Một số giải pháp nhằm hoàn thiện ông tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty điện lực hòa bình

S bi n đổi đ ệ ể đ ệ ế ị ự ếnhanh chóng của nền kinh tế thế giới, của công nghệ đ ệ i n lực, các định chế tài chính và đón nhận hàng loạt các tiến trình hội nhập kinh tế như việc Việt Na

BỘ GIÁO DỤ C VÀ ÀO T O Đ Ạ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

MAI VĂN HÙNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC HÒA BÌNH

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

LỜI CAM ĐOAN

Bản luận văn này được hoàn thành là cả quá trình nghiên cứu nghiêm túc của tôi cùng với sự giúp đỡ tận tình c a giáo ủ

viên hướng dẫn PGS TS Lê Trọng Hùng Các số liệu, kết quả,

trích dẫn trong lu n v n có ngu n g c rõ ràng và trung th c ậ ă ồ ố ự

Tác giả

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

-AFTA: Khu vực mậu dịch tự do ASEAN

-WTO: Tổ chức Thương mại th gi i ế ớ

-EVN: Tậ đp oàn i n lực Việt nam Đ ệ

-EVN NPC: Tổng công ty Đ ệi n lực miền Bắc (thường gọi là NPC)

-EVN SPC: Tổng công ty Đ ệi n lực Miền nam (thường g i là SPC) ọ

-EVN CPC: Tổng công ty Đ ệi n l c Miự ền Trung (thường gọi CPC)

-EVN HANOI: Tổng công ty Điên lự đ ệc i n lực TP Hà n i ộ

-EVN HCM: Tổng công ty đ ệi n lực TP Hồ Chí Minh

-NPT: Tổng công ty truyền tải quốc gia

-PCHB: Công ty đ ệi n lực Hoà Bình

-DN: Doanh nghiệp

-SXKD: Sản xuất kinh doanh

-QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực

-CBCNV: Cán bộ công nhân viên

+TTAT: thanh tra an toàn(P11)

+KTGSMBĐ: kiểm tra giám sát mua bán đ ệi n(P12)

-ĐL: đ ện lực i

-VHAT: vận hành an toàn

-TBA: trạm biến áp

-TU: Máy biến đ ệi n áp

-TI: Máy biến dòng đ ệi n

-KV: ki lô vôn

-KVA: Ki lô vôn ampe

-KVAR: đơn vị tính đ ệi n công suất phản kháng

-QĐ: quyết định



 

DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ

1 Bảng 1.3.2.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (tr 29)

2.B ảng 1.3.3.1 a: Đánh giá qua thang đ ểm(tr 35) i

3.Bảng 1.3.3.1 b: Đánh giá qua việc ghi chép các sự kiện quan trọng(tr 36)

4.S ơ đồ 1.33.1 c: Đánh giá việc thực hiện công việc (tr 37)

5.B ảng 2.1.4.1: Kết quả KD đ ện trong 2 năm 2011 và 2012 (tr 48) i

6.Bảng 2.1.5.: Bảng lao động và thu nhập lao động bình quân/ tháng của Công ty (tr 50)

7.Sơ đồ 2.2: Mô hình tổ chức của Công ty Đ ệ i n lự c Hòa Bình n m 2012 (tr 51) ă 8.Bảng 2.3.1 a: Cơ cấu công nhân viên chức theo giới tính và theo độ tuổi (tr 52-53)

9 Biểu đồ 2.3.1 b cơ ấ c u theo độ tuổi (tr 54)

10 Bảng 2.3.1 c: Cơ ấ c u theo trình độ học vấn (tr 55)

11 Biểu đồ 2.3.1 d: Biểu đồ trình độ CBCNV Công ty(tr.56)

12.Bảng 2.4.1: Công tác xác định nhu cầu nguồn nhân lực PCHB

(tr 57)

13.Bảng 2.4.1.2 a: Tình hình tuyển dụng tại PCHB(tr 60)

14.Bảng 2.4.1.2b Kết quả tuyển dụng năm 2012 (tr 60)

15 Bảng 2.4.1.3 a: Bố trí lực lượng lãnh đạ o tại các đơ n vị thuộc PCHB năm 2012 (tr 62-63)

16.Bảng 2.4.1.3 b: Bổ nhiệm và đ ề i u động luân chuyển nhân sự cho các vị trí lãnh đạo tại PCHB(tr 64)

17.Bảng 2.4.1.3 c: Bố trí lực lượng lao động tại các đơn vị thuộc PCHB năm 2012 (tr 65-66)

18.Bảng 2.4.2.2 a: Cam kết phục vụ sau đào tạo (tr 72)

19)Bảng 2.4.2.2 b: Các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ ạ t i đơn vị ă n m 2012 (tr 72-73)

20.Bảng 2.4.3.2 a : Bảng thanh toán tiền lương V1(tr 80)

21 Bảng 2.4.3.2 b : Bảng thanh toán tiền lương V2(tr 81)

22.Bảng lương quyết toán của đơn vị (tr 82)

24.Bảng 2.4.3.2 c: Cơ cấu thu nhập của lao động tại PCHB(tr 86)

23.Bảng 2.4.4: Các kết quả phân tích hiện trạng công tác QTNNL-PCHB (tr.89-91)

24 Bảng: 3.3.2.2 a: Mẫu phiếu đánh giá năng lực nguồn lao động(tr 100-101)

25 Bảng 3.3.2.2 b: Mẫ đ u ánh giá phát triển cán bộ (tr 101-102)

26.Bảng 3.3.3.3.a Bảng đánh giá so sánh nhân viên theo phương pháp so sánh cặp (tr 104)

27.Bảng 3.3.3.3.b Phiếu tự đ ánh giá nhân viên(tr 104-105)

28 Bảng 3.3.3.3 c: Bả ng ánh giá chất lượng nhân viên kỹ thuật tại Công ty (tr 105) đ

29 Bảng 3.3.3.3 d: Bả ng ánh giá chất lượng nhân viên các Phòng chức năng tại đ Công ty (tr 105-106)

30 Bảng 3.3.3.4: Mẫu bản mô tả công việc (tr 108)



LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bản luận văn này, em xin chân thành cảm sự hướng dẫn t n ậ

tình của PGS TS L ê T r ọ n g H ù n g v à P G S T S L ê X u â n H i trong suốt ồ

quá trình viết và hoàn thành luận văn

Em xin bày tỏ lòng biế ơt n tới các thầy cô giáo trong Hội đồng khoa học Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Việ đn ào tạo Sau đại học, Trường Đại học Bách khoa Hà Nộ đi ã tạ đ ềo i u kiện và giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này

Hà nội, ngày 20 tháng 11 năm 2013

Học viên

Mai Văn Hùng

MỤC LỤC

CHƯƠNG I - CƠ Ở S LÝ LUẬN QU ẢN TRỊ NGUỒ N NHÂN L ỰC TRONG DOANH NGHIỆP 15

1.1.KHÁI NIỆ M VÀ VAI TRÒ C Ủ A NHÂN L Ự C 15

1.1.1 Nguồn nhân lực 15

1.1.1.1 Khái niệm 15

1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực .15

1.1.2 Khái niệm và vai trò củ a qu n tr ngu n nhân lực 16 ả ị ồ 1.1.2.1Khái niệm quản trị nguồn nhân lực .16

1.1.2.2 Vai trò của quản tri nguồ n nhân l c: 16 ự 1.2 CÁC CHỨC N Ă NG C A QU N TR Ủ Ả Ị NHÂN L C 17 Ự 1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: 18

1.2.2 Nhóm chức nă ng ào t đ ạo, phát triển nguồ n nhân l ực: 18

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồ n nhân l c: 18 ự 1.3 N I Ộ DUNG PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 20

1.3.1 Các nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực: 20

1.3.1.1 Xác định nhu cầu về ngu n nhân l ồ ực 20

1.3.1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực 22

1.3.1.3 Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí 25

1.3.2 Các n ội dung thuộ c ch ức nă ng ào tạ đ o, phát tri n ngu n nhân l c 26 ể ồ ự 1.3.2.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cầ đ n ào tạo 26

1.3.2.2 Quy trình đ ào t o ngu n nhân l c: L p k ho ch – tri n khai th c hi n 28 ạ ồ ự ậ ế ạ ể ự ệ 1.3.2.3 Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo 30

1.3.3 Các nội dung thuộc chức năng duy trì nguồn nhân lực: 33

1.3.3.1 Đánh giá tình hình thực hiện công việ c c a nhân viên 34 ủ 1.3.3.2 Công tác lương, thưởng và đề bạt: 37

1.3.3.3 Kế hoạch hoá cán bộ ế ậ k c n: 38

1.4 CÁC Y U Ế TỐ ẢNH HƯỞ NG ĐẾN CÔNG TÁC QU Ả N TR Ị NGU ỒN NHÂN L C Ự TRONG DOANH NGHIỆP 39

1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 39

1.4.1.1 Về khung cảnh kinh tế: 39

1.4.1.2 Về pháp luật của nhà nước: 39

1.4.1.3 Về xã hội: 39

1.4.1.4 Về dân trí: 40

1.4.1.5 Về định hướng phát tri n ngành: 40 ể 1.4.2 Các yếu tố môi trường bên trong 40

1.4.2.1 Hiệ n tr ng ngu n nhân l c: 40 ạ ồ ự 1.4.2.2 Định hướng phát triể n c a DN: 40 ủ 1.5 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QU Ả N TR Ị NGU Ồ N NHÂN L Ự C 40

1.5.1 Phương pháp so sánh 40

1.5.2 Phương pháp phân tích chi tiết (phân tổ) 42

1.5.3 Phương pháp thống kê 43

1.5.4 Các dữ liệu phục vụ phân tích 43

1.6 ĐẶC TRƯNG KINH T K Ế Ỹ THUẬ T C Ủ A NGÀNH Đ Ệ I N VÀ V N Ấ ĐỀ VỀ QU Ả N TR Ị NGU ỒN NHÂN LỰC 43

Kết luận chương 1: 44

CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY Đ Ệ I N L C HÒA BÌNH 45 Ự 2.1 GIỚ I THI U Ệ CHUNG V Ề CÔNG TY Đ Ệ I N L C Ự HOÀ BÌNH 45

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Đ ệ i n lực Hòa Bình 45

2.1.2 Đặc đ ể i m ngành nghề kinh doanh của Công ty Đ ệ i n lực Hòa Bình 46

2.1.4 Tình hình tài chính và kế t qu kinh doanh của công ty Điện lực Hòa Bình 48 ả 2.1.4.1 Phần sản xuất kinh doanh đ ệ i n năng 48

2.1.4.2 Phần s n xu ả ất kinh doanh khác 49

2.1.4.3 Mức tăng năng suất lao động bình quân .49

2.1.4.4 Nộp ngân sách nhà nước 49

2.1.5 Tình hình lao động và thu nhập t ại Công ty Đ ệ i n l ực Hòa Bình 50

2.2 CƠ C U Ấ TỔ CHỨ C VÀ HI N TR NG Ệ Ạ NGU ỒN NHÂN L C Ự C A Ủ CÔNG TY Đ Ệ I N L C Ự HOÀ BÌNH 50

2.3 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC QUẢ N TRỊ NGUỒ N NHÂN L Ự C C Ủ A CÔNG TY Đ Ệ I N L C Ự HOÀ BÌNH 52

2.3.1 Phân tích cơ ấ c u lao động tại Công ty Đ ệ i n lực Hòa Bình 52

2.4 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢ N TRỊ NGUỒ N NHÂN L C Ự CÔNG TY Đ Ệ I N L C Ự HOÀ BÌNH 56

2.4.1 Phân tích các nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực 56

2.4.1.1 Phân tích công tác xác định nhu cầu nguồn nhân lực: 56

2.4.1.2 Phân tích hiệ n tr ng công tác tuy n d ng t i Công ty i n l c Hòa Bình 58 ạ ể ụ ạ Đ ệ ự 2.4.1.3 Phân tích công tác bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí 62

2.4.2 Phân tích các n ội dung thuộc chức năng đào tạ o, phát tri ển ngu n nhân l ồ ực 69

2.4.2 1 Phân tích công tác xác định nhu cầ u nhân l c c n ào tạo 69 ự ầ đ 2.4.2.2 Xây dựng k ho ế ạ ch ào tạo 70 đ 2.4.3 Phân tích các nội dung thuộc chức năng duy trì phát triển nguồn nhân lực 75

2.4.3.1 Phân tích Công tác đánh giá nhân viên: 75

2.4.3.2 Phân tích Công tác lương thưởng, đãi ngộ: 76

2.4.3.3 Phân tích Công tác kế hoạch hoá cán bộ ế k cận .87

2.4.4 Các kết qu ả phân tích hiệ n tr ạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Đ ệ ự i n l c Hòa Bình 88

Kết luận chương 2 và xây dự ng nhi m v chương 3: 92 ệ ụ CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CÔNG TÁCQUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN L ỰC CHO CÔNG TY Đ ỆN LỰC HÒA BÌNH 94 I 3.1 M T Ộ SỐ CHỦ TRƯƠNG PHÁT TRIỂ N C Ủ A CÔNG TY Đ Ệ I N L C Ự HOÀ BÌNH: 94

3.2 PH ƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂ N NGU N Ồ NHÂN L Ự C: 94

3.3 CÁC GI ẢI PHÁP VÀ ĐỀ XU ẤT HOÀN THI ỆN CÔNG TÁC QU Ả N TR Ị NGU ỒN NHÂN L C Ự CHO CÔNG TY Đ Ệ I N L C Ự HOÀ BÌNH: 95

3.3.1 Giải pháp 1: Đổi mới công tác tuyển dụng 95

3.3.1.1 Că n c đề xu t: 95 ứ ấ 3.3.1.2 Mục tiêu: 96

3.3.1.3 Nội dung đề xuất 96

3.3.1.4 Đ ề i u kiện khả thi của giải pháp 98

3.3.1.5 Kết quả ỳ ọ k v ng: 98

3.3.2 Giải pháp 2: Cải thiện công tác đào tạo ngu n nhân l ồ ực 99

3.3.2.1 Cơ ở s đề xu t gi i pháp 99 ấ ả 3.3.2.2 Nộ i dung đề xu t 99 ấ 3.3.2.3 Kết quả ỳ ọ k v ng 102

3.3.3 Giải pháp thứ 3: Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên để làm c ơ ở đ s ào tạo, trả lương, khen thưởng, quy hoạch, đề bạt 102

3.3.3.1 Căn cứ đề xuất: 102

3.3.3.2 Mục tiêu: 103

3.3.3.3 Nội dung thực hiện: 103

3.3.3.4 Kết quả ỳ ọ k v ng: 106

3.3.4 Giải pháp thứ 4: Xây dự ng tiêu chu n ch c danh viên chức chuyên môn nghiệp vụ trong Công ty ẩ ứ 106

3.3.4.1 Căn cứ đề xuất: 106

3.3.4.2 Mục tiêu: 107

3.3.4.3 Nội dung thực hiện: 107

3.3.4.4 Kết quả ỳ ọ k v ng: 110

KẾT LUẬN 111

TÀI LIỆU THAM KHẢO 112

Phụ lục 01 114

Phân công nhiệm vụ Ban Giám đốc và các phòng ban đơn vị trong Công ty Đ ệ i n lực Hòa Bình 114

Phụ lục 02: 129

Quy chế tuyển dụng lao động trong PCHB 129

Phụ lục 03: 130

Quyết định thành lập Hội đồng tuyển dụng lao động trong PCHB 130

Phụ lục 04 131

Quyết định thành lậ p Ban giám kh o thi tuy n lao động trong PCHB 131 ả ể Phụ lục 05: 132

Quy chế cán bộ trong EVN-NPC 132

Phụ lục 06 133

Quy chế ử x lý trách nhiệm người đứng đầu, cấp phó của người đứng đầu 133

Phụ lục 07 134

Quy chế đ ề i u động, luân chuyển nội bộ trong PCHB 134

Phụ lục 08 135

Quy chế đ ào tạo phát triển nguồn nhân lực trong EVN-NPC 135

Phụ lục 09 136

Quy định nâng ngạch viên chức chuyên môn nghiệp vụ trong PCHB 136

Phụ lục 10 137

Quy chế thi nâng b c trong PCHB 137 ậ Phụ lục 11 138

Quy chế phân ph ối tiền lươ ng và đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ trong PCHB 138

Phụ lục 12 139

Quy chế xét phân phối tiề n thưởng An toàn trong SXKD i n trong PCHB 139 đ ệ Phụ lục 13 140

Tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ(cán sự ĩ , k thuật viên, chuyên viên, kĩ ư s , chuyên viên chính, kĩ sư chính, chuyên viên cao cấp, kĩ sư cao cấp) 140

L ỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Có thể nói một trong những i u làm nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp đ ềchính là yếu tố con người Một doanh nghiệp muốn ngày càng phát triển, tạo dựng lợi thế cạnh tranh trên thị trường thì yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất chính là nguồn nhân lực Vai trò của con người trong một doanh nghiệp rất quan trọng, ó chính là đyếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp

Ngày nay, các công ty lớn sẵn sàng chi trả rất hậu h nh nh m lôi kéo nh ng ĩ ằ ữngười tài giỏi về làm việc cho mình Đội ngũ lãnh đạo t t, các nhà qu n lý nhân s tài ố ả ựnăng, những nhân viên thạo nghề, có tâm huyết với nghề nghiệp và thực sự có năng

lực - đó là tất cả những yếu tố đưa Doanh nghiệp của bạn tới sự thành công Nhưng để

có được những điề đu ó thì không hề đơn giả đ ền, i u quan trọng là bạn phải biết cách để chiến thắng trong các cuộc chiến giành và giữ nhân tài đó

Nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong tổ chức nên ngày nay các công ty rất coi trọng công tác quả trị ngu n nhân l c nh m tìm ki m, thu hút , ào ồ ự ằ ế đtạo và duy trì các ứng viên tài năng vào làm việc cho công ty của mình

Sau nhiều năm thực hiện đổi mới, về cơ bả đn ã có nhiều thay đổi diễn ra trong thực tiễn qu n tr ngu n nhân l c Vi t Nam Tuy nhiên, hi n nay s bi n đổi m nh ả ị ồ ự ở ệ ệ ự ế ạ

mẽ của môi trường kinh doanh, tính khốc li t c a c nh tranh và yêu c u áp ng nhu ệ ủ ạ ầ đ ứcầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam ngày càng phải lĩnh hội được những phương pháp về quản trị con người

Ngành đ ệi n là ngành công nghiệp mũi nhọn then chốt, đóng vai trò quan tr ng ọtrong việc phát triển kinh tế ủ c a đất nước Trong thời gian qua nhu cầu dùng đ ệi n bình quân hàng năm tăng khoảng 15,4%, cao gần gấp đôi tốc độ tăng trưởng về GDP của cả

nước Là một ngành kinh tế độc quyền nhà nước, song hiện nay ngành đ ệ đi n ang phải đối m t vặ ới rất nhiều thách thức từ sự thay đổi v chính sách qu n lý v mô, nh là đề ề ả ĩ ư

án tái cơ cấu ngành i n, chuy n hóa ngành i n sang kinh t th trường S bi n đổi đ ệ ể đ ệ ế ị ự ếnhanh chóng của nền kinh tế thế giới, của công nghệ đ ệ i n lực, các định chế tài chính

và đón nhận hàng loạt các tiến trình hội nhập kinh tế như việc Việt Nam gia nhập AFTA, WTO… Do vậ đy, òi hỏi ngành đ ệi n cần phải có những nỗ lự ớc l n lao trong việc thu hút đầu tư, đổi mới công nghệ đặc biệt quan trọng là vấn đề quản trị nguồn , nhân lực phải được quan tâm và đầu tư đ úng mức tiềm năng của ngành

Ngành đ ệi n vốn là ngành độc quyền tự nhiên, hoạt động theo một ngành mô hình liên kết dọc với 01 đơn vị duy nhất là Tậ đp oàn i n l c Vi t Nam (EVN), th c hiện Đ ệ ự ệ ựnhiệm vụ cung cấp đ ệi n cho nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, bên cạnh

lĩnh vực sản xuất đ ện năng ,EVN có 5 Tổng công ty Đ ện lực kinh doanh đ ện năng i i i

đến khách hàng là : Tổng công ty i n l c mi n B c (EVN NPC), T ng công ty i n Đ ệ ự ề ắ ổ Đ ệ

lực miền Nam (EVN SPC), Tổng công ty Đ ện lực miền Trung (EVN CPC), Tổng icông ty Đ ệi n lực TP Hà Nội (EVN HANOI), Tổng công ty Đ ệi n lực TP Hồ Chí Minh (EVN HCMC) Phụ trách lĩnh vực truyền tả đ ệi i n của Tập đoàn Đ ệi n lực Việt Nam hiện nay là Tổng công ty Truyền tải đ ệi n quốc gia (NPT), được thành lập trên cơ sở tổ chức lại 4 công ty truyền tải (Công ty Truyền tải 1, 2, 3, 4) và 3 Ban quản lý dự án (Ban quản lý dự án các công trình đ ệi n mi n Bề ắc, Trung, Nam)

Công ty Đ ệi n lực Hòa Bình là một trong các Công ty Đ ệi n lực tỉnh phía bắc đang hoạt động hoạch toán phụ thuộc vào T ng công ty i n l c Mi n B c Tuy vậy trong ổ Đ ệ ự ề ắ

bối cảnh tự do hóa ngành đ ện bản thân công ty cũng cần có những bước chuẩn bị, ikiện toàn nhân sự, chuẩn bị các nguồn lực đặc biệt là nguồn nhân lực trong bối cảnh

mới Trong đ ều kiện đó, đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trịinguồn nhân lực cho Công ty Đ ệi n lực Hòa Bình ” là đề tài mang tính cấp thi t cao và ế

đó là lý do tác gi lựả a ch n làm đề tài lu n v n th c sỹọ ậ ă ạ qu n tr kinh doanh trong m c ả ị ụtiêu giúp Công ty Đ ệi n lực Hòa Bình phát huy được nguồn nhân lực sẵn có trong đ ềi u

kiện chuyể đổi mô hình, thích nghi phát triển trong thời kỳ kinh tế m cn ở ửa

2 Mục tiêu chính của đề tài

Đề tài nghiên cứu v i nh ng m c đích chính là: ớ ữ ụ

- Hệ thống hoá các vấn đề lý thuyết về quản tr ngu n nhân l c ị ồ ự

- Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực và các nội dung của công tác quản tr ịnguồn nhân lực cho Công ty Đ ệ ựi n l c Hòa Bình

- Xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân l c trong cự ơ

cấu mới của Công ty Đ ện lực Hòa Bình i

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực

- Phạm vi nghiên cứu: Công ty Đ ệi n lực Hòa Bình trong mô hình mới - Công ty

mẹ con, các vấn đề phân quy n, phân cấp và các vấề n đề h ch toán ạ

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài dựa trên phương pháp t ng h p c sởổ ợ ơ lý lu n qu n tr ngu n nhân l c và ậ ả ị ồ ự

đ ềi u tra, th ng kê, so sánh, phân tích chi ti t, t ng h p đối tượng nghiên c u t i th i ố ế ổ ợ ứ ạ ờ

đ ểi m hi n t i để nghiên c u đưa ra các đề xuất cụ thể, nhằm hoàn thiện công tác quản ệ ạ ứtrị nguồn nhân lực Ngoài ra luận văn còn kế thừa các kết quả nghiên cứu, tài liệu khoa học, sách báo về quản trị nguồn nhân lực

Nội dung chính của đề tài là nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hòa Bình thông qua việc áp dụng mô hình nghiên cứu theo cách tiếp cận hệ thống, xem Công ty như một h thốệ ng t ng th bao g m nhi u h th ng nh ổ ể ồ ề ệ ố ỏ(phòng, ban, các đơn vị đ ệ i n lực, đơn vị ph tr ), xác nh các mối liên hệ giữa chúng ụ ợ địvới môi trường xung quanh, phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và các kết quả thu được thể hiện qua các số ệ li u báo cáo

Trên cơ sở th c trạự ng, k t h p v n d ng các kiến thức thu thập được về lý luận ế ợ ậ ụquản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu tìm ra các giải pháp để công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty đạt được hiệu quả cao, phát huy được hế đ ểt i m m nh c a nguồn ạ ủnhân lực hiện có và giảm đến m c thấp nhất nhữứ ng i m yếu Tìm những giải pháp để đ ể

đào t o, k th a, phát huy hi u qu nh ng con người có n ng l c, có đạo đức, có tâm ạ ế ừ ệ ả ữ ă ựvới nghề, gắn bó với Công ty, giúp Công ty nâng cao hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh; Đứng vững và cạnh tranh được khi thị trường đ ệi n lực mở cửa; Xây dựng Công ty hoạt động ổn định, hiệu quả và phát triển bền vững trong thời gian tới Phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, có c sởơ khoa h c th c tr ng ngu n ọ ự ạ ồnhân lực của Công ty Đ ệi n lực Hòa Bình, tìm các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân l c cho phù hợp với hệự th ng qu n lý c a các Công ty phân phố đ ệố ả ủ i i n cấp tỉnh Chuẩn bị cho việc tái cơ cấu t ch c theo mô hình m i, áp ng t t nh t ổ ứ ớ đ ứ ố ấnhiệm vụ mà ngành i n sẽ giao trong giai đ ạđ ệ o n tới

6 Nội dung, kết cấu của đề tài

Nội dung kết cấu của đề tài gồm phần mở đầu, ba ch ng nươ ội dung chính, phần kết luận, các phụ lục và tài liệu tham khảo

Phần mở đầu: Trình bày lý do chọn đề tài, mục đích, đối tượng, phương pháp và phạm vi nghiên cứu của đề tài;

Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;

Chương II: Phân tích thực trạng công tác qu n tr ngu n nhân l c t i Công ty ả ị ồ ự ạ

Đ ệ ựi n l c Hòa Bình;

Chương III: Một số giải pháp và đề xuất hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực cho Công ty Đ ện lực Hòa Bình; i

Phần kết luận: Tóm tắt những nghiên cứ đu ã th c hi n trong đề tài ự ệ

Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù được hướng dẫn tận tình của PGS.TS

Lê Trọng Hùng , cùng với sự cố gắng c a b n thân, nh ng v i ki n th c và tr i ủ ả ư ớ ế ứ ảnghiệm thực tế còn hạn chế, thông tin, tài liệu tham khảo còn giới hạn, nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, cũng như mức độ bao quát và chi u sâu ch a được ề ưnghiên cứu, cũng như đề c p đến Do v y tác giả ấậ ậ r t mong được sự hướng dẫn, chỉ ả b o

của thầy cô, các đóng góp của đồng nghiệp và những người có quan tâm, để đề tài được hoàn thiện h n ơ

Tác giả xin được bày tỏ lòng biế ơt n các thầy cô là giảng viên chuyên ngành tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, các bạn bè đồng nghi p ã cung c p tài li u, ệ đ ấ ệ

thông tin cho tác giả, đặc biệt là PGS.TS Lê Trọng Hùng đã tận tình hướng dẫn, giúp

đỡ tác giả hoàn thành lu n văn này ậ

CHƯƠNG I - CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH

NGHIỆP 1.1.KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA NHÂN LỰC

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản trị” và “nguồn nhân lực” Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu qu cao, b ng cách thông qua người khác Các doanh nghi p ả ằ ệđều có nguồn lực, bao g m ti n bạc, vậồ ề t ch t, thiết bị và con người cầấ n thi t để tạo ra ếhàng hoá và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra th trường Hầị u h t các doanh nghi p đều ế ệxây dựng các thủ tục và qui chế về cung c p nguyên v t li u và thi t b nh m b o đảm ấ ậ ệ ế ị ằ ả

việc cung cấ đầ đủ chúng khi cần thiết Tương tự như vập y y các doanh nghi p c n ệ ầphảiquan tâm đến qui trình quản lý con người - một nguồn lực quan trọng của nó

1.1.1 Nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng v th lực và trí lực của con người ề ểđược vận d ng ra trong quá trình lao động s n xu t Nó cũng được xem là sức lao động ụ ả ấcủa con người - một nguồn l c quý giá nh t trong các yếu tố củự ấ a s n xu t c a các ả ấ ủdoanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm

việc trong doanh nghiệp (Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực-PGS.TS Trần Kim

Dung-NXB Tổng hợp Tp.HCM)

1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực

 Nguồn nhân l c là nhân t chủ ếự ố y u t o lạ ợi nhuận cho doanh nghiệp:

Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó… Mặc dù trang thiết bị, tài s n, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức ảcần phải có, nhưng trong ó tài nguyên nhân v n – con người l i đặc bi t quan trọng đ ă ạ ệKhông có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức không thể nào đạt tới mục tiêu

đã định

 Nguồn nhân l c là ngu n lực mang tính chiến lược: ự ồ

Trong điều ki n xã hộ đệ i ang phát triển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tốtri

thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc c a con người ngày càng trởủ nên quan tr ng ọ

 Nguồn nhân l c là ngu n l c vô t n: Xã h i không ng ng ti n lên, doanh ự ồ ự ậ ộ ừ ếnghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ ạ t o ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng

cao của con người

1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực là khoa học v qu n lý con người dựa trên niềm tin cho rằng ề ảnhân lự đc óng vai trò quan trọng bậc nhất t i sớ ự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức/ doanh nghi p có th t ng l i thế ạệ ể ă ợ c nh tranh c a mình bằng ủcách sử ụ d ng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả ho t động cũng như phát triển năạ ng l c của ự

họ ((Nguồn: A J Price, 2004, Human Resource Management in a Business

Context, International Thomson Business Press.)

Tuy nhiên khái niệm và thực tiễn áp dụng của quản trị nguồn nhân lực không giống nhau giữa các quốc gia khác nhau Trong một nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam, nơi trình độ công ngh còn ở mứệ c th p, kinh t ch a n định và Nhà nước ấ ế ư ổchủ trương: “Quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì

quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức

được kết quả tố ư i u cho c tổ ả ch c lẫn nhân viên (Nguồn: Quản trị nguồn nhân ứ

lực-PGS.TS Trần Kim Dung-NXB Tổng hợp Tp.HCM)

1.1.2.2 Vai trò của quản tri nguồn nhân lực:

Bấ ỳt k một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động s n xuất kinh doanh cũng ả

đều phả ội h i hai yế ố đđủ u t , ó là nhân l c và v t l c Trong ó, nhân l c óng vai trò ự ậ ự đ ự đcực kỳ quan trọng, có tính quyết định tớ ự ồi s t n tại và phát tri n c a doanh nghi p ể ủ ệ

 Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay g t trên th trường nên các ắ ịdoanh nghiệp muốn t n tồ ại và phát triển buộc phải cải ti n t ch c c a mình theo ế ổ ứ ủhướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người - vớ ỹi k năng, trình độ của mình, sử dụng công c lao động tác động vào ụđối tượng lao động tạđể o ra s n phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ ảchức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố ngu n tài chính, xác ồđịnh các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

 Hai là, sự ế ti n b củộ a khoa h c kỹ thuật cùng vớ ựọ i s phát triển kinh tế buộc các nhà quản tr ph i bi t làm cho t ch c củị ả ế ổ ứ a mình thích ng Do ó, vi c th c ứ đ ệ ự

hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triể đào tạo, động viên và n,

tạo mọi đ ều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu i

đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

 Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mụ đc ích, k t quảế thông qua người khác M t qu n tr gia có th l p kế hoạch hoàn ộ ả ị ể ậchỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đ ó vẫn có thể thấ ạt b i nếu không bi t tuy n úng người cho ế ể đ

đúng vi c, ho c không bi t cách khuy n khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu ệ ặ ế ếquả, nhà quản trị cần bi t cách làm việế c và hòa h p v i người khác, biết cách lôi kéo ợ ớngười khác làm cho mình

 Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ng chung và bi t nhạữ ế y c m ảvới nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu c a t chức và mục tiêu của các cá nhân, ủ ổnâng cao hiệu quả củ ổa t chức và d n d n có th đưa chi n lược con người tr thành ầ ầ ể ế ởmột bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình đ ềi u hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồ ạn t i, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính

vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.2 CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa v và trách nhiệm của nhân viên nhằụ m đạt được hi u qu cao cho c tổệ ả ả ch c ứlẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc đ ểi m về cơ cấ ổu t chức, công nghệ kỹ thu t, nhân l c, tài ậ ựchính, trình độ phát triể ởn các t chức Hầu như tấổ t c các t ch c đều ph i th c ả ổ ứ ả ựhiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập k ho ch tuy n d ng, ế ạ ể ụ

bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên

có thể phân chia các hoạt động chủ ế y u của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

-Thu hút nguồn nhân lực;

-Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực;

-Duy trì nguồn nhân lực;

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm b o có đủ số lượng nhân viên với ảcác phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyể đn úng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực tr ng s dụạ ử ng lao động trong DN, nh m xác định được những ằcông việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao nhiêu người

và yêu cầu đặt ra đối với các ứng viên như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuy n ểdụng (thi viết lý thuyết chuyên môn, trắc nghiệm, phỏng vấn, ) giúp DN có thể chọn được những lao động tốt nh t phù h p v i yêu c u sử dụấ ợ ớ ầ ng lao động Do ó nhóm đchức năng này thường có các hoạt động như: Dự báo, ho ch định nguồn nhân lực, ạphân tích công việc, phỏng v n, tr c nghi m, thu th p, l u gi và x lý các thông tin ấ ắ ệ ậ ư ữ ử

về nguồn nhân lực của DN

1.2.2 Nhóm chức nă ng ào tạo, phát triển nguồn nhân lực: đ

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho lao động DN có các kỹ năng, trình độ chuyên môn, trình độ nghề cần thi t ế

để hoàn thành tốt công việc được giao và tạ đ ềo i u kiện cho lao động phát huy và phát triển tố đi a năng lực cá nhân

Các DN cần áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho lao động mới, nhằm xác định năng lực thực tế của lao động, giúp lao ng làm quen với công việc độcủa DN Đồng thời DN cũng cần lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạ ạo l i đối với lao động, m i khi có s thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ, ỗ ự

kỹ thuật

Do vậy nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng th c hành cho công nhân; B i dưỡng nâng cao ự ồtrình độ nghề và cập nhật kiến thức kỹ thuật, quản lý, công nghệ cho cán bộ quản lý

và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến vi c duy trì và sử dụng có hiệu quả ệnguồn nhân lực trong DN Bao gồm hai nhóm chức năng nhỏ là kích thích, động viên lao động và duy trì, phát triển các m i quan hệố lao động t t đẹp trong DN ố

 Kích thích, động viên: Xây dựng các chính sách kích thích, động viên, nhằm khuyến khích người lao động hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm để hoàn thành công việc với chất lượng cao Ví dụ: Trả lương cao, công bằng và kịp thời; Kịp thời khen thưởng các cá nhân làm tốt công việc, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật

mang lại hiệu quả cao cho DN Do vậy việc xây dựng quy trình đánh giá năng lực nhân viên, thiết lập các chính sách, xây dựng các quy chế ả lương, khen thưởng, kỷ trluật, thăng ti n, là nh ng ho t động quan trọng nhất của chức năng này ế ữ ạ

 Duy trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp:

o Ký kết hợp đồng lao động, giải quy t khiế ếu nại, tố cáo, tranh chấp lao động;

o Xây dựng và cải thiện môi trường làm việc;

o Thực hiện bảo hiểm và an toàn lao động;

o Chăm lo về y tế cho nhân viên;

o Xây dựng văn hoá giao tiếp,

Nội dung này được th c hi n t t sẽ tạự ệ ố o ra b u không khí tâm lý tập thể và các ầgiá trị truyền th ng t t đẹp, làm cho nhân viên được thoảố ố mãn v i công vi c và DN ớ ệTóm lại 03 nhóm chức năng trên được thể hiện trên một mối quan hệ qua lại,thống nhất theo sơ đồ sau

S ơ đồ 1.2.3: Các chứ c n ng c a Qu n tr nhân l c ă ủ ả ị ự

Trên cơ sở đ ó, cho ta thấy r ng m i ch c n ng đều có quan hệ chặt chẽ và ằ ỗ ứ ă

ảnh hưởng tr c ti p đến nhau, t o thành th chân kiềng khép kín phục vụ cho mục ự ế ạ ếtiêu của quản trị nguồn nhân lực

Trong khuôn khổ của lu n v n này, các phân tích hi n tr ng công tác qu n tr ậ ă ệ ạ ả ịnguồn nhân lực sẽ được thực hi n theo t ng n i dung c a 3 ch c năệ ừ ộ ủ ứ ng qu n tr ngu n ả ị ồnhân lực Cách tiếp cận này cho phép tác giả có cái nhìn toàn diện về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Đ ệi n lực Hòa Bình trên cơ sở đ ó, vi c xây d ng các gi i ệ ự ảpháp sẽ chặt chẽ ơ h n và chi tiết hơn

1.3 N ỘI DUNG PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢ N TR Ị NGUỒN NHÂN LỰC

Phân tích các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho nhà quản trị đưa ra các chính sách và thực hi n các chệ ương trình hành động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù h p để th c hi n ợ ự ệcông việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

1.3.1 Các nội dung thuộc chức nă ng thu hút ngu n nhân l c: ồ ự

Đây là ch c năứ ng đầu tiên trong công tác qu n tr nguồn nhân lực Thu hút nguồn ả ịnhân lực bao gồm 03 nội dung chính:

- Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

- Tuyển dụng nhân lực

- Bố trí sắp xếp nguồn nhân lực vào vị trí

1.3.1.1 Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực

Quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lự đc óng vai trò đảm bảo cho các dự định tương lai của doanh nghiệp, thực hiện những đ ềi u chỉnh cần thiết về

cả số lượng và chất lượng lao động cũng như cơ cấu lao động trong doanh nghiệp Thông thường, quá trình xác định nhu c u vầ ề nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mụ c tiêu và chi n lược cho doanh nghi p ế ệ

Môi trường kinh doanh được chia làm hai loại: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Khi phân tích môi trường, cần xác định được sự ả nh hưởng của từng yếu tố trong mỗi môi trường đó tới quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Đối với môi trường bên ngoài, các yếu tố cần xem xét là: khung c nh kinh t , ả ếluật lệ của nhà nước, dân s và l c lượng lao động trong xã h i, v n hoá xã h i, đối ố ự ộ ă ộthủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, chính quy n oàn th địa phương ề đ ểĐối với môi trường bên trong, các yếu tố là: sứ mạng và m c ích kinh doanh ụ đcủa doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của doanh nghiệp, bầu không khí văn hoá, các cổ đ ông và công đoàn

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp sẽ đề ra sứ ạ m ng và mục tiêu của toàn doanh nghiệp Từ mục tiêu này, doanh nghi p s đề ra chi n lược và ệ ẽ ếchính sách cho toàn doanh nghiệp Tiếp theo ho ch định chi n lược là ho ch định tác ạ ế ạ

vụ, đó là việc đề ra các chiến lược cho từng b ph n (marketing, s n xu t, tài chính, ộ ậ ả ấnghiên cứu và phát triển) trên cơ ở s chiến lược chung của toàn doanh nghiệp

Sau cùng, bộ phận tài nguyên nhân sự dựa vào các kế hoạch, chiến lược c a ủ

từng bộ phận sẽ đề ra chiến lược nguồn nhân l c cho c doanh nghi p Do v y, có th ự ả ệ ậ ểnói tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều xu t phát từ chiến lược của các bộ phận ấchuyên môn

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Mụ đc ích c a bước thực hiện này là xác định các đ ểủ i m mạnh, i m yếu, những đ ểkhó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp xét trên cả hai phương diện: phương diện hệ thống và phương diện quá trình

Cụ th , v phương di n h th ng, qu n tr ngu n nhân l c g m các y u t : ể ề ệ ệ ố ả ị ồ ự ồ ế ốnguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính sách

Về phương di n quá trình: qu n tr nguồệ ả ị n nhân l c là tổng hợp các quá trình thu ựhút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Sau khi phân tích hiện trạng quản tr nguị ồn nhân lực, sẽ đ ánh giá được hiệu quả quản trị nguồn nhân lực thông qua một số chỉ tiêu như: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng qu th i gian lao động, ỹ ờhiệu quả s dử ụng công suất máy móc thiết bị, tai nạn lao động…

Bước 3: Dự báo nhu c u nhân l c ầ ự

Nhu cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân l c c n thi t để hoàn thành s ự ầ ế ốlượng sản phẩm dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định

Vấn đề dự báo nhu c u ngu n nhân l c thường được áp d ng cho các m c tiêu, ầ ồ ự ụ ụ

kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ ở s của các d báo v kh i lượng công vi c ự ề ố ệcần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thu t và kh năậ ả ng thay đổi v công ngh ề ệ

kỹ thuật, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc, yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ, khả năng nâng cao ch t lượng nhân viên, thay đổi v tổấ ề ch c b máy và khả ứ ộnăng tài chính của doanh nghiệp đối với việc thu hút lao động có trình độ cao

Các phương pháp thường sử dụng để dự báo nhu c u nhân l c trong dài h n là: ầ ự ạphương pháp phân tích tương quan, phương pháp đánh giá của các chuyên gia để dự báo

Bước 4: Phân tích quan hệ cung cầu, khả nă ng i u ch nh c a h th ng qu n tr nhân đ ề ỉ ủ ệ ố ả ị lực

Sau khi đã có kết quả ự d báo nhu c u qu n tr ngu n nhân lực, doanh nghiệp sẽ ầ ả ị ồtiến hành dự đ oán cung nguồn nhân lực Cung doanh nghiệp có hai nguồn: cung nội bộ

và cung từ bên ngoài

Cung nội bộ: xác định bằng cách phân loại lao động hiện có theo giới tính, tuổi, trình độ lành nghề, sức khoẻ, thâm niên công tác, tiềm năng cho phát triển và đề bạt…

so sánh đối chiếu với yêu cầu c a công việc Thực chất là lấy kết quả ủủ c a bước 2 để so sánh đối chiếu

Cung bên ngoài doanh nghiệp: khi có nhu cầu về nhân lực, doanh nghiệp xem xét cung lao động bên ngoài thị trường lao động để bổ sung ho c thay đổi chất lượng ặlao động thông qua công tác tuyển dụng, tuyển chọn

Dựa vào kết qu dựả báo nhu c u ngu n nhân l c trong dài h n, doanh nghi p ầ ồ ự ạ ệtiến hành so sánh với nguồn nhân lực sẵn có, từ đ ó sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch ngu n nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp đ ềồ i u chỉnh, thích nghi với yêu cầu mới

Bước 5: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân lự đ c ã xác định ở bước trên

Bước 6: Ki ểm tra, đánh giá tình hình thự c hi ện

Kiểm tra, đánh giá nhằm mụ đc ích hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hi n, các nguyên nhân d n đến sai ệ ẫlệch và đề ra các biện pháp để hoàn thiện

1.3.1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là một qúa trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận m t cá nhân vào m t v trí c a t chứộ ộ ị ủ ổ c M c ích c a mộụ đ ủ t cu c tuyển ộdụng là rất rõ ràng: trong số những người tham gia d tuyểự n, doanh nghi p s tìm ch n ệ ẽ ọmột hoặc một số người phù hợp nh t v i các tiêu chuẩấ ớ n và yêu c u c a các v trí c n ầ ủ ị ầtuyển

Quá trình tuyển dụng nhân viên chính là một sự thích ứng giữa hai mảng cung

và cầu về lao động trên thị trường lao động

a) Tuyển mộ nhân viên

Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả ă n ng t nhi u ừ ềnguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm Khi hoạch định nhu c u nhân ầviên, trước hết Công ty đánh giá các biện pháp khác rồi mới tính thêm vi c tuy n ch n ệ ể ọthêm người Các biện pháp tuyển mộ khác bao gồm giờ ph trộụ i, h p đồng gia công, ợtuyển nhân viên tạm thời và thuê người từ công ty khác

Khi các giải pháp này không đáp ng nhu cầu, thì công ty bắứ t đầu tuy n mộ ểThông thường việc bắt đầu t việc một cừ ấp quản trị nào đó đề xuấ ần thêm người Bộ t cphận này phải nêu lên chức danh công việc, tên bộ phận cần tuyển, ngày càng thêm nhân viên và các chi tiết khác

Xác định thêm loại nhân viên đang c n có s n trong n i b công ty hay ph i ầ ẵ ộ ộ ảtuyển từ bên ngoài Tuỳ theo chính sách công ty ưu tiên tuyển mộ nguồn nội bộ, nghĩa

là khi cần một vị trí nào đó cao hơn mức kh i sựở , công ty g n thông báo cho công ắnhân biế Đt ây là một chính sách động viên và thúc đẩy nhân viên có cơ ộ h i thăng tiến nghề nghiệp

Khi nguồn nội bộ cũng không gi i quyếả t đủ nhu c u thì công ty tuyển người từ ầnguồn bên ngoài Nguồn bên ngoài gồm có bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn xin vi c, nhân viên c a các công ty khác, trường đại h c và cao đẳng, ệ ủ ọngười thất nghiệp, công nhân làm nghề tự do

Để tuyển người t các ngu n này, công ty có th dùng các phương pháp sau ây: ừ ồ ể đ

quảng cáo, cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường, đến các cơ quan tuyển dụng, tuyển sinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên tự nộp đơn và các phương pháp khác

Tuy nhiên, khi thực hiện công tác tuyển mộ nhân viên, doanh nghiệp thường vướng phải một số các h n ch sau: ạ ế

+ Bản thân công việc không hấp dẫn: Những công việc bị đ ánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ ộ h i thăng ti n, nguy hi m, v trí xã hội thấp… sẽ khó thu hút ế ể ịđược những ng viên gi i Nhi u khi ngay c th i k suy thoái kinh t , th t nghi p gia ứ ỏ ề ả ờ ỳ ế ấ ệtăng, việc làm khó kiếm, c ng có nhi u người cương quy t t ch i, không ch p nh n ũ ề ế ừ ố ấ ậnhững công việc như vậy

+ Doanh nghiệp không hấp dẫn: Mặc dù ứng viên thích công việc nhưng lại không thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triển vọng…

của doanh nghiệp Những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức, đánh giá thấp thường có ít ứng viên và khó có khả năng thu hút được những ứng viên gi i ỏ

+ Chính sách cán bộ của doanh nghi p: Nh ng doanh nghi p theo u i chính ệ ữ ệ đ ổsách thăng tiến, đề b t nội bộ đạ ã tự mình hạn chế ố s lượng ứng viên cho các công việc, đặc biệt là ch c v quan tr ng và thường khó có nh ng ng viên t t nh t cho công ứ ụ ọ ữ ứ ố ấviệc

+ Những chính sách của chính quyền như quy định về hộ kh u thường trú, v ẩ ềmức lương… của lao động trong các tổ ch c, doanh nghi p trên địa bàn nh t định ứ ệ ấcũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút được những lao động giỏi cho doanh nghiệp + Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp: Mặc dù các tổ chức, doanh nghiệp đều nhận được mối quan hệ tương hỗ ữ gi a tiền lương và m c độ óng góp c a ứ đ ủnhân viên cho doanh nghiệp Trả lương cao sẽ có kh năả ng thu hút được nhi u lao ềđộng giỏi và kích thích nhân viên làm vi c h ng say, nhi t tình, tích c c, sáng tạo, do ệ ă ệ ự

đó mang l i l i ích cho doanh nghi p cao h n Tuy nhiên, trong th c t vẫạ ợ ệ ơ ự ế n còn nhi u ề

tổ chức, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng chi tr lương ảcao Những đơn v này thường khó có thể thu hút được lao động giỏi trên thị trường ị

Tuyển chọn là tiến trình lựa ch n các ọ ứng cử viên phù hợp với một vị trí nào

đó Ti n trình này g m các bước: ế ồ

Bước 1: Tiế đ p ón ban đầu và phỏng vấn sơ ộ b

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển ch n, là bu i g p g đầu tiên gi a ọ ổ ặ ỡ ữcác nhà tuyển chọn với các ứng viên Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, ng th i bước này c ng xác định được các cá đồ ờ ũnhân có những tố chất và khả ă n ng phù hợp với công việc

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Đơn xin việc là th t c khách quan nó không thể thay thế cho xác lậủ ụ p m i quan ố

hệ giữa người xin việc và ngời sử dụng lao động, ng th i bước này c ng xác định đồ ờ ũđược những cá nhân có nh ng t ch t và kh năữ ố ấ ả ng phù h p v i công vi c Bước 3: ợ ớ ệ

Trắc nghiệm

Các phương pháp trắc nghiệm thường dùng là: Bút vấn, khẩu vấn, phỏng vấn có

sự trợ giúp của máy móc và cũng có rất nhiều loại trắc nghiệm như: trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm trí thông minh, trắc nghiệm cá tính Tuỳ từng v trí c n tuy n ch n mà s dụị ầ ể ọ ử ng phương pháp và lo i trắc nghiệm cho thích ạhợp Sau đây là một số trắc nghiệm thường dùng:

Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của ứng viên

Để đảm bảo cho các ng viên có s c làm vi c lâu dài trong các t ch c và tránh ứ ứ ệ ổ ứ

nh ng ữ đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển v đảm b o s c kh e B c ề ả ứ ỏ ướnày do các chuyên gia về y tế đảm nhận

Bước 6: Phỏ ng v n b i người lãnh đạo tr c ti p ấ ở ự ế

Để đảm bảo th ng nhấ ừố t t hội đồng tuy n ch n cho đến người ph trách trực ể ọ ụtiếp của người phụ trách trực ti p và s d ng lao động ế ử ụ

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong qúa trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển ch n ta ọphải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác c a các thông tin ủ

B ước 8: Tham quan công việ c

Những người xin việc luôn có kỳ vọng v s th a mãn công vi c, do ó nế ạề ự ỏ ệ đ u t o

ra sự thất vọng do không có đầy đủ thông tin thì sẽ gây r t nhi u b t l i cho người m i ấ ề ấ ợ ớđến nhận công vi c ệ

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Saukhi thực hiện đầ đủy các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng ã đảm đbảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuy n ch n s ra quy t định tuy n ể ọ ẽ ế ểdụng đối với người xin việc

1.3.1.3 Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí

Bố trí người lao động là việc quan trọng nhất đối với các nhà quản lý Vì việc

bố trí sắp x p này quy t định ph n l n đến k t qu làm vi c c a người lao động và ế ế ầ ớ ế ả ệ ủ

ảnh hưởng tr c ti p đến k t qu sảự ế ế ả n xu t kinh doanh của doanh nghiệp Vì người lao ấ

động chỉ hoàn thành t t công việố c phù h p v i kh n ng c a mình Còn i vớợ ớ ả ă ủ đố i nh ng ữcông việc vượt quá khả năng c a h , h sẽ không hoàn thành được mà còn gây ra tâm ủ ọ ọ

lý chán nản, không muốn tiếp tục làm việc nữa Ngược lại, nếu bố trí người lao động với công việc có yêu cầu thấp hơn khả năng c a h , h sẽ mấ đ ơ ộủ ọ ọ t i c h i phát huy khả

năng, sự sáng tạo của mình để đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp Việc này gây ra thiệt thòi rấ ớt l n cho c người lao động và cho c doanh nghi p Do v y nhà ả ả ệ ậquản lý giỏi phả ắi n m b t và phát hi n được trình độ c a người lao động, b trí h vào ắ ệ ủ ố ọcông việc thích hợp nhất để vừa mang l i l i ích cho người lao động, vừa mang lại ạ ợlợi ích cho toàn doanh nghiệp

 Mục tiêu của công tác bố trí, s p x p nhân l c: ắ ế ự

¾ Việc b trí và sắố p x p nhân l c ph i d a trên công tác đánh giá trình độ ế ự ả ựnăng lực của nhân viên

¾ Các nhà quản tr khi ra quy t định b nhi m, s p x p nhân s cầị ế ổ ệ ắ ế ự n ph i ả

có sự khách quan, dựa trên năng l c c a nhân viên ự ủ

¾ Có những b ng ánh giá nhân viên cụ thể, chi tiết đối với từng chức vụ ả đ

T ừ đó so sánh được mức độ hoàn thành công vi c c a nhân viên ệ ủ

Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản lý phải thực hiện trong công tác bố trí lao động là xác định đúng yêu cầu công việc Sau đó phải đánh giá chính xác trình độ, nghiệp vụ của người lao động T ó b trí cho họừ đ ố vào nh ng công vi c c th , sao ữ ệ ụ ểcho phù hợp với khả năng c a t ng người Trong quá trình sử ụủ ừ d ng lao động c n có s ầ ựgiám sát và giúp đỡ, để họ có thể hoàn thành t t nh t nhiệố ấ m v được giao ụ

Đánh giá th c hi n công vi c là s so sánh giữa kết quả thực tế thựự ệ ệ ự c hi n ệcông việc của người lao động với tiêu chuẩn công việc đề ra từ trước

Việc đánh giá này phải được thảo luận với người lao động, phải được tiến hành một cách công khai và được xây dựng trên cơ sở các v n b n c th Cán b qu n lý ă ả ụ ể ộ ả

s ẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Trên c sở đơ o lường thành tích cá nhân, làm cơ sở để tr lương, ảthưởng, đào tạo hoặc đề bạt, hay giáng c p đối vớấ i nhân viên Nó cho phép nhà qu n ả

lý đánh giá tiềm năng người lao động cũng như tiềm năng phát triển của doanh nghiệp

1.3.2 Các nội dung thuộc chức nă ng ào tạo, phát triển nguồn nhân lực đ

Chức năng nhằm nâng cao chất lượng và phát huy tố đi a khả năng c a nguồn ủnhân lực hiện có của doanh nghiệp Chức năng này bao gồm

- Xác định nhu cần nguồn nhân lực cầ đn ào tạo

- Lập kế hoạch ào tạo phát triển nguồn nhân lực đ

- Thực hiện k ho ch ào t o phát tri n ngu n nhân l c ế ạ đ ạ ể ồ ự

- Đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

1.3.2.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo

Công tác đào t o và hu n luy n ph i giúp ích cho vi c th c hi n m c tiêu c a ạ ấ ệ ả ệ ự ệ ụ ủdoanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác bi t giữa mục tiêu của ệdoanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu c u c a chính b n thân doanh nghi p ầ ủ ả ệ

Nhu cầ đu ào tạo của mỗi nhân viên là có những i m khác biệt do kiến thúc cơ đ ể

bản, ti m n ng và hoài bão phát tri n c a h không gi ng nhau Do vậy các hoạt động ề ă ể ủ ọ ố

đào t o ph i hướng t i vi c thiếạ ả ớ ệ t k chương trình sao cho áp ng được yêu c u c a ế đ ứ ầ ủtừng đối tượng

Nhu cầ đu ào tạo quyết định phương pháp đào tạo Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù h p v i m i nhu c u Các ch ng trình đào tạo được ợ ớ ọ ầ ươ

chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong mu n c a các cá nhân v i m c tiêu c a doanh ố ủ ớ ụ ủnghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định

Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân lực là nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hi u quệ ả đ ào tạo, không ánh giá được tác động củđ a vi c ào t o tới quá ệ đ ạtrình thực hiện nhiệm vụ ủ c a mỗi nhân viên

¾ Phương pháp căn c vào t ng hao phí th i gian lao động c n thi t cho ứ ổ ờ ầ ếtừng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của nhân viên kỹ thuật tương ứng

+ KTi Nhu cầu nhân viên thuộc loại ngh chuyên môn i ề

+ Ti Tổng thời gian hao phí lao động thuộc nghề chuyên môn i cần thiết để sản xuất

+ Qi Quỹ thời gian lao động của một nhân viên thuộc nghề chuyên môn i

+ Hi Khả ă n ng hoàn thành vượt mức của nhân viên thuộc nghề chuyên môn i

¾ Phương pháp tính toán căn c vào s lượng máy móc, trang bị kỹứ ố thu t ậcần thiết cho quá trình sản xu t, m c đảm nh n c a m t nhân viên k thuậấ ứ ậ ủ ộ ỹ t và h s ca ệ ốlàm việc của máy móc thiết bị

+ KT Nhu cầu nhân viên kỹ thuật

+ SM Số lượng máy móc trang bị ỹ k thuật cần thiết ở kỳ triển vọng

+ Hca Hệ ố s ca làm việc của máy móc trang thiết bị

+ n Số lượng máy móc, trang bị cho một nhân viên kỹ thuật ph trách ụ

¾ Phương pháp chỉ ố s

Dự đ oán nhu c u nhân viên k thu t c n c vào ch số tăầ ỹ ậ ă ứ ỉ ng c a s n ph m, ch ủ ả ẩ ỉ

số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ ố s tăng n ng su t lao động ă ấ

IKT =

+ IKT Chỉ ố ă s t ng nhân viên kỹ thuật

+ ISF Chỉ ố ă s t ng sản phẩm

+ It Chỉ ố ă s t ng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật trên t ng s nhân viên ổ ố

+ Iw Chỉ ố ă s t ng năng suất lao động

Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng 2 phương pháp trên, thường dùng để dự đ oán nhu c u nhân viên k thu t cho các công ty l n trong các k ho ch ầ ỹ ậ ớ ế ạdài hạn

¾ Phương pháp trực ti p ế

Căn c vào b ng phân tích công vi c và phân tích tình hình th c hi n công vi c, ứ ả ệ ự ệ ệcăn cứ vào cơ cấu t chức của các doanh nghiệp để xác định trực tiếp số lượng nhân ổviên kỹ thuật từng loại

Phương pháp này tương đối phứ ạc t p, lâu nh ng chính xác Sau khi xác định ưđược nhu cầu nhân viên k thu t c n có k triển vọng, cần xác định nhu cầu bổ sung ỹ ậ ầ ở ỳnhân viên kỹ thuật bao gồm

+ Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần có trừ đ i số đã có + Nhu cầu thay thế cho nh ng người m t s c lao động, ngh hưu, thuyên ữ ấ ứ ỉchuyển Nhu cầu thay thế tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số nhân viên kỹ thu t ậ+ Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu đào tạo

+ Nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng l n hớ ơn (hoặc tối thiểu là bằng) nhu cầu đào tạo do phải trừ bớt đi lượng rơi rớt trong đào tạo

1.3.2.2 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực: Lập kế hoạch – triển khai thực hiện

Quá trình đào t o ngu n nhân l c g m hai bước c b n là l p k ho ch và th c ạ ồ ự ồ ơ ả ậ ế ạ ựhiện kế hoạch đó

Bước 1: Lậ p k ho ch ào t o ế ạ đ ạ

- Xác định các mục tiêu và các đ ềi u ki n ràng buệ ộc

- Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: thiết kế, ph biến và hậu cần ổ

- Xác định chiến lược tối ưu

Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo các nội dung bao gồm:

- Quan đ ểm của Lãnh đạo về đào tạo i

- Tên của chương trình đào t o ạ

- Các mục tiêu của chương trình ào t o (các m c tiêu phải cụ thể và có khả đ ạ ụnăng đo lường được)

- Nội dung cụ thể ủ c a chương trình đào t o ạ

- Thứ tự giảng dạy và tài liệu hướng dẫn

- Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí

- Chính sách môi trường sau đào tạo

Khi thiết kế chương trình đào tạo người ta phải chú ý đến nhiều yếu tố: như ộ n i dụng đào tạo, nguyên tắc của việc học, đặc i m c a h c viên, giới hạn năng lực c a tđ ể ủ ọ ủ ổ chức, các phương pháp đào tạo vv

Bước 2: Thực hiệ đ n ào tạo

Mục tiêu của học tập và đào tạo là nhằm thay đổi Kiến thức, Hành vi và Thái độcủa người học Ở mỗi m c tiêu và mứụ c độ có nh ng phương pháp và hình th c ào ữ ứ đtạo phù hợp (tham khảo bảng dươi đây)

Theo định hướng nội dung đào

tạo

- Đào tạo theo định hướng công việc

- Đào tạo theo định hướng doanh nghiệp Theo mục đích của nội dung đào

tạo

- Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên

- Đào tạo huấn luyện kỹ năng

- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật

- Đào tạo và phát triển các năng lực quản lý Theo tổ chức hình thứ đc ào tạo - Đào t o chính quy ạ

- Đào tạo tại chức

Theo địa đ ểi m ho c n i ào t o ặ ơ đ ạ - Đào t o t i nơạ ạ i làm vi c ệ

- Đào tạo xa nơi làm việc

- Đào tạo lại

Thực hiện quá trình đào tạo cần phải tìm ra các hình thức và các phương pháp thích hợp nh m t i u hóa quá trình ào t o Có nhi u hình th c ào t o được phân ằ ố ư đ ạ ề ứ đ ạchia theo nhiều tiêu thức khác nhau:

Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác nhau Tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách ào tạo và nội dung tương đối giống nhau Chúng đ

ta chú trọng đến các phương pháp có khả năng áp d ng t i Vi t nam trong giai o n ụ ạ ệ đ ạtrước mắ ũt c ng nh trong tương lai ư

1.3.2.3 Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo

Khi xây dựng chương trình cho một khoá đào tạo cán bộ nhân viên các doanh nghiệp cần phải tính toán được những yếu tố cần thi t đảm b o cho khoá h c di n ra ế ả ọ ễ

một cách liên tục và đạt được kết quả mong muốn theo mục tiêu kinh doanh cũng nhưmục tiêu đào tạo và doanh nghiệp đề ra Sau khi khoá học hoàn thành, doanh nghiệp

cần tiến hành đánh giá kết quả đào tạo theo những tiêu chuẩn cụ thể, phát hiện những mặt tích cực đã làm được và chấn chỉnh khắc ph c nhụ ững tồn tại

*Các phương pháp đánh giá hiệu quả đ ào tạo:

Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việ đc ánh giá nhu cầ đu ào tạo là chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo Việc phân tích tốt nhu cầ đào tạo với chất u

lượng cao và thuận tiện cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo Chính vì vậy vệ đc ánh giá hiệu quả đ ào tạo sẽ cho chúng ta biết chương trình đào tạo và phát triển sẽ thực hiện đến đâu? Nh ng m c tiêu đào tạo đề ra có đạ đượữ ụ t c với mong muốn của doanh nghiệp hay không? mức độ đạt đượ đếc n âu? nếu thực sự những mục tiêu của doanh nghiệp đ

đề ra mà quá trình đào tạo và phát triển của doanh nghiệp đạt được thì ch ng t vi c ứ ỏ ệ

đào t o và phát tri n ngu n nhân l c là thành công ạ ể ồ ự

Với phương pháp ánh giá theo ch tiêu có u i m là b t c doanh nghi p nào đ ỉ ư đ ể ấ ứ ệcũng có thể sử dụng để đưa ra nh ng m c tiêu ào t o có l i cho doanh nghi p mình ữ ụ đ ạ ợ ệtrên cơ sở thi t k chương trình đào tạế ế o và phát tri n phù h p v i t ng đối tượng là b ể ợ ớ ừ ộphận quản lý hay bộ phận trực tiếp sản xuất

Nhược đ ểi m của chỉ tiêu này là khó có thể lượng hoá được một cách chính xác Nhiều khi việc đưa ra mục tiêu ào t o sai l ch do ánh giá nhu c u ào t o ch a úng đ ạ ệ đ ầ đ ạ ư đmức làm cho việ đc ánh giá hiệu quả đ ào tạo và phát triển về sau cũng bị ả nh hưởng theo

Trong chỉ tiêu đánh giá này thì hiệu quả đ ào tạo và phát triển phụ thuộc vào từng đối tượng trong doanh nghiệp Đối với người lao động trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xu t kinh doanh thì để đánh giá hiệu đào tạo, người ta dựa vào trình độ lành ấ

nghề, kỹ năng, chuyên môn, nghi p v và năng suất lao động cệ ụ ủa họ Nó biểu hiệ ởn mặt chất và mặt lượng, trình độ ào t o công vi c trước và sau quá trình ào t o đ ạ ệ đ ạ Tuỳ theo đ ềi u kiện cụ thể củ ừa t ng doanh nghi p mà l a ch n các ch tiêu phù ệ ự ọ ỉhợp phản ánh được kết quả của công tác đào tạo Trong các doanh nghiệp sản xuất, chỉ tiêu năng su t lao động thường được g i là ch tiêu t ng h p ph n ánh hi u qu ho t ấ ọ ỉ ổ ợ ả ệ ả ạ

động đào t o Tuy nhiên trong ch tiêu n ng su t lao ng lựạ ỉ ă ấ độ a ch n ọ đơn vị tính toán sao cho phản ánh chính xác hoạt động ào tạo đ

Chỉ tiêu năng suất lao động đo bằng đơn vị giá trị

Chỉ tiêu giá trị: Thực chất là dùng tiền để biểu hiện hiệu quả sản xuất kinh doanh qua quá trình đào tạo

W =

T

Q 0

Trong đó , W là năng suất lao động của một nhân viên

Q0 là doanh thu từng nă đm ã quy đổi

T là số lượng nhân viên từng năm

Q0= Q (1 + I1 ) (1 + I2)…….(1 + I n )

Trong đó : Q là doanh thu hàng năm chưa quy đổi

I1, I2….In là chỉ ố s giá năm t+1, t+2,….t+1+n

Chỉ tiêu này phản ánh năng suất lao động của một nhân viên đạt được trong năm, nó được sử dụng tính toán cho tất cả các loại sản ph m cho nên nó ch là ch tiêu ẩ ỉ ỉ

tổng hợp nhất để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh

Đối với bộ phận quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả đào tạo khó có thể lượng hoá được và chỉ có thể đưa ra một số chỉ tiêu ánh giá: đ

+ Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: Người quản lý đã hiểu sâu sắc những kiến thức lý luận, thực tiễn và lĩnh vực chuyên môn của mình chưa

+ Trình độ giao tiếp: Nh ng giao ti p thông thườữ ế ng trong n c và ngoài nước ướgồm sự hiểu biết về tâm lý xã hộ ủi c a người lao động ở doanh nghiệp mình, yếu tố tâm

lý quản lý có vai trò quan tr ng trong kinh doanh ọ

+ Trình độ năng l c lãnh đạo và t ch c qu n lý: Bi t t ch c b máy qu n lý ự ổ ứ ả ế ổ ứ ộ ảphù hợp với cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hi n người có n ng l c, có trình độ ệ ă ựBiết khen thưởng đúng mức người lao động, giúp họ làm việc hiệu quả ă, n ng suất cao Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh nh y bén và có khả năạ ng t ra ựquyết định phù hợp mục tiêu, kinh doanh của doanh nghiệp

Biết phân tích những tình huống kinh doanh thực tế phát sinh trong doanh nghiệp và đưa ra những biện phát hiệu quả

việc so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hàng ngày hàng giờ luôn g n với các ắchi phí Lượng chi phí nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mô, khối lượng công việc Một trong nh ng chi phí ữ đó là chi phí cho công tác đào tạo và phát triển cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp

Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển người ta sử dụng phương pháp so sánh lợi ích thu được và chi phí bỏ ra đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển

+ Thứ nhất: Những lợi ích thu được từ phía các cá nhân người được đào tạo như:

Kỹ năng thực hiện công việc tốt hơn, tăng sự thoả mãn và hài lòng trong công việc tạo động lực làm việc, trình độ quản lý của bộ phận quản lý đạt hiệu quả rõ rệt thông qua việc ra những quyết định kinh doanh úng đắn và đặ đượđ t c m c tiêu kinh doanh c a ụ ủdoanh nghiệp, phát triển một thái độ hợp tác trong s n xu t kinh doanh M t khác nó ả ấ ặcòn tránh cho người lao động trong doanh nghiệp lấy lại lòng tin và sự tiến b trong ộthực hiện công việc

+ Thứ ba: Doanh nghiệp đạ đượt c mục tiêu kinh doanh mà họ đ ã đề ra thể hiện qua chỉ tiêu l i nhu n, doanh thu, ch tiêu l i nhu n được tính theo công thức ợ ậ ỉ ợ ậ

∏= TR – TC

Trong đó : ∏ là lợi nhuận thu được ( sau 1 năm kinh doanh )

ứng d ng vào s n xu t kinh doanh ch a phát huy được hi u l c doanh nghi p có th ụ ả ấ ư ệ ự ệ ể

sử dụng thêm chỉ tiêu sau để đánh giá

Chi phí đào tạo hàng năm

Số người được đào tạo trong năm

Trong đó :

HC là chi phí đào tạo bình quân 1 nhân viên hàng n m ă

Xác định hiệu quả công tác đào tạo và phát triển trên cơ ở ợ s l i nhuận, doanh thu thu được năm n trên m t đơn vịộ chi phí cho ào t o và phát tri n n m n – 1 đ ạ ể ă

HP = H(n)

Chi phí đào tạo n m n – 1 ă =

Π(n) Chi phí đào tạo năm n - 1

Trong đó: HP là lợi nhuận thu được năm n trên một đơn vị chi phí cho đào tạo năm

n – 1

Chi phí đào tạo năm n – 1 Trong đó:

HT là doanh thu thu được năm n trên một đơn v chi phí đào tạo năm n – 1 ị

- Thời gian thu hồi chi phí đào tạo năm (n)

TD = Chi phí đào tạo năm n –1

LN thu được từ đ ào tạo và phát triển năm n Nói tóm lại, sử dụng nh ng ch tiêu trên m t mặữ ỉ ộ t ph n ánh hi u qu kinh doanh ả ệ ả

của doanh nghiệp nói chung, hiệu quả đào tạo phát triển nói riêng

1.3.3 Các nội dung thuộc chức năng duy trì nguồn nhân lực:

HC  =

Nhóm chức năng này chú trọng đến vi c duy trì và sử dụệ ng có hi u qu ngu n ệ ả ồnhân lực trong DN Bao gồm hai nhóm chức năng nhỏ là kích thích, động viên lao

động và duy trì, phát triển các m i quan h lao ng tốt p trong doanh nghiệp ố ệ độ đẹ

- Kích thích, động viên: Xây dựng các chính sách kích thích, động viên, nhằm khuyến khích người lao động hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm để hoàn thành công việc với chất lượng cao Ví dụ: Trả lương cao, công bằng và kịp thời; Kịp thời khen thưởng các cá nhân làm tốt công việc, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp Do vậy việc xây dựng quy trình đánh giá năng lực nhân viên, thiết lập các chính sách, xây dựng các quy chế ả lương, khen thưởng, kỷ trluật, thăng ti n, là nh ng ho t động quan tr ng nh t c a ch c n ng này ế ữ ạ ọ ấ ủ ứ ă

- Duy trì, phát triển mối quan hệ lao động t t đẹp: Ký k t h p đồố ế ợ ng lao ng, gi i độ ảquyết khiếu nại, tố cáo, tranh chấp lao động; Xây dựng và cải thiện môi trường làm việc; Thực hiện bảo hiểm và an toàn lao động; Chăm lo về y tế cho nhân viên; Xây dựng văn hoá giao tiếp, Nội dung này được thực hi n t t s tạệ ố ẽ o ra b u không khí tâm ầ

lý tập th và các giá tr truy n th ng t t đẹp, làm cho nhân viên được tho mãn v i ể ị ề ố ố ả ớcông việc và doanh nghiệp

1.3.3.1 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá quá trình th c hi n và k t qu công vi c là s so sánh gi a k t quả ựự ệ ế ả ệ ự ữ ế th c

tế với tiêu chu n công vi c được đưa ra t trước, hay chính là việ đẩ ệ ừ c ánh giá một cách

có hệ thống và chính xác tình hình thực hiện công việc của người lao động, trên cơ sở

so sánh kết quả lao động với tiêu chuẩ đn ã được xây dựng Việ đc ánh giá này phải được thảo lu n tr c ti p v i người lao động, được thực hiệậ ự ế ớ n công khai và xây d ng ựtrên cơ sở văn b n c th K t qu ánh giá ph i đượ đưả ụ ể ế ả đ ả c a ra th o lu n và thông báo ả ậvới người lao động

Cán bộ quản tr sẽ đị o lường k t quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân ếviên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Trên cơ sở đ o lường thành tích cá nhân, thì đó là cơ sở để trả lương, th ng, đưở ào t o, đề bạạ t, hay giáng ch c, hay bố trí công ứviệc khác đối với nhân viên Nó cho phép nhà qu n lý đánh giá tiềả m n ng người lao ăđộng, cũng nh ti m n ng c a DN ư ề ă ủ

Việc đánh giá công việc tạo ra bầu không khí văn hoá tốt đẹp, dựa trên cơ sở công bằng và mối quan hệ giữa cá nhân và cá nhân, giữa cá nhân với lãnh đạo

người lao động cần phải đạt được trong quá trình làm việc Các chỉ tiêu này cần phù hợp với khả năng và trình độ của người lao động, trên cơ sở so sánh th c t vớự ế i k t ếquả thực hiện chung của các chu kỳ trước đã

 Yêu cầu đối v ới hệ th ố ng ánh giá: Phả đ i phù h p v i các m c tiêu ợ ớ ụquản lý, tức là nó phải phục vụ được cho công việc cụ thể ủ c a DN

¾ Người đánh giá ph i có kh năả ả ng phân bi t người hoàn thành tốt nhiệm ệ

vụ và người không hoàn thành nhiệm vụ

¾ Hệ thống đánh giá phải có độ tin cậy phù hợp

¾ Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng

¾ Hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nh n và ng h ậ ủ ộ

để họ có i u ki n họđ ề ệ c h i và hoàn thành nhi m v được giao ỏ ệ ụ

9 Ư đ ểu i m: Đơn giản, d th c hi n K t qu ánh giá được th hi n ễ ự ệ ế ả đ ể ệtrên hệ thống s , do đó có thể lượng hoá một cách tương đối chính xác kếố t qu của ảngười lao động

9 Nhược đ ểi m: Rất dễ mắc ph i l i thiên vị và thành kiến, chỉ mang tính ả ỗchất chung chung đối vớ ấ ải t t c các công vi c mà không ph n ánh tính đặc thù c a ệ ả ủtừng công việc cụ thể Nó là phương pháp có giá trị lịch sử (đây là phương pháp sớm nhất trong các phương pháp đánh giá kết quả thực hi n công vi c) ệ ệ

Trong phương pháp này, người đánh giá ghi chép lại theo hình thức mô tả các sự kiện quan trọng, cả tính tích cực và tiêu cực Sau đó, việ đc ánh giá được tiến hành trên cơ sở ghi chép đó, bằng cách người ta lập bảng và ghi rõ ngày tháng xảy

9 Nhược đ ể i m: Tốn thời gian, sức l c theo dõi thường xuyên, gây tâm ự

lý tiêu cực cho người được đánh giá, khi các hành động tiêu c c x y ra thường xuyên ự ả

Người lao động ghi lại toàn bộ kết qu củả a mình sau b n tường thu t B n ả ậ ả

tường thuật này sẽ được ngườ đi ánh giá thông qua và người ánh giá sẽ tổđ ng h p ợđược đ ểi m m nh, i m y u c a người lao động thông qua b n tường thu t ạ đ ể ế ủ ả ậ

9 Ư đ ể u i m: Đơn giản, d th c hiện ễ ự

9 Nhược đ ể i m: Người lao động đôi khi không ghi l i chính xác k t quả ạ ếcủa mình Người lao động ngại ghi chép, vì ít nhiều ảnh hưởng đến thời gian làm công việc của mình

Trong phương pháp này, người quản lý và nhân viên cùng thoả thuận về các mục tiêu công việc mà người lao động cần phải thực hiện trong một giai đ ạo n nh t ấđịnh Sau thờ ại h n đó, hai bên cùng nhau ánh giá l i công vi c ã th c hi n theo s đ ạ ệ đ ự ệ ơ

đồ đánh giá sau:

+Ư u i m: Đây là phương pháp duy nhất có sự thoả thuận và tham gia của đ ể

người lao động Do vậy, làm họ tự tin và kích thích h hoàn thành m c tiêu C ng ọ ụ ủ

cố mối quan hệ giữa nhà quản trị ớ v i người lao động

+Nhược đ ể i m: Các nhà quản tr có xu hướng đặt mụị c tiêu cao h n, trong khi ó ơ đngười lao động có xu hướng hạ thấp mục tiêu xuống Các mục tiêu không phải bao giờ cũng lượng hoá được

1.3.3.2 Công tác lương, thưởng và đề bạt:

Mục tiêu của công tác này là một trong những vấn đề thách thức nhất đối v i các ớnhà quản trị ở mọi DN Các DN thường có nhi u quan i m, m c tiêu khác nhau ề đ ể ụkhi thực hiện công tác này, nhưng nhìn chung, các DN đều hướng tới 4 m c tiêu ụ

cơ bản sau:

¾ Duy trì những nhân viên gi i; ỏ

¾ Kích thích, động viên nhân viên;

¾ Đáp ứng các yêu c u c a Pháp luật ầ ủ

1 Để thu hút nhân viên: Thông thường các DN càng trả lương cao, càng

thu hút được các ứng viên giỏi trên thị trường Các ứng viên thì không biết chính xác

mức lương cho những công việc tương tự ở các DN khác nhau, hoặc khó so sánh tất

cả những lợi ích từ công việc như: phúc lợi, khen thưởng, cơ hội đề bạt, thách th c, ứcủa công việc trong các DN khác nhau Tuy nhiên mức lương DN đề ngh thường là ịmột trong những yếu tố cơ bản nh t cho các ng viên quy t định có ch p nh n làm ấ ứ ế ấ ậviệc tại DN hay không Thực hiện các cuộc đ ềi u tra tiền lương trên thị trường, sẽ giúp

DN đề ra các chính sách trả công và các m c lươứ ng, th ng thích h p ưở ợ

2 Để duy trì nhữ ng nhân viên gi i trong DN: Trả lương cao chưa đủ, mà ỏ

còn phải thể hiện tính công bằng trong n i b DN Khi lao động nh n th y DN tr ộ ộ ậ ấ ảlương cho họ không công bằng, họ sẽ cảm th y khó ch u, c ch và chán nản, thậm ấ ị ứ ếchí rời bỏ DN Tính công b ng không ch được th hi n trong nh ng nhân viên ằ ỉ ể ệ ữcùng làm một công việc, có kết qu tương đương, không phân biệả t gi i tính, dân t c, ớ ộ

mầu da, nguồn gốc gia đình,… mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ ph c t p, k năứ ạ ỹ ng th c hi n tương đương, hoặc ự ệgiữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong DN Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong DN luôn được vừa lòng, nhưng việc định mức công việc và nghiên cứu ti n lương trên thị ềtrường sẽ giúp cho DN vừa đảm bảo được tính nội bộ vừa đảm b o được tính công ảbằng với thị trường bên ngoài trong việc trả lương

3 Để kích thích, động viên lao động có hiệu quả thì: Việc s dụng các ửyếu tố trong thu nhập như: Lương cơ bản, thưởng, phúc l i, tr cấợ ợ p,… hay kh năng ảđược đề bạt vào v trí cao h n, s t o ra ng lựị ơ ẽ ạ độ c kích thích cao nh t i với người lao ấ đố

động Người lao động thường mong đợi những c gắố ng và k t qu th c hi n công ế ả ự ệviệc của họ sẽ được ánh giá và khen thưởng x ng áng Nếđ ứ đ u các chính sách và ho t ạđộng quản tr trong DN để cho nhân viên nh n th y rằị ậ ấ ng s cố gắự ng th c hi n t t ự ệ ốcông việc c a hủ ọ, không được đáp ứng xứng đáng, họ sẽ không cố ắ g ng làm vi c n a, ệ ữ

dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả các nhân viên của DN

4 Để đ áp ứng các yêu cầu của Pháp luật liên quan đến việc trả công lao động, các DN thường chú trọng đến các vấn đề sau:

¾ Quy định về lương t i thi u; ố ể

¾ Quy định về ờ th i gian và i u ki n lao động; đ ề ệ

¾ Quy định về lao động trẻ em;

¾ Các khoản ph c p trong lương; ụ ấ

kế hoạch hoá cán bộ kế ậ c n g m có: ồ

9 Nhiệm v chính trị ảụ , s n xu t kinh doanh c a đơn v ấ ủ ị

9 Tổ chức bộ máy hiện có và dự báo thời gian tới

9 Thực tr ng đội ng cán b hi n có ạ ũ ộ ệ

9 Tiêu chuẩn cán b ộ

Trong khâu khảo sát, đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ trước khi quy

hoạch, cơ quan, đơn vị, hay t ch c ph i ánh giá ổ ứ ả đ được các mặt m nh, yếạ u, kh ả

năng, sở trường, sở đ ản của cán bộ Đồng thời phân tích số lượng, cơ cấ o u, ch t ấlượng cán bộ hiện có theo từng lĩnh vực công tác, trình độ, kiến th c chuyên môn, ứnghiệp vụ, độ tuổi, thâm niên công tác, thâm niên chức vụ,

Trên cơ sở danh sách cán b kế cận, lãnh đạ đơộ o n vị có trách nhiệm quản lý,

đào t o cán b trong di n quy ho ch, t o i u ki n để cán b phát huy h t kh năạ ộ ệ ạ ạ đ ề ệ ộ ế ả ng ởtừng cương vị công tác đang đảm nhiệm, đồng thời ph i t ch c th c hi n k ho ch ả ổ ứ ự ệ ế ạ

đào t o, b i dưỡng nh ng m t còn y u kém, còn thiếu so với tiêu chuẩn ạ ồ ữ ặ ế

Về trình độ chuyên môn: Đơn vị có thể tự mở các l p b i dưỡng, trong ó ớ ồ đmời các chuyên gia, giảng viên ở các trường, viện nghiên cứu về giảng dạy, hoặc gửi các cán bộ đ i học tại các trường Đại học trong và ngoài nước để có trình độ cao hơn về chuyên môn và ngoại ngữ chuyên ngành

Về trình độ quản lý: Cử cán bộ trong diện quy hoạch i học các lớp bồi đdưỡng, các lớp quản lý DN bậc đại học và trên đại h c ọ

Tóm lại, dù ở cấp cao, hay th p, dù DN s n xu t kinh doanh, hay các c p qu n ấ ở ả ấ ấ ả

lý nhà nước, việc kế hoạch hoá cán bộ kế ậ c n là một việc làm cực kỳ quan trọng Về thực chất là tìm và s dụng nhân tài Có thểử nói ã là công vi c có tính quy t định đ ệ ếviệc phát triển mạnh mẽ, hay dậm chân tại chỗ, hay làm tụt lùi tổ chức trong tương lai

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

1.4.1.1 Về khung cảnh kinh tế:

Chu kỳ kinh t và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến QTNNL Trong ếgiai đ ạo n kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bấ ổt n có chiều hướng đi xuống, công ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Công ty phải quy t định gi m gi làm vi c, cho công nhân ngh tạm, ế ả ờ ệ ỉhoặc nghỉ việc, hoặc giảm phúc lợi…Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng s n xu t, ả ấtăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng s n xu t này òi h i công ty ả ấ đ ỏphải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phả ăi t ng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện đ ềi u ki n làm vi c ệ ệ

dựa trên các văn b n pháp lu t ó Trong ó b lu t lao động có nh hưởng tr c ti p ả ậ đ đ ộ ậ ả ự ếđến công tác QTNNL

1.4.1.3 Về xã hội: