Luận văn thạc sĩ kinh tế ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên trường hợp các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại tp hồ chí minh

Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 4 năm 2018 Tác giả Trương Vũ Châu Phúc Trang 4 Nghiên cứu với mục tiêu khám phá ảnh huởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc c

TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Một công việc nếu không phù hợp với nhu cầu của một người và phẩm chất cá nhân của họ, sẽ kìm hãm tiềm năng phát triển của người này và đem lại kết quả không mong muốn (Kalleberg, 1977) Các học giả trên thế giới đã có nhiều bằng chứng cho thấy sự hài lòng trong công việc đem lại nhiều kết quả tích cực cho người lao động ở cả sức khoẻ thể chất lẫn sức khoẻ tâm lý Ngoài ra, sự hài lòng công việc còn đem lại hiệu quả cho tổ chức vì tạo chất lượng tinh thần trong công việc nêu trên và giảm thiểu các hành vi tiêu cực nơi nhân viên (Aziri, 2011; Kinicki & cộng sự, 2002; Kalleberg, 1977; Macdonald & MacIntyre, 1997; Saane & cộng sự, 2003) Vì vậy, nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc để nâng cao kết quả hoạt động cho nhân viên đóng vai trò ngày càng quan trọng trong bối cảnh kinh tế - xã hội ngày càng phát triển như hiện nay

Trên thế giới có rất nhiều học giả đã đi sâu vào tìm hiểu các phương diện, tiền tố cũng như cơ chế hoạt động của sự hài lòng trong công việc (Arvey & cộng sự, 1989; Brown & Peterson, 1993; Coyle & cộng sự, 1999; Hackman & Oldham, 1975, 1976; House & Wigdor, 1967; Ironson & cộng sự, 1989; Kinicki & cộng sự, 2002; Lloyd & cộng sự, 1994; Macdonald & MacIntyre, 1997; Nasser, 2005; Saane & cộng sự, 2003; Sauter & cộng sự, 1997; Weiss & Dawis, 1967) Trong đó, tác động của người lãnh đạo là một trong các yếu tố quan trọng nhất (Brown & Peterson, 1933; Brown, 2014; Caffey, 2012; Chu, 2008; Hashim & cộng sự, 2016; Inbarasu, 2008; Macdonald & MacIntyre, 1997; McCann & cộng sự, 2014; Nguyễn Hồng Phước, 2014; Tischler & cộng sự, 2016) Các nghiên cứu cho thấy sự quan tâm, giao tiếp và gần gũi từ phía lãnh đạo đem lại sự hài lòng trong công việc cho nhân viên (Brown & Peterson, 1993)

Lãnh đạo nói chung, liên quan đến việc tạo ảnh hưởng và định hướng cho người phò tá trong thực hiện nhiệm vụ của mình (Yukl, 1989), được xem là một yếu tố then

Luận văn thạc sĩ Kinh tế chốt trong hoạt động của tổ chức (Rude, 2004; Olesia & cộng sự, 2014; Staats, 2015) vì thông qua sự tương tác này, công việc có thể đạt kết quả tích cực hoặc tiêu cực

Trong các phong cách lãnh đạo, Phong cách lãnh đạo phụng sự (Servant Leadership) nổi lên như một hiện tượng của thời đại (Brewer, 2010; Carter & Baghurst, 2013; Dierendonck, 2010; Dierendonck & Nuijten, 2011; Ding & cộng sự, 2012; Green

& cộng sự, 2015; Olesia & cộng sự, 2014; Sendjaya, 2003; Spear, 2004, 2010; Rachmawati & Lantu, 2014; Russell & Stone, 2002) Phong cách lãnh đạo phụng sự có nội dung cốt lõi liên quan đến việc đặt lợi ích của người khác lên trước, thể hiện sự chính trực, tinh thần quản gia tổ chức; sẵn sàng lui về để phụng sự cho mục tiêu lớn hơn của tổ chức qua việc hậu thuẫn, thúc đẩy sự phát triển cá nhân của nhân viên bằng cách trao quyền và đặt lòng tin nơi họ (Dierendonck, 2010; Dierendonck & Nuijten,

2011) Các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo phụng sự đã cho thấy kết quả của sự tác động này là sự cam kết tổ chức và nâng cao kết quả công việc nhân viên (Liden & cộng sự, 2008; Rimes, 2011)

Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng công việc của nhân viên đã được nhiều học giả nghiên cứu (Brown, 2014; Caffey, 2012; Chu, 2008; Hashim và cộng sự, 2016; Inbarasu, 2008; McCann & cộng sự, 2014; Nguyễn Hồng Phước, 2014; Tischler & cộng sự, 2016) Theo đó, phong cách lãnh đạo phụng sự có quan hệ thuận chiều với sự hài lòng công việc của nhân viên vì cho nhân viên thấy tầm quan trọng của nhân viên với tổ chức (Khan & cộng sự, 2017; Penger & Cerne, 2014); đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện bản thân của nhân viên (Chu, 2008; Dierendonck & Nuijiten, 2011; Insabaru, 2008; Nguyễn Hồng Phước, 2014; Thompson, 2015; Tischler

& cộng sự, 2016); tăng cảm giác tự chủ trong công việc thông qua sự trao quyền (Dierendonck, 2010; Liden & cộng sự, 2008; Rude, 2004) và tăng cảm giác thuộc về tổ chức (belongs to) cho nhân viên khi nguyện vọng của cá nhân của nhân viên gắn chặt với tầm nhìn của tổ chức (Akdol & Arikboga, 2015; McCann & cộng sự, 2014; Parris

& Peachy, 2013) Tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu đi sâu vào tìm hiểu cơ chế hoạt động giữa hai yếu tố này, cũng như vẫn còn khá ít các nghiên cứu phản ảnh toàn

Luận văn thạc sĩ Kinh tế diện tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự với hài lòng trong công việc của nhân viên

Công nghệ đang ngày càng đưa kinh tế thế giới đến mức phát triển vượt bậc, Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng này Công nghệ giúp cải thiện năng suất, tiết kiệm vốn và chi phí cũng như sáng tạo các sản phẩm mới phục vụ xã hội Qua đó, cho thấy lĩnh vực công nghệ đang ngày càng đóng vai trò chính yếu trong năng lực phát triển kinh tế của các quốc gia nói chung và của Việt Nam nói riêng

Hiện Việt Nam đã có nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phát triển công nghệ, hoạt động chính của các doanh nghiệp này là sản xuất và cung cấp các sản phẩm hình thành từ kết quả nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ (Điều 2 Nghị định số 96/2010/NĐ-CP ngày 20/9/2010 của Chính phủ), nhằm phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh của nền kinh tế Họ là cầu nối, thương mại hóa và ứng dụng các sản phẩm khoa học, công nghệ vào xã hội

Tuy nhiên, Việt Nam vẫn còn ở vị trí thấp trong chuỗi giá trị toàn cầu cũng như chưa có sự tiến bộ về khoa học công nghệ Trong bối cảnh bùng nổ cuộc cách mạng công nghệ 4.0, sự phát triển kinh tế của một quốc gia phụ thuộc vào sự phát triển lĩnh vực công nghệ nói chung và sự tăng trưởng về số lượng cũng như chất lượng của các doanh nghiệp công nghệ nói riêng Và, chất lượng sản phẩm công nghệ của các doanh nghiệp này, phụ thuộc vào kết quả hoạt động của nguồn nhân lực công ty

Nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam có nhiều ưu thế chung như: lực lượng dồi dào, cần cù, cơ cấu độ tuổi trẻ, tư duy nhanh nhạy và là thế hệ kế thừa đầy tiềm năng Tuy nhiên, tồn tại song song đó là những hạn chế như năng suất lao động còn thấp, lực lượng lao động tuy dồi dào nhưng chưa mang tính chuyên nghiệp, môi trường doanh nghiệp ít đổi mới sáng tạo v.v Phần lớn các doanh nghiệp lĩnh vực phát triển công nghệ được khảo sát gặp phải tình trạng hơn 50% nhân viên làm việc không chuyên nghiệp, theo cảm tính và còn nhiều thụ động Có ý kiến cho rằng một nửa đội ngũ gánh vác công việc của một nửa còn lại, gây tình trạng tồn đọng mất hiệu quả và giảm năng suất công việc, dẫn đến lãng phí cho tổ chức

Luận văn thạc sĩ Kinh tế

Một trong những nguyên nhân dẫn đến sự thờ ơ này là sự can thiệp quá ít từ phía người lãnh đạo Trong các doanh nghiệp được khảo sát, phong cách lãnh đạo được sử dụng đa phần theo lối kinh nghiệm, chưa có sự quan tâm trên giác độ tổng thể và thiếu chiến lược trong việc tạo ảnh hưởng Một số phong cách có thể kể đến như: phong cách mệnh lệnh-phục tùng; tập trung kiểm tra kết quả công việc nhưng không quan tâm quá trình thực hiện công việc cũng như tâm tư, nguyện vọng của nhân viên; thậm chí lãnh đạo phó mặc cho nhân viên thực hiện công việc, không công nhận thành quả đóng góp của họ… dẫn đến gia tăng trong nhân viên sự không hài lòng đối với công việc Bên cạnh, hầu hết phong cách sử dụng và duy trì nhân viên tại đây là quy trình tuyển dụng, sau đó đào thải một cách tự nhiên và tuyển dụng tiếp tục… gây thiếu ổn định nhân sự, lãng phí và càng làm tăng thêm các yếu tố bất cập nói trên Có thể nói, nhân viên không rời bỏ công ty, họ chỉ rời bỏ lãnh đạo của mình (Savage, 2013) cho thấy tầm quan trọng của sự lãnh đạo đối với sự hài lòng trong công việc, và tại các công ty này tình trạng thiếu vắng sự lãnh đạo hiệu quả đang diễn ra

Mục tiêu nghiên cứu

Các mục tiêu được đặt ra trong nghiên cứu:

(1) Xác định các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

(2) Kiểm định mô hình các thành phần trong phong cách lãnh đạo phụng sự ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp phát triển công nghệ trên TP HCM

(3) Đánh giá mức độ tác động của các thành phần phong cách lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp phát triển công nghệ trên TP HCM

(4) Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất một số hàm ý áp dụng phong cách lãnh đạo phụng sự nhằm gia tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lòng trong công việc; Phong cách lãnh đạo phụng sự; và mối quan hệ giữa chúng

Phạm vi nghiên cứu: các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP HCM Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu là nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP HCM.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng phương pháp hỗn hợp, gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung Đối tượng tham gia thảo luận được chia làm 02 nhóm nhỏ: Nhóm (1) gồm 09 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP HCM; Nhóm (2) gồm 05 người quản lý đội nhóm, đang làm việc tại các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP HCM Mục tiêu của thảo luận nhóm nhằm khám phá các thành

Luận văn thạc sĩ Kinh tế phần của phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động đến hài lòng trong công việc của nhân viên; điều chỉnh và bổ sung thang đo

Tác giả đã thực hiện phỏng vấn nhóm tập trung với các câu hỏi mở về nhận định các khái niệm trong đề tài của các chuyên gia có nghiên cứu về lĩnh vực phong cách lãnh đạo phụng sự, hài lòng trong công việc và có thâm niên công tác trong ngành phát triển công nghệ, nhằm khám phá khái niệm và xây dựng mô hình nghiên cứu (Phụ lục

2) Kết quả, các chuyên gia đều đồng thuận với khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự, sự hài lòng trong công việc và mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả

Sau đó, tác giả tiến hành phỏng vấn thử để điều chỉnh từ ngữ các thành phần thang đo cho phù hợp với nội dung nghiên cứu và phù hợp với văn hóa Việt Nam

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi được gửi trực tiếp đến đối tượng khảo sát Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 nhằm: Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach's alpha; Phân tích nhân tố khám phá (EFA); Phân tích tương quan và hồi quy.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu

Ý nghĩa khoa học: Nghiên cứu đóng góp thêm hiểu biết về sự hài lòng trong công việc và mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc với các phương diện của phong cách lãnh đạo phụng sự Qua nghiên cứu, người đọc có cơ sở khoa học về các khái niệm trong đề tài, mối quan hệ giữa chúng cũng như là nguồn tài liệu tham khảo về thang đo cho các nghiên cứu tương lai Ý nghĩa thực tiễn: kết quả nghiên cứu giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP HCM nói riêng kiến thức về phong cách lãnh đạo phụng sự, cũng như mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo này với sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Sự tăng trưởng và lớn mạnh của doanh nghiệp trong bối cảnh có nhiều thử thách như hiện nay phụ thuộc vào khả năng thực hiện nhiệm vụ của đội ngũ nhân viên Để củng cố điều này, tăng cường hài lòng trong công việc của nhân viên là điều cấp thiết

Luận văn thạc sĩ Kinh tế và tác động của phong cách lãnh đạo là nhân tố then chốt, đóng vai trò quyết định (Dierendonck & Nuijten, 2011).

Bố cục đề tài nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu có bố cục gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Chương 1 thảo luận về bối cảnh và tổng quan về sự cấp thiết để thực hiện nghiên cứu về Phong cách lãnh đạo phụng sự, Sự hài lòng trong công việc của nhân viên và mối quan hệ giữa hai nhân tố này

Trong chương này, tác giả nêu lên mục tiêu nghiên cứu; đối tượng và phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu cũng như tính khoa học và thực tiễn của đề tài

Chương 1 cũng giới thiệu bố cục của đề tài nghiên cứu để độc giả tiện theo dõi

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Phong cách lãnh đạo phụng sự

Phong cách lãnh đạo phụng sự là đề tài được đưa ra bàn luận trong thập niên trở lại đây và được nhiều học giả nghiên cứu như là mô hình lãnh đạo của thế kỷ 21 Năm

1977, Robert Greenleaft đã phát triển khái niệm người lãnh đạo như một người phục vụ, với tên gọi lãnh đạo phụng sự Theo quan điểm này, lãnh đạo phụng sự là người làm cho nhân viên của mình trở nên thông thái hơn, tự do hơn, mức độ tự chủ cao hơn Chủ nghĩa phát triển cá nhân là tâm điểm của phong cách lãnh đạo này (Searl, 2011)

2.1.1 Khái niệm Phong cách lãnh đạo phụng sự

Sự phát triển của thuật lãnh đạo phụng sự trải dài hơn một thập kỷ (Russell & Stone, 2002; Sendjaya & Sarros, 2002; Stone & cộng sự, 2004) Trong các năm gần đây, số lượng ngày càng dày đặc, tiêu biểu có thể kể đến các nghiên cứu của: Barbuto

& Wheeler (2006); Ehrhart (2004); Laub (1999); Liden & cộng sự (2008, 2014); Russell & Stone (2002); Sendjaya & cộng sự (2008); Dierendonck & Nuijten (2011).

Khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự bắt nguồn từ kết quả quan sát của Greenleaf (1977), miêu tả rằng đó là phong cách lãnh đạo mà đặt nhu cầu cấp thiết của người khác lên trước và được đề cập lần đầu qua nghiên cứu của Graham (1991) Graham (1991) đã khái niệm hóa người lãnh đạo phụng sự là người khiêm tốn, tập trung vào lợi ích chung, có quyền lực, tầm nhìn, phong cách sống định hướng phục vụ,

Luận văn thạc sĩ Kinh tế trao quyền tự trị cho người dưới quyền, phát triển đạo đức và có nhân viên là những người học theo hình mẫu lãnh đạo phụng sự

Lãnh đạo phụng sự là dạng phong cách lãnh đạo đặt lợi ích của người khác lên trên bản thân mình Người lãnh đạo phụng sự nhận diện các nhu cầu và sự quan tâm của nhiều bên liên quan (Graham, 1991; Liden & cộng sự, 2008), tìm cách đáp ứng các nhu cầu này thông qua hành động hỗ trợ với tâm thế sẵn sàng phục vụ (Barbuto & Wheeler, 2006; Smith & cộng sự, 2004) Người lãnh đạo phụng sự góp phần tạo nên môi trường gắn kết, quan tâm và tin tưởng thông qua việc tập trung vào hỗ trợ nhu cầu của người dưới quyền (Dierendonck, 2010; Dierendonck & Nuijten, 2011; Walumbwa

Spear (1995) nhận thấy rằng đây là mô hình lãnh đạo mới trái ngược với các mô hình lãnh đạo truyền thống thiên về sự độc trị và thứ bậc, nó có thể áp dụng cho nhiều loại hình tổ chức từ kinh doanh, giáo dục, khởi nghiệp đến phi lợi nhuận, tôn giáo và cộng đồng Năm 2000, Spear nói về phong cách lãnh đạo phụng sự với ý nghĩa là thuật tìm cách kéo người khác vào quá trình ra quyết định, dựa trên nền tảng hành vi đạo đức và sự quan tâm, nâng cao sự phát triển của người lao động trong khi cải thiện sự chăm sóc và chất lượng cuộc sống của tổ chức

2.1.2 Đo lường Phong cách lãnh đạo phụng sự

Trong đo lường khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự, một số nghiên cứu tiêu biểu có thể kể đến như:

Laub (1999), đo lường phong cách lãnh đạo phụng sự với 06 thành phần: (1) Phát triển nhân viên (Developing People); (2) Chia sẻ lãnh đạo (Share Leadership); (3) Thể hiện sự chính trực (Display Authenticity); (4) Đánh giá cao nhân viên (Values People); (5) Thực hiện lãnh đạo (Providing Leadership); (6) Xây dựng cộng đồng (Builds Community)

Ehrhart (2004), đo lường đơn hướng khái niệm này với các nội dung: tạo lập quan hệ với cấp dưới, trao quyền cấp dưới, giúp đỡ cấp dưới phát triển và thành công,

Luận văn thạc sĩ Kinh tế cư xử đạo đức, có kỹ năng cần thiết để hỗ trợ, đặt lợi ích cấp dưới lên trước, tạo giá trị cho bên ngoài tổ chức

Barbuto & Wheeler (2006), đo lường phong cách lãnh đạo phụng sự với các thành phần: (1) Lý tưởng phụng sự; (2) Xoa dịu cảm xúc; (3) Thông thái; (4) Hướng dẫn thuyết phục; (5) Quản gia tổ chức

Trải dài hơn 03 thập niên, đã có nhiều nghiên cứu xây dựng đo lường cho khái niệm này, mang cả ưu và nhược điểm riêng Trong đó, một điều dễ nhận thấy đó là sự trùng lấp (overlaps) các thành phần trong khái niệm này giữa các nghiên cứu với nhau (Dierendonck, 2010) Theo Dierendonck (2010), mô hình và từ ngữ có thể khác nhau dựa vào bối cảnh nghiên cứu, tuy nhiên khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự có 06 nội dung chính bao hàm trong tất cả các nghiên cứu về lĩnh vực này đó là: (1) Trao quyền và phát triển con người (Empowering & Developing people); (2) Khiêm nhường (Humility); (3) Chính trực (Authenticcity); (4) Đồng cảm (Interpersonal Acceptance);

(5) Lãnh đạo (Providing Direction); (6) Tinh thần quản gia (Stewardship)

Năm 2011, Dierendonck và Nuijten đã tổng hợp lý thuyết và giới thiệu 08 thành phần cấu thành phong cách lãnh đạo phụng sự, bao hàm toàn diện 06 nội dung nêu trên; hơn nữa, khắc họa rõ nét đặc trưng của phong cách lãnh đạo phụng sự, khắc phục được hạn chế của các nghiên cứu đi trước 08 thành phần đó bao gồm: (1) Trao quyền;

(2) Tín nhiệm; (3) Hậu thuẫn; (4) Khiêm nhường; (5) Chính trực; (6) Bao dung; (7) Can đảm; (8) Tinh thần quản gia (Dierendonck & Nuijten, 2011)

Nhìn chung, khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự đã được nhiều học giả trên thế giới nghiên cứu và khám phá Các thành phần cấu thành phong cách lãnh đạo này xoay quanh việc phát triển và đặt lợi ích người khác lên trước; chia sẻ sự lãnh đạo; xây dựng một cộng đồng trong tổ chức và hành xử đạo đức Đo lường các thành phần trong phong cách lãnh đạo phụng sự tuy mang nhiều nét khác nhau ở mỗi nghiên cứu, nhưng tựu chung lại đều thể hiện nội dung xoay quanh các giá trị trên

Có thể tóm tắt các thành phần trong các nghiên cứu qua bảng 2.1 dưới đây:

Bảng 2.1: Các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự qua nghiên cứu của

Laub (1999); Barbuto & Wheeler (2006) và Dierendonck & Nuijten (2011)

Khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự

Trao quyền và phát triển con người

Phát triển nhân viên (Developing People)

Chia sẻ lãnh đạo (Share Leadership)

Lý tưởng phụng sự (Altruistic calling)

Khiêm nhường; Hậu thuẫn (Humility; Standing back)

Thể hiện chính trực (Display Authenticity)

Chính trực (Authenticity) Đồng cảm

Acceptance) Đánh giá cao nhân viên (Values People)

Xoa dịu cảm xúc (Emotional healing)

Thực hiện lãnh đạo (Providing Leadership) Định hướng thuyết phục (Persuasive mapping)

Can đảm; Tín nhiệm (Courage; Accountability)

Xây dựng cộng đồng (Builds Community)

Quản gia tổ chức (Organizational Stewardship) Thông thái (Wisdom)

Tinh thần Quản gia (Stewardship)

Hài lòng trong công việc

2.2.1 Khái niệm Hài lòng trong công việc

Lịch sử nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc đã có từ rất lâu Các học giả đã bắt đầu nghiên cứu khái niệm này từ rất sớm, trong khoảng những năm 1930 (Chu,

Năm 1935, Hoppock đưa ra định nghĩa đầu tiên về hài lòng trong công việc đó là sự kết hợp của các nhân tố tâm lý, hoặc nhân tố tâm lý với bối cảnh môi trường để một người có thể thực sự nói rằng họ thỏa mãn với công việc (Hoppock, 1935)

Armstrong (2006, theo Aziri, 2011); Kalleberg (1977); Locke (1976, theo Brown và Peterson, 1993); Macdonald & MacIntyre (1997); Vroom (1964, theo Sauter

& cộng sự, 1997) định nghĩa hài lòng trong công việc nhìn chung là mức độ yêu thích của người đó với công việc

Một số học giả nhìn nhận sự hài lòng nói chung là nhu cầu được đáp ứng, dựa trên Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và cộng sự (1959) (House & Wigdor, 1967) Theo đó, sự hài lòng trong công việc là độ tương quan giữa mong đợi và phần thưởng (Davis & cộng sự, 1985) Từ cách tiếp cận theo lý thuyết nhu cầu này, nghiên cứu về hài lòng trong công việc dần phát triển với hướng tiếp cận đó là sự thoả mãn nhu cầu bên trong lẫn nhu cầu bên ngoài và xem đó như là động lực làm việc (intrinsic & extrinsic motivation) (Aziri, 2008, theo Aziri, 2011; Smith & cộng sự, 1969, theo Brown và Peterson, 1993) Động lực bên trong có được từ các nhu cầu mang giá trị tâm lý bên trong con người được thoả mãn, như cảm giác tích cực khi làm việc hiệu quả, sự tự trị (autonomy), độc lập trong công việc (independence) Nói cách khác, đó là sự tự do quyết định phương thức thực hiện công việc (Hackman & Oldham, 1976) Trong khi đó, động lực bên ngoài phụ thuộc các yếu tố vượt khỏi sự kiểm soát cá nhân người đó như sự ổn định công việc, lương thưởng, đồng nghiệp và quản lý v.v hoặc có những động lực mang cả giá trị bên trong lẫn bên ngoài như cơ hội thăng tiến (Hackman & Oldham, 1975; McCann & cộng sự, 2014) Như vậy, sự hài lòng trong

Luận văn thạc sĩ Kinh tế công việc là cảm giác của một người về mức độ nhu cầu bên trong và bên ngoài của họ được hài lòng Đó không những là cảm giác làm việc mình yêu thích, làm việc hiệu quả mà còn được khen thưởng vật chất cho nỗ lực của mình (Kaliski, 2007, theo Aziri, 2011; Statt, 2004, theo Aziri, 2011)

Nhìn chung, tác giả nhận định sự hài lòng trong công việc của nhân viên đề cập đến nhận thức, thái độ, phản ứng, và tình cảm của người đó với môi trường công việc và đánh giá mức độ tương ứng giữa mong đợi trong công việc của mình với những gì họ nhận được sau khi cống hiến, để có thể gọi là hài lòng trong công việc hay không (Caffey, 2012; Chu, 2008)

Khi so sánh tác nhân bên trong và bên ngoài, tác nhân nào ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc nhiều nhất, các kết quả nghiên cứu vẫn còn đang trong tranh cãi Một số nghiên cứu cho thấy động lực bên trong có tác dụng làm hài lòng trong công việc mạnh mẽ hơn so với động lực bên ngoài (Hackman & Oldham, 1975; McCann & cộng sự, 2014) Mặt khác, cũng có nhiều nghiên cứu nói rằng các tác nhân bên ngoài như sự giúp đỡ, hỗ trợ từ phía lãnh đạo sẽ tác động trực tiếp, làm gia tăng sự hài lòng trong công việc trong nhân viên (Balzer & cộng sự, 1997, theo Kinicki & cộng sự, 2002; Brown, 2014; Caffey, 2012; Inbarasu, 2008) Điều này cho thấy sự hiện diện của cả hai loại tác nhân này là rất quan trọng

Trong các tác nhân đó, ảnh hưởng từ lãnh đạo đến hài lòng trong công việc của nhân viên nổi bật lên như một sự thiết yếu (Brown, 2014; Caffey, 2012; Chu, 2008; Hashim & cộng sự, 2016; Inbarasu, 2008; McCann & cộng sự, 2014; Nguyễn Hồng Phước, 2014; Tischler & cộng sự, 2016) Để nhân viên có sự hài lòng công việc, cần có cả tác nhân bên trong lẫn tác nhân bên ngoài và sự lãnh đạo là nhân tố then chốt (Macdonald & MacIntyre, 1997)

2.2.2 Đo lường Hài lòng trong công việc

Theo Smith & cộng sự (1967, theo Brown và Peterson, 1993); Weiss & cộng sự

(1967), sự hài lòng trong công việc có thể được đo lường theo 02 mặt hài lòng bên trong và hài lòng bên ngoài Hài lòng bên trong nói đến các mặt năng lực được tận dụng, đạt thành tựu, có cơ hội giúp đỡ người khác qua công việc, v.v Hài lòng bên ngoài nói đến sự hài lòng về chính sách, sự quản lý từ công ty, môi trường làm việc thoải mái, mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo, v.v…

Theo Hackman & Oldham (1976); McCann và cộng sự (2014), sự hài lòng trong công việc bao gồm cảm giác tích cực khi làm việc hiệu quả, sự tự trị (autonomy), độc lập (independence) trong công việc, công việc ổn định, hài lòng về lương thưởng, đồng nghiệp và mối quan hệ với quản lý, v.v Đo lường sự hài lòng trong công việc theo quan điểm các tác giả trên có ưu điểm là thích hợp cho các nghiên cứu đi sâu vào cấu trúc của sự hài lòng trong công việc Tuy nhiên, nhược điểm của các nghiên cứu này là đo lường khái niệm với thang đo quá dài Một số bảng câu hỏi lên đến 100 câu, dẫn đến tốn kém thời gian khi khảo sát tại nơi làm việc (Ironson & cộng sự, 1989; Konrad & cộng sự, 1999; Lloyd & cộng sự, 1994; Macdonald & MacIntyre, 1997; Sauter & cộng sự, 1997)

Theo Camman & cộng sự (1979); Macdonald & MacIntyre (1997), sự hài lòng trong công việc có thể được đo lường tổng thể, bao gồm các nội dung: sự hài lòng nói chung đối với công việc; sự công nhận thành quả, quan hệ với đồng nghiệp, môi trường làm việc, công việc không rủi ro, quan tâm từ phía lãnh đạo, lương tốt, năng lực được sử dụng và đảm bảo sức khoẻ Đo lường sự hài lòng trong công việc theo quan điểm của Camman & cộng sự (1979); Macdonald & MacIntyre (1997) tuy không đi sâu vào cấu trúc khái niệm trên, nhưng lại phù hợp với các nghiên cứu thực nghiệm vì độ dài phù hợp, thuận tiện khi tiến hành khảo sát (Macdonald & MacIntyre, 1997)

Mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo phụng sự và Hài lòng trong công việc

2.3 Mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo phụng sự và Hài lòng trong công việc

Theo Chu (2008), người lãnh đạo với phong cách lãnh đạo phụng sự sẽ tạo sự hài lòng trong công việc cho nhân viên vì đem lại sự tin tưởng, hi vọng, gắn kết trong tổ chức dẫn đến những cảm giác tích cực giữa nhân viên và lãnh đạo Mối quan hệ này đóng vai trò then chốt trong việc giữ chân nhân tài và phong cách lãnh đạo phụng sự sẽ làm tốt điều đó vì giảm sự mệt mỏi, thúc đẩy năng suất hiệu quả

Theo McCann & cộng sự (2014), phong cách lãnh đạo phụng sự với tâm điểm là quan tâm, phục vụ và phát triển nhân viên sẽ khuyến khích nhân viên bứt ra khỏi giới hạn của bản thân, từ đó thực hiện công việc hiệu quả hơn và ngày càng hài lòng trong công việc Ngoài ra, phong cách lãnh đạo phụng sự còn tạo một môi trường làm việc thân thiện, tích cực giúp ích cho cả khi làm việc cá nhân lẫn làm việc nhóm và tạo lập mối quan hệ tích cực giữa đồng nghiệp với nhau (Liden & cộng sự, 2014) Donghong

& cộng sự (2012, theo McCann & cộng sự, 2014) cho thấy phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động đến 85% sự hài lòng của nhân viên, 79% sự trung thành của nhân viên

Sự hài lòng và trung thành của nhân viên là chìa khoá cho hiệu quả công việc (McCann

Phong cách lãnh đạo phụng sự còn có mối quan hệ tích cực với sự hài lòng trong công việc do đáp ứng được các nhu cầu bên trong của nhân viên như phụng sự lý tưởng, được hỗ trợ, giúp sức và được tự quyết định trong công việc của mình (Anderson, 2005; Caffey, 2012; Thompson, 2002; Washington, 2007)

Càng vận dụng phong cách lãnh đạo phụng sự trong tổ chức, nhân viên càng hài lòng trong công việc (Laub, 1999; Washington, 2007)

Tổng quan các nghiên cứu trước

2.4.1 Nghiên cứu của Dierendonck & Nuijiten (2011)

Dierendonck & Nuijiten (2011) nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên với cỡ mẫu khảo sát n = 362

Phong cách lãnh đạo phụng sự được đo lường với 08 thành phần: (1) Trao quyền, (2) Hậu thuẫn, (3) Tín nhiệm, (4) Bao dung, (5) Can đảm, (6) Chính trực, (7) Khiêm nhường và (8) Tinh thần quản gia Sự hài lòng trong công việc kế thừa từ nghiên cứu của Camman & cộng sự (1979), được đo lường với 03 biến quan sát

Kết quả nghiên cứu cho thấy, các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc gồm: trao quyền, hậu thuẫn, tín nhiệm, bao dung, can đảm, chính trực, khiêm nhường Trong đó, tác động mạnh nhất là các thành phần: trao quyền, hậu thuẫn và khiêm nhường.

Trao quyền Hậu thuẫn Tín nhiệm Bao dung Can đảm Chính trực Khiêm nhường

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Dierendonck & Nuijiten (2011)

2.4.2 Nghiên cứu của Akdol & Arikboga (2015)

Akdol & Arikboga (2015) nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến hài lòng trong công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ tại Thổ Nhĩ Kỳ

Phong cách lãnh đạo phụng sự trong nghiên cứu được đo lường với 07 thành phần, kế thừa từ nghiên cứu của Dierendonck & Nuijten (2011), gồm: (1) Trao quyền,

(2) Hậu thuẫn, (3) Tín nhiệm, (4) Bao dung, (5) Can đảm, (6) Chính trực, (7) Khiêm nhường

Hài lòng trong công việc của nhân viên kế thừa từ nghiên cứu của Weiss & cộng sự (1967), đo lường đơn hướng hài lòng nói chung trong công việc

Kết quả nghiên cứu cho thấy, ngoại trừ Bao dung, các thành phần còn lại là: Trao quyền, Hậu thuẫn, Tín nhiệm, Can đảm, Chính trực, Khiêm nhường, đều tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Trong đó, trao quyền, khiêm nhường và hậu thuẫn có tác động mạnh nhất

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ

Trao quyền Hậu thuẫn Tín nhiệm Bao dung Can đảm Chính trực Khiêm nhường

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Akdol & Arikboga (2015)

2.4.3 Nghiên cứu của Hashim và cộng sự (2016)

Hashim và cộng sự (2016) nghiên cứu mối quan hệ của phong cách lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng trong công việc tại trường đại học Penshawar, Pakistan Đo lường Phong cách lãnh đạo phụng sự kế thừa từ nghiên cứu của Barbuto & Wheeler (2006), với các thành phần: (1) Lý tưởng phụng sự; (2) Xoa dịu cảm xúc; (3) Thông thái; (4) Hướng dẫn thuyết phục; (5) Quản gia tổ chức

Hài lòng trong công việc kế thừa từ nghiên cứu của Weiss & cộng sự (1967), đo lường đơn hướng hài lòng trong công việc nói chung

Kết quả nghiên cứu cho thấy, có mối quan hệ tích cực, có ý nghĩa giữa lý tưởng phụng sự, sự thông thái và quản gia tổ chức với sự hài lòng trong công việc Các thành phần như xoa dịu cảm xúc và hướng dẫn thuyết phục chưa thể khẳng định được có mối quan hệ với sự hài lòng công việc trong mẫu nghiên cứu này Nghiên cứu khuyến khích các nghiên cứu sau tiếp tục kiểm định lại các mối quan hệ với các biến này

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Hashim & cộng sự (2016)

2.4.4 Nghiên cứu của Tischler và cộng sự (2016)

Tischler và cộng sự (2016) nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự, đánh giá bản thân và sự hài lòng trong công việc Tác giả nghiên cứu mẫu gồm 510 nhân viên đang làm việc tại 03 công ty tại Hoa Kỳ với 427 nhân viên, 69 quản trị viên và 14 lãnh đạo, độ tuổi từ 30 đến 49 Đo lường phong cách lãnh đạo phụng sự và hài lòng trong công việc được kế thừa từ nghiên cứu của Laub (1999) Trong đó, phong cách lãnh đạo phụng sự gồm: (1) Đánh giá cao nhân viên; (2) Phát triển nhân viên; (3) Xây dựng tập thể; (4) Chính trực;

(5) Lãnh đạo; (6) Chia sẻ sự lãnh đạo; Hài lòng trong công việc được đo lường đơn hướng với 06 biến quan sát

Kết quả nghiên cứu cho thấy, phong cách lãnh đạo phụng sự có mối quan hệ tích cực với sự đánh giá bản thân và sự hài lòng trong công việc của nhân viên Đánh giá bản thân

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Tischler & cộng sự (2016)

LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ Đánh giá cao nhân viên

Chính trực Lãnh đạo Chia sẻ sự lãnh đạo

2.4.5 Nghiên cứu của Nguyễn Hồng Phước (2014)

Nguyễn Hồng Phước (2014) nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc, cam kết của nhân viên với quản lý và hành vi công dân tổ chức tại ngành bán lẻ hàng điện tử

Phong cách lãnh đạo phụng sự kế thừa từ nghiên cứu của Ehrhart (2004), đo lường tổng thể khái niệm này với các nội dung: tạo lập quan hệ với cấp dưới, trao quyền cấp dưới, giúp đỡ cấp dưới phát triển và thành công, cư xử đạo đức, có kỹ năng cần thiết để hỗ trợ, đặt lợi ích cấp dưới lên trước, tạo giá trị cho bên ngoài tổ chức

Hài lòng trong công việc được kế thừa từ nghiên cứu của Brayfield & Rothe

(1951) đo lường sự hài lòng nói chung trong công việc

Sự cam kết của nhân viên với quản lý được đo lường bởi 02 thành phần: (1) Nhận diện bản thân với quản lý và (2) Đồng giá trị với người quản lý

Hành vi công dân tổ chức được đo lường bởi 02 thành phần: (1) Hành vi cá nhân trong tổ chức và (2) Hành vi cá nhân hướng đến tổ chức

Kết quả nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo phụng sự có quan hệ tích cực với sự hài lòng trong công việc và sự cam kết của nhân viên với quản lý, cũng như hành vi công dân trong tổ chức Bên cạnh đó, hành vi công dân tổ chức tác động thận chiều đến sự cam kết đối với quản lý và sự cam kết đối với quản lý sẽ dẫn đến gia tăng sự hài lòng trong công việc

Phong cách lãnh đạo phụng sự

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Hồng Phước (2014)

Hành vi công dân tổ chức

Cam kết của nhân viên với quản lý

Tổng quan về doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP HCM

Việt Nam đã có nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phát triển công nghệ, hoạt động chính của các doanh nghiệp này là sản xuất và cung cấp các sản phẩm hình thành từ kết quả nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ (Điều 2 Nghị định số 96/2010/NĐ-CP ngày 20/9/2010 của Chính phủ), nhằm phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh của nền kinh tế Họ là cầu nối, thương mại hóa và ứng dụng các sản phẩm khoa học, công nghệ vào xã hội

Doanh nghiệp được chứng nhận là doanh nghiệp phát triển công nghệ khi đáp ứng các điều kiện:

(1) Hoàn thành việc ươm tạo và làm chủ công nghệ từ kết quả khoa học và công nghệ được sở hữu, sử dụng hợp pháp hoặc sở hữu hợp pháp công nghệ để trực tiếp sản xuất thuộc các lĩnh vực: công nghệ thông tin - truyền thông, đặc biệt công nghệ phần mềm tin học; công nghệ sinh học, đặc biệt công nghệ sinh học phục vụ nông nghiệp, thủy sản và y tế; công nghệ tự động hóa; công nghệ vật liệu mới, đặc biệt công nghệ nano; công nghệ bảo vệ môi trường; công nghệ năng lượng mới; công nghệ vũ trụ và một số công nghệ khác do Bộ Khoa học và Công nghệ quy định

(2) Chuyển giao công nghệ hoặc trực tiếp sản xuất trên cơ sở công nghệ đã ươm tạo và làm chủ hay sở hữu hợp pháp công nghệ

Hiện Thành phố Hồ Chí Minh có trên 14.727 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực trên với các loại hình: doanh nghiệp Nhà nước, doanh nghiệp cổ phần, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (Cục Thống kê TP HCM,

2017), riêng trong năm 2017 và 6 tháng đầu năm 2018, Thành phố Hồ Chí Minh đã cấp phép thành lập hơn 363 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phát triển công nghệ, trong đó có 306 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (Sở Khoa học Công nghệ TP HCM, 2018; Cục thống kê TP HCM, 2017, 2018) Các số liệu trên cho thấy tốc độ đầu tư và phát triển lĩnh vực khoa học, công nghệ tại TP HCM ngày một tăng trưởng,

Thành phố ngày càng chú trọng hơn ở lĩnh vực này và dẫn đầu cả nước trong thu hút vốn FDI nói chung

Ngoài ra, Thành phố còn đi đầu trong ưu tiên FDI chuyển dịch vào lĩnh vực công nghệ do vị thế là một trung tâm kinh tế hàng đầu của Việt Nam, có nguồn nhân lực có chất lượng tốt Bên cạnh đó, Thành phố đang tập trung nhiều nguồn lực để thu hút các dự án đầu tư công nghệ cao và thực hiện đề án “Xây dựng TP.HCM trở thành đô thị thông minh giai đoạn 2017-2020, tầm nhìn đến 2025” TP.HCM đang tiến hành rà soát lại từ quy hoạch quỹ đất đến cơ cấu ngành với mong muốn thu hút các dự án công nghệ cao, xây dựng thành phố thông minh Đến nay, TP.HCM đang có 190 dự án kêu gọi tập trung vào mục tiêu phát triển này Đặc điểm nhân sự hoạt động trong các doanh nghiệp phát triển công nghệ:

Các doanh nghiệp phát triển công nghệ có nhiều ưu điểm về nhân sự như: nguồn nhân lực dồi dào, đông đảo về số lượng, đạt tiêu chuẩn cao về chất lượng như: các nhân viên đều đạt trình độ Trung cấp trở lên, riêng bộ phận lập trình, nghiên cứu đạt trình độ học vấn từ Đại học trở lên; có chuyên môn lành nghề, được đào tạo bài bản và định kỳ; có kinh nghiệm và thâm niên công tác lâu… Phần lớn đội ngũ nhân viên trong các doanh nghiệp trên được chia theo bộ phận, đội, nhóm và hoạt động theo dự án (project) Công ty sẽ tiếp nhận dự án và giao cho một hoặc nhiều đội xử lý; hoàn thành dự án này, công ty tiếp tục giao dự án khác

Hạn chế về nhân lực tại các doanh nghiệp trên có thể kể đến: phải làm việc dưới áp lực nặng; tăng ca thời gian dài; mức độ hoạt động không đồng đều (có thời gian làm việc nhiều, có thời gian làm việc ít) do đặc thù hoạt động theo dự án; lao động chủ yếu bằng trí óc, tư duy nên cường độ làm việc cao, tiêu tốn nhiều năng lượng

Hàng năm đều có sự gia tăng trong số lượng doanh nghiệp phát triển công nghệ thành lập mới, nhưng số lượng doanh nghiệp giải thể và hoạt động không hiệu qủa cũng không ít Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự giải thể và hoạt động không hiệu quả trên, trong đó, có thể kể đến một vấn đề đang tồn tại của các doanh nghiệp này đó là tình trạng không ổn định về nhân sự, lãng phí trong tuyển dụng và thiếu hỗ trợ từ người

Luận văn thạc sĩ Kinh tế quản lý, dẫn đến đội ngũ hạn chế về năng lực, nhân viên không hài lòng trong công việc và thiếu gắn bó với tổ chức Một số dẫn chứng có thể nêu ra như: tình trạng thiếu quan tâm đến nhân viên; nhân viên được tuyển dụng xong lại rời bỏ tổ chức trong thời gian ngắn; số lượng lớn nhân viên hoạt động không hiệu quả, dẫn đến một nửa đội ngũ gánh vác công việc cho một nửa còn lại…

Trong bối cảnh Thành phố đang thực hiện Đề án “Thành phố thông minh”, đẩy mạnh các hoạt động đầu tư phát triển khoa học và công nghệ, các doanh nghiệp trong lĩnh vực này đóng vai trò quan trọng và là chủ chốt trong xã hội Do đó, sự thiếu hiệu quả trong hoạt động nói trên sẽ gây cản bước cho quá trình nghiên cứu và phát triển lĩnh vực công nghệ của Thành phố và cần có sự đóng góp, hiến kế để cải thiện tình hình.

Đề xuất mô hình nghiên cứu

Trong lịch sử nghiên cứu về phong cách lãnh đạo phụng sự, Laub (1999) đã cống hiến cho khoa học nền tảng về đo lường khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự và đã được nhiều nghiên cứu kế thừa (Chu, 2008; Dierendonck, 2010; Tischler & cộng sự, 2016) Tuy nhiên, hạn chế trong đo lường của Laub (1999) là độ dài thang đo với

60 biến quan sát, có thể sẽ gây không ít khó chịu cho người khảo sát tại nơi làm việc, dẫn đến sự bất hợp tác hoặc cho kết quả nghiên cứu sai (chọn cùng 1 câu trả lời khi khảo sát)

Thay vào đó, một nghiên cứu có thể khắc phục được các điểm hạn chế nói trên, đó là nghiên cứu của Dierendonck & Nuijten (2011) Nghiên cứu của Dierendonck & Nuijten (2011) bao hàm toàn vẹn các giá trị cốt lõi của phong cách lãnh đạo phụng sự tương ứng với nghiên cứu của Laub (1999) (Dierendonck, 2010); và có điểm thuận tiện cho khảo sát thực tế, đó là độ dài thang đo là vừa phải, với 30 biến quan sát

Theo Akdol & Arikboga (2015); Dierendonck & Nuijten (2011), phong cách lãnh đạo phụng sự ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên thông qua

Luận văn thạc sĩ Kinh tế các thành phần: trao quyền, hậu thuẫn, tín nhiệm, chính trực, can đảm và khiêm nhường

Tuy nhiên, trong nghiên cứu của Hashim & cộng sự (2016), 02 thành phần nữa cũng tác động đến sự hài lòng trong công việc đó là sự xoa dịu cảm xúc và quản gia tổ chức Điều này cho thấy, trong bối cảnh khác nhau, sự tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến hài lòng trong công việc sẽ cho nhiều kết quả khác nhau

Hai thành phần Xoa dịu cảm xúc và Quản gia tổ chức (Barbuto & Wheeler,

2006) thể hiện giá trị cốt lõi của phong cách lãnh đạo phụng sự đó là sự đồng cảm, sự thấu hiểu và tinh thần quản gia (Dierendonck, 2010; Rachmawati & Lantu, 2013); và trong nghiên cứu của Dierendonck & Nuijten (2011) hai thành phần này được biểu diễn dưới tên gọi Bao dung và Tinh thần quản gia (Dierendonck, 2010)

Do đó, các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự và hài lòng trong công việc được tác giả kế thừa từ nghiên cứu của Dierendonck & Nuijiten (2011) và đưa vào mô hình nghiên cứu, gồm: (1) Trao quyền, (2) Hậu thuẫn, (3) Đặt lòng tin, (4) Thấu hiểu, (5) Can đảm, (6) Chính trực, (7) Khiêm nhường, (8) Tinh thần quản gia, (9) Hài lòng trong công việc

2.6.1 Mối quan hệ giữa Trao quyền và Hài lòng trong công việc

Trao quyền (Empowerment): là sự chia sẻ, ủy thác quyền lực qua việc tin tưởng, khuyến khích con người tự chủ trong quá trình ra quyết định (Liden & cộng sự, 2008; Page & Wong, 2000) Trao quyền cũng có tác dụng là khuyến khích người khác phát triển bản thân (Dierendonck & Nuijten, 2011) Nói cách khác, trao quyền là sự chia sẻ thông tin, đào tạo con người, cho phép họ tham gia vào quá trình lên kế hoạch và ra quyết định; nhấn mạnh làm việc nhóm, cho phép nhân viên tự chủ trong việc tìm giải pháp đối với công việc (Dennis & Bocarnea, 2005; Russell & Stone, 2002) Nhà lãnh đạo trao quyền cho nhân viên khuyến khích và hướng dẫn nhân viên tự làm chủ bản thân mình (Page & Wong, 2000; Russell & Stone, 2002)

Thuyết Tự quyết (Self-determination; Deci & Ryan, 1985, theo Gagné & Deci,

2005) cho rằng con người có 03 nhu cầu cơ bản: (1) tự trị (autonomy); (2) tự tin (competence); (3) có mối quan hệ (relatedness) Khi thỏa mãn 03 nhu cầu này sẽ phát triển các cảm giác tích cực và ngược lại sẽ gây ra các thái độ và hành vi trì trệ Đối với sự trao quyền, người lãnh đạo phụng sự tin vào giá trị nội tại của mỗi cá nhân; nhận biết tiềm năng của nhân viên, hiện thực hóa tiềm năng đó và hướng dẫn họ học tập để phát triển (Dennis & Bocarnea, 2005; Russell & Stone, 2002) qua đó có thể tự làm chủ bản thân và công việc của mình, tạo mối quan hệ với lãnh đạo, giúp nhân viên hài lòng trong công việc (Mayer, 2010)

Ngoài ra, Thuyết Nhận diện (Identity Theory; Hogg & cộng sự, 1995; Burke & Stets, 2000) còn cho thấy con người nhận diện bản thân qua vai trò mà họ đảm nhiệm, mối quan hệ này càng mạnh khi có sự công nhận của người khác hoặc phù hợp với vai trò mà bản thân tự nhận diện Người lãnh đạo phụng sự công nhận khả năng của nhân viên qua việc trao quyền cho nhân viên sẽ giúp nhân viên tự định vị bản thân mình với vai trò công việc và càng làm tăng sự hài lòng trong công việc

Bên cạnh đó, sự trao quyền còn nuôi dưỡng hành vi tiên phong cùng thái độ tự tin của người nhân viên và đem lại cho họ cảm giác quyền lực cá nhân (Dierendonck & Nuijten, 2011) Hackman & Oldham (1976) trong mô hình đặc điểm công việc, nhận định động lực bên trong như cảm giác tích cực khi làm việc hiệu quả, sự tự trị (autonomy), độc lập (independence) trong công việc, nói cách khác, đó là sự tự do quyết định phương thức thực hiện công việc có tác dụng làm hài lòng trong công việc mạnh mẽ Như vậy, sự trao quyền giúp nhân viên có được sự tự trị và độc lập, đáp ứng được nhu cầu bên trong, từ đó tăng sự hài lòng đối với công việc

Trong các nghiên cứu thực nghiệm, Hunter & cộng sự (2013); Rivkin & cộng sự

(2014) đã chứng minh, phong cách lãnh đạo phụng sự với sự trao quyền có quan hệ nghịch chiều với các cảm giác tiêu cực tại nơi làm việc như kiệt sức công việc (Job burnout), sự mơ hồ trong công việc (Job ambiguity), căng thẳng (Strain), sự bất hòa tình cảm (Emotional dissonance), bất gắn kết (disengagement) Ngược lại, nghiên cứu

Luận văn thạc sĩ Kinh tế của Haar & cộng sự (2017); Herman (2008); Khan & cộng sự (2015) cho thấy, với sự trao quyền, phong cách lãnh đạo phụng sự sẽ tăng cường cảm nhận của nhân viên về công việc có ý nghĩa, tinh thần tích cực tại nơi làm việc, sự gắn kết trong công việc, từ đó có thể tăng sự hài lòng trong công việc Các kết quả trên càng củng cố cho Thuyết

Sự kiện tình cảm (Affective events theory, Weiss & Cropanzano, 1996) khi cho rằng sự tự chủ công việc có tác động đến hài lòng công việc và các sự kiện tình cảm tích cực sẽ mang lại trạng thái tâm lý tích cực, kết quả là hành vi tích cực của nhân viên (Huang,

2017) Từ đó ta có thể thấy được sự trao quyền tự chủ cho nhân viên, cho phép họ tham gia vào quá trình ra quyết định sẽ làm tăng các cảm giác tích cực dẫn đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Tóm lại, người lãnh đạo phụng sự nhận diện giá trị bên trong và khả năng của nhân viên, trao quyền cho nhân viên, giúp nhân viên tự học hỏi và có trách nhiệm với công việc của mình, tự giải quyết các khó khăn trong công việc từ đó phát triển bản thân sẽ cảm thấy hài lòng trong công việc (Dierendonck, 2010; Liden và cộng sự,

Nghiên cứu định tính

Do bối cảnh môi trường tác động đến yếu tố tâm lý con người nên thang đo được thiết kế trong nghiên cứu trước có thể chưa hoàn toàn phù hợp cho bối cảnh tại Việt Nam Vì vậy, nghiên cứu định tính cần được thực hiện nhằm khám phá, bổ sung các thành phần và thang đo của phong cách lãnh đạo phụng sự tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên và xây dựng khung lý thuyết cho mối quan hệ này Kỹ thuật thảo luận nhóm được sử dụng để phát triển khung lý thuyết hoàn chỉnh hơn vì:

(1) cho phép nhiều thành viên tham gia; (2) tạo ra môi trường tương tác giúp kích thích các ý tưởng mới, những lý do chi tiết giải thích hành vi (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Kỹ thuật thảo luận nhóm được áp dụng với mục đích:

(1) Khám phá các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

(2) Khẳng định các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng như các biến quan sát đo lường các thành phần này Trên cơ sở đó, hiệu chỉnh và bổ sung thang đo các nhân tố trên Đối tượng tham gia thảo luận được chia làm 02 nhóm nhỏ:

Nhóm (1) gồm 09 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp phát triển công nghệ trên TP HCM (công ty cổ phần phần mềm quản trị doanh nghiệp Cybersoft; công ty TNHH Renasas; công ty Somotsoft International Inc; công ty FPT sofware; công ty TNHH Harvey Nash Vietnam; công ty TNHH Terralogic; công ty TNHH Logitech Vietnam; công ty TMA Solutions; công ty TNHH Mitsuba Vietnam)

Nhóm (2) gồm 05 nhân viên quản lý đội nhóm, đang làm việc tại các doanh nghiệp phát triển công nghệ trên TP HCM (công ty TNHH Bosch Việt Nam; công ty Somotsoft International Inc; công ty TNHH Terralogic; công ty cổ phần phần mềm quản trị doanh nghiệp Cybersoft)

Nội dung thảo luận được tác giả biên soạn và trình bày trong phụ lục 2

Tác giả điều khiển chương trình thảo luận với từng nhóm qua các câu hỏi mở, mang tính chất khám phá để thu thập nhận định của họ về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng trong công việc của nhân viên Cuối cùng, tác giả giới thiệu mô hình đề xuất mối quan hệ giữa các biến trên và xin ý kiến đánh giá mô hình của các chuyên gia này, cũng như giới thiệu cho họ thang đo tác giả đã Việt hoá với sự tham khảo từ 02 chuyên gia Ngôn ngữ Anh (Phụ lục 2) Từ đó, tác giả phối hợp họ hiệu chỉnh từ ngữ thang đo dễ hiểu hơn, phù hợp hơn với bối cảnh Việt Nam nói chung và môi trường doanh nghiệp phát triển công nghệ nói riêng

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Kết quả thảo luận nhóm cho thấy các thành viên đều đưa ra các nhận định tương ứng và sát nghĩa với khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự và hài lòng trong công việc Một số ý kiến cho rằng khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự vẫn còn khá mới ở Việt Nam nhưng đạt đồng thuận cao về các thành phần trong khái niệm này Các thành phần ấy diễn đạt rõ nội dung khái niệm và mô hình nghiên cứu đề xuất được thống nhất cao

Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng trong công việc của nhân viên được thể hiện qua các yếu tố: (1) Trao quyền, (2) Hậu thuẫn, (3) Tín nhiệm, (4) Bao dung, (5) Can đảm, (6) Chính trực, (7) Khiêm nhường, (8) Tinh thần quản gia và (9) Hài trong công việc Đồng thời, thành viên tham gia thảo luận cũng đề nghị điều chỉnh từ ngữ và thay đổi một số biến quan sát cho phù hợp với đo lường tại các doanh nghiệp công nghệ Việt Nam Cụ thể: Đối với thang đo phong cách lãnh đạo phụng sự: Được kế thừa từ nghiên cứu của Dierendonck & Nuijten (2011)

Về thành phần Trao quyền, các thành viên đề nghị loại bỏ 02 biến quan sát là

“Nhà quản lý cho tôi quyền quyết định những điều có thể giúp công việc của tôi thuận lợi hơn”- do gây trùng ý với biến quan sát “Nhà quản lý của tôi cho phép tôi tự giải

Luận văn thạc sĩ Kinh tế quyết vấn đề thay vì bảo tôi phải làm gì” và “Nhà quản lý của tôi đưa ra nhiều cơ hội để tôi có thể học kỹ năng mới” do đã được bao hàm ý nghĩa trong biến “Nhà quản lý của tôi giúp tôi phát triển bản thân hơn” Đối với thành phần Can đảm, các thành viên đề nghị thêm 01 biến quan sát, đó là: “Nhà quản lý tôi luôn cải tiến phương thức làm việc và giúp mọi người thực hiện điều đó” nhằm thể hiện toàn vẹn hơn nội dung thành phần này, cũng như đạt tiêu chuẩn thang đo phải có tối thiểu 03 biến quan sát để tính hệ số tin cậy Cronbach’s alpha (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

Kết quả nghiên cứu định tính, thang đo các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự được trình bày cụ thể như sau:

Thành phần Trao quyền, ký hiệu TQ, được đo lường bởi 05 biến quan sát:

Bảng 3.1: Thang đo Trao quyền (Kế thừa và điều chỉnh từ thang đo của Dierendonck & Nuijiten, 2011)

STT Mã hoá Tên biến quan sát

1 TQ1 Nhà quản lý của tôi cung cấp thông tin tôi cần để tôi thực hiện tốt công việc

2 TQ2 Nhà quản lý của tôi khuyến khích tôi tận dụng tài năng của mình

3 TQ3 Nhà quản lý của tôi giúp tôi phát triển bản thân hơn

4 TQ4 Nhà quản lý của tôi cho phép tôi tự giải quyết vấn đề thay vì bảo tôi phải làm gì

5 TQ5 Nhà quản lý của tôi khuyến khích đội ngũ cuả mình đưa ra ý tưởng mới

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Thành phần Hậu thuẫn, ký hiệu HT, được đo lường bởi 03 biến quan sát:

Bảng 3.2: Thang đo Hậu thuẫn (Kế thừa và điều chỉnh từ thang đo của Dierendonck & Nuijiten, 2011)

1 HT1 Nhà quản lý của tôi thường giữ mình ở hậu phương và hỗ trợ mọi người

2 HT2 Nhà quản lý của tôi không chạy theo khen thưởng hoặc thành tích vì những việc mình làm cho người khác

3 HT3 Nhà quản lý của tôi chia sẻ niềm vui trước thành công của đồng nghiệp hơn là thành công của mình

Thành phần Tín nhiệm, ký hiệu TN, được đo lường bởi 03 biến quan sát:

Bảng 3.3: Thang đo Tín nhiệm (Kế thừa và điều chỉnh từ thang đo của

1 TN1 Nhà quản lý của tôi tin tôi có trách nhiệm với công việc của mình

2 TN2 Tôi được nhà quản lý tin tưởng vào năng suất làm việc của mình

3 TN3 Nhà quản lý của tôi tin tưởng cách làm việc của tôi và đồng nghiệp

Thành phần Bao dung, ký hiệu BD, được đo lường bởi 03 biến quan sát:

Bảng 3.4: Thang đo Bao dung (Kế thừa và điều chỉnh từ thang đo của Dierendonck & Nuijiten, 2011)

1 BD1 Nhà quản lý của tôi không hay phê bình nhân viên về những sai lầm người đó mắc phải trong công việc

2 BD2 Nhà quản lý của tôi không giữ thái độ tiêu cực với những người xúc phạm mình trong công việc

3 BD3 Nhà quản lý của tôi bỏ qua những việc không hay đã xảy ra với mình

Thành phần Can đảm, ký hiệu CĐ, được đo lường bởi 03 biến quan sát:

Bảng 3.5: Thang đo Can đảm (Kế thừa và điều chỉnh từ thang đo của

1 CĐ1 Nhà quản lý của tôi chấp nhận rủi ro ngay cả khi anh ấy/cô ấy không chắc chắn về sự hỗ trợ của cấp trên

2 CĐ2 Nhà quản lý của tôi chấp nhận rủi ro và thực hiện những việc cần thiết theo quan điểm của mình

3 CĐ3 Nhà quản lý tôi luôn cải tiến phương thức làm việc và giúp mọi người thực hiện điều đó

Thành phần Chính trực, ký hiệu CT, được đo lường bởi 04 biến quan sát:

Bảng 3.6: Thang đo Chính trực (Kế thừa và điều chỉnh từ thang đo của

1 CT1 Nhà quản lý của tôi cởi mở về những hạn chế/điểm yếu của mình

2 CT2 Nhà quản lý của tôi nhạy cảm trước những gì diễn ra chung quanh mình

3 CT3 Nhà quản lý của tôi sẵn sàng bộc lộ cảm xúc của mình cho dù việc này có thể đem lại kết quả không mong muốn

4 CT4 Nhà quản lý của tôi bộc lộ cảm xúc thật trước nhân viên

Thành phần Khiêm nhường, ký hiệu KT, được đo lường bởi 05 biến quan sát:

Bảng 3.7: Thang đo Khiêm nhường (Kế thừa và điều chỉnh từ thang đo của Dierendonck & Nuijiten, 2011)

1 KN1 Nhà quản lý của tôi rút kinh nghiệm qua những góp ý hoặc phê bình từ người khác

2 KN2 Nhà quản lý của tôi tiếp thu và cố gắng cải thiện từ những phê bình của cấp trên

3 KN3 Nhà quản lý của tôi thừa nhận sai sót của mình trước cấp trên

4 KN4 Nhà quản lý của tôi đúc kết kinh nghiệm cho mình từ nhiều quan điểm và ý kiến của người khác

5 KN5 Nếu mọi người góp ý, Nhà quản lý của tôi cố gắng rút kinh nghiệm từ điều đó

Thành phần Tinh thần quản gia, ký hiệu QG, được đo lường bởi 03 biến quan sát:

Bảng 3.8: Thang đo Tinh thần quản gia (Kế thừa và điều chỉnh từ thang đo của

1 QG1 Nhà quản lý của tôi nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đặt lợi ích tập thể lên trên hết

2 QG2 Nhà quản lý của tôi có tầm nhìn dài hạn

3 QG3 Nhà quản lý của tôi nhấn mạnh trách nhiệm xã hội trong công việc của chúng tôi

Thang đo Hài lòng trong công việc: được kế thừa từ thang đo của Macdonald

& MacIntyre (1997); Camman & cộng sự (1979, theo Dierendonck & Nuijten, 2011)

Các thành viên thảo luận đề nghị điều chỉnh một số biến quan sát cho phù hợp hơn với bối cảnh nghiên cứu Cụ thể, loại 02 biến quan sát:

(1)- “Nhìn chung, công việc tốt cho sức khoẻ của tôi”, vì tất cả công việc nói chung và đặc thù môi trường doanh nghiệp phát triển công nghệ nói riêng đều có ảnh hưởng và mang rủi ro sức khoẻ, do đó, không có công việc nào là hoàn toàn đáp ứng sự hài lòng về sức khoẻ;

(2)- “Tôi cảm thấy an toàn đối với công việc của mình”, vì dễ gây khó hiểu cho người đọc và nội dung đã được thể hiện trong biến quan sát “Tôi cảm thấy tốt đối với công việc của mình”;

Cuối cùng, thang đo hài lòng trong công việc, ký hiệu HL, được đo lường bởi 08 biến quan sát:

Bảng 3.9: Thang đo Hài lòng trong công việc (Kế thừa và điều chỉnh từ thang đo của Macdonald & MacIntyre (1997); Camman & cộng sự (1979), theo Dierendonck

1 HL1 Tôi được công nhận khi hoàn thành tốt công việc

2 HL2 Tôi có cảm thấy gần gũi với đồng nghiệp

3 HL3 Tôi cảm thấy tốt khi làm việc ở công ty này

4 HL4 Tôi cảm thấy tốt đối với công việc của mình

5 HL5 Tôi tin rằng quản lý quan tâm đến tôi

6 HL6 Lương của tôi tốt

7 HL7 Tất cả kỹ năng của tôi đều được sử dụng

8 HL8 Tôi thân thiết với quản lý của mình

Nghiên cứu định lượng

Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng được tiến hành để kiểm định các giả thuyết được xây dựng

3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu Đối tượng khảo sát của nghiên cứu: Nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp phát triển công nghệ trên TP HCM

Kích thước mẫu: Có nhiều phương cách xác định kích thước mẫu cần thiết thông qua các công thức kinh nghiệm cho từng phương pháp xử lý (Nguyễn Đình Thọ,

2011) Kích thước mẫu của nghiên cứu sử dụng phương pháp EFA và hồi qui tuyến tính sẽ được chọn dựa trên nguyên tắc mẫu càng lớn kết quả nghiên cứu càng đáng tin cậy

Hair & cộng sự (2006, theo Nguyễn Đình Thọ, 2011) cho rằng để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát/biến đo lường tối thiểu là 5:1, tốt nhất là 10:1 trở lên Như vậy, với 37 biến quan sát trong nghiên cứu, kích thước mẫu tối thiểu là 5*37 = 185 Do đề tài đo lường khái niệm còn mới ở Việt Nam và để loại bỏ các phần tử không đạt yêu cầu đòi hỏi cỡ mẫu phải lớn, do đó tác giả đề xuất kích thước mẫu nghiên cứu là 300

3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng dựa trên kết quả bổ sung điều chỉnh các thành phần và các biến quan sát trong quá trình nghiên cứu định tính Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ “Rất đồng ý”; “Đồng ý”; “Bình thường”; “Không đồng ý” và “Rất không đồng ý” để đánh giá mức độ đồng ý/không đồng ý của đối tượng khảo sát

Bảng 3.10: Bảng thang đo Likert 5 điểm

Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Bảng câu hỏi sơ bộ đã thiết kế trong nghiên cứu định tính được đưa ra phỏng vấn thử với 20 đối tượng khảo sát nhằm đánh giá và điều chỉnh hình thức, câu từ của thang đo, đảm bảo đối tượng khảo sát hiểu đúng câu hỏi và trả lời chính xác Kết thúc khâu này, tác giả có thang đo nháp cuối cùng để sẵn sàng cho khâu đánh giá sơ bộ và thực hiện đánh giá sơ bộ

Bảng câu hỏi khảo sát chính thức gồm 40 biến quan sát, được chia thành 02 phần:

Phần 1: Các câu phát biểu nhằm thu thập thông tin về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng trong công việc của nhân viên (37 câu phát biểu)

Phần 2: Các câu hỏi về thông tin của đối tượng khảo sát để phân loại và phân tích dữ liệu (04 câu hỏi)

Thông tin được thu thập bằng cách phát bảng câu hỏi trực tiếp đến tay các nhân viên làm việc tại doanh nghiệp phát triển công nghệ, được chọn mẫu tại: công ty cổ phần phần mềm quản trị doanh nghiệp Cybersoft; công ty TNHH Renasas; công ty Somotsoft International Inc; công ty FPT sofware; công ty TNHH Harvey Nash Vietnam; công ty TNHH Terralogic; công ty TNHH Logitech Vietnam; công ty TMA Solutions; công ty TNHH Mitsuba Vietnam; công ty TNHH Bosch Việt Nam; công ty Somotsoft International Inc; công ty TNHH DOU Holdings Networks Thời gian thu thập thông tin từ tuần 1 (01/3/2018) đến tuần 2 của tháng 3/2018

Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện – phi xác xuất Kết quả thu thập:

300 bảng câu hỏi được phát, thu về 295 bảng câu hỏi Sau khi sàng lọc, loại bỏ các kết quả trả lời không hợp lệ (bỏ trống nhiều câu hoặc trả lời giống nhau từ trên xuống dưới) thu được 289 bảng hợp lệ (tỷ lệ 97,97%), đạt tiêu chuẩn cỡ mẫu tối thiểu là 185

3.3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu

Phương pháp phân tích dữ liệu được dùng trong nghiên cứu bao gồm: Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s alpha, Phân tích nhân tố khám phá và Phân tích hồi quy tuyến tính bội

Toàn bộ dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0

3.3.4.1 Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Cronbach (1951), theo Nguyễn Đình Thọ (2011, 345) đưa ra hệ số đo lường cho thang đo song hành và thang đo đo lường tương đương gọi là hệ số Cronbach’s alpha

Hệ số Cronbach’s alpha là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi (biến quan sát) trong thang đo tương quan với nhau Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s alpha nhằm loại bỏ các biến quan sát làm giảm sự tương quan giữa chúng với biến tổng (biến rác, nhỏ hơn 0.30, theo Nguyễn Đình Thọ, 2011, 351) và giữ lại những biến quan sát có sự tương quan mạnh với biến tổng (lớn hơn hoặc bằng 0.30, theo Nguyễn Đình Thọ, 2011, 351)

Theo quy ước, thang đo được đánh giá là tốt phải có hệ số alpha lớn hơn hoặc bằng 0.8 Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng hệ số alpha của thang đo từ 0.70 đến 0.80 là thang đo sử dụng được và 0.6 trở lên là thang đo sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008b, 24; Nguyễn Đình Thọ, 2011, 351)

Như đã trình bày trên, trên thế giới vẫn còn khá ít các nghiên cứu về mối quan hệ giữa hai đại lượng này và tại Việt Nam, vẫn chưa có nghiên cứu nào được thực hiện Nói cách khác, các khái niệm đo lường trong nghiên cứu này là mới tại bối cảnh Việt Nam Như vậy, các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (hiệu chỉnh) nhỏ hơn 0.30 sẽ bị loại và thang đo trong nghiên cứu này chấp nhận được khi có hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn hoặc bằng 0.60

3.3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA)

Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo qua phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s alpha, vấn đề tiếp theo tác giả cần thực hiện là đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của nó qua phương pháp Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố khám phá EFA dùng để nhóm các biến quan sát có liên hệ qua lại lẫn nhau được xem xét và trình bày dưới dạng các nhân tố cơ bản (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008b, 27) Hay nói cách khác, phân tích nhân tố khám phá được sử dụng nhằm:

(1) Gom các biến quan sát lại dưới sự nhận diện của một nhân tố

(2) Nhận diện một tập hợp gồm một số lượng biến mới tương đối ít không có tương quan với nhau để thay thế tập hợp biến gốc có tương quan với nhau nhằm thực hiện phân tích đa biến tiếp theo (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008b, 27)

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Tiêu đề	Ảnh Hưởng Của Phong Cách Lãnh Đạo Phụng Sự Đến Sự Hài Lòng Trong Công Việc Của Nhân Viên: Trường Hợp Các Doanh Nghiệp Phát Triển Công Nghệ Tại Tp. Hcm
Tác giả	Trương Vũ Châu Phúc
Người hướng dẫn	PGS. TS. Bùi Thị Thanh
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2018
Thành phố	Tp. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	152
Dung lượng	3,29 MB