Một số giải pháp nhằm hoàn thiện ông tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty cổ phần tân phong tỉnh lai châu

 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp đƣợc hiểu là nguồn lực con ngƣời của mỗi doanh nghiệp có khả năng huy động, quản lý để tham gia vào các hoạt động kinh doanh của doan

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ii



 i

 ii

 v

 vi

 vi

 1

 1

 2

 4

 4

5  5

6 8

7 K t c u c a lu 8

  LÝ LU N V  CÔNG TÁC QU N TR NGU N NHÂN L C TRONG     DOANH NGHI P 1.1 KHÁI NI M, VAI TRÒ VÀ CH   A QU N TR NGU  N NHÂN LC TRONG DOANH NGHI P 9

1.1.1 Ngu n nhân l c 9ồ ự 1.1.2 Khái ni m và vai trò cệ ủa quản tr ngu n nhân l c 11ị ồ ự 1.1.3 Các chức năng cơ bản c a qu n tr ngu n nhân l c 14ủ ả ị ồ ự 1.2 N I DUNG CÔNG TÁC QU N TR NGU N NHÂN L C TRONG      DOANH NGHI P 16

1.2.1 Các n i dung thuộ ộc chức năng thu hút nguồn nhân l c 16ự 1.2.2 Các n i dung thuộ ộc chức năng đào tạo và phát tri n ngu n nhân l c 20ể ồ ự 1.2.3 N i dung thu c chộ ộ ức năng duy trì nguồn nhân l c 24ự 1.3 CÁC Y U T     N CÔNG TÁC QU N TR   NGUN NHÂN L C C A DOANH NGHI P 33

L C CA DOANH NGHI P 35

1.5.1 Kinh nghi m qu n tr ngu n nhân l c t i Công ty TNHH MTV Thí Nghiệ ả ị ồ ự ạ ệm Điện Miền B c 35ắ1.5.2 Kinh nghi m qu n lý ngu n nhân l c Công ty c ph n công nghi p tàu thệ ả ồ ự ổ ầ ệ ủy Đông Bắc 371.5.3 Kinh nghi m qu n tr ngu n nhân lệ ả ị ồ ực tại Công ty C ph n Công trình Giao thông ổ ầ

Hải Phòng 38



PHÂN TÍCH TH C TR NG CÔNG TÁC QU N TR NGU N NHÂN L     C

T I CÔNG TY C   PHN TÂN PHONG   T NH LAI CHÂU

2.1 KHÁI QUÁT CHUNG V CÔNG TY C   PHN TÂN PHONG 412.1.1 Thông tin chung c a Công ty 41ủ2.1.2 Quá trình phát tri n c a công ty C ph n Tân Phong 41ể ủ ổ ầ2.1.3 Chức năng và nhiệm v cụ ủa công ty C ph n Tân Phong 42ổ ầ2.1.4 Mô hình t ổchức và cơ cấ ổ chức bộu t máy qu n lý c a Công ty 43ả ủ2.2 PHÂN TÍCH TH C TR NG CÔNG TÁC QU N TR     NGUN NHÂN

L C TI CÔNG TY C  PHN TÂN PHONG 462.2.1 Thực trạng ngu n nhân lồ ực tại Công ty C ph n Tân Phong 46ổ ầ2.2.2 Phân tích công tác thu hút ngu n nhân lồ ực tại Công ty Cổ ph n Tân Phong 48ầ2.2.3 Phân tích công tác đào tạo và phát tri n ngu n nhân l c t i Công ty C ph n Tân ể ồ ự ạ ổ ầPhong 552.2.4 Phân tích công tác duy trì ngu n nhân lồ ực tại Công ty C ổphần Tân Phong 612.2.5 Các y u t ế ố ảnh hưởng t i công tác qu n tr ngu n nhân l c t i Công ty C phớ ả ị ồ ự ạ ổ ần Tân Phong 68

iv

2.2.6 Đánh giá chung về công tác qu n tr ngu n nhân l c c a Công ty C ph n Tân ả ị ồ ự ủ ổ ầ

Phong 70

 GII PHÁP HOÀN THI N CÔNG TÁC QU N   TR NGUN NHÂN LC TI CÔNG TY C  PHN TÂN PHONG T NH LAI CHÂU   NG PHÁT TRI N NGU N NHÂN L C C A CÔNG TY C      PHN TÂN PHONG 76

3.1.1 Chiến lược phát tri n c a Công ty 76ể ủ 3.1.2 M c tiêu phát tri n ngu n nhân lụ ể ồ ực của Công ty 77

3.2 GI I PHÁP HOÀN THI N CÔNG TÁC QU N TR NHÂN L C T     I CÔNG TY C  PHN TÂN PHONG 78

3.2.1 Hoàn thi n công tác k ho ch hóa ngu n nhân l c 79ệ ế ạ ồ ự 3.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng ngu n nhân l c 83ồ ự 3.2.3 Hoàn thiện quy trình đánh giá tình hình thực hi n công việ ệc và chính sách đãi ng vộ ật chất đối với người lao động 87

K T LUN 92

TÀI LIU THAM KH O 94

PH  L C 96

vi



Bảng 1.1: Các bước hoạch định nguồn nhân lực 17

Bảng 1.2 Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo 21

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty 46

Bảng 2.2: Cân đối cung và cầu lao động dự kiến năm kế hoạch 50

Bảng 2.3 Tình hình tuyển dụng nhân sự của công ty 53

Bảng 2.4: Kết quả đào tạo người lao động 58

Bảng 2.5: Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 59

Bảng 2.6: Kết quả đánh giá thực hiện công việc của CBCNV 62

Bảng 2.7: Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên 64

Bảng 2.8: Đánh giá của người lao động về lương thưởng và phúc lợi 64

 Hình 1.1: Mối quan h gi a các y u t c a hệ ống đánh giáệ ữ ế ố ủ th 25 Hình 2.1 T ổchức bộ máy qu n lý 44 ả

tụ đủ hai yếu tố là nhân lực và vật lực Trong đó nhân lực là nhân tố có tính quyết định Nguồn nhân lực với các kỹ năng, trình độ của mình, thông qua lao động sẽ tạo ra sản phẩm hàng hóa, điều khiển, vận hành hoạt động kinh doanh Những con người làm việc có hiệu quả sẽ dẫn dắt mọi tổ chức đạt tới các mục tiêu của mình Hơn nữa, trong

b i c nh hi n nay, Viố ả ệ ệt Nam đang là quốc gia có tiềm năng phát triển cao, thu hút được nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước Các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức c n phầ ải tăng cường tối đa hiệu qu cung c p chả ấ ất lượng các s n ph m d ch v ả ẩ ị ụ

của mình Để làm được điều đó đòi hỏi doanh nghi p phệ ải có đội ngũ nguồn nhân lực

đủ ề ố ợ v s lư ng và t t v ch t lư ng ố ề ấ ợ

Quản lý tối ưu nguồn nhân lực và tổ chức lao động hợp lý đang được nhiều doanh nghiệp quan tâm Một doanh nghiệp, tổ chức có nguồn tài chính dồi dào, máy móc hiện đại đến đâu cũng trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị ngồn nhân lực Các phương thức quản trị sẽ quyết định bầu không khí lao động trong tổ chức căng thẳng hay vui vẻ thoải mái Đồng thời thực hiện tốt, hiệu quả công tác này sẽ góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần và phúc lợi của người lao động, tạo động lực lôi cuốn và động viên người lao động hăng hái nâng cao năng suất lao động, gắn bó với tổ chức

Tóm lại, xây dựng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, hợp lý về cơ cấu, có thái độ, động cơ làm việc tích cực, có khả năng tiếp cận với các phương pháp,

kỹ năng quản lý hiện đại, tiên tiến, hoàn thành sứ mệnh và giá trị của doanh nghiệp Đặc biệt, tập trung xây dựng và phát triển đội ngũ chuyên gia giỏi trong một số lĩnh vực then chốt, tạo môi trường làm việc hấp dẫn, chuyên nghiệp và thân thiện là mục tiêu mà các doanh nghiệp hướng tới trong công tác quản trị nguồn nhân lực Nhận thức được vai trò quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp,

2

tổ chức kết hợp với những lý thuyết và kiến thức thực tế, đề tài “: 

           ông     Phong -    đã được tác giả lựa chọn nghiên cứu cho luận văn tốt

nghiệp Đề tài hoàn toàn có ý nghĩa về mặt lý luận cũng như thực tiễn

2 

Đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu, sách báo, tạp chí xoay quanh vấn đề này với rất nhiều khía cạnh và phạm vi nghiên cứu khác nhau

1 TS Nguyễn Hữu Thân “” Tác giả đã đề cập đến lý thuyết

về đào tạo và phát triển trong các doanh nghiệp và các tổ chức tại Việt Nam Trong đó, tác giả tập trung vào việc đưa ra các phương pháp đào tạo Điểm nhấn mạnh của cuốn sách là tác giả tiếp cận vấn đề đào tạo với tư cách là một biện pháp nhằm đối phó với những thay đổi của tổ chức trong tương lai

2 PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân; Ths Nguyễn Tấn Thịnh (2009) “Giáo trình

” NXB Giáo dục Giáo trình dành một chương

nói về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

3 TS Nguyễn Hữu Lam (2010) “

  ” Bài trình bày trong hội thảo “Future of Vietnamese Japanese Bilateral Economic and Human Resources Exchange” được tổ chức bởi Đại học Kinh

tế TP.HCM và Kansai Keizai Doyukai - Nhật bản Ngày 10/03/2010 http://www.cemd.ueh.edu.vn Bài viết đã nêu rõ thực trạng nguồn nhân lực của cac doanh nghiệp Việt Nam Thực tế ở Việt Nam hiện nay chất lượng nguồn nhân lực rất thấp, đào tạo chưa theo sát thực tế, không đáp ứng được nhu cầu của các doanh nghiệp, và kém xa so với các nước trong khu vực; chất lượng các trường đại học và trường đào tạo nghề chưa đồng nhất, do cung không đủ cầu nên nhiều trường còn kém chất lượng nhưng vẫn tồn tại; nhiều trường không quan tâm tới nhu cầu của doanh nghiệp mà chỉ dạy những điều mình có Năm 1987, một giảng viên đào tạo bình quân 6,6 sinh viên, năm 2009 một giảng viên đào tạo tới 28 sinh viên Sau 22 năm, số sinh viên tăng 13 lần, số trường tăng 3,7 lần, nhưng số giảng viên chỉ tăng 3 lần 20 năm qua, số giảng viên có trình độ tiến sĩ chỉ đạt hơn 10%

3

4 Ths Trần Tuấn Anh (2014) “

” Số 12, Tạp chí Tài Chính Bài báo cho thấy một trong những yếu

tố quan trọng tạo nên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đó là sự hài lòng của người lao động Tuy nhiên, thực tế tại doanh nghiệp Việt Nam cho thấy, các chính sách quản trị nguồn nhân lực nói chung và sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp đến người lao động nói riêng vẫn chưa đầy đủ, tương xứng để thúc đẩy người lao động góp nhiều hơn cho doanh nghiệp

5 Ths Nguyễn Thị Cúc (2016) “       

”, Kỳ 2, số tháng 6/2016, Tạp chí Tài chính Bài viết chỉ ra

rằng nguồn nhân lực quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa còn thiếu và yếu Chiếm 97% tổng số doanh nghiệp của cả nước, thời gian qua, khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa đã đóng góp đáng kể vào phát triển nền kinh tế Việt Nam Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh khu vực doanh nghiệp này vẫn còn rất hạn chế, nguyên nhân chủ yếu là do năng lực, trình độ của cán bộ quản lý còn yếu

6 Lê Thị Mỹ Linh(2009),“

           ”, Luận án Tiến sĩ kinh

tế,Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Tác giả đã nêu ra những đặc điểm nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vửa và nhỏ ở Việt Nam, phân tích và đánh giá những mặt được và chưa được về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp này

7 Nguyễn Hồng Anh (2013),   t s gi i pháp hoàn thi n qu n tr ngu n      nhân l c t i Công ty C ph    , Luận văn thạc sĩ kỹ thuật quản trị kinh doanh,

Trường Đại học Bách Khoa Luận văn đã làm rõ thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần FPT năm 2009 – 2012 Đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần FPT

8 Nguyễn Công Tuấn (2014), “

”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học

Kinh tế và Quản trị Kinh doanh – Đại học Thái Nguyên Luận văn đã phân tích được thực trạng công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG.Luận văn đã đánh giá được mức độ của công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Những lợi ích,

4

những thành công và hạn chế của công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Luận văn đã xác định và làm rõ các yếu

tố có ảnh hưởng tích cực đến công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty

cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG

9 Vũ Thị Ngọc Mai (2015), “

”, Luận văn thạc sĩ quản trị

nhân lực, Trường Đại học Lao động – Xã hội Làm rõ thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Khai thác Công trình Thủy lợi Nam Hà Nam Đề xuất những giải pháp mang tính khả thi để nâng cao chất lượng độingũ CBCNV trong Công ty trong giai đoạn 2010 - 2014

Tóm lại, đã có nhiều công trình nghiên cứu, bài báo nghiên cứu nêu ra thực trạng và các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp của Việt Nam Tuy nhiên, các công trình trên chưa đi sâu nghiên cứu và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tân Phong Do

đó, đề tài được lựa chọn hoàn toàn có tính độc lập, không trùng lắp và có tính thực tiễn cao

3

3

Xây d ng các gi i pháp hoàn thi n công tác qu n tr ngu n nhân l c cho công ự ả ệ ả ị ồ ự

ty c ổ phần Tân Phong trên cơ sở các phân tích đánh giá hiện tr ng, nh n d ng các tạ ậ ạ ồn

tại, nguyên nhân c a các t n t i cho t ng n i dung công tác này t i công ty ủ ồ ạ ừ ộ ạ

3

+ Hệ thống hóa những cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

+ Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ổC ph n Tân Phong ầ+ Đề xuất một số giải pháp các gi i pháp hoàn thi n công tác qu n tr ngu n ả ệ ả ị ồnhân lực cho công ty cổ ph n Tân Phongầ

4

4

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

5

4

+ Không gian nghiên cứu: Công ty C ph n Tân Phong ổ ầ

+ Thời gian nghiên cứu: Trong giai đoạn 2015 – 2017



Đề tài d a trên phự ương pháp t ng h p c s lý lu n qu n tr ngu n nhân l c và ổ ợ ơ ở ậ ả ị ồ ự

đ ềi u tra, th ng kê, so sánh, phân tích chi ti t, t ng h p i tượng nghiên c u t i th i ố ế ổ ợ đố ứ ạ ờ

đ ểi m hi n t i nghiên c u a ra các xu t c th , nh m hoàn thi n công tác qu n ệ ạ để ứ đư đề ấ ụ ể ằ ệ ảtrị ngu n nhân l c Cụ thể: ồ ự

5so sánh

Phương pháp so sánh là phương pháp chủ ế y u dùng trong phân tích hoạt động kinh tế, phương pháp so sánh đòi hỏi các ch tiêu phỉ ải đồng nh t c v ấ ả ề thời gian và không gian Tùy theo mục đích phân tích mà xác định g c so sánh Gố ốc so sánh được chọn là g c v th i gian ho c không gian, k ố ề ờ ặ ỳ phân tích đượ ực l a ch n là k báo cáo ọ ỳ

ho c k k ho ch, giá tr so sánh có th s d ng s tuyặ ỳ ế ạ ị ể ử ụ ố ệt đối hoặc tương đối ho c s ặ ốbình quân

So sánh s  tuyi: Là kết quả ủ c a phép tr giừ ữa số liệ u của kỳ phân tích và s ố

liệu c a k gủ ỳ ốc Phương pháp này dùng để so sánh s biự ến đối gi a s ệữ ốli u c a k tính ủ ỳtoán v i s ớ ố ệli u c a k gủ ỳ ốc để tìm ra nguyên nhân c a s biủ ự ến đổi đó, từ đó đưa ra các đánh giá và giải pháp ti p theo ế

So sánh s  i:

- T ỷ trọng: Được đo bằng t l phỷ ệ ần trăm (%), là tỷ ệ ữ l gi a s u thành phố liệ ần

và s u t ng hố liệ ổ ợp Phương pháp chỉ rõ mức độ chiếm gi c a ch tiêu thành phữ ủ ỉ ần trong t ng s , mổ ố ức độ quan tr ng c a ch tiêu t ng th K họ ủ ỉ ổ ể ết ợp với các phương pháp khác để quan sát và phân tích được t m quan trầ ọng và sự biến đổi c a chủ ỉ tiêu, nhằm đưa

ra cá biện pháp quản lý, điều chỉnh kịp thời

- Tốc độ thay đổi: Được đo bằng t l phỷ ệ ần trăm (%), là tỷ ệ ữ l gi a mức thay đổi tuyệt đối gi a k phân tích và k g c v i k gữ ỳ ỳ ố ớ ỳ ốc Phương pháp chỉ ra tốc độ thay đổi

c a ch tiêu kinh k so k g c Cùng v i các ch tiêu khác, ch tiêu này phủ ỉ ế ỳ ố ớ ỉ ỉ ản ánh được

kh ả năng thay đổi gi a các k và so sánh gi a chúng và tữ ỳ ữ ốc độ tăng trưởng c a các ch ủ ỉ

5. p, x lý và phân tích tài li u

Thu th p và nghiên c u tài li u là m t công vi c quan tr ng c n thi t cho t t c ậ ứ ệ ộ ệ ọ ầ ế ấ ảcác hoạt động nghiên c u khoa h c Tác gi ứ ọ ả đã đọc và nghiên c u r t nhi u sách, báo, ứ ấ ềluận văn thạ ỹ đã công bốc s , tra cứu các trang website để làm n n tề ảng và tăng sự ể hi u

bi t cho nghiên c u khoa h c c a mình Nh ng ki n th c thu thế ứ ọ ủ ữ ế ứ ập được trên các trang website, các tạp chí v qu n lý ngu n nhân lề ả ồ ực, đặc biệt trong lĩnh vực xây d ng là ựngu n ki n thồ ế ức quý giá được tích lũy qua quá trình nghiên cứu mang tính l ch s ị ử lâu dài Mục đích của việc thu th p thông tin và nghiên c u tài li u là: ậ ứ ệ

+ Giúp cho người nghiên c u nứ ắm rõ được các phương pháp nghiên cứu trước đây đã thực hi n ệ

+ Làm rõ hơn đề tài nghiên c u c a mình ứ ủ

+ Giúp người nghiên cứu có phương pháp luận hay lu n c ậ ứchặt ch ẽ hơn

+ Có thêm ki n thế ức rộng, sâu v ề lĩnh vực đang nghiên cứu

+ Tránh trùng l p v i các nghiên cặ ớ ứu trước đây, v ậy đỡ ấì v m t th i gian, công ờ

sức và kinh phí

Có hai dạng thông tin đề tài thu nh p t nghiên c u tài li u, s u th ng k ậ ừ ứ ệ ố liệ ố ế

gồm: thông tin định tính và thông tin định lượng Do đó, đề tài có hai hướng x lý ửthông tin như sau: Xử lý logic đố ới v i thông tin định tính Đây là việc đưa ra những phán đoán về ả b n ch t c a s ki n; và X lý toán hấ ủ ự ệ ử ọc đố ới các thông tin định lượi v ng Đây là việc s dử ụng phương pháp thống kê toán để xác định xu hướng, di n bi n c a ễ ế ủ

t p h p s u thu thậ ợ ốliệ ập được

(1) X lý thông tin nh tính   : Quy trình th c hi n x ự ệ ử lý thông tin định tính của luận văn được th c hi n bự ệ ắt đầ ừ ệu t vi c thu thập thông tin đã có, nhận bi t thông tin ếcho tương lai qua các phương pháp quan sát, phỏng v n, th o lu n, nghiên c u tài ấ ả ậ ứliệu…từ nhi u ngu n khác nh ề ồ au Bư c ti p theo là x ớ ế ử lý logic đối v i các thông tin ớ

7

định tính v lưề ợng thông tin, độ tin c y, tính th i s , tính mậ ờ ự ới Đặc bi t thông tin s ệ ử

d ng c n khách quan Tiụ ầ ếp đến cần thăm dò nội dung thông tin v ngu n, l a chề ồ ự ọn nội dung; mô t tài liả ệu sơ cấp hay th c p; M c tiêu cứ ấ ụ ủa thông tin đó phục v c p qu n lý ụ ấ ảnào, mang tính ng n h n hay dài h n và t c là viắ ạ ạ ứ ệc đưa ra những phán đoán về ả b n chất các s kiự ện, đối chi u, ch n l c, ch nh lý thông tintheo mế ọ ọ ỉ ục đích yêu cầu đã xác định đồng th i th hi n nh ng logic c a các s ki n thông tin, các phân h trong h ờ ể ệ ữ ủ ự ệ ệ ệthống các s kiự ện được xem xét

(2) X   : Thông tin định lượ ng ng thu thập đượ ừc t các tài liệu th ng kê ho c k t qu quan sát, th c nghiố ặ ế ả ự ệm; sau đó sắp x p chúng lế ại để làm b c ộ

l ra các m i liên h và xu th c a s v t Các s u có th ộ ố ệ ế ủ ự ậ ốliệ ể được trình bày dưới nhiều

d ng, t ạ ừthấp đến cao: Nh ng con s rữ ố ời rạc; B ng s u; Biả ốliệ ểu đồ; Đồthị;

5ng kê, mô t 

Phương pháp thông kê, mô tả là phương pháp tập h p, mô t nhợ ả ững thông tin đã thu thập được v ề hiện tượng nghiên c u nhứ ằm làm cơ sở cho vi c t ng h p, phân tích ệ ổ ợcác hiện tượng c n nghiên c u ầ ứ

Đối tượng nghiên c u c a th ng kê là các hiứ ủ ố ện tượng s l n và nh ng hi n ố ớ ữ ệtượng này r t ph c t p, bao g m nhiấ ứ ạ ồ ều đơn vị, ph n t khác nhau, m t khác l i có s ầ ử ặ ạ ự

biến động không ng ng theo không gian và th i gian, vì v y m t yêu cừ ờ ậ ộ ầu đặt ra là cần

có những phương pháp điều tra th ng kê cho phù h p v i tố ợ ớ ừng điều ki n hoàn c nh, ệ ả

nhằm thu được thông tin một cách chính xác và kịp th i nhờ ất

Phương pháp thống kê, mô t ả được s d ng ph biử ụ ổ ến trong chương 2 Số ệ li u

thống kê v biề ến động lao động, cơ cấu lao động qua các năm; Số ệli u về tuyển dụng lao động, cơ cấu lao động, quỹ lương, thưởng; Các s li u v k t qu kinh doanh c a ố ệ ề ế ả ủCông ty C ph n Tân Phong, nh m cung cổ ầ ằ ấp tư liệu cho vi c phân tích, so sánh trong ệcác nội dung qu n lý NNL c a công ty ả ủ

5  t ng hp

Phân tích trước h t là phân chia cái toàn th cế ể ủa đối tượng nghiên c u thành ứ

nh ng b ph n, nh ng m t, nh ng y u t c u thành giữ ộ ậ ữ ặ ữ ế ố ấ ản đơn hơn để nghiên c u, phát ứ

hi n ra t ng thu c tính và b n ch t c a t ng y u t ệ ừ ộ ả ấ ủ ừ ế ố đó, và từ đó giúp chúng ta hiểu được đối tượng nghiên c u m t cách m ch lứ ộ ạ ạc hơn, hiểu được cái chung ph c t p t ứ ạ ừ

Thứ ba, luận văn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tân Phong

7 K t c u c a lu

Ngoài phần mở đầ u và k t luế ận, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý lu n v công tác qu n tr ngu n nhân l c trong doanh ậ ề ả ị ồ ựnghi p ệ

Chương 2: Phân tích thực tr ng công tác qu n tr ngu n nhân l c t i Công ty C ạ ả ị ồ ự ạ ổ

ph n Tân Phong T nh Lai Châu ầ – ỉ

Chương 3: Giải pháp hoàn thi n công tác qu n tr ngu n nhân l c t i Công ty ệ ả ị ồ ự ạ

C ph n Tân Phong T nh Lai Châu ổ ầ – ỉ

9



 LÝ LU N V CÔNG TÁC QU N TR    NGU N NHÂN LC 

TRONG DOANH NGHI P 

1.1 KHÁI NI M, VAI TRÒ VÀ CH A QUN TR  NGUN NHÂN LC TRONG DOANH NGHI P 

1.1.1 Ngu n nhân l c

1.1.1.1 Khái ni m ệ

Mỗi tổ chức đều đượ ạo thành bởi các thành viên là con người hay còn gọi là c tnguồn nhân lực (NNL) của nó Do đó, có thể nói NNL của m t t chộ ổ ức bao gồm tấ ảt c

những nguời lao động làm việc trong t ổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực

của mỗi con người gồm có thể ực và trí lự l c Vi c xem xét y u ệ ế tố con người với tư cách là nguồn lực cơ bản cho sự phát triển kinh t - xã hế ội đã hình thành khái niệm mới về NNL với nhiều cách đánh giá khác nhau, xét trên 2 góc độ:

- Trên phương diện tăng trưởng kinh t , yế ếu tố con người được đề ập đến với c

tư cách là lực lượng s n xu t ch yả ấ ủ ếu, là phương tiện để ả s n xuất hàng hóa dịch v , ụđược xem xét là lực lượng lao động cơ bản nh t c a xã h i Vi c cung cấ ủ ộ ệ ấp đầy đủ và

kịp thời lực lượng lao động theo yêu c u c a n n kinh tầ ủ ề ế là vấn đề quan tr ng nhọ ất

đảm bảo tốc độ tăng trưởng s n xu t và d ch v ả ấ ị ụ

- Trên phương diện khía c nh vạ ề vốn, con người được xem xét trước hết là một

yếu tố của quá trình sản xu t, mấ ột phương tiện để phát triển kinh t - xã hế ội Lý luận

về con người còn xem xét con người từ quan điểm nhu c u vầ ề các nguồn cho sự phát triển kinh t ế

Đã có nhiều quan điểm khác nhau v ề NNL như:

Theo Liên H p Qu c trong Các ch s phát tri n th gi i (World Development ợ ố ỉ ố ể ế ớIndicators) (2000) thì: “NNL là tấ ảt c nh ng ki n th cữ ế ứ , kĩ năng, kinh nghiệm, năng lực

và tính sáng tạo của con người có quan h vệ ới sự phát tri n c a m i cá nhân và cể ủ ỗ ủa đất nước”[17]

Phạm Minh H c (2001)ạ : “NNL là tổng th các tiể ềm năng lao động c a m t ủ ộnước ho c mặ ột địa phương, tức nguồn lao động được chu n b ( các mẩ ị ở ức độ khác

10

nhau) s n sàng tham gia m t công viẵ ộ ệc lao động nào đó, tức là những người lao động

có k ỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu c u cầ ủa cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh t theo hưế ớng CNH, HĐH” [9]

Lê H u T ng (1995), ữ ầ “nguồn nhân lực” được hiểu là: “số dân và chất lượng con người, bao g m c th ch t và tinh th n, s c kh e và trí tuồ ả ể ấ ầ ứ ỏ ệ, năng lực ph m ch t, ẩ ấthái độ, phong cách làm vi c” [16] ệ

Các quan điểm trên ti p c n NNL ế ậ ở góc độ vĩ mô, còn ở góc độ ổ t ch c, doanh ứnghi p thì l i có nhệ ạ ững quan điểm v NNL ề “Nguồn nhân l c doanh nghi p là lự ệ ực lượng lao động c a t ng doanh nghi p, là s ủ ừ ệ ố người có trong danh sách c a doanh ủnghi p, do doanh nghi p tr ệ ệ ả lương” [15]

Lê Thanh Hà (2009), “NNL củ ổa t chức là ngu n l c c a toàn th cán b , công ồ ự ủ ể ộnhân viên lao động trong t chổ ức đó đặt trong m i quan h ph i k t h p các ngu n l c ố ệ ố ế ợ ồ ựriêng c a mủ ỗi người, s b nh ng khác bi t trong ngu n l c c a m i cá nhân thành ự ổtrợ ữ ệ ồ ự ủ ỗngu n l c c a t ồ ự ủ ổ chức S c m nh c a t p th ứ ạ ủ ậ ể lao động v n d ng vào viậ ụ ệc đạt được

nh ng m c tiêu chung c a t ữ ụ ủ ổ chức, trên cơ sở đó đạt được nh ng m c tiêu riêng cữ ụ ủa

mỗi thành viên” [8]

Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có th có nhi u khái ni m khác ể ề ệnhau v NNL, nh ng khái niề ữ ệm trên đều th ng nh t nố ấ ội dung cơ bản: NNL là nguồn cung c p sấ ức lao động cho xã hội Con ngườ ới tư cách là yế ố ấi v u t c u thành lực lượng

s n xu t gi v ả ấ ữ ị trí hàng đầu, là ngu n lồ ực cơ bản và ngu n l c vô t n c a s phát triồ ự ậ ủ ự ển không th ểchỉ được xem xét đơn thuầ ở góc độ ố lượn s ng hay chất lượng mà là s tự ổng

h p c a c s ợ ủ ả ố lượng và chất lượng; không ch là b ph n dân s ỉ ộ ậ ố trong độ tuổi lao động

mà là các th h ế ệ con ngườ ới v i nh ng tiữ ềm năng, sức m nh trong c i t o t nhiên, cạ ả ạ ự ải

t o xã h ạ ội

Trong m i doanh nghi p, NNL là ngu n l c quan tr ng, không th ỗ ệ ồ ự ọ ể thiếu quyết định đến s thành b i c a doanh nghiự ạ ủ ệp Do đó, nhà quản tr doanh nghi p c n ph i ị ệ ầ ảquan tâm, bồi dưỡng NNL của mình để đả m bảo NNL đủ ạ m nh c v ả ề chất và lượng,

đảm b o cho s phát tri n c a doanh nghi p không ch hi n t i mà trong c ả ự ể ủ ệ ỉ ở ệ ạ ả tương lai

- : Trong điều kiện xã hội

đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng

-        : Xã hội không ngừng tiến lên, doanh

nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận.Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người

1.1.2 Khái ni m và vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c      

1.1.2.1 Khái ni m qu ệ ả n trị nguồ n nhân l c ự

V i s ớ ự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh và mức độ ạ c nh tranh ngày càng gay g t, vai trò c a yắ ủ ế ố con ngườu t i trong t ch c ngày càng tr nên quan ổ ứ ởtrọng Ngu n nhân l c khác v i các ngu n l c khác c a doanh nghi p do chính b n ồ ự ớ ồ ự ủ ệ ảchấ ủa con ngườt c i Mỗi con người có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có kh ả năng hình thành các nhóm hội, các t chổ ức công đoàn để

b o v quy n l i c a h , có th ả ệ ề ợ ủ ọ ể đánh giá và đặt câu hỏi đố ới v i các hoạt động c a các ủ

qu n tr gia, hành vi c a h có th ả ị ủ ọ ể thay đổi ph ụ thuộc vào chính b n thân h ho c s ả ọ ặ ựtác động của môi trường xung quanh Do đó, hoạt động qu n tr ngu n nhân l c khó ả ị ồ ựkhăn và phứ ạp hơn nhiềc t u so v i qu n tr các y u t khác c a t ch c ớ ả ị ế ố ủ ổ ứ

Có nhiều cách ti p c n khác nhau v vế ậ ề ấn đề qu n tr nhân l c ả ị ự

12

+ Theo Giáo sư người M Dinock cho r ng: ỹ ằ “Quản tr nhân l c bao g m toàn ị ự ồ

b nh ng bi n pháp và th ộ ữ ệ ủ thuật áp d ng cho nhân viên c a m t t ụ ủ ộ ổchức và gi i quyả ết

t t c nhấ ả ững trường h p xợ ẩy ra có liên quan đến m t lo i công viộ ạ ệc nào đó”, còn Giáo

sư Felix Migro thì cho rằng: “Qu n tr nhân l c là ngh thu t ch n l a nh ng nhân ả ị ự ệ ậ ọ ự ữviên m i và s d ng nhớ ử ụ ững nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc

c a mủ ỗi ngư i đờ ều đạt tới mức tối đa có thể được”

+ Qu n tr ngu n nhân l c là vi c quả ị ồ ự ệ ản lý con người ở ột đơn vị ổ chứ m t c, một công ty, m t doanh nghiộ ệp Điều này bao g m t t c ồ ấ ả các chính sách, các điề ệu l , các tiêu chu n tuy n ch n, hu n luyẩ ể ọ ấ ện, đánh giá và trả công cho nhân viên, k c các quan ể ảtâm về công b ng, phúc lằ ợi, sức khỏe và an toàn lao động [2]

+ Qu n tr ngu n nhân lả ị ồ ực là hệ thống các tri t lý, chính sách và hoế ạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngườ ủi c a m t t ch c nhộ ổ ứ ằm đạt được k t qu tế ả ối ưu cho cả ổ t ch c l n nhân viên [6] ứ ẫ

Song dù p c n tiế ậ ở góc độ nào thì qu n tr nhân l c v n là t t c các hoả ị ự ẫ ấ ả ạt động

c a m t t ủ ộ ổchức để thu hút, xây d ng phát tri n, s dự ể ử ụng, đánh giá, bảo toàn và gi gìn ữ

m t lộ ực lượng lao động phù h p v i yêu c u công vi c c a m t t ợ ớ ầ ệ ủ ộ ổ chức v m t s ề ặ ố

lượng và chất lượng, khai thác h p lý và hi u qu nh t v ợ ệ ả ấ ề năng lực, s ở trường c a ủngười lao động nh m bằ ảo đảm th c hi n các m c tiêu c a doanh nghi p và tự ệ ụ ủ ệ ừng người lao động trong doanh nghi p ệ Như vậy ta có th hi u: ể ể Qu n tr ngu n nhân l c là m t    

t p h p các ho      ng có ý th c nh m nâng cao hi u su t c a m t doanh nghi p, b ng        cách nâng cao hi u qu  ng c a m i thành viên trong doanh nghi     

Quản tr ngu n nhân lị ồ ực đóng vai trò trung tâm trong việc thành l p các t ch c ậ ổ ứ

và giúp cho các t ổchứ ồ ạc t n t i và phát tri n trên th ể ị trường T m quan tr ng c a quầ ọ ủ ản trị nhân l c trong t ch c xu t phát t vai trò quan tr ng cự ổ ứ ấ ừ ọ ủa con người Con người là

y u t c u thành nên t ế ố ấ ổchức, v n hành và quyậ ết định s thành b i c a t ự ạ ủ ổchức Ngu n ồnhân l c là m t trong nh ng ngu n l c không th ự ộ ữ ồ ự ể thiếu được c a t ủ ổ chức Nhân viên

có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có kh ả năng hình thành các nhóm h i, các t ộ ổ chức công đoàn để ả b o v quy n l i c a h , hành vi ệ ề ợ ủ ọ

c a h có th ủ ọ ể thay đổi ph thu c vào chính b n thân h ho c s ụ ộ ả ọ ặ ự tác động c a môi ủtrường xung quanh Do đó, quản tr ngu n nhân l c là m t hoị ồ ự ộ ạt động khó khăn, phức

vì suy đến cùng m i ho t đ ng quọ ạ ộ ản lý đều th c hi n bự ệ ởi con người

1.1.2.2 Vai trò c a qu ủ ả n trị nguồ n nhân l c ự

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

 , do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh

nghiệp muốn tồn i và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh tạgiảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Con người với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động - vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá

và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung v các mục tiêu cho tổ chức Không có những à con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các

nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục

đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà

14

quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

 là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được

cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say

mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng

và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.1.3 Các ch n ca qu n tr ngu n nhân l c    

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

1.1.3.1 Nhóm ch ức năng thu hút nguồ n nhân l c ự

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng

15

người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người [11]

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.1.3.2 Nhóm ch ức năng đào tạ o phát tri n ể

Nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên tròn doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối

đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ [2]

1.1.3.3 Nhóm ch ức năng duy trì nguồ n nhân l c ự

Nhóm chức năng này, chú trọng đến việc duy trì và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của

16

cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng nhân viên có sáng kiến, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp [6]

1.2 N I DUNG CÔNG TÁC QU N TR    NGUN NHÂN L C TRONG 

DOANH NGHIP

1.2.1 Các n i dung thu  c chn nhân l c 

1.2.1.1 Ho ạch đị nh ngu n nhân l c ồ ự

Hoạch định ngu n nhân s là quá trình xem xét m t cách có h th ng các nhu ồ ự ộ ệ ố

c u v ngu n nhân s v ch ra k ho ch làm th ầ ề ồ ự để ạ ế ạ ế nào để đả m b o mả ục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc”

Nhiều người cho r ng hoằ ạch định ngu n nhân s ch ồ ự ỉ đưa ra những con s một ốcách c ng nhứ ắc và áp đặt trong khi nhân s ngày càng biự ến động Nhưng trên thự ếc t các k ho ch ngu n nhân s dài hế ạ ồ ự ạn thường được c ụ thể hóa b ng các k ho ch ngằ ế ạ ắn

h n Các k ho ch này c ạ ế ạ ụ thể được điều ch nh m t cách linh ho t theo tình hình hoỉ ộ ạ ạt

1 D báo nhu cngu n nhân s ựồ ự ầu

B n ph i biạ ả ết được m c tiêu doanh nghi p cụ ệ ần đạt được

là gì, k ếhoạch hoạt động và ph m vi s n xu t, kinh doanh ạ ả ấ

c a doanh nghiủ ệp Trên cơ sở đó, xác định nhu c u nhân ầ

s cho doanh nghi p: cự ệ ần bao nhiêu người, trình độchuyên môn, k ỹ năng, phẩm ch t gì ấ

2

Phân tích thực

trạng ngu n nhân ồ

s ự

Phân tích những ưu điểm, nhược điểm c a ngu n nhân s ủ ồ ự

hi n có trong doanh nghi p Xét v phía nhân viên, b n ệ ệ ề ạ

phải đánh giá được cơ cấu, trình độ, k ỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm vi c, trách nhi m và quy n h n cệ ệ ề ạ ủa

m i nhân viên Xét v phía doanh nghi p, b n ph i xem ỗ ề ệ ạ ảxét các chính sách qu n lý ngu n nhân s , m c tiêu, k ả ồ ự ụ ế

hoạch hoạt động, môi trường làm việc của doanh nghi p ệ

3 Quyết định tăng

hay gi m nhân s ả ự

So sánh d báo nhu c u nhân s ự ầ ự trong tương lai với thực trạng ngu n nhân s hi n có trong doanh nghi p T ồ ự ệ ệ ừ đây,

bạn xác định nhân s c a doanh nghi p th a hay thi u, t ự ủ ệ ừ ế ừ

đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc gi m nhân s ả ự

4 L p k ho ch thhi n ậệ ế ạ ực

B n ph i lạ ả ập được m t b n k ho ch th c hi n rõ ràng, ộ ả ế ạ ự ệphù h p v i doanh nghi p B n k ho ch cợ ớ ệ ả ế ạ ần xác định các vấn đề: tuy n d ng nhân viên, s p x p l i nhân s ể ụ ắ ế ạ ự các phòng ban như thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao ?

5 Đánh giá thực hi n k hoệ ế ạch

Xem xét quá trình th c hi n có gì sai l ch v i mự ệ ệ ớ ục tiêu đề

ra không và có n y sinh vả ấn đề gì m i không T ớ ừ đó, tìm nguyên nhân và đưa ra cách giải quy t ế

1.2.1.2 Tuy ển dụ ng ngu n nhân l c ồ ự

Tuy n d ng là m t quá trình thu hút nhể ụ ộ ững người xin việc có trình độ ừ ực t llượng lao động xã h i và lộ ực lượng lao động bên trong t ch c M i t ch c ph i có ổ ứ ọ ổ ứ ảđẩy đủ kh ả năng để thu hút đủ ố s lư ng và chợ ất lượng lao động để nhằm đạt được các

m c tiêu c a mình Trong m t doanh nghi p, công tác tuy n d ng nhân s thành công ụ ủ ộ ệ ể ụ ự

tức là tìm được những người th c s phù h p v i công viự ự ợ ớ ệc có ý nghĩa rất to l n ớDoanh nghi p nhệ ận được m t nhân s xộ ự ứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp ph n vào vi c duy trì s t n t i và phát tri n c a doanh nghi p B n thân nh ng ầ ệ ự ồ ạ ể ủ ệ ả ữ

18

người được tuy n vào công vi c phù h p vể ệ ợ ới năng lực và s trư ng c a mình s r t ở ờ ủ ẽ ấ

h ng thú và an tâm v i công viứ ớ ệc Ngượ ạ ếc l i n u vi c tuy n d ng nhân s ệ ể ụ ự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra nh ng ữ ảnh hưởng tiêu cực tác động tr c ti p t i doanh ự ế ớnghiệp và người lao động

Chìa khóa giúp xây d ng thành công mự ột chương trình tuyển d ng là tuân th ụ ủ

một quy trình đã được công nh n cho t ng v trí mà doanh nghi p c n tuy n d ng ậ ừ ị ệ ầ ể ụThông thường, m t trình t tuyểộ ự n d ng có hi u qu ph i bao g m nhụ ệ ả ả ồ ững bước sau:

Bước 2: Thông báo tuy n d ng ể ụ

Các doanh nghi p có th áp d ng m t ho c k t h p các hình th c thông báo ệ ể ụ ộ ặ ế ợ ứtuy n d ng sau: ể ụ

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

- Thông báo tại doanh nghi p ệ

Các thông báo đưa ra phải ng n g n, rõ ràng, chi tiắ ọ ết và đầy đủ nh ng thông tin ữ

cơ bản cho ng c viên Phứ ử ải thông báo đầy đủ ề v tên doanh nghi p, thông tin v n i ệ ề ộdung công vi c, tiêu chu n tuy n d ng, h ệ ẩ ể ụ ồ sơ và giấy t c n thi t, cách th c tuyờ ầ ế ứ ển

d ng và n i dung tuy n d ng ụ ộ ể ụ

Bước 3: Thu nh n và nghiên c u h ậ ứ ồ sơ

Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và

có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để

- Kiểm tra, tr c nghi m, ph ng v n nh m chắ ệ ỏ ấ ằ ọn ra được các ng c viên xu t sứ ử ấ ắc

nh t Các bài ki m tra sát hấ ể ạch thường được s dử ụng để đánh giá các ứng c viên v ử ề

ki n ế thức cơ bản, kh ả năng thực hành

- Ngoài ra có th áp d ng các hình th c tr c nghiể ụ ứ ắ ệm để đánh giá mộ ố năng t s

lực đặc biệt của ứng c ử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo c a bàn tay ủ

- Phỏng vấn được s dử ụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng c viên v nhiử ề ều

phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí ch t, kh ấ ả năng hòa đồng

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý vớ ừi t ng ng c ứ ử viên để giúp cho việc đánh giá được th c hi n m t cách chính xác nh t ự ệ ộ ấ

Bước 5: Ki m tra s c kh e ể ứ ỏ

Dù có đáp ứng đủ các y u t v ế ố ề trình độ ọ h c v n, hi u biấ ể ết, thông minh, tư cách đạo đứ ốt, nhưng sức t c khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển d ng Nh n m t ụ ậ ộngười có s c khứ ỏe không đảm b o s ả ẽ ảnh hưởng t i chớ ất lượng th c hi n công vi c và ự ệ ệ

hi u qu kinh t , ngoài ra còn gây nhi u phi n phệ ả ế ề ề ức về ặ m t pháp lý cho doanh nghi p.ệ

Bước 6: Đánh giá ứng c viên và quy t đ nh ử ế ị

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động

Trưởng phòng nhân s nghự đề ị, giám đốc ra quyết định tuy n d ng ho c ký h p ể ụ ặ ợđồng lao động Trong quyết định tuy n d ng ho c trong hể ụ ặ ợp đồng lao động c n ghi rõ ầ

20

1.2.1.3 S p x p, b trí ngu n nhân l c vào t ắ ế ố ồ ự ừ ng vị trí

Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của

bộ máy quản lý Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận

Để đạt đươc những mục đích trên, cần tuân theo những nguyên tắc sau:

- S p x p theo nghi p v ắ ế ệ ụ đượ đào tạc o Xu t phát t yêu c u công viấ ừ ầ ệc để ố b trí, sắp x p cho phù h p M i công vi c đế ợ ọ ệ ều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận

- S p xắ ếp theo hướng chuyên môn hóa: chuyên môn hóa s ẽ giúp người lao động

đi sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm

- Nhi m v ệ ụ xác định rõ ràng Mỗi ngườ ầi c n ph i hiả ểu rõ mình cần phải làm gì? Trong th i gian nào? N u hoàn thành s ờ ế ẽ được gì? N u không, trách nhi m s ế ệ ẽ

- Có hai cách s p x p: trắ ế ực tiếp và thi tuy n ể

- Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động cấp trên có thẩm quyề ẽn s ra quyế ịt đnh bố trí công tác vào mộ ịt v trí công việc cụ thể

- Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển viên ch c Ngay c vứ ả ới cương vị lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển

- Việc s p xắ ếp người lao động không ch gi i h n trong vi c b trí vào mỉ ớ ạ ệ ố ột

ng ch b c, ngh nghi p mà còn bao hàm vi c s dạ ậ ề ệ ệ ử ụng người lao động trong th c hiự ện công vi c Vi c phân công nhi m v ệ ệ ệ ụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình s ử

d ng cán b qu n lý ụ ộ ả

1.2.2 Các n i dung thu  c cho và phát tri n ngu n nhân l c  

Đào tạo và phát tri n là các hoể ạt động để duy trì và nâng cao chất lượng ngu n ồnhân lực củ ổ chức, là điềa t u ki n quyệ ế ịnh đểt đ các tổ chức có th ng v ng và th ng ể đứ ữ ắ

Nhu cầu đào tạo là kho ng cách gi a nh ng gì mong muả ữ ữ ốn trong tương lai xét

v khía cề ạnh và thái độ ủ c a người quản lí và người lao động trong doanh nghi p ệ

Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu th p và phân tích thông tin nh m làm ậ ằ

rõ nhu c u c n c i thi n k t qu ầ ầ ả ệ ế ả thực hi n công việ ệc và xác định đào tạo hi n t i có ệ ạ

ph i là gi i pháp nâng cao hi u qu làm vi c, kh ả ả ệ ả ệ ả năng phát triển v i t ng cán b , ớ ừ ộnhân viên c ụthể

hiện cao hơn

- Công việc mới, sản

- Chiến lược của tổ chức đi đến đâu, nhằm mục tiêu gì?

- Các nguồn lực cho đào tạo: Ngân sách, thời gian, chuyên môn, trình

độ

- Phân tích con người

- Đặc tính cá nhân: kiến thức, kỹ năng và thái độ

- Người học cần điều gì?

Đào tạo, bồi dưỡng và phát tri n NNL là m t nhu c u t t yếu và thường xuyên ể ộ ầ ấtrong h ệ thống nhu c u cầ ủa ngườu lao động Người lao động luôn có nhu c u v ầ ề đào

t o, bạ ồi dưỡng để ọ nâng cao được trình độ, năng lự h c c a b n thân nhủ ả ằm hoàn thành công việc được giao, đồng th i giúp h t tin, có kh ờ ọ ự ả năng điều ch nh hành vi trong ỉcông vi c và chu n b ệ ẩ ị được các điều ki n phát tri n và thích ng Do v y, khi phân ệ ể ứ ậtích để xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng và phát tri n chúng ta ph i phân tích c ể ả ả

22

nhu cầu đào tạo cá nhân và kh ả năng họ ậc t p của cá nhân cũng như hiệu qu vả ốn đầu

tư cho đào tạo Căn cứ vào các văn bản cho công vi c và việ ệc đánh giá tình hình thực

hi n công việ ệc, căn cứ vào cơ cấ ổu t chức và k ho ch v nhân l c, công ty s xác nh ế ạ ề ự ẽ địđượ ố ợc s lư ng, loại lao động và lo i ki n th c k ạ ế ứ ỹ năng cần đào tạo

1.2 .2.2 Quy trình đào tạ o và phát tri n ngu n nhân l c ể ồ ự

Lao động là một yếu tố quý của quá tình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý ủc a s n xu t xã hả ấ ội nói chung, nó quyết định được vi c th c hi n m c tiêu cệ ự ệ ụ ủa quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển c a m t t ch c, doanh ủ ộ ổ ứnghiệp Đào tạo v ề tư duy, kiến thức, trình độ, nh n thậ ức của con người

Đào tạo nguồn nhân lực đư c chia làm 2 loợ ại:

(1)  chuyên môn nghi p v 

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghi p v : ệ ụ

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việ : Người lao động được phân công làm c

việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để ọ h c hỏi, làm theo Phương pháp này

áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí th p, tính th c ti nấ ự ễ cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công vi c ệ

- Phương pháp đào tạo theo ch d n: ỉ ẫ Những người có trách nhiệm đào tạo liệt

kê nh ng công vi c, nhi m v , nhữ ệ ệ ụ ững bước phải tiến hành, những điểm then chốt,

những cách thực hi n công việ ệc, sau đó kiểm tra k t qu công viế ả ệc, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi ỏ ựh i s ch ủ động sáng tạo của người học, nh n m nh sấ ạ ự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: Các giảng viên có thể ổ t chức các lớp

học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyế ết k t hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp

(2)    c qu n tr 

23

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp qu n tr t qu n tr ả ị ừ ả ịviên cấp cao đến qu n tr viên cả ị ấp cơ sở Đào tạo năng lực qu n tr nâng cao kh ả ị để ảnăng quản tr bị ằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực qu n trả ị là rấ ầt c n thi t ếđối với mộ ổt t ch c doanh nghiứ ệp, vì các quản tr gia gi m t vai trò r t quan trị ữ ộ ấ ọng đối với sự thành công hay thấ ạt b i trong ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p ạ ộ ả ấ ủ ệ

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực qu n tr : ả ị

- Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay đổi công vi c, m c tiêu cệ ụ ủa người đào tạo làm cho đối tượng đào tạo ti p cế ận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được v công vi c c a doanh nghi p mề ệ ủ ệ ột cách tổng th nh t ể ấ

- Phương pháp kèm cặ Người được đào tạp: o sẽ làm việc tr c tiự ếp với người mà

h s thay th ọ ẽ ế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quy t mọ ấn đềế i v trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản tr gia c p cao ị ấ

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản tr viên c p trung ị ấgian bằng cách bổ nhi m hệ ọ vào vị trí tương đương sau đó giao quyền cho h h ọ để ọ

gi i quyả ết các vấn đềthự ếc t , th c hi n công viự ệ ệc đào tạo dưới sự giám sát củ ổa t chức

và Giám đốc

- M t s ộ ố phương pháp khác: Đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp như: Phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhận vai

1.2 .2.3 Đánh giá hiệ u qu ả quá trình đào tạ o và phát tri n ngu n nhân l c ể ồ ự

*  u qu quá trình    t o

Chương trình đạ ạo t o có th ể được đánh giá theo các tiêu thức như: Mục tiêu đào

tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu điểm m nh cạ ủa chương trình đào tạo và

đặc tính hi u qu kinh t c a việ ả ế ủ ệc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và k t qu c a ế ả ủchương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo

K t qu cế ả ủa quá trình đào tạo bao g m: k t qu ồ ế ả nhận th c, s ứ ự thỏa mãn của người học đối với chương trình đạo t o, kh ạ ả năng vận d ng nh ng ki n th c và k ụ ữ ế ứ ỹnăng lĩnh hội được t ừ chương trình đạo t o, s ạ ự thay đổi hành vi theo hướng tích

24

cực…Đ đo lườể ng các k t qu trên, có th s dế ả ể ử ụng phương pháp phỏng vấn, điều tra thông qua bảng h i, quan sát, yêu cỏ ầu ngườ ọi h c làm bài ki m tra ể

* Phát tri n ngu n nhân l c   

Mỗi một tổ chức, doanh nghiệp đều phải có quy hoạch về nhân sự và các cán bộtrong doanh nghiệp để mỗi cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộ ộ các năng lực l c của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi tổ

chức doanh nghi p xuệ ất phát từ yêu c u m c tiêu c a t ứầ ụ ủ ổ ch c doanh nghi p, giúp ệdoanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuậ ợi để ọ làm n l h

việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nguồn nhân lực:

- Thăng tiến và bổ nhi m nhân sệ ự vào các chức vụ qu n tr ả ị

- Giải quy t ch cho nhân viên, qu n tr viên khi hế ế độ ả ị ọ rời bỏ doanh nghi p ệ

- Tuy n dể ụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con nguời là mộ ếu tố quan trọt y ng nh t trong t , ch c doanh nghi p ấ ổ ứ ệcho nên để xây d ng v chiự ề ến lược nhân sự có định hướng lâu dài sẽ là nề ảng, là n tcăn c cho các kứ ế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân của tổ ứ ch c doanh nghiệp

1.2.3 N i dung thu c ch  n nhân l c 

1.2 .3.1 Đánh giá tình hình thự c hi n công vi ệ ệ c củ a nhân viên

Đánh giá thực hi n công việ ệc thường được hi u là s ể ự đánh giá có hệ ố th ng và chính th c tình hình th c hi n công vi c cứ ự ệ ệ ủa người lao động trong quan h so sánh vệ ới các tiêu chuẩn đã được xây d ng và th o lu n v s ự ả ậ ề ự đánh giá đó với người lao động

Việc đánh giá thực hi n công vi c n m trong các chu i hoệ ệ ằ ỗ ạt động nh m thu hút, ằduy trì và phát tri n ngu n nhân lể ồ ực được bao g m trong m t h ồ ộ ệthống qu n lý và phát ảtriển ngu nnhân lồ ực dài hơi Hệ ố th ng này c n phầ ải được xây d ng th t chi ti t, khoa ự ậ ế

h c và phù h p vọ ợ ới mô hình và văn hóa của doanh nghi p mệ ới đảm b o tính hi u quả ệ ả Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân l c c n ự ạ

ki t, tinh th n sa sút, s p x p nhân s không h p lý dệ ầ ắ ế ự ợ ẫn đến năng suất th p, chi phí ấcao, chất lượng s n ph m kém ả ẩ

25

(1) Mục đích Đánh giá thự : c hi n công vi c cệ ệ ủa nhân viên được s d ng trong ử ụnhi u mề ục đích khác nhau như:

- Cung c p các thông tin ph n h i cho nhân viên bi t mấ ả ồ ế ức độ thực hi n công ệ

việc của họ so với các tiêu chu n m u và so vẩ ẫ ới các nhân viên khác

- Giúp nhân viên điều ch nh, sỉ ửa chữa các sai l m trong quá trình làm vi ầ ệc

- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản đánh giá, ghi

- Các tiêu chu n th c hi n công vi c ẩ ự ệ ệ

- Đo lường th c hi n công vi c theo các tiêu thự ệ ệ ức trong tiêu chuẩn

- Thông tin phản hồ ối đ i với người lao động và b ph n qu n tr ngu n nhân l c ộ ậ ả ị ồ ự

M i quan h gi a ba y u t c a h ố ệ ữ ế ố ủ ệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công vi c đưệ ợc thể ệ hi n trong hình 1.1

Hình 1.1: M i quan h gi a các y u t     c a h th 

H ồ sơ nhân viên

Đánh giá thự c hi n ệ công vi c ệ

Thông tin ph n ả

h i ồ

Đo lườ ng s thự ự c hi n ệ công vi c ệ

Tiêu chu n th ẩ ực

hi n công vi c ệ ệ

Quy ết đị nh nhân

s ự Thự ế c t thự c hi n ệ

công vi c ệ

việc đã được xác định thông qua phân tích công vi c v i các tiêu chuệ ớ ẩn đánh giá thực

hi n công vi ệ ệc

Tính nh y c   m: Đòi hỏ ệ ống đánh giá phải h th i có nh ng công c ữ ụ đo lường có

kh ả năng phân biệt được nh ững người hoàn thành t t công vi c và nhố ệ ững người không hoàn thành tốt công việc

Tính tin c y  : Đánh giá đo lường vi c th c hi n công vi c phệ ự ệ ệ ải đảm b o tính ả

nh t quán Cho dấ ẫu phương pháp thu thập thông tin là gì đi chăng nữa thì k t qu t ng ế ả ổ

h p mang l i ph i cho cùng k t qu ợ ạ ả ế ả và đi đến cùng m t quyộ ết định Có nghĩa là, hệthống đánh giá phải đảm bảo sao cho đố ới v i mỗi người lao động b t k , k t qu ấ ỳ ế ả đánh giá độ ậc l p c a nhủ ững người đánh giá khác nhau về ọ h ph i th ng nh t v ả ố ấ ề cơ bản Độtin c y gi a nhậ ữ ững người đánh giá là đáng quan tâm nhất Độ tin c y là cao khi hai ậ

ho c nhi u ặ ề người đánh giá nhất trí v ề thực hi n công vi c c a mệ ệ ủ ột nhân viên và th p ấkhi h không nh t trí ọ ấ

 c ch p nh n: Đòi hỏ ệ ống đánh giá phải đượ   i h th c ch p nh n và ng ấ ậ ủ

h bộ ởi ngư i lao đờ ộng

Tính th c t   : Để xây d ng, th c hi n và s d ng h thự ự ệ ử ụ ệ ống đánh giá thành tích

c n ph i có th i gian, n l c và ti n b c L i ích c a vi c s d ng h ầ ả ờ ỗ ự ề ạ ợ ủ ệ ử ụ ệ thống đánh giá

đố ớ ổi v i t ch c có giá tr ứ ị hơn nhiều so v i chi phí H thớ ệ ống đánh giá nên tương đố ễi d

s dử ụng; được nhân viên và nhà qu n tr nh t trí cao Ngay c h ả ị ấ ả ệ thố g đánh giá được nxây d ng t t nhự ố ất cũng sẽ vô ích nếu nó không được sử ụ d ng

(3) Các phương pháp đánh giá

Để đánh giá thực hi n công vi c c a nhân viên, các t ch c có th s d ng m t ệ ệ ủ ổ ứ ể ử ụ ộcách kết hợp và có l a ch n nhự ọ ững phương pháp sau đây:

* 

27

S dử ụng các thang đo đánh giá là phương pháp truyền thống và được áp d ng ụ

ph bi n nhổ ế ất Trong phương pháp này người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực

hi n công vi c cệ ệ ủa đối tượng đánh giá dựa trên ý ki n ch quan c a mình theo mế ủ ủ ột thang đo từ ấp đếth n cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu th c liên quan tr c ứ ựtiếp đến công vi c và c các tiêu th c có liên quan không tr c tiếp đếệ ả ứ ự n công vi c ệ

Ưu điểm: Ưu điểm l n nh t cớ ấ ủa phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này có k t c u rõ ràng Th hi n s ế ấ ể ệ ự bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn

b nhân viênộ ; Đơn giản, d hi u, d s d ng vì các tiêu chuễ ể ễ ử ụ ẩn và thang điểm r t rõ ấràng, c ụ thể ấ ễ hiểu cho người đánh giá và người được đánh giá vì vậy đây là r t d phương pháp thường đượ ử ục s d ng r ng rãi trong các doanh nghi p v a và nh ộ ệ ừ ỏ

Nhược điểm: Không có được các tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể nhân viên Không chọn được tấ ảt c các tiêu chuẩn cho quá trình đánh giá Sai sót do các yếu

t ố khách quan đánh giá khi đánh giá nhân viên

*  c kim tra

Là phương pháp đánh giá thông qua các bảng danh m c v ụ ề hành vi, thái độ ủ c a nhân viên trong quá trình th c hiự ện công vi c Nhà qu n tr ệ ả ị sau khi xác định m c tiêu ụđánh giá sẽ ế ti n hành xây d ng các b ng danh m c kiự ả ụ ểm tra đánh giá Các câu mô t ảtrong b ng danh mả ục thường có giá tr ngang nhau, tuy nhiên tùy tị ừng trường h p c ợ ụthể

mà nhà quản tr nhân l c s gán các tr ng s cho các câu mô tị ự ẽ ọ ố ả Sau đó tiến hành chọn nhân viên cần đánh giá và đào tạo người đánh giá, người đánh gi ẽ đánh dấá s u phù h p ợvào các danh m c phù hụ ợp và ngược lại Người đánh giá sẽ thu th p các phiậ ếu đánh giá

và t ng h p cho ra k t quổ ợ ế ả ban đầu, k t quế ả này được người đánh giá đem ra thảo lu n ậvới nhân viên được đánh giá cho ra kết qu chính thả ức và g i vử ề phòng Nhân s ự

Ưu điểm :

 D ễ thực hi n, th i gian th c hi n nhanh: vì các bệ ờ ự ệ ảng đánh giá do các nhà

qu n tr t ả ị ự soạn ra d trên m c tiêu c a hự ụ ủ ọ Tuy nhiên, tùy trường h p h s gán tr ng ợ ọ ẽ ọ

s cho các câu mô t h có k t qu t t, cho thố ả để ọ ế ả ố ấy tính linh động của phương pháp này

 Tiết ki m chi phí, th i gian th c hi n: khi có bệ ờ ự ệ ảng đánh giá gồm các m c mô ụ

t ảrõ ràng sẽ ạo điề t u ki n thu n lệ ậ ợi cho quá trình đánh giá

Đố ới phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải theo dõi nhân viên được đánh i vgiá liên t c và ghi chép l i t t c các hành vi quan tr ng xu t s c ho c các sai sót cụ ạ ấ ả ọ ấ ắ ặ ủa nhân viên

Biễu mẫu đánh giá của phương pháp này thực ch t là m t b n nh t ký theo dõi ấ ộ ả ậnhân viên, sau đây là ví dụ minh h a: ọ

Tên nhân viên: Chức danh công vi c:ệ

Tên người đánh giá: B ph n: Phòng thí nghi m hóa ộ ậ ệ

 Làm cho người được đánh giá thấy rõ m t m nh, m t y u c a mình, do nhân ặ ạ ặ ế ủviên có tâm lý r t nh các s ki n quan trấ ớ ự ệ ọng Qua quá trình đánh giá họ ẽ s thấy được mặt mạnh, m t y u kém trong hành vi công vi c c a mình ặ ế ệ ủ

29

 Tránh được các l i ch ỗ ủ quan khi đánh giá: người đánh giá sẽ ế ti n hành ghi chép vào Bảng theo dõi thường xuyên liên tục nên tránh được các l i trong quá trình ỗđánh giá

Nhược điểm:

 T n nhi u th i gian, chi phí, công số ề ờ ức: do người đánh giá phải ghi chép thường xuyên, liên t c nên r t tốụ ấ n th i gian và công s c ờ ứ

 Ảnh hưởng đến tâm lý làm vi c c a nhân viên vì trong quá trình làm vi c ệ ủ ệ

h ng ngày nhân viên có cằ ảm giác như đang bị theo dõi, t o nên c m giác dè ch ng, ạ ả ừkhông t nhiên trong làm vi c góp ph n ự ệ ầ ức chế tâm lý làm vi c a nhân viên ; ệc ủ

 Có kh ả năng bỏ sót thông tin trong quá trình theo dõi: để có đươc kết qu ảmong đợi các nhà qu n trả ị, người đánh giá phải theo dõi, ghi chép l i t t c các ho t ạ ấ ả ạ

động trong th i gian khá lâu khó tránh kh i nh ng thi u sót trong quá trình ghi chép ờ ỏ ữ ếthông tin

*  n lý b ng m c tiêu (M.B.O)  

Phương pháp quản lý b ng mằ ục tiêu là phương pháp đánh giá dựa trên các m c ụtiêu chung mà nhà qu n tr ả ị cùng nhân viên đã đề ra Nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng xây d ng các m c tiêu th c hi n công vi c cho th i k ự ụ ự ệ ệ ờ ỳ tương lai và trên cơ

s các mở ục tiêu nhà người lãnh đạo s ẽ đánh giá năng lực nhân viên qua t ng th i kừ ờ ỳ Khác với các phương pháp trên, phương pháp này nhấn m nh nhi u vào các k t qu ạ ề ế ảthực hi n công vi c mà nhân viên cệ ệ ần đạ ượt đ c ch không nh n m nh vào trách nhi m ứ ấ ạ ệ

cá nhân đố ới v i công vi c ệ

Ưu điểm:

 Tính rõ ràng, m c tiêu và d ki m soát hi u qu công viụ ễ ể ệ ả ệc: căn cứ vào mục tiêu c thụ ể ủ c a từng đơn vị, nhân viên để đánh giá

 Thúc đẩy tính t ự giác trong lao động c a toàn th nhân viên: nhân viên s c ủ ể ẽ ố

g ng hoàn thành m c tiêu cắ ụ ủa cá nhân và đơn vị

 Tránh đượ ực s ch quan, thiên v ủ ị trong đánh giá vì kết qu ả được đo lường rõ ràng, minh bạch

 Các quan h giao ti p trong doanh nghiệ ế ệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều ki n gệ ần gũi hơn, phố ợi h p làm vi c tệ ốt hơn

 Khó thay đổi m c tiêu, nhân viên thích m c tiêu d hoàn thành ụ ụ ễ

1.2.3.2 Công tác lương thưở ng, đ ề b t ạ

(1) 

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với người lao động trong quá trình làm việc Qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc

Những nội dung của tổ chức tiền thưởng bao gồm:

- Chi tiêu thưởng: Chỉ tiêu thưởng là một trong những yếu tố quan trọng nhất của một hình thức tiền thưởng Yêu cầu của chi tiền thưởng là: Rõ ràng; Chính xác; Cụ thể

Chi tiền thưởng bao gồm cả nhóm chỉ tiêu về số lượng và chỉ tiêu về chất lượng gắn với thành tích của người lao động Trong đó xác định được một hay một số chỉ tiêu chủ yếu

- Điều kiện thưởng: Điều kiện thưởng đưa ra để xác định những tiền đề, chuẩn mực để thực hiện một hình thức tiền thưởng nào đó, đồng thời các điều kiện đó còn được dùng để kiểm tra việc thực hiện các chỉ tiêu thưởng

- Nguồn tiền thưởng: nguồn tiền thưởng là những nguồn tiền có thể được dùng (toàn bộ hay một phần) để trả tiền thưởng cho người lao động Trong các doanh nghiệp thì nguồn tiền thưởng có thể gồm nhiều nguồn khác nhau như: từ lợi nhuận, từ tiết kiệm quỹ tiền lương

- Mức tiền thưởng: mức tiền thưởng là số tiền thưởng cho người lao động khi

họ đạt các chỉ tiêu và điều kiện thưởng Mức tiền thưởng trực tiếp khuyến khích người

+ Thưởng hoàn thành vượt mức năng suất lao động;

+ Thưởng tiết kiệm vật tư, nguyên liệu

Ngoài các chế độ và hình thức thưởng như trên, các doanh nghiệp còn có thể thực hiện các hình thức khác, tuỳ theo các điều kiện và yêu cầu thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh

- Đáp ứng được nhu c u v nhân l c và phát tri n c a doanh nghiầ ề ự ể ủ ệp, đồng th i ờ

s dử ụng được tài năng của người lao độ ng

- Khuyến khích được người lao động ph c v t t nh t theo kh ụ ụ ố ấ ả năng của mình

và phấn đấu nâng cao trình độ ngh nghi p ề ệ

- Giúp cho doanh nghi p có th ệ ể giữ được những người lao động gi i, có tài ỏnăng và thu hút người lao động gi i đ n v i doanh nghi p ỏ ế ớ ệ

Phân loại: Đề ạ b t có hai loại là đề bạt ngang và đề ạt thẳng b

Đề ạ b t ngang: Chuyển người lao động t m t v trí vi c làm m t b ph n này ừ ộ ị ệ ở ộ ộ ậ

đến m t v trí vi c làm có c p bộ ị ệ ấ ậc cao hơn hoặc tương đương ở ộ ộ m t b ph n khác ậ

Đề ạ b t th ng: Chuyẳ ển người lao động t m t v í viừ ộ ị tr ệc làm hi n t i t i m t v ệ ạ ớ ộ ịtrí cao hơn trong cùng một bộ ph n ậ

32

1.2.3.3 K ế hoạ ch hóa cán b k c n ộ ế ậ

K ho ch hoá cán b k c n, hay còn g i là quy ho ch cán b : Là quá trình thế ạ ộ ế ậ ọ ạ ộ ực

hiện đồng b các ch ộ ủ trương, biện pháp để ạ t o ngu n xây dồ ựng đội ngũ cán bộ các c p, ấ

đặc bi t là cán b ệ ộ đứng đầu đơn vị Quy ho ch cán b k cạ ộ ế ận là căn cứ quan trọng đểcác cấp lãnh đạ ựo l a ch n, b nhi m cán b ọ ổ ệ ộ trong tương lai, có thể là thay th ế người

tiền nhi m ngh ch , chuyệ ỉ ế độ ển công tác,… có thể là chu n b cán b cho m t ẩ ị ộ ột ổ chức, đơn vị m i do nhu c u m r ng, phát tri n s n xu t K ho ch hoá cán b k c n, ớ ầ ở ộ ể ả ấ ế ạ ộ ế ậchính là d ự kiến nguồn đội ngũ cán bộ quản lý trong tương lai, có thể ng n h n, hay ắ ạdài h n ạ

Các căn cứ để ế k ho ch hoá cán b k c n g m có: ạ ộ ế ậ ồ

+ Nhi m v chính tr , s n xu t kinh doanh cệ ụ ị ả ấ ủa đơn vị

+ T ổchức bộ máy hi n có và d báo th i gian t ệ ự ờ ới

+ Thực trạng đội ngũ cán bộ ệ hi n có

+ Tiêu chu n cán b ẩ ộ

Trong khâu khảo sát, đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ trước khi quy ho ch, ạ

cơ quan, đơn vị, hay t ch c phổ ứ ải đánh giá được các m t m nh, y u, kh ặ ạ ế ả năng, sởtrường, s ở đoản c a cán bủ ộ Đồng th i phân tích s ợng, cơ cấờ ố lư u, chất lượng cán b ộ

hi n có theo tệ ừng lĩnh vực công tác, trình độ, ki n th c chuyên môn, nghi p vế ứ ệ ụ, độtuổi, thâm niên công tác, thâm niên ch c v , Trên ứ ụ cơ sở danh sách cán b k c n, ộ ế ậlãnh đạo đơn vị có trách nhi m quệ ản lý, đào tạo cán b trong di n quy ho ch, tộ ệ ạ ạo điều

kiện để cán b phát huy h t kh ộ ế ả năng ở ừng cương vị công tác đang đả t m nhiệm, đồng thời ph i t ch c th c hi n k hoả ổ ứ ự ệ ế ạch đào tạo, bồi dưỡng nh ng m t còn yếu kém, còn ữ ặthiếu so với tiêu chuẩn

Tóm l i, dù c p cao, hay th p, dù DN s n xu t kinh doanh, hay các cạ ở ấ ấ ở ả ấ ấp

quản lý nhà nước, vi c k ho ch hoá cán b k c n là m t vi c làm c c k quan tr ng ệ ế ạ ộ ế ậ ộ ệ ự ỳ ọ

V ềthực ch t là tìm và s d ng nhân tài Có ấ ử ụ thể nói đó là công việc có tính quyết định

việc phát triển m nh m , hay d m chân t i ch , hay làm tạ ẽ ậ ạ ỗ ụt lùi tổ chức trong tương lai