Đề có thẻ trả lời cho những vấn đề đó, tôi quyết định thực hiện nghiên cứu dé tai “Nghiên cứu các nhân tổ tác động đến sự hải lòng trong công việc của nhân viên đối với Công ty Dịch vụ M
Bản chất công việc
Theo Robbins và cộng sự (2003, trang 77) tính chất công việc là mức độ công việc mang lại cho nhân viên những nhiệm vụ thú vị, cơ hội được học hỏi và phát triển bản thân, cơ hội có nghĩa vụ và trách nhiệm về kết quả công việc Robbins (1993), những nhân viên thích thú với công việc giúp họ có cơ hội thể hiện năng lực và mang lại thú vị về tinh than (trích trong Luddy, 2005, trang 45) Nhân viên sẽ làm việc chăm chỉ và tốt hơn khi họ thực hiện nhữngcông việc phù hợp với kĩ năng, kiến thứ
; có cơ hội được phát triển trong lĩnh vực công việc; được nhận những góp ý phản hồi tích cực; được giao những trách nhiệm lớn; cho phép họ có quyền tự chủ và đưa ra những nhiệm vụ thách thức sẽ tạo nên sự thích thú và nâng cao hiệu quả thực hiện
Morrison (1993), tính chất công việc tạo ra một trải nghiệm đầy thử thách khuyến khích sự sáng tạo và sự tự thể hiện bản thân của nhân viên Một trong những nguyên nhân làm giảm sự hài lòng công việc của công chức Macau do Carry K.Y.Mak va Jacky F.L Hong (2010) đã chỉ rõ là do đặc thù công việc tại khu vực công theo quy trình có sẵn, ít có sự thay đổi, không gặp nhiều thách thức mới Nhân viên có thể từ bỏ công việc của mình nếu như họ nhận thấy những người quản lý ngăn chặn mắt sự sáng tạo của họ, một công việc mang tính thách thức sẽ làm hải lòng và thỏa mãn người lao động
Cũng giống như người lao động nói chung, đề có thê xác định được cách thiết kế công việc sao cho người lao động (ở đây là giao dịch viên) có được động lực làm việc ngay từ bên trong cũng như tạo được sự hài lòng trong công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất thì theo mô hình đặc điểm công việc (JCM) Hackman và Oldham (1974), công việc đó phải thỏa mãn các tính chất: sự đa dạng về kỹ năng, thể hiện cơ hội cho nhân viên học hỏi các kỹ năng khác nhau hoặc sử dụng tài năng của họ; người nhân viên phải hié công việc; nhân viên được quyền thực hiện một rõ toàn bộ các khâu trong quy trình tổng thể; tầm quan trọng của oạt động để hoàn tắt công việc của mình và chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải đảm bảo được phản hỗi kịp thời từ cấp trên, ghỉ nhân thành tự của nhân viên cũng như những lời góp ý phê bình
Môi trường làm việc veneers 2D 1.5.3 Lương thưởng
Môi trường, điều kiện làm việc ở đây đề cập đến không những là cơ sở vật chất tại văn phòng làm việc, mà còn là các khía cạnh khác của công ty, như một tô chức Steyn (2002) xác định các khía cạnh vật chất liên quan đến sự hài lòng trong công việc chính là nguồn lực sẵn có và công cụ để sẵn sàng, thực hiện nhiệm vụ, một trong số đó, đó có thể là hệ thống thông gió, chiếu sáng, kích thước phòng làm việc, nơi đỗ xe và cả quang cảnh chung của văn phòng làm việc Tương tự vậy, Baron (1993) cho rằng duy trì một môi trường làm việc thoải mái và thuận lợi liên quan mật thiết đến việc đạt được mục tiêu công việc, từ đó sẽ khiến người lao động hải lòng với công việc của mình.
Theo Brad Ward (2021), điều kiện làm việc có thể được xem như một cấu trúc 3 tầng (Xem hình 2.3) Ở cơ sở là luật lao động tác động đến nơi làm iệc, “Nghĩa vụ pháp lý đối với một môi trường an toàn và không phân biệt đối xử” Người sử dụng lao động, tối thiểu, phải đáp ứng các quy định của nhà nước Thứ hai, các nhà quản lý có thể tạo ra các quy trình đảm bảo nơi làm việc luôn sạch sẽ và chỉnh chu - “Không gian làm việc được duy trì tốt Cuối cùng, một tổ chức có thể chuyển đổi không gian làm việc thành một
*Nơi làm việc thú vị”
Hình 1.3 Các cắp bậc của môi trường làm việc
Không những thế, môi trường và điều kiện làm việc ở đây còn gắn liền với sự an toàn của nhân viên Dựa vào học thuyết của Maslow (1954), sự an toàn được xem là bậc 2 trong những nhu cầu thiết yếu của con người An toàn trong công việc liên quan mật thiết đến mong muốn của con người về một xã hội hòa bình và phát triển, không còn sự sợ hãi, lo lắng và bất én (Hoy và Miskel, 1991) Trong doanh nghiệp, người mong muốn sự an toàn như một nhân tố tạo sự hải lòng trong công việc là người không thích sự thay đổi, sự an toàn trong công việc, kế hoạch bồi thường chắn thương và các gói hưu trí mới là ưu tiên của họ (Steyn, 2002; Hoy và Miskel, 1991)
Thu nhập của nhân viên ở đây bao gồm lương và các khoản phúc lợi mà nhân viên được hưởng theo quy định của Bộ luật Lao động Việt Nam và được quy định cụ thể trong quy chế chỉ tiêu nội bộ của công ty Trong đó, tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận (Điều 90 — Bộ luật Lao động Việt Nam), Tất cả những người lao đông đều muốn được khen thưởng cho những công, hiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định Người lao động có thể nhận được ở tổ chức không phải chỉ có lương, và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm việc đều vì lương
Nếu như Frederick W Taylor (1911) cho rằng tiền lương là yếu tố chủ yếu để tạo động lực khi “không thể khiến cho một người làm việc hãng say hơn những nhân viên khác trong một thời gian dài, trừ khi họ được hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ồn định” thì quan điểm này của Herzbeg hoàn toản trái ngược Herzbeg (1959) đã giải thích vấn đề này khi cho rằng hầu hết mọi người đi làm việc là với mục đích kiếm tiền nhưng khi người lao động mái mê với công việc của mình và thích thú với công việc, người lao động sẽ không nghĩ tới vấn đề lương bỗng và một ví dụ là trường hợp của những người tham gia các hoạt động tình nguyện
Tuy nhiên tiền lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi người sử dụng trả lương không thỏa đáng hay chậm trễ trong việc trả lương Những khoản thưởng dựa vào trên kết quả, hiệu suất làm việc thường có tác dụng động viên rất lớn Trong trường hợp này, tiền được sử dụng như một công cụ tạo động lực làm việc Theo Stanton và Croddley (2000) (dẫn theo Trần Đại Quân và Nguyễn Văn Ngọc (2012), sự hài lòng về tiền lương liên quan đến cảm nhận của người lao động về tính công bằng trong trả lương, nghĩa là khi người lao động nhận thấy bản thân được trả lương cao, công bằng sẽ làm việc tốt hơn và sẽ hai lòng với công việc hiện tại Do đó, đối với yếu tố lương, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng khi lương đảm bảo cuộc sống của họ và khi họ cảm nhận có sự công bằng trong việc chỉ trả lương
Một điểm quan trọng nhất là một khi mức lương hoặc trợ cấp được thực hiện, người lao động sẽ mong đợi nó được tiếp tục trong tương lai Ví dụ, một công ty muốn thưởng cho kỳ nghỉ hè 10 triệu/ 1 nhân viên Giả sử đó là một năm lợi nhuận ròng tăng vọt và nhà quản lý muốn chia sẻ lợi ích với những, nhân viên làm việc chăm chỉ của họ Tuy nhiên các nhà quản lý cần thận trọng trong trao phần thưởng này vì người lao động sẽ mong đợi nó vào năm sau Nếu vì một lý do kinh tế nào đó không thì duy trì được lợi ích đó nữa, người lao động sẽ có thái độ không hài lòng Không có nghĩa là các nhà quản lý nên loại bỏ hoàn toàn tiền thưởng, nhưng họ nên đảm bảo rằng mức tiền thưởng có thể được duy trì trong những năm tới
1.5.4 Mối quan hệ với lãnh đạo
*Lãnh đạo là nâng tầm nhìn của một người lên tầm cao, nâng cao hiệu suất của một người lên một tiêu chuẩn cao hơn, xây dựng một nhân cách vượt qua những giới hạn thông thường của nó” (Peter Drucker) Trich din nay được chia thành hai phần:
> Thứ nhất, mô tả một nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa, đặt ra một con nhân viên nhận ra đường đề cùng nhân viên tiến đến đích Lãnh đạo gii rằng họ là một phần tử của một kế hoạch lớn, với những mục tiêu sẽ đạt được Ở khía cạnh này, đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức chuyên môn, có khả năng định hướng cho công ty hoặc một bộ phận, một nhóm, đồng thời có các kỹ năng kỹ thuật liên quan để hoàn thành các nhiệm vụ được giao
+* Thứ hai, một nhà lãnh đạo giỏi có thể truyền cảm hứng cho người lao động, kêu gọi họ cải thiện hiệu suất lao động vượt ngoài những gì họ đã nghĩ Ở khía cạnh này, đòi hỏi người lãnh đạo phải có khả năng truyền cảm hứng thông qua tính cách hoặc bằng cách phân bổ phần thường một cách phù hợp cho hiệu suất và hành vi tốt của nhân viên
Thế hệ Millennials — những người lao đông ngày nay thích những nhà lãnh đạo như là một huấn luyện viên hơn là một nhà độc tài Người lao động, muốn tự định hướng và kiểm soát, coi công việc như một phần tự nhiên của cuộc sống, họ tìm kiếm trách nhiệm và luôn có các quyết định sáng tạo đổi mới Millennials thích những người giám sát giao tiếp tốt, huấn luyện viên thay vì ra lệnh, trao quyền cho nhân viên và đẻ nhân viên tham gia vào việc ra quyết định và họ muốn được thử thách
Một người lãnh đạo giỏi nhận thức được nhu cầu của nhân viên về trách nhiệm, sự ghi nhận và phát triển Nhà lãnh đạo có kĩ năng giám sát yếu, không đủ năng lực, ích kỷ vô cảm sẽ tạo nên sự không hài lòng trong tổ chức
Một người lãnh đạo tốt cung cáp thông tin và đưa ra lời khuyên cho nhân viên khi cần thiết và cũng nhắn mạnh trách nhiệm cá nhân và giải trình để tạo một môi trường làm việc thoải mái để hoàn thành công việc
1.5.5 Mối quan hệ với đồng nghiệp
Mối quan hệ với đồng nghiệp bao gồm cách đối xử giữa những cá nhân với nhau Quan hệ giữa nhân viên và đồng nghiệp là một trong những nhân tố bên ngoài Có rất nhiều nghiên cứu về mối quan hệ của cán bộ với đồng nghiệp và đây là yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc (trích trong Best Edith Elizabeth, 2006)
Kết quả thực nghiệm từ một nghiên cứu được tiến hành bởi Acuna, Gomez và Juristo (2009) cho thay ri chặt chẽ với khả năng học hỏi những điều mới cũng như các yếu tố mở rộng ig làm việc trong một nhóm liên quan công việc đã được phát hiện là có quan hệ tích cực với việc làm hài lòng Có đồng nghiệp thân thiện và hữu ích cũng góp phần hướng tới sự hai long trong công việc (Kreitner, Kinicki & Cole, 2003) Nghiên cứu của Billingsley
