Chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động của công ty cổ phần viễn thông hà nội (hanoitelecom) trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế thực trạng và giải pháp

MỤC LỤC MỤC LỤC .................................................................................................... 1 MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG ..................................................................... 6 1.1 Khái quát chung về chiến lƣợc kinh doanh ....................................... 6 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ........................................................ 6 1.1.2 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh....................................... 9 1.1.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược ................................... 9 1.1.2.2 Phân loại theo căn cứ xây dựng chiến lược: ......................... 12 1.1.2.3 Phân loại theo nội dung của chiến lược .................................... 12 1.1.2.4 Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị:........................................ 13 1.1.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh ............................................................ 14 1.1.3.1 Các căn cứ để xây dựng chiến lược ....................................... 14 1.1.3.2 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh ............................ 16 1.1.4 Quản trị chiến lược kinh doanh .............................................................. 17 1.1.4.1 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ........................................................... 17 1.1.4.2 Quy trình xây dựng và quản trị chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp .................................................................................... 18 1.2 Chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động ....... 19 1.2.1 Các khái niệm về dịch vụ và dịch vụ viễn thông di động ...................... 19 1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ viễn thông di động và ảnh hưởng của chúng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông. ................................... 20 1.2.2.1 Tính phi vật chất của sản phẩm dịch vụ viễn thông di động . 20 1.2.2.2 Quá trình cung cấp dịch vụ viễn thông di động mang tính dây truyền ............................................................................................... 21 1.2.2.3 Quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ viễn thông di động gắn liền với quá trình tiêu thụ sản phẩm.................................................. 22 1.2.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động .... 23 1.2.4 Các loại dịch vụ di dộng cung cấp ở Việt Nam ...................................... 24 1.2.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động cho các doanh nghiệp viễn thông ............................................ 25 1.2.5.1 Sự cần thiết xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động cho các doanh nghiệp viễn thông ........................ 25 1.2.5.2 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động cho các doanh nghiệp viễn thông ........................ 26 1.3 Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông của một số doanh nghiệp viễn thông trên Thế Giới và bài học rút ra cho Hanoitelecom .................................................................. 32 1.3.1 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của một số doanh nghiệp viễn thông trên Thế Giới ............................................... 32 1.3.2 Bài học rút ra cho Hanoi Telecom từ kinh nghiệm kinh doanh dịch vụ viễn thông di động của các mạng viễn thông trên thế giới. ........................... 37 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI (HANOI TELECOM). ...................................... 39 2.1 Vài nét về công ty Cổ phần viễn thông Hà Nội ............................... 39 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển .............................................................. 39 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy ................................................... 39 2.2 Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm dịch vụ của công ty Cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom) ....................................... 40 2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của công ty ............................ 40 2.2.1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô ..................................... 40 2.2.1.2 Các nhân tố thuộc môi trường ngành .................................... 46 2.2.1.3 Các nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp ................................ 52 2.2.2 Các chiến lược kinh doanh mà công ty đã lựa chọn trong thực tiễn .. 53 2.2.2.1 Chiến lược tổng quát ............................................................. 53 2.2.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh ................................................... 55 2.2.2.3 Các chiến lược cấp chức năng .............................................. 61 2.2.3 Đánh giá chung ......................................................................................... 74 2.2.3.1 Những kết quả đạt được: ....................................................... 74 2.2.3.2 Những hạn chế: ..................................................................... 76 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI NHẰM ĐÁP ỨNG NHU CẦU HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ ............................................................. 80 3.1 Căn cứ đề xuất các giải pháp. ......................................................... 80 3.1.1 Mục tiêu chiến lược phát triển của Hanoi Telecom đến năm 2020 theo chủ trương của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội. ............................ 80 3.1.2 Phân tích ma trận SWOT ......................................................................... 80 3.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động của Hanoi Telecom ................................................. 83 3.2.1 Về chiến lược tổng quát: .......................................................................... 83 3.2.2 Về chiến lược cấp kinh doanh ................................................................. 85 3.2.3 Về chiến lược cấp chức năng................................................................... 87 3.2.4 Các giải pháp khác .................................................................................... 96 3.3 Kiến nghị ........................................................................................... 97 3.3.1 Đối với nhà nước ....................................................................................... 97 3.3.2 Kiến nghị đối với cán bộ quản lý của công ty ........................................ 97 KẾT LUẬN ................................................................................................. 99

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

-

TRẦN NHẬT LINH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ

VIỄN THÔNG DI ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG

HÀ NỘI (HANOITELECOM) TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ - THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

Chuyên ngành : Thương mại

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban giám hiệu trường Đại học Ngoại Thương, Quý thầy cô Khoa sau đại học đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành khóa học cũng như luận văn tốt nghiệp

Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Hữu Khải, người đã dành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn, giúp đỡ, góp ý tận tình cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn này

Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới bạn bè, đồng nghiệp và gia đình…

đã giúp đỡ tôi và cung cấp những thông tin bổ ích cho việc nghiên cứu

Tuy đã có nhiều nỗ lực, cố gắng nhưng do thời gian và khả năng nghiên cứu còn hạn chế nên luận văn có thể còn thiếu sót, rất mong nhận được sự góp ý nhiệt tình của Quý thầy cô và các bạn

Hà Nội, ngày 5 tháng 5 năm 2010

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG 6

1.1 Khái quát chung về chiến lược kinh doanh 6

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 6

1.1.2 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh 9

1.1.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược 9

1.1.2.2 Phân loại theo căn cứ xây dựng chiến lược: 12

1.1.2.3 Phân loại theo nội dung của chiến lược 12

1.1.2.4 Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị: 13

1.1.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh 14

1.1.3.1 Các căn cứ để xây dựng chiến lược 14

1.1.3.2 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh 16

1.1.4 Quản trị chiến lược kinh doanh 17

1.1.4.1 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 17

1.1.4.2 Quy trình xây dựng và quản trị chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 18

1.2 Chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động 19

1.2.1 Các khái niệm về dịch vụ và dịch vụ viễn thông di động 19

1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ viễn thông di động và ảnh hưởng của chúng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông 20

1.2.2.1 Tính phi vật chất của sản phẩm dịch vụ viễn thông di động 20 1.2.2.2 Quá trình cung cấp dịch vụ viễn thông di động mang tính dây truyền 21

1.2.2.3 Quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ viễn thông di động gắn

liền với quá trình tiêu thụ sản phẩm 22

1.2.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động 23

1.2.4 Các loại dịch vụ di dộng cung cấp ở Việt Nam 24

1.2.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động cho các doanh nghiệp viễn thông 25

1.2.5.1 Sự cần thiết xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động cho các doanh nghiệp viễn thông 25

1.2.5.2 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động cho các doanh nghiệp viễn thông 26

1.3 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông của một số doanh nghiệp viễn thông trên Thế Giới và bài học rút ra cho Hanoitelecom 32

1.3.1 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của một số doanh nghiệp viễn thông trên Thế Giới 32

1.3.2 Bài học rút ra cho Hanoi Telecom từ kinh nghiệm kinh doanh dịch vụ viễn thông di động của các mạng viễn thông trên thế giới 37

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI (HANOI TELECOM) 39

2.1 Vài nét về công ty Cổ phần viễn thông Hà Nội 39

2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 39

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy 39

2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ của công ty Cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom) 40

2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của công ty 40

2.2.1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 40

2.2.1.2 Các nhân tố thuộc môi trường ngành 46

2.2.1.3 Các nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp 52

2.2.2 Các chiến lược kinh doanh mà công ty đã lựa chọn trong thực tiễn 53

2.2.2.1 Chiến lược tổng quát 53

2.2.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh 55

2.2.2.3 Các chiến lược cấp chức năng 61

2.2.3 Đánh giá chung 74

2.2.3.1 Những kết quả đạt được: 74

2.2.3.2 Những hạn chế: 76

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI NHẰM ĐÁP ỨNG NHU CẦU HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ 80

3.1 Căn cứ đề xuất các giải pháp 80

3.1.1 Mục tiêu chiến lược phát triển của Hanoi Telecom đến năm 2020 theo chủ trương của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội 80

3.1.2 Phân tích ma trận SWOT 80

3.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động của Hanoi Telecom 83

3.2.1 Về chiến lược tổng quát: 83

3.2.2 Về chiến lược cấp kinh doanh 85

3.2.3 Về chiến lược cấp chức năng 87

3.2.4 Các giải pháp khác 96

3.3 Kiến nghị 97

3.3.1 Đối với nhà nước 97

3.3.2 Kiến nghị đối với cán bộ quản lý của công ty 97

KẾT LUẬN 99

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

VIETTEL Tổng công ty viễn thông quân đội

BCVT Bưu chính viễn thông

EVN Tổng công ty điện lực Việt Nam

BTS Base Transceiver Station - trạm gốc thu phát, tín hiệu viễn thông GSM: Global System Mobile – Hệ thống thông tin di động toàn cầu CDMA: Code Division Multimedia Access – Hệ thống truy nhập phân

chia theo mã

VNPT Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam

ITU International Telecommunication Union - Liên minh viễn

thông quốc tế IMT-2000 International Mobile Telecommunications-2000 - Điện thoại di

động Viễn thông quốc tế-2000VoIP Voice Internet Protocol – Truyền số liệu qua băng thoại sử

dụng công nghệ chuyển mạch gói (IP) Datapost Hệ thống chia chọn gói khai thác tự động

TACS Total Access Communication System – Số lượt truy cập hệ

thống thông tin MMS Multimedia Messaging Service – Dịch vụ tin nhắn đa phương tiện NGN Next Generation Network – Mạng thế hệ mới

EMS Express Mail System – Hệ thống chuyển phát nhanh

3G Third-generation technology - công nghệ truyền thông thế hệ

thứ ba ITU Internation Telecom Union – Tổ chức liên minh Viễn thông

quốc tế

BTO Building Transfer Operation – Xây dựng chuyển giao kinh doanh BCC Business Coperation Contract – Hợp đồng hợp tác kinh doanh

PSTN Publish System Telephone Network – Mạng điện thoại công cộng Peak Giờ cao điểm

Normal Giờ bình thường

CallCenter Trung tâm giải đáp, hỗ trợ khách hàng

Agent Nhân viên trực tổng đài giải đáp khách hàng

Hotline: Đường dây nóng

IVR: Interactive Voice Response – Hệ thống chuyển mạch trả lời tự động ACD Automatic Call Distributor - Tự động phân phối cuộc gọi GPRS General Package Radio Service – Dịch vụ chuyển mạch gói vô tuyến SWOT Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities

(thời cơ) và Threats (nguy cơ) WTO World Trade Organization – Tổ chức thương mại thế giới KDDV Kinh doanh dịch vụ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 18

Bảng 2.1: Tổng sản phẩm trong nước hàng năm theo giá thực tế 41

Bảng 2.2: Dân số Việt Nam qua các năm và dự báo dân số Việt Nam năm 2010 45

Bảng 2.3: So sánh giá trị của các thẻ nạp của các nhà cung cấp 57

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp so sánh dịch vụ sau khi hòa mạng của các đối thủ: 59 Bảng 2.4: Số lượng các thành phần của kênh : 63

Bảng 2.5: Chiết khấu thương mại cho các đại lý bộ Kit trả trước: 65

Bảng 2.6: Chiết khấu thương mại cho các đại lý về thẻ cào: 66

Bảng 2.7: Phát triển thuê bao theo các kênh phân phối: 67

Bảng 2.8: Kết quả thực hiện giải đáp khách hàng tại trung tâm giải đáp khách hàng 68

Bảng 2.9: Cơ cấu nguồn nhân lực của Hanoi Telecom: 71

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Hanoi Telecom 83

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Dịch vụ viễn thông di động là một trong những dịch vụ đạt tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong lịch sử ngành viễn thông Sự thành công bước đầu trong lĩnh vực dịch vụ điện thoại di động đã góp phần vào sự tăng trưởng kinh

tế của mỗi quốc gia Điện thoại di động chỉ mất khoảng hơn hai thập kỷ để đạt con số một tỷ thuê bao trong khi mạng điện thoại cố định phải mất tới hơn

130 năm để đạt con số này Dịch vụ điện thoại di động là phân đoạn thị trường viễn thông bị tư nhân hoá và cạnh tranh sớm nhất ở nhiều quốc gia trên thế giới Sự kết hợp giữa cạnh tranh thị trường, sở hữu tư nhân và đầu tư của nước ngoài đã tạo ra một môi trường tốt cho dịch vụ này tăng trưởng rất mạnh

Ở Việt Nam dịch vụ điện thoại di động là dịch vụ mới được phát triển trong những năm gần đây nhưng đã được khách hàng rất ưa chuộng và nhu cầu về dịch vụ điện thoại tăng rất nhanh Nhưng một thực trạng là khách hàng

sử dụng dịch vụ điện thoại di động còn ít so với khu vực và trên thế giới Đối với Công ty CP viễn thông Hà Nội, dịch vụ điện thoại di động là mảng kinh doanh mới, triển khai chưa lâu nhưng là một trong những dịch vụ hứa hẹn

sẽ đem lại nguồn doanh thu quan trọng nhất trong tổng doanh thu của công ty

so với các dịch vụ khác mà công ty đang khai thác Hiện nay mạng di động Vietnamobile của Công ty CP viễn thông Hà Nội là mạng mới ra đời, còn rất non trẻ vì vậy việc kinh doanh dịch vụ này của Công ty CP viễn thông Hà Nội

có nguy cơ gặp nhiều khó khăn do có sự hiện diện của nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước Các mạng di động đã ra đời lâu năm và có vị thế nhất định trên thị trường như VNPT, Viettel, Sfone cũng như các mạng di động mới ra đời như EVN, Beeline đã đặt Công ty CP viễn thông Hà Nội

trước những thách thức to lớn do nguy cơ không chiếm nổi thị phần Sự cạnh tranh quyết liệt từ các nhà khai thác cũ và mới với những ưu thế về công nghệ, quy mô hợp lý, sự năng động nhạy bén trong kinh doanh và khả năng cung cấp dịch vụ có nhiều ưu điểm hơn thì việc xây dựng một chiến lược kinh doanh sản phẩm cho dịch vụ này là rất cần thiết Đặc biệt, trong điều kiện hiện nay khi mà công nghệ không còn là vấn đề phải bàn, khi chất lượng vùng phủ sóng của các nhà cung cấp đều đảm bảo, khi giá cước đã được người tiêu dùng chấp nhận và nằm trong mặt bằng chung, thì việc tìm ra chiến lược kinh doanh mới trở thành nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu Do đó hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm cho dịch vụ viễn thông di động có ý nghĩa rất quan trọng đối với một nhà cung cấp non trẻ như Công ty CP viễn thông Hà Nội

Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP viễn thông Hà Nội đối với dịch vụ điện thoại di động, nắm bắt và khai thác triệt để các cơ hội, thâm nhập thị trường với tốc độ tăng trưởng cao, phát triển bền vững tác giả

chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ Viễn thông di động

của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom) trong bối cảnh hội nhập kinh tế Quốc tế - thực trạng và giải pháp” làm đề tài nghiên cứu cho

luận văn thạc sỹ của mình

- Trong nước:

+ Nguyễn Xuân Vinh (2003), Marketing- chìa khóa của sự thành công

trong kinh doanh viễn thông, NXB Bưu điện Hà Nội

+ PGS Bùi Xuân Phong, TS Trần Đức Thung, Giáo trình ”Chiến lược

kinh doanh Bưu chính, Viễn thông”, NXB Thống kê, 2002

+ Tổng cục Bưu Điện, Chiến lược phát triển Bưu chính - Viễn thông Việt

Nam đến 2010 và định hướng đến 2020, 2001

+ Viện Kinh tế Bưu Điện, Marketing - chìa khóa của sự thành công trong

kinh doanh viễn thông, NXB Bưu Điện, 2003

- Ngoài nước:

+ Michael A.Blech (1995), An Integrated Marketing Communication

Perspective, Printer: Von Hoffman Press

+ Haper W Boyd (1996), Marketing Strategy Planning and

Implementation, Printer: R.R Donnelley & Sons Company

Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu đó mới chỉ tiếp cận đến chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động từ giác độ lý luận nhiều hơn mà chưa có một công trình nghiên cứu chuyên sâu về chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động tại một đơn vị kinh doanh cụ thể

Do vậy có thể nói đề tài “Chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ Viễn

thông di động của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom) trong bối cảnh hội nhập kinh tế Quốc tế - thực trạng và giải pháp” mà tác

giả lựa chọn là đề tài đầu tiên nghiên cứu sâu về chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động tại một doanh nghiệp cụ thể (Công ty CP viễn thông Hà Nội) và đề tài này không trùng lặp với những công trình đã được nghiên cứu trước đây

3 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và tổng quan về công nghệ di động của dịch vụ điện thoại di động đề tài sẽ phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ Viễn thông di động của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom) từ đó

đề xuất các giải pháp phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ nhằm gia tăng lượng khách hàng sử dụng dịch vụ điện thoại di động trong nước của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom) trong bối cảnh hội nhập kinh tế Quốc tế

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và tìm hiểu các hình thức đặc thù của chiến lược kinh doanh sản phẩm viễn thông di động

- Tìm hiểu về Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom), cơ cấu tổ chức, bộ máy hoạt động và các cách thức kinh doanh sản phẩm của công ty

- Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm viễn thông di động tại Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom)

- Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm viễn thông di động tại Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom)

5 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn

đề thực tiễn và lý luận liên quan đến chiến lược kinh doanh và chiến lược kinh doanh sản phẩm viễn thông di động, thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom)

-Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ Viễn thông di động của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom) giai đoạn 2005 – 2010 tầm nhìn 2020

6 Phương thức nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, các phương pháp nghiên cứu được

sử dụng dựa trên phương pháp luận của lý luận cơ bản của chủ nghĩa Mác – Lênin là chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử kết hợp với các phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh, phân tích đánh giá và lượng hóa bằng các bảng biểu

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của

đề tài gồm 03 phần:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận chung về chiến lược kinh doanh

và chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động

Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn

thông di động của công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (HanoiTelecom)

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ

viễn thông di động của công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (HanoiTelecom) nhằm đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ

VIỄN THÔNG DI ĐỘNG

1.1 Khái quát chung về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Nền kinh tế thị trường luôn biến động, doanh nghiệp muốn tồn tại phát triển đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biến động đó Các nhà kinh doanh hiện đại cho rằng một doanh nghiệp không thể thích ứng được với những thay đổi của thị trường nếu như doanh nghiệp đó không có một chiến lược kinh doanh phát triển Nếu thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn doanh nghiệp không thể sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được, thậm chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến sự phá sản, đóng cửa sản xuất của doanh nghiệp Trên thế giới có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh:

- Quan niệm cổ điển: Quan điểm này cho rằng người ta có thể kế hoạch hoá được các lợi thế cạnh tranh dài hạn

- Quan điểm tiến hoá: Doanh nghiệp là một cơ thể sống, biết tự điều chỉnh, đấu tranh sinh tồn để thích nghi và tồn tại trong môi trường cạnh tranh

- Quan điểm quá trình: Nhấn mạnh sự tồn tại và sự phát triển của doanh nghiệp là cả một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, đấu tranh bằng mọi biện pháp để phát triển, trong đó có các thủ đoạn, mưu mẹo Tuy nhiên, để tồn tại lâu dài doanh nghiệp chỉ sử dụng các mưu mẹo trong trường hợp thật cần thiết

- Quan điểm hệ thống: Để có thành công lâu dài, doanh nghiệp phải kinh doanh một cách có hệ thống và trong một quá trình lâu dài, từ đó phải có quản trị chiến lược[5]

Từ các quan điểm tiếp cận khác nhau, thuật ngữ chiến lược được các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo nhiều khía cạnh khác nhau:

 Tiếp cận về khía cạnh “cạnh tranh”: Một nhóm tác giả có quan điểm

coi chiến lược là nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Theo Michael.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo

giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

 Theo hướng tiếp cận khác: Có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược

là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động

- Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

- Theo William.J.Gluech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”

- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Các quan niệm này đều coi chiến lược là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động để ngành hay tổ chức nào đó đạt được mục tiêu đã xác định

Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công của công ty

Thực chất của chiến lược kinh doanh là tạo lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh Nếu không có người cạnh tranh thì không cần chiến lược Để đạt được mục tiêu duy nhất này cần kế hoạch hoá chiến lược Công ty cần phải đạt được một sự sắc nét xác đáng hơn so với đối thủ cạnh tranh

Vậy chiến lược kinh doanh là tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu, chính sách

và các biện pháp, phương tiện sử dụng phù hợp với xu thế biến động của môi trường, phối hợp tối ưu các nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra [5]

Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “Dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho các năm kế tiếp nhau Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng quản lý, điều hành linh hoạt, sử dụng các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng với từng bước đi [5]

Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó một công ty có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể chấp nhận được [5]

Tìm kiếm một cách thức hành động - đó là nhiệm vụ cụ thể của nhà chiến lược Làm thế nào để chuẩn bị hành động nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh? Phương pháp thông thường mà các công ty chuẩn bị chiến lược được gọi là kế hoạch hoá chiến lược hay hoạch định chiến lược

Kế hoạch hoá chiến lược là quá trình hình thành chiến lược Có hai phương pháp kế hoạch hoá chiến lược:

 Kế hoạch hóa chiến lược phi hình thể (không chính thức) là xây dựng

chiến lược kinh doanh trên cơ sở cảm tính hưng phấn và các hành vi sáng tạo nảy ra trong đầu óc của nhà quản trị kinh doanh

 Kế hoạch hoá hình thể (chính thức) dựa vào sự phân tích thông tin và

sử dụng các biện pháp kỹ thuật ra quyết định

Hai phương pháp kế hoạch hoá trên song song tồn tại, bổ trợ cho nhau

Tỷ trọng của hai phương pháp kế hoạch hoá này trong một công ty phụ thuộc vào mức độ phát triển, vào quy mô, vào tính đa dạng của hoạt động kinh doanh và môi trường mà công ty hoạt động, phong cách của lãnh đạo cao cấp của công ty

Một chiến lược kinh doanh có thể được xem xét ở nhiều góc độ khác nhau, tuy vậy vẫn chủ yếu tập trung trả lời câu hỏi sau đây: Hiện nay Công ty đang ở đâu, Công ty muốn đi đâu, Công ty sẽ đi đến đó bằng cách nào?

1.1.2 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh

Để thực hiện quản lý chiến lược một cách có hiệu quả các nhà chiến lược thường tiến hành phân ra các loại hình chiến lược căn cứ vào nhiều tiêu thức khác nhau Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức

1.1.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược: Ta có thể chia chiến lược

kinh doanh thành 2 cấp, chiến lược chung và chiến lược bộ phận:

a Chiến lược chung (chiến lược tổng quát):

Vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài, thường đề cập tới những vấn đề quan trọng lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp như chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lược thu hẹp hay chiến lược kết hợp

- Chiến lược ổn định là chiến lược mà đặc trưng của nó không có sự thay đổi nào đáng kể, nghĩa là: Doanh nghiệp trước đây như thế nào thì hiện tại và tương lai nó vẫn vậy, vẫn tiếp tục phục vụ cho những nhóm khách trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, bảo tồn thị phần

và duy trì mức lãi xuất và mức thu hồi vốn trong quá khứ

- Chiến lược tăng trưởng là chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động doanh nghiệp, bao gồm: việc tăng doanh thu, tăng nhân lực, tăng thị phần Đây là chiến lược mà nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi

Chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau (còn gọi là các mục tiêu chiến lược):

 Tăng khả năng sinh lợi

 Tạo thế lực trên thị trường

 Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

- Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận: Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối

đa hoá lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ít càng tốt Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

- Tạo thế lực trên thị trường: Tuy nhiên, vào những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và tỷ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để đạt được mục tiêu thứ hai: tạo thế lực trên thị trường Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều người

tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể phải bỏ thêm nhiều chi phí để đổi lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ Chẳng hạn, bỏ nhiều vốn đầu tư để đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc nghiên cứu sản phẩm mới nhưng khi tung sản phẩm ra thị trường lại bán giá xâm nhập thị trường thấp để người tiêu dùng chấp nhận, biết đến, dẫn đến có thói quen tiêu dùng Thời kỳ nghiên cứu sản phẩm hay đổi mới công nghệ và thời kỳ xâm nhập thị trường mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận và khả năng sinh lợi có thể không đạt được mà lại đạt mục tiêu thứ hai Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh liên kết trong và ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp

Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:

+ Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh;

+ Thiếu thích nghi với cạnh tranh;

+ Thiếu thông tin kinh tế;

+ Do nguyên nhân khách quan khi cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi; lạm phát cao và khủng hoảng kinh tế trầm trọng; hàng giả phát sinh hoặc nhập lậu tăng mạnh; tai nạn hoả hoạn, trộm cắp, thiên tai; luật pháp thay đổi và chính sách không ổn định

Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế Nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

Hệ thống phòng ngừa rủi ro có hiệu quả bao gồm: đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên

Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến lược nói trên cho một khoảng thời gian Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong

ba mục tiêu đó

b Chiến lược bộ phận:

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát có thể vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại như chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp, hay khách hàng để đạt mục tiêu tổng quát, hoặc chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực Đây thực chất là tìm kiếm cách thức hành động, mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt mục tiêu đã định

Tóm lại: Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau để tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, nếu chỉ có một trong hai bộ phận trên thì không thể nói là chiến lược kinh doanh

1.1.2.2 Phân loại theo căn cứ xây dựng chiến lược:

- Chiến lược dựa vào khách hàng;

- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh;

- Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty;

1.1.2.3 Phân loại theo nội dung của chiến lược (phân loại theo hướng tiếp cận):

- Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt: Tư tưởng chủ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược phát huy ưu thế tương đối: với tư tưởng chủ đạo bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình với đối thủ cạnh tranh,

tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đưa ra phương hướng chiến lược tránh điểm mạnh và đánh vào những điểm yếu của đối thủ Nói cách khác, từ việc tìm ra ưu thế tương đối của mình doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh

- Chiến lược sáng tạo tấn công: Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét lại chúng Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những sự nghi ngờ về những vấn

đề tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ về tính bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới

mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra

- Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng: Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt Từ đó tìm cách

sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất

1.1.2.4 Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị:

- Chiến lược sản phẩm: doanh nghiệp thường phải chú ý đến những điểm nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính năng kỹ thuật đa dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm

- Chiến lược giá: Là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn theo đuổi vì bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất

- Chiến lược phân phối

- Chiến lược giao tiếp khuếch trương

Như vậy, bốn chính sách Marketing cũng là những chiến lược bộ phận theo cách phân loại Marketing - Mix Mỗi chiến lược bộ phận, dù đứng trong cách phân loại nào, thì cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp

trong tương lai chú trọng vào mặt đó Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng những chiến lược bộ phận được phân loại theo nhiều cách khác nhau hay trong cùng một cách phân loại Chẳng hạn có thể hoạch định chiến lược giá cùng với chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh kết hợp với chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng [4]

1.1.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải chú ý các điểm sau: Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường; cần xem xét kỹ đến các vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế độ rủi ro ở mức tối thiểu; cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó; chiến lược kinh doanh chung và chiến lược kinh doanh bộ phận; chiến lược phải thể hiện mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh

1.1.3.1 Các căn cứ để xây dựng chiến lược

- Phân chia mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng trong

việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Ví dụ: Họ sử dụng để kinh doanh, bán lẻ hay tiêu dùng

- Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách này dựa vào khả năng

và nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường từ

đó sẽ giúp doanh nghiệp chọn được thị phần phù hợp nhất với khả năng và

nguồn lực của mình Có như vậy thì chiến lược kinh doanh mới có tính khả thi cao [5]

b Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến lược kinh doanh Do tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp thường vượt lên trên nhu cầu thị trường nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp này ngày càng trở lên khốc liệt và gay gắt, xu thế đòi hỏi phân chia thị trường ngày càng trở lên cấp thiết hơn

Để nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác triệt

để thế mạnh của mình khi xây dựng chiến lược Phải biết phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả Biết sử dụng cả nguồn lực là con người, tiền, vật tư sao cho cân đối Nếu có sự dư thừa hoặc thiếu hụt ở yếu tố nào đó sẽ gây ra lãng phí do vậy sẽ không khai thác được triệt để khả năng của doanh nghiệp Trong ba yếu tố nguồn lực nói trên thì con người là yếu tố quan trọng nhất

Có thể sắp xếp ba yếu tố trên theo thứ tự ưu tiên như sau: Con người, tiền, vật [5]

c Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải dựa vào sự so sánh khả năng của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó tìm ra lợi thế

của mình

- Lợi thế vô hình: Đó là ưu thế không định lượng được như uy tín, các mối quan hệ của doanh nghiệp, điều kiện, địa điểm kinh doanh, thói quen sử dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng

- Lợi thế hữu hình: Thường đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, trình độ quản lý Để so sánh tìm ra được lợi thế của mình, doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp phân chia nhỏ các vấn đề để phân tích, đối chiếu tìm ra những mặt mạnh của mình so với đối thủ cạnh tranh

1.1.3.2 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chương trình hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp như: tồn tại, tăng trưởng, lợi nhuận, thị trường tiêu thụ, loại sản phẩm, hiệu quả sử dụng vốn Chương trình hành động vạch ra hướng đi cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả Còn kế hoạch đặt ra cụ thể các chỉ tiêu và biện pháp phải thực hiện để đạt mục đích đó

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng trên những căn cứ khác nhau nhưng đều bao gồm hai bộ phận: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

 Nội dung xây dựng chiến lược tổng quát: Trước hết phải đề xuất chiến

lược tổng quát, tức là vạch ra mục tiêu chiến lược tổng quát Chiến lược tổng

quát có nhiệm vụ xác định cách đi và hướng đi tới những mục tiêu chủ yếu như nhịp độ tăng trưởng của sản phẩm, lợi nhuận, thị phần, công nghệ có thể chia mục tiêu trên thành 3 loại:

- Khả năng sinh lời: Với mục đích tối đa hoá lợi nhuận do vậy khả năng

sinh lời của đồng vốn hoặc tổng chi phí và tổng lợi nhuận trong thời gian nhất định phải là mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh

- Thế lực trên thị trường: Trong thị trường cạnh tranh thì thế lực của

doanh nghiệp được đo bằng thị phần mà doanh nghiệp chiếm được hay tỷ trọng hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng hàng hoá, dịch vụ cùng loại được cung cấp trên thị trường, uy tín của doanh nghiệp, mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp khác

- An toàn trong kinh doanh: Để thu được lợi nhuận cao doanh nghiệp có

thể xây dựng những chiến lược kinh doanh hết sức táo bạo, chiến lược kinh

doanh càng táo bạo thì mức độ rủi ro càng cao Rất nhiều nguyên nhân dẫn đến rủi ro như: Thiếu thông tin cần thiết, không đủ khả năng phân tích thông tin, vội vã tiến hành khi chưa đến thời cơ Khi xây dựng chiến lược kinh doanh chúng ta luôn phải chú ý đến những biện pháp phòng ngừa Có 3 biện pháp phòng ngừa đó là: Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ; mua bảo hiểm; thường xuyên cập nhật và phân tích hoạt động kinh doanh của đơn vị

 Nội dung xây dựng chiến lược bộ phận: Trên cơ sở chiến lược tổng

quát, doanh nghiệp xúc tiến việc xây dựng các chiến lược bộ phận Nếu không

có các chiến lược bộ phận thì chiến lược tổng quát chỉ là mong đợi Chiến lược bộ phận bao gồm những loại chiến lược chủ yếu sau: Chiến lược Maketing; chiến lược tài chính; chiến lược công nghệ; chiến lược nguồn lực [5]

1.1.4 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.4.1 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Qua nhiều năm hình thành và phát triển, việc quản trị chiến lược kinh doanh ngày càng được áp dụng rộng rãi, và khẳng định được vai trò không thể thiếu đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các tập đoàn kinh tế lớn

- Quản trị chiến lược kinh doanh là một bộ phận không thể thiếu trong hoạt động quản lý của doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu một cách dễ dàng hơn

- Quản trị chiến lược kinh doanh là công cụ giúp cho doanh nghiệp có thể ứng phó với sự thay đổi của tình hình và những biến động không lường của thị trường

- Quản trị chiến lược kinh doanh cho phép các doanh nghiệp tạo thế cạnh tranh mang tính quyết định và bền vững ( hình ảnh, thương hiệu )

Như vậy có thể khẳng định một điều rằng quản trị chiến lược kinh doanh có một tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp Nhưng vấn đề đặt

ra là làm thế nào để xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, mang tính khả thi cao Sau đây chúng ta cùng tìm hiểu quá trình xây dựng và quản trị chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

1.1.4.2 Quy trình xây dựng và quản trị chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh có thể được mô tả một cách tóm tắt qua sơ đồ sau:

Bảng 1.1: Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp

Nguồn: Vũ Thị Ngọc Phùng – Chiến lược kinh doanh – NXB Thống kê, Hà Nội 1999

Bước 1: Phân tích môi trường, phân tích môi trường kinh doanh là cơ sở cho

doanh nghiệp nhận biết được những thời cơ và thách thức của mình

Bước 2: Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, giúp cho

doanh nghiệp thấy được các điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích hoạt động kinh doanh

Xác định mục tiêu chiến lược

Xây dựng phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lược

Tổ chức thực hiện chiến lược

Bước 3: Xác định mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược, mục tiêu chiến lược bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, phản ánh chính xác kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong tương lai

Bước 4: Xây dựng các phương án chiến lược, việc xây dựng các phương án chiến lược được dựa trên cơ sở kết hợp các điểm mạnh, yếu, thời

cơ cũng như thách thức từ việc phân tích môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp

Bước 5: Lựa chọn chiến lược, từ việc xây dựng các phương án chiến

lược chúng ta sẽ lựa chọn một phương án chiến lược được xem là tối ưu nhất đối với điều kiện cũng như xu thế phát triển của môi trường hiện tại Đây chính là bước quan trọng nhất, mang tính chất quyết định đến sự thành công

của chiến lược

Bước 6: Tổ chức thực hiện chiến lược, đó chính là quá trình rà soát lại

cơ cấu tổ chức, điều chỉnh và lập kế hoạch hành động nhằm đảm bảo các yếu

tố nguồn lực cho sự thành công của chiến lược [5]

1.2 Chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động

1.2.1 Các khái niệm về dịch vụ và dịch vụ viễn thông di động

b Dịch vụ viễn thông di động

Dịch vụ viễn thông di động là tổng hợp các dịch vụ được nhà cung cấp đưa ra cho người sử dụng thông qua các máy điện thoại di động trên nền công nghệ vô tuyến

Như vậy khách hàng muốn sử dụng dịch vụ viễn thông di động thì trước hết phải có máy điện thoại tương thích với mạng di động mà doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đưa tới cho người tiêu dùng Người tiêu dùng sử dụng các dịch vụ di động do nhà cung cấp dịch vụ đưa ra và phải trả tiền cho việc sử dụng dịch vụ đó tuỳ theo mức độ sử dụng của mình

1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ viễn thông di động và ảnh hưởng của chúng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông

Ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông di động là ngành sản xuất dịch

vụ Tính sản xuất của nó được thể hiện qua việc ngành tạo ra các dịch vụ viễn thông thoại hợp lý cho mọi ngành kinh tế quốc dân và cá nhân người lao động, đối tượng lao động, lực lượng sản xuất lao động

- Công cụ sản xuất của ngành là các máy móc thiết bị chuyển mạch, thiết bị nhà xưởng và các thiết bị khác

- Đối tượng lao động của viễn thông là tin tức

- Lực lượng lao động sử dụng các công cụ sản xuất tác động lên đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm của ngành

Từ những đặc điểm chung như vậy làm cho ngành viễn thông có những đặc điểm kinh tế riêng biệt đặc thù đó là:

1.2.2.1 Tính phi vật chất của sản phẩm dịch vụ viễn thông di động

Sản phẩm dịch vụ viễn thông di động không phải sản phẩm vật chất mới, không phải là hàng hoá cụ thể mà là hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa thông tin Các dịch vụ viễn thông di động làm nhiệm vụ chuyển dịch các

tin tức, thông tin từ vị trí người gửi đến vị trí người nhận Sự chuyển dịch các tin tức là kết quả hoạt động của dịch vụ viễn thông di động

Sản phẩm dịch vụ viễn thông di động không phải là vật chất cụ thể nên không

thể đưa vào kho bãi và cũng không thể thay thế được Vì vậy yêu cầu về chất

lượng sản phẩm là rất cao, yêu cầu này đòi hỏi sự cố gắng và hoàn thiện của toàn ngành Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cần chú ý đầu tiên đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ

Do đặc điểm sản phẩm không mang tính vật chất nên để tạo ra các dịch

vụ viễn thông di động không cần đến những nguyên vật liệu chính mà sử dụng một số nguyên liệu phụ Điều này ảnh hưởng đến cơ cấu giá thành trong sản phẩm dịch vụ viễn thông di động, chi phí vật liệu chiếm tỷ trọng rất nhỏ, trong khi khoản chi phí tiền lương và chi phí khấu hao tài sản cố định chiếm

tỷ trọng lớn Tài sản cố định của ngành viễn thông đa phần là những loại máy móc trang bị hiện đại Trong môi trường cạnh tranh và công nghệ phát triển như hiện nay, tốc độ hao mòn vô hình có xu hướng tăng lên, ảnh hưởng làm tăng giá thành của dịch vụ viễn thông di động Chính vì thế khi xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cần đưa ra một chính sách giá hấp dẫn để vừa đảm bảo thu được lợi nhuận vừa thu hút khách hàng nhạy cảm về giá

1.2.2.2 Quá trình cung cấp dịch vụ viễn thông di động mang tính dây truyền

- Quá trình truyền đưa tin tức xen vào giữa quá trình trao đổi thông tin giúp việc trao đổi tiết kiệm và kịp thời hơn

- Là quá trình diễn ra từ hai phía (người gửi tin và người nhận tin) Điểm đầu và điểm cuối của quá trình truyền đưa tin tức có thể ở các xã, huyện, tỉnh và các quốc gia khác nhau

Chính vì đặc điểm này mà chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động không chỉ quan tâm tới quá trình sản xuất ra dịch vụ của doanh nghiệp mình

mà phải phân tích từng đối tượng khách hàng và việc bố trí hạ tầng mạng lưới

ở các địa điểm truyền đưa tin tức

1.2.2.3 Quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ viễn thông di động gắn liền với quá trình tiêu thụ sản phẩm

Trong hoạt động thông tin, quá trình sản xuất gắn với quá trình tiêu thụ sản phẩm trùng khớp với quá trình sản xuất Hay nói cách khác hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức được tiêu dùng ngay trong quá trình sản xuất, có nhu cầu sử dụng sản phẩm thì mới có nhu cầu sản xuất

Chất lượng sản phẩm vô cùng quan trọng trong kinh doanh dịch vụ viễn thông di động vì sản phẩm đã sản xuất ra dù chất lượng có đảm bảo hay không thì cũng không thể thay thế bằng sản phẩm khác được Hiệu quả sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố Một trong những yếu tố phải

kể đến là chất lượng Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ là một phương hướng chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Đối với các ngành công nghiệp khi đánh giá chất lượng hoạt động, người ta thường dựa vào chỉ tiêu chất lượng sản phẩm Còn trong ngành dịch

vụ viễn thông di động do những đặc thù riêng của mình nên chất lượng dịch

vụ viễn thông di động bao gồm chất lượng sản phẩm và chất lượng phục vụ Trong điều kiện cạnh tranh mạnh mẽ của thị trường viễn thông như hiện nay, khi xây dựng chiến lược kinh doanh thì các doanh nghiệp cần lấy chất lượng

là tiền đề cho hiệu quả hoạt động và phát triển của các doanh nghiệp viễn thông, đảm bảo lợi nhuận và khả năng cạnh tranh cho các doanh nghiệp

Đối với những người sử dụng dịch vụ viễn thông di động, chất lượng sản phẩm và chất lượng phục vụ là đồng nhất Điều quan trọng đối với họ là mức độ thoả mãn nhu cầu Do vậy chiến lược kinh doanh cần phân tích từng đối tượng khách hàng cụ thể để cung cấp các dịch vụ viễn thông phù hợp với chất lượng cao

Chất lượng sản phẩm công nghiệp thể hiện ở những tính năng của vật chất như độ bền, mức độ đẹp, khả năng làm việc của máy móc, thiết bị Còn đối với chất lượng dịch vụ viễn thông di động thể hiện ở những tính năng như tốc độ truyền tin tức, độ chính xác của việc truyền đưa và khôi phục tin tức,

độ hoạt động ổn định của các phương tiện thông tin

1.2.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động

Thời gian cho một chiến lược phát triển thường 10 năm Tuy nhiên đối với lĩnh vực dịch vụ viễn thông di động nhiều nhất là 5 năm Bởi vì hiện nay tốc độ phát triển của ngành dịch vụ viễn thông di động diễn ra nhanh chóng

Để đối phó với những bất ngờ mang tính chiến lược và với những thách thức cũng như cơ hội mới dồn dập đến, thì đối với ngành dịch vụ viễn thông di động việc đưa ra chiến lược cho một lĩnh vực kinh doanh diễn ra thường xuyên để cập nhật thông tin thay đổi liên tục

Khác với chiến lược kinh doanh của các ngành khác, đối với dịch vụ viễn thông di động không dựa trên cơ sở sự dự phóng từ quá khứ mà mục tiêu của nó là triển khai những chiến lược theo sự dẫn dắt của môi trường kinh doanh và rất nhạy cảm đối với giá và nhu cầu của khách hàng

Do ngành dịch vụ viễn thông di động là ngành vừa phục vụ vừa kinh doanh, thực hiện hạch toán kinh doanh cho nên chiến lược kinh doanh phải tính đến hiệu quả kinh tế của việc sử dụng các yếu tố sản xuất như phương tiện, thiết bị thông tin, lao động…để đảm bảo chất lượng dịch vụ cao nhất với chi phí thấp Để giải quyết tốt vấn đề này chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động phải nghiên cứu và phân tích một cách có hệ thống và khoa học nhu cầu trên cơ sở đó tổ chức khai thác các dịch vụ một cách hợp lý nhất

Ngành dịch vụ viễn thông di động là ngành truyền đưa tin tức, cần phải

có tin tức và mọi tin tức do khách hàng mang đến Như vậy có thể nói rằng

nhu cầu truyền đưa tin tức quyết định sự tồn tại và phát triển của ngành dịch

vụ viễn thông di động Ngành dịch vụ viễn thông di động có nhiệm vụ thỏa mãn tốt nhất mọi nhu cầu về truyền đưa tin tức, thu hút và mở rộng những nhu cầu này Nhu cầu truyền đưa tin tức ngày càng đa dạng, nó xuất hiện ở bất cứ nơi nào trên trái đất, ở đâu có người thì ở đó có nhu cầu về thông tin

Do vậy chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động luôn quan tâm đến việc bố trí và phát triển hạ tầng mạng lưới không chỉ trong nước mà còn có thể hòa nhập vào mạng lưới quốc tế

Chiến lược kinh doanh của mọi ngành đều chú trọng đến việc phát triển sản phẩm nhưng đối với ngành dịch vụ viễn thông di động đòi hỏi phải có sự phối hợp đồng bộ về cải tiến đổi mới trang thiết bị, công nghệ và cơ chế quản

lý trong ngành

1.2.4 Các loại dịch vụ di dộng cung cấp ở Việt Nam

Ở Việt Nam dịch vụ di động được biết đến đầu tiên vào năm 1994 với nhà cung cấp dịch vụ đầu tiên dó là Mobifone và cũng từ đó đến nay dịch vụ

di động phát triển không ngừng Lĩnh vực cung cấp dịch vụ di động cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp tham gia thị trường Hiện nay các doanh nghiệp chủ yếu cung cấp các dịch vụ sau:

- Dịch vụ cơ bản: là dịch vụ thoại, có thể nói đây cũng là nhu cầu cơ

bản, nhu cầu đầu tiên của người tham gia sử dụng dịch vụ di động và đây cũng là dịch vụ đem lại doanh thu nhiều nhất cho các nhà cung cấp dịch vụ

- Dịch vụ khách hàng: là những dịch vụ bổ xung hay những dịch vụ

mà nhà khai thác mạng di động phục vụ cho khách hàng của mình sau khi hoà mạng ngoài dịch vụ cơ bản là dịch vụ gọi nhằm làm cho quá trình sử dụng dịch vụ di động của khách hàng thuận tiện hơn và mang lại cho khách hàng nhiều tiện ích hơn Dịch vụ cho khách hàng thường gồm:

+ Dịch vụ sau hoà mạng( dịch vụ mà khách hàng được hưởng ngay sau

khi hoà mạng mà không phải đăng ký và miễn phí)

+ Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng( là dịch vụ mà khách hàng phải

đăng ký với các nhà cung cấp dịch vụ khi có nhu cầu sử dụng và hầu hết khách hàng phải trả phí sử dụng)

1.2.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động cho các doanh nghiệp viễn thông

1.2.5.1 Sự cần thiết xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động cho các doanh nghiệp viễn thông

Có thể nói cho đến thời điểm này việc xây dựng và áp dụng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp thực sự là rất cần thiết

Nền kinh tế nước ta vẫn đang trong quá trình chuyển đổi, vẫn còn tồn tại những tư duy và cơ chế của thời kỳ bao cấp Do vậy các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay mới chỉ ở giai đoạn tiếp cận với chiến lược kinh doanh

Mặc dù nền kinh tế nước ta còn chưa hội tụ đủ những yếu tố của cơ chế thị trường, song về cơ bản các yếu tố chủ yếu nhất đã được hình thành và hoạt động Trước hết đó là tính độc lập tự chủ của doanh nghiệp được pháp luật đảm bảo Các quy luật thị trường như cung cầu, giá cả…đang tác động mạnh

mẽ đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp Do đó các doanh nghiệp phải nhanh chóng đón trước được sự cần thiết của quản trị chiến lược và thực hiện nếu không muốn tụt hậu và thất bại

Đối với mô hình tổng công ty, mặc dù có tính chất tập trung cao trong đường lối chiến lược chung của ngành, song điều đó không có nghĩa là thủ tiêu tính tự chủ và tính cạnh tranh trong ngành Mô hình tổng công ty có tác dụng đảm bảo cho sự phát triển toàn ngành trong đường lối phát triển kinh tế

xã hội chung của đất nước, tránh được sự vô tổ chức và cạnh tranh không lành mạnh dẫn đến thiệt hại chung cho ngành Tuy nhiên hiện nay các doanh

nghiệp vẫn thực hiện chế độ hách toán kinh doanh độc lập, tự chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh của mình không có sự bao cấp Điều

đó buộc các doanh nghiệp ngoài việc hợp tác còn là sự cạnh tranh vì lợi ích của bản thân Đó chính là động lực phải có chiến lược kinh doanh

Trong bối cảnh sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ như hiện nay, đặc biệt là trong lĩnh công nghệ thông tin, kỹ thuật sản xuất luôn được hoàn thiện Các doanh nghiệp không thể chỉ duy trì các phương pháp quản trị cổ điển với cách tiếp cận chủ yếu là ngắn hạn mà phải có tầm nhìn mới, tính năng động cao hơn, bao quát hơn cả về không gian và thời gian Bắt kịp cùng tốc độ phát triển của thông tin, của tiến bộ khoa học công nghệ là điều kiện bắt buộc đối với các doanh nghiệp nếu không muốn tụt hậu và thất bại Điều đó chỉ có thể có được với việc nghiên cứu và áp dụng chiến lược kinh doanh

Nền kinh tế thế giới hiện nay được đặc trưng bởi quá trình hội nhập và

xu hướng toàn cầu hóa Nền kinh tế Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế

đó, bởi vì nó vừa là xu thế khách quan, vừa là đường lối của Đảng ta Đặc điểm này dẫn đến cuộc cạnh tranh ngày càng quyết liệt giữa các doanh nghiệp không chỉ còn trong phạm vi từng quốc gia Việc Việt Nam ra nhập WTO một mặt sẽ tạo ra những cơ hội kinh doanh mới mặt khác cũng tạo ra những thách thức to lớn đối với các doanh nghiệp nước ta, đặc biệt là các doanh nghiệp trong ngành viễn thông, một ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh hiện nay

Nền kinh tế thị trường ở nước ta được định hướng bởi các đường lối chủ trương, chính sách vĩ mô của Nhà nước Các chính sách này có tác động trực tiếp chi phối đến các hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Để đạt được mục tiêu kinh doanh các doanh nghiệp đồng thời phải tính đến các tác động dài hạn, của các chính sách nhờ quá trình phân tích môi trường kinh doanh

1.2.5.2 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động cho các doanh nghiệp viễn thông

Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông

di động:

Trong khâu này cần đánh giá môi trường vĩ mô của ngành viễn thông

và môi trường ngành kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động Các yếu tố của môi trường được thể hiện như sau:

Môi trường vĩ mô của ngành viễn thông bao gồm những yếu tố ảnh

hưởng chung đến tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực viễn thông Những yếu tố này thường xuyên thay đổi và tạo ra thách thức mới cũng như mang đến những cơ hội mới cho doanh nghiệp Các yếu tố vĩ mô thường bao gồm:

- Tốc độ tăng trưởng và phát triển Kinh tế, nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông

- Chính trị và pháp luật

- Xã hội

- Công nghệ viễn thông

- Toàn cầu hoá

Môi trường ngành kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động:

Thông thường có 5 yếu tố của môi trường ngành trong lĩnh vực này tác động đến các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm viễn thông di động, đó là:

- Sự cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong cùng ngành kinh doanh dịch vụ sản phẩm viễn thông di động

- Sự cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành kinh doanh dịch vụ sản phẩm viễn thông di động nhưng có khả năng sẽ tham gia vào hoạt động kinh doanh trong ngành

đó Các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành luôn tìm mọi cách để hạn chế các doanh nghiệp khác muốn tham gia vào ngành vì nếu có đối thủ mới tham gia thì có thể lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng Trên thực tế

ở Việt Nam một số doanh nghiệp không hoạt động trong lĩnh vực viễn thông

di động nhưng cũng đã tham gia vào ngành nghề này như Điện lực Việt Nam

- Sự cạnh tranh của các công ty sản xuất sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế dịch vụ viễn thông di động là những sản phẩm của các doanh nghiệp trong những ngành khác nhau nhưng thỏa mãn cùng một nhu cầu thông tin liên lạc của người tiêu dùng Những doanh nghiệp này thường cạnh tranh gián tiếp với nhau Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế trong các thị trường mà việc chuyển đổi của khách hàng sang sử dụng chúng không làm cho khách hàng bị tốn phí nhiều

Như vậy những sản phẩm thay thế luôn hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó ảnh hưởng đến mức giá mà doanh nghiệp có thể đặt ra và từ đó làm hạn chế mức lợi nhuận mà doanh nghiệp có thể thu được

- Sức ép của nhà cung cấp Nhà cung cấp được coi là sự đe dọa với các công ty khi họ có thể đẩy mức giá hàng hoá do họ cung cấp lên cao, đây là điều kiện ảnh hưởng tương đối lớn đến chất lượng sản phẩm và lợi nhuận của doanh nghiệp Sự đe doạ của nhà cung cấp càng cao khi thế mạnh của nhà cung cấp càng lớn Đối với dịch vụ viễn thông di động, các nhà cung cấp là các đơn vị thuộc ngành điện, giao thông, cáp quang, cung cấp tín hiệu vệ tinh…

- Sức ép của khách hàng Sức ép này đến với bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào chứ không riêng gì kinh doanh dịch vụ viễn thông di động Khi nền kinh tế phát triển, nhận thức của người tiêu dùng ngày một cao hơn, đòi hỏi

về chất lượng dịch vụ viễn thông di động cũng ngày càng lớn Điều này khiến cho doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm này luôn phải chịu sức ép tìm tòi, cải tiến chất lượng dịch vụ viễn thông di động

Bước 2: Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm viễn thông di động

* Đánh giá khái quát tình hình tài chính của doanh nghiệp

Đánh giá khái quát tình hình tài chính là quá trình xem xét, nhận định

về tình hình tài chính của doanh nghiệp Đó là thông tin cơ bản nhất để nhà quản trị nắm bắt được tình hình tài chính của doanh nghiệp mình có khả quan hay không, có đủ khả năng tài chính để cung cấp dịch vụ sản phẩm viễn thông

di động hay không Từ đó có thể đưa ra các phương hướng đầu tư hợp lý

* Phân tích thị phần và doanh thu

Doanh thu có một tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ sản phẩm viễn thông di động, doanh số tăng có nghĩa là sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường đã được chấp nhận và điều

đó đồng nghĩa với việc thị phần của doanh nghiệp cũng tăng lên Thị phần tăng theo thời gian chứng tỏ doanh nghiệp đang đi đúng hướng và có cơ hội

để phát triển hơn nữa Đây là một điều kiện cơ bản giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô và thị trường Ngược lại doanh số giảm có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp hiện chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Hay nói một cách khác doanh nghiệp cần phải có một chiến lược kinh doanh mới

* Phân tích các hoạt động chức năng của doanh nghiệp

Hoạt động Marketing

Marketing có tính chất quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động Trong quá trình tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp phải liên tục cập nhật và phân tích các yếu tố như chất lượng sóng, dịch vụ chăm sóc khách hàng, giá các gói cước, hệ thống chất lượng kênh phân phối, hiệu quả của những chương trình quảng cáo, khuyến mãi, …

Hoạt động quản lý tài chính

Đây là một hoạt động khá quan trọng và không thể thiếu đối với mỗi một doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động Có thể hiểu

hoạt động quản lý tài chính là xây dựng các quy định về tài chính, chủ động quản lý, đôn đốc rà soát hoạt động tài chính của các đơn vị Bên cạnh đó phải đưa ra được một cơ cấu chi phí hợp lý cho doanh nghiệp, đảm bảo tính minh bạch và khả thi

Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Đối với ngành kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động, các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển rất quan trọng trong bối cảnh công nghệ viễn thông đang phát triển như vũ bão Những phát minh, sáng chế có thể giúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí hoặc đưa ra được sự khác biệt lớn so với đối thủ cạnh tranh, từ đó xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình

Hoạt động quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực là quá trình quản lý và xây dựng đội ngũ lao động lành nghề, hiểu biết về viễn thông di động, có nhiều nhiệt huyết trong công việc Nếu doanh nghiệp tuyển dụng được những người tích cực, có chuyên môn cao, chắc chắn doanh nghiệp sẽ có được lợi thế cơ bản so với đối thủ cạnh tranh

* Tầm quan trọng của việc xác định mục tiêu trong kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động

- Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả mà doanh nghiệp phấn đấu và

có khả năng đạt được trong một khoảng thời gian xác định

- Các mục tiêu giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp thấy được doanh nghiệp của họ trong tương lai và hiệu quả đầu tư

- Để xác định mục tiêu đúng đắn doanh nghiệp cần phải căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp mình

* Các loại mục tiêu của doanh nghiệp

Thông thường về mặt thời gian doanh nghiệp có hai loại mục tiêu: Ngắn hạn và dài hạn Đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông di động, trong ngắn hạn thường đề ra các chỉ tiêu phát triển thuê bao và chiếm lĩnh thị phần, trong dài hạn thường tập trung vào các chỉ số chăm sóc khách hàng, các kế hoạch nghiên cứu đầu tư phát triển sản phẩm, mở rộng vùng phủ sóng

* Các nguyên tắc xác định mục tiêu

Trong quá trình xác định mục tiêu kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động các nhà quản trị doanh nghiệp cần thực hiện các nguyên tắc sau:

- Tính cụ thể: Đề cập đến mục tiêu cần làm rõ liên quan đến vấn đề gì, tiến độ thực hiện như thế nào và kết quả cuối cùng cần đạt được

- Tính khả thi: Mục tiêu đặt ra không phải dựa trên sự mong muốn của các nhà quản trị doanh nghiệp mà còn căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp

- Thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp và thống nhất với nhau

để việc thực hiện một mục tiêu nào đó không cản trở đến việc thực hiện mục tiêu khác

- Linh hoạt: Những mục tiêu đề ra cần phải được xem xét thường xuyên

để có thể điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với những sự thay đổi của môi trường nhằm tận dụng được những cơ hội và tránh những nguy cơ có thể xảy ra

Bước 4: Lựa chọn chiến lược

Xuất phát từ phương án chiến lược phù hợp nhất trong kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động để đưa ra một chiến lược cạnh tranh hợp lý nhất cho doanh nghiệp Chiến lược cạnh tranh đó có thế là: chiến lược chi phí thấp, chiến lược trọng tâm hay chiến lược khác biệt hoá Tuy nhiên khi đưa ra giải pháp thực hiện chiến lược cần lưu ý đến việc gắn kết giữa phương án chiến lược được lựa chọn và chiến lược cạnh tranh

Bước 5: Tổ chức thực hiện chiến lược

Để có thể tổ chức thực hiện tốt được chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động đã lựa chọn, các doanh nghiệp thường thực hiện các hoạt động sau:

- Tổng hợp và kiểm tra lại tất cả các căn cứ lựa chọn chiến lược và hệ thống mục tiêu đã đề ra

- Kiểm tra và đánh giá từ những phản hồi của khách hàng sau đó đưa ra những điều chỉnh để có chiến lược hoàn thiện

- Đánh giá, điều chỉnh và lập ra các kế hoạch hành động nhằm đảm bảo một cách đầy đủ nhất các yếu tố nguồn lực cho việc thực hiện chiến lược

- Đánh giá lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban, của từng cán bộ công nhân viên và tiến hành điều chỉnh hoặc thay đổi toàn bộ nếu nhà quản trị thấy thực sự cần

thiết để đảm cho chiến lược thành công

1.3 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông của một số doanh nghiệp viễn thông trên Thế Giới và bài học rút