suất hiện tại của doanh nghiệp

- Tính hiệu quả và tin cậy của nguồn cung cấp của doanh nghiệp, nếu người cung cấp không tin cậy sẽ không có chương trình kỉêm tra chất lượng có hiệu quả thì sẽ đặt doanh nghiệp vào vị trí bất lợi trong cạnh tranh

- Vị trí địa lý của doanh nghiệp: Vị trí địa lý có tác động đến các yếu tố chi phí và sự thuận tiện của khách hàng

- Các khả năng về hợp tác, liên doanh, liên kết

Nếu các doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến thì doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá

cả làm công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh để tạo vị thế cạnh tranh trên thị trường

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 29

c Khả năng tài chính của doanh nghiệp:

Khả năng tài chính là yếu tố quyết định đối với sản xuất kinh doanh nói chung

và cũng là nền tảng để hoạch định chiến lược nói riêng của mỗi doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có khẳ năng tài chính đảm bảo sẽ có ưu thế trong việc đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, tiến hành các hoạt động khác nhằm nâng cao năng lực hoạt động kinh doanh Phân tích tài chính của doanh nghiệp tập trung vào các vấn đề sau:

- Nhu cầu vốn và cơ cấu nguồn vốn trong doanh nghiệp

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn, vốn dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần

- Nguồn vốn của công ty, chi phí về vốn so với ngành và với đối thủ cạnh tranh

- Hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp, tỷ suất lợi nhuận

- Tình hình về tài sản, nguồn vốn trong doanh nghiệp

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu và khả năng giảm giá thành

- Hệ thống kế toán có hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

Phân tích tài chính sẽ hiểu được sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, bởi lẽ mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được phản ánh ra bên ngoài thông qua lăng kính tài chính Vì vậy tài chính có mối quan hệ tương tác với các bộ phận, yếu tố khác trong toàn doanh nghiệp

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích tài chính để thấy được các ưu thế về mặt tài chính doanh nghiệp, xem xét mức độ khả năng đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai khi thực hiện chiến lược kinh doanh; đồng thời thấy được các hạn chế và điểm yếu trong vấn đề tài chính của DN để có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược kinh doanh cuối cùng cho doanh nghiệp

Tổng hợp các kết quả phân tích đánh giá thực trạng và dự báo môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ của doanh nghiệp

- Từ việc phân tích môi trường vi mô và môi trường vĩ mô cần đánh giá và tổng hợp các thông tin môi trường để định hướng các mục tiêu kinh doanh chiến

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 30

lược Kết quả tổng hợp phải chỉ rõ:

+ Các thời cơ, cơ hội trong tương lai

+ Các rủi ro thách thức, bất lợi trong hiện tại và có thể xảy ra trong tương lai

- Phân tích và đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm:

+ Xác định điểm mạnh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường để triệt để khai thác khi xác định mục tiêu chiến lược + Xác định điểm yếu, bất lợi của doanhnghiệp so với các đối thủ cạnh tranh

để biện pháp khắc phục trong quá trình kinh doanh

Trên cơ sở nhận định thời cơ, cơ hội, các rủi ro thách thức và điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để xây dựng một chiến lược kinh doanh đảm bảo phát huy sức mạnh nội bộ, tận dụng tối đa cơ hội kinh doanh do môi trường đem lại và hạn chế khắc phục điểm yếu, tìm cách phòng tránh, giảm thiểu rủi ro do những biến động bất lợi từ môi trường kinh doanh

1.3.4 Một số mô hình phân tích và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

Theo thời gian, cùng với sự ra đời và sự phát triển của lý thuyết về chiến lược kinh doanh, đã có nhiều mô hình phân tích và xây dựng chiến lược được đưa ra Mỗi mô hình đều có những ưu điểm và những mặt hạn chế của nó, chúng được áp dụng trong những điều kiện nhất định Dưới đây là một số mô hình hiện đang được

sử dụng rông rãi trong các phân tích xây dưng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp

- Có thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơn các nhà sản xuất cạnh tranh khác

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 31

- Tái đầu tư nhiều hơn, chống chọi tốt hơn khi hoạt động bị suy thoái

- Đạt được thành tích cao hơn nhà sản xuất khác

Xuất phát từ quan điểm này BCG đã nghiên cứu phương pháp phân khúc các ngành hoạt động và đưa ra các giải pháp hướng các nhà sản xuất tới những khúc chiến lược có ưu thế lâu dài về giá cả, loại dần bỏ các hoạt động khác kém hiệu quả Lôgíc của mô hình này là:

- Ưu thế lâu dài về giá cả hoặc có được bằng tạo ra năng lực sản xuất mới hoặc bằng cách mua một vị trí thống trị sẵn có vì thế mà có được kinh nghiệm sản xuất cao hơn các nhà cạnh tranh khác

- Những khoản tiền tạo ra bởi các hoạt động ở cuối chu kỳ sống có thị phần lớn sẽ được đầu tư mở rộng để tăng thị phần (tạo ra một ưu thế mới về giá) hoặc đầu tư vào những ngành sản xuất nhiều hứa hẹn (tỷ lệ tăng trưởng cao) đang ở đầu chu kỳ sống

Mô hình BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối

Trong mô hình BCG, thị phần tương đối của một lĩnh vực hoạt động chiến lược hay đơn vị kinh doanh (SBU) được thể hiện trên trục hoành và cho phép định

vị được từng lĩnh vực hoạt động chiến lược theo thị phần của nó so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất Đó là tỷ số giữa doanh số của doanh nghiệp so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất (thường là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường) Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hằng năm của thị trường Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị đó Kích thước mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng

Dựa vào mô hình BCG tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau :

* Nhóm ngôi sao: đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng và thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 32

* Nhóm con bò sữa: Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng

thấp, thị phần cao tạo ra số tiền dư có thể hỗ trợ cho đơn vị khác và nỗ lực nghiên cứu phát triển Giải pháp của doanh nghiệp là củng cố thường xuyên các nỗ lực đầu tư nhằm duy trì vị trí đứng đầu

* Nhóm đôi ngả: Các đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp, thường đòi hỏi có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần Giải pháp của doanh nghiệp là đầu tư để biến các đơn vị kinh doanh này thành các ‘ngôi sao’ hoặc

là loại bỏ chúng

* Nhóm điểm chết: Các đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng thấp, thị

phần thấp Giải pháp là doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập trung nguồn lực quý hiếm hay bán lại cho doanh nghiệp có lợi thế hơn

Cách tiếp cận của BCG có nhiều ưu điểm và vì vậy nó được áp dụng khá rộng rãi Một mặt ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó Nó cho phép kiểm tra xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp được các nhu cầu và kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thể thay thế được các hoạt động suy thoái không Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng như của các chiến lược cần theo đổi

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Page 33

Tuy nhiên phương pháp này có nhiều nhược điểm, trước hết là những khó khăn trong việc sắp xếp các hoạt động trong 4 loại vừa được nêu ở trên hoặc chính xác hơn đó là việc suy diễn ra các vị trí hoạt động tương ứng với chiến lược áp dụng Chẳng hạn khi hiệu ứng kinh nghiệm thấp thì một vị trí thống lĩnh về thị phần không có cùng ý nghĩa và cũng không có cùng hệ quả như khi kinh nghiệm có ảnh hưởng lớn tới giá thành Cũng vậy, những điều kiện đặc biệt về giá trong đó có giá của đối thủ cạnh tranh có thể bù đắp được sự yếu kém bề ngoài trên thị trường Chính vì vậy, các giả thiết của BCG phải được đánh giá một cách cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác

1.3.4.2 Mô hình Mc.Kinsey:

Phương pháp phân tích danh mục hoạt động của McKinsey là phương pháp xây dựng ma trận McKinsey nhằm phân tích danh mục kinh doanh của một công ty theo các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs – Strategic Business Units) của công

ty đó Trong đó, một danh mục đầu tư là tập hợp của các SBUs, một danh mục đầu

tư tối ưu là một điều kiện hoàn hảo để các công ty củng cố sức mạnh cũng như khai thách tối đa thị trường Một SBU có thể là toàn bộ lĩnh vực kinh doanh của công ty vừa và nhỏ hoặc có thể là một bộ phận kinh doanh của một công ty lớn, một tập đoàn đa ngành, với các quyết định chiến lược kinh doanh riêng biệt và có những mục tiêu riêng tự công ty mẹ

Việc phân tích danh mục đầu tư của một công ty là một hoạt động chiến lược nhằm: Phân tích danh mục đầu tư kinh doanh hiện tại của công ty qua đó đưa ra quyết định đầu tư nhiều hơn hay ít hơn vào mỗi SBU; Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty nhằm đưa ra quyết định đầu tư vào một lĩnh vực kinh doanh mới cho danh mục đầu tư của mình; Đưa ra quyết định rời bỏ SBU kém hiệu quả

Phương pháp Mc.Kinsey cũng dựa, trên cùng một lập luận với phương pháp BCG, nghĩa là trên cơ sở chu kỳ sống của sản phẩm, người ta tái tạo nguồn cho doanh nghiệp bằng cách đạt tới vị trí thống trị trong mỗi khúc thị trường, nhưng cạnh tranh không chỉ về giá mà còn trên các biến số khác và lợi ích của một lĩnh vực, không chỉ còn hạn chế bởi tỷ lệ tăng trưởng mà là vị trí cạnh tranh trong khúc chiến lược đó