Quản trịn guồn nhân lực toàn cầu là quá trình tuyển chọn, huấn luyện, phát triển và thực hiện chính sách lương bổng cho người lao động khi họ hoạt động tại thị trường nước ngoài.Đó là chính sách mà tất cả các vị trí quản trị chủ chốt tại chi nhánh nước khách được đảm nhiệm bởi người từ công ty mẹ
Trang 1QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ
Trang 2NỘI DUNG
Trang 31 ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU
Quản trịn guồn nhân lực toàn cầu là quá trình tuyển chọn , huấn luyện , phát triển
và thực hiện chính sách lương bổng cho người lao động khi họ hoạt động tại thị
trường nước ngoài
Trang 42 CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC
CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
Có 3 phương pháp tiếp cận đối với chính sách nhân sự của các MNC
Trang 52 CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
Trang 62 CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC
CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
Chính sách vị chủng Các lý do để áp dụng :
Trang 72 CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC
CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
Chính sách vị chủng Các khuyết điểm :
Trang 82 CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
Chính sách đa tâm là gì?
Đó là chính sách dùng
người bản địa để quản lý
chi nhánh tại nước ngoài
Còn người chính quốc thì
giữ vị trí chủ chốt ở công
ty mẹ
Trang 92 CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
Chính sách đa tâm Các ưu điểm :
Trang 102 CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
Chính sách đa tâm Các khuyết điểm :
Trang 112 CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
Trang 122 CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
Chính sách địa tâm Các ưu điểm :
Trang 132 CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC
CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
Chính sách địa tâm bộc lộ các ưu điểm hấp dẫn so với các chính sách vị chủng và đa
tâm.
Trang 142 CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA CÁC
CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
Chính sách địa tâm Các khuyết điểm :
Trang 15Vị chủng
(Ethnocentric) Chiến lược quốc tế - Vượt qua sự thiếu hụt các nhà quản trị đủ chuẩn tại nước bản địa
- Thống nhất văn hóa doanh nghiệp
- Chuyển giao các năng lực cốt lõi
- Gây ra tâm lý bất mãn ở nước bản địa
- Thiển cận về văn hóa nước bản địa
- Gây ra rào cản giữa công ty
mẹ và chi nhánh nước ngoài
- Chính sách hạn chế nhập cư
có thể làm hạn chế việc thi hành
- Chi phí cao
Trang 16Chuyên giabiệt phái
3 TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NGUỒN NHÂN LỰC
2 vấn đề chính
Trang 173 TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NGUỒN NHÂN LỰC
Trang 183 TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NGUỒN NHÂN LỰC
TUYỂN CHỌN
Trang 193 TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NGUỒN NHÂN LỰC
TUYỂN CHỌN
Trang 203 TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NGUỒN NHÂN LỰC
TUYỂN CHỌN
Trang 214 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Trang 224 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC
Yang Yuanqing, Lenovo's
Chairman and CEO
Trang 234 ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA NGUỒN
NHÂN LỰC
Những định kiến ở nước sở tại có thể làm mất đi tính
khách quan trong việc đánh giá năng lực của một quản trị gia từ chính quốc
(quản trị gia biệt phái)
Trang 245 ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA NGUỒN NHÂN LỰC
Các quản trị gia biệt
phái bị đánh giá yếu
Trang 255 ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA NGUỒN NHÂN LỰC
Trang 266 CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG VÀ BỒI HOÀN
Sự khác biệt giữa các quốc gia trong chính
sách lương
Khảo sát Towers Perrin
(2005-2006) việc chi trả trung bình
cho một giám đốc điều hành cho
Trang 276 CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG VÀ BỒI HOÀN
Các MNC nên chi trả cho các nhà quản trị ở các chi
nhánh nước ngoài theo tiêu chuẩn ở quốc gia đó hay
chi trả một mức như nhau tại mọi quốc gia?
Chính sách
Vị chủng Trả theo phương pháp cân bằng chi tiêu
(Balance Sheet Approach – sẽ được trình bày sau)
Đa tâm Trả theo tiêu chuẩn ở từng quốc gia
Địa tâm Đa phần (85% - theo Mercer Managing
Consulting) trả theo một mức như nhau tại mọi quốc gia
Trang 286 CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG VÀ BỒI HOÀN
Thành phần gói thù lao cho quản trị gia biệt
phái
Trang 29• Mục tiêu: làm cho các quản trị gia biệt phái cảm nhận không
có sự khác biệt về lợi ích khi họ ra nước ngoài công tác; thêm vào đó, họ còn có thêm khoản tiền thưởng cho việc xuất ngoại.
6 CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG VÀ BỒI HOÀN
Trang 307 CÁC CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU
Trang 317 CÁC CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU
• ĐÀO TẠO NGÔN NGỮ
Trang 327 CÁC CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU
• CHƯƠNG TRÌNH ĐIỀU CHỈNH VĂN HÓA
Trang 337 CÁC CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TOÀN CẦU
• XEM XÉT PHÍ TỔN CỦA VIỆC CỬ CÁC CHUYÊN GIA BIỆT PHÁI
Trang 34CASE STUDY: CHIẾN LƯỢC SỬ DỤNG QUẢN TRỊ GIA CỦA LENOVO
Trang 35• Ngay sau khi thâu tóm mảng PC
của IBM vào 2005, Lenovo ngay
lập tức mời một quản trị gia
người Mỹ ông William Amelio -
khi ấy là nhà quản trị hàng đầu
của tập đoàn máy tính Dell - về
Lenovo để lãnh đạo thực thi
tham vọng đưa Lenovo trở thành
nhà sản xuất PC số một thế giới
• Đồng thời, Lenovo chuyển trụ sở
chính từ Trung Quốc sang Mỹ
CASE STUDY: CHIẾN LƯỢC SỬ DỤNG
QUẢN TRỊ GIA CỦA LENOVO
William, quit Dell and come
to Lenovo!
William Amelio
Liu Chuanzhi
Trang 36• Tuy nhiên, đến cuối năm
2008 Lenovo đã rơi vào
CEO để thực thi chiến
lược “ao nhà vẫn hơn”,
một chiến lược tập trung
vào thị trường nội địa
Trung Quốc rộng lớn
CASE STUDY: CHIẾN LƯỢC SỬ DỤNG QUẢN TRỊ GIA CỦA LENOVO
Yang Yuanqing
Trang 37CASE STUDY: CHIẾN LƯỢC SỬ DỤNG QUẢN TRỊ GIA CỦA LENOVO
Năm 2012 : nhà sản xuất PC Trung Quốc - Lenovo lần đầu tiên đã vượt qua HP về doanh số bán PC để trở thành thương hiệu PC bán chạy nhất trên thế giới.
Trang 38CẢM ƠN!