(TIỂU LUẬN) phân tích và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho lao động tại công ty cổ phần tập đoàn công nghệ thăng long

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ THĂNG LONG Tổng quan về công ty Cổ phần Tập đoàn Công nghệ Thăng Long

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Giáo viên hướng dẫn: TS Nguyễn Thị Thu Hiền

Họ và tên sinh viên: Lê Thị Thu Thảo

Mã số sinh viên: 20176305

Lớp-khóa: UPMF16 – K62

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Đề tài: Phân tích và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho lao động tại công ty Cổ

phần Tập đoàn Công nghệ Thăng Long

Họ và tên sinh viên: Lê Thị Thu Thảo

Lớp: UPMF16

Khóa: K62

Giáo viên hướng dẫn: TS Nguyễn Thị Thu Hiền

Hà Nội – Tháng 08/2021

NHIỆM VỤ THIẾT KẾ TỐT NGHIỆP

Họ và tên sinh viên: Lê Thị Thu Thảo

Lớp: UPMF16

Khóa: K62

Họ và tên giáo viên hướng dẫn: TS Nguyễn Thị Thu Hiền

1 Tên đề tài tốt nghiệp: Phân tích và đề xuất giải pháp nhằm hoàn

thiện công tác tạo động lực làm việc co lao động tại công ty Cổ phần

Tập đoàn Công nghệ Thăng Long

2 Các số liệu ban đầu: thu thập tại doanh nghiệp và các nguồn có liên quan.

3 Nội dung các phần thuyết minh và tính toán (tên của các chương)

Chương 1: Cơ sở lý luận cơ bản về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Công nghệ Thăng Long

Chương 3: Một số giải pháp nhằm tạo đông lực làm việc cho nhân viên tại Công ty

Cổ phần Tập đoàn Công nghệ Thăng Long

4 Ngày giao nhiệm vụ thiết kế:

5 Ngày hoàn thành nhiệm vụ:

Hà Nội, ngày tháng 06 năm 2021

Lớp: UPMF16

Khóa: K62

Tên của đề tài tốt nghiệp:

Phân tích và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc co lao động tại công ty Cổ phần Tập đoàn Công nghệ Thăng Long

Tính chất của đề tài:

………

………

………

Nội dung đề tài:

1 Tiến trình thực hiện khóa luận:

I Đánh giá và cho điểm:

- Tiến trình làm khóa luận: ……/20

- Nội dung khóa luận: ……/60

- Hình thức khóa luận: ……/20

Hà Nội, ngày tháng 06 năm 2021

Người hướng dẫn

Lớp: UPMF16 Khóa: K62

Đề tài : Phân tích và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc co lao động tại công ty Cổ phần Tập đoàn Công nghệ Thăng Long

Tính chất của đề tài:

I Nội dung nhận xét: 1.Nội dung của khóa luận:

2 Hình thức của khóa luận:

3 Những nhận xét khác:

Đánh giá và cho điểm - Nội dung khóa luận /80

- Hình thức khóa luận /20

Tổng cộng: /100

(Điểm: ……)

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

LỜI CẢM ƠN

LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP Một số lý thuyết có liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp Nhu cầu, thoả mãn nhu cầu 1.1.2 Động lực làm việc, tạo động lực làm việc 1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động 1.2.1 Đối với cá nhân người lao động 1.2.2 Đối với doanh nghiệp 1.3 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc 1.3.1 Đối với người lao động 1.3.2 Đối với tổ chức 1.3.3 Đối với xã hội

1.4 Các học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động

1.4.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

1.4.2 Học thuyết công bằng của Stacy Adams

1.4.4 Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

1.4.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

1.5 Các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động

1.5.1 Điều kiện và môi trường làm việc 1.5.2 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên 1.5.3 Chính sách lương, thưởng và phúc lợi 1.5.4 Công việc

1.5.5 Cơ hội thăng tiến 1.5.6 Chương trình đào tạo nhân viên 1.5.7 Sự công nhận đóng góp cá nhân

1.6 Mức độ hài lòng đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc 1.7 Thiết kế nghiên cứu

1.7.1 Quy trình nghiên cứu

1.7.2 Mô hình nghiên cứu

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ THĂNG LONG

Tổng quan về công ty Cổ phần Tập đoàn Công nghệ Thăng Long

2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của công ty 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Thực trạng về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công

ty Cổ phần Tập đoàn Công nghệ Thăng Long

Đặc điểm và tình hình cơ cấu lao động của công tyThangLonginc

Mô tả về mẫu khảo sátPhân tích và đánh giá các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Cổ phần Tập đoàn Công nghệ Thăng Long

2.2.3.1 Điều kiện và môi trường làm việc2.2.3.2 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên2.2.3.3 Chính sách lương, thưởng và phúc lợi2.2.3.4 Công việc

2.2.3.5 Cơ hội thăng tiến2.2.3.6 Chương trình đào tạo nhân viên2.2.3.7 Sự công nhận đóng góp cá nhân

Tổng kết các ưu điểm và hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Cổ phần Tập đoàn Công nghệ Thăng Long

Những ưu điểm trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty

Một số hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty

2.3.2.1 Hạn chế2.3.2.1 Nguyên nhân

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ THĂNG LONG

Định hướng phát triển công ty trong thời gian tới

Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Cổ phầnTập đoàn Công nghệ Thăng Long

TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trải qua hơn 30 năm tiến hành cải cách và đổi mới đất nước, Việt Nam đanghội nhập trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay Mỗi doanh nghiệp trong nướcđều phải nắm bắt cơ hội này để phát triển lớn mạnh để vươn ra khỏi biên giới

Đó là cơ hội và cũng chính là thách thức đối với các doanh nghiệp trong nướckhi đối mặt với sự cạnh tranh của các công ty đa quốc gia với nguồn tài chínhdồi dào, kinh nghiệm lâu năm và đội ngũ nhân sự chuyên môn cao Nhằm duytrì và tồn tại, mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn cho riêng mình những chínhsách, chiến lược phù hợp làm kim chỉ nam để định hướng cho doanh nghiệpngày càng phát triển Việc xây dựng các chính sách tạo động lực người laođộng một cách đúng đắn, có đường lối, kế hoạch sẽ là nhân tố quyết định đếnquá trình hoạt động, duy trì ổn định và sự phát triển của công ty

Tạo động lực làm việc cho người lao động là vấn đề cần được quan tâm hàngđầu của mỗi doanh nghiệp Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉhơn, cống hiến hết mình vì Công ty, gắn bó với Công ty lâu dài Một sản phẩm,dịch vụ, ý tưởng hay sáng kiến, đều bắt nguồn từ con người Bởi vậy, đối vớimỗi doanh nghiệp, vấn đề con người luôn là trọng tâm, kéo theo là yêu cầu tạođộng lực thúc đẩy, khuyến khích nhân viên Có thể thấy công tác tạo động lực chongười lao động là tập hợp các chính sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lý tácđộng đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực làmviệc.Vì vậy một điều quan trọng là cần tìm hiểu điều gì thúc đẩy các lớp nhân viênlàm việc hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, xây dựngđội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.Trong quá trình thực tập tại công ty em nhận thấy vấn đề tạo động lực chongười lao động ở công ty còn những số điểm hạn chế còn tồn tại Do đó em đã đisâu tìm hiểu và lựa chọn đề tài “ Phân tích và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiệncông tác tạo động lực làm việc co lao động tại công ty Cổ phần Tập đoàn Côngnghệ Thăng Long “ làm đề tài khóa luận cuối khóa

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung

Mục đích của đề tài là tìm ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo độnglực làm việc cho nhân viên, giúp Công ty Cổ phần Tập đoàn Công nghệ ThăngLong có thể khích thích tinh thần làm việc của nhân viên trong công ty để làm việchiệu quả hơn trong thời gian tới

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu chính, đề tài thực hiện các nhiệm vụ cụ thể như sau:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về các yếu tố tạo động lực làm việc cho người

lao động trong doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho người laođộng của Công ty Cổ phần Tập đoàn Công nghệ Thăng Long

- Đề xuất các giải pháp có thể hoàn thiện và nâng cao động lực làm việc chongười lao động tại công ty

3 Phương pháp nghiên cứu 3.1 Thang đo của các biến nghiên cứu và bảng câu hỏi khảo sát

3.1.1 Thang đo của các biến nghiên cứu

a Thang đo định danh : Là loại thang đo sử dụng cho dữ liệu thuộc tính mà các

biểu hiện của dữ liệu không có sự hơn kém, khác biệt về thứ bậc Các con số không

có mối quan hệ hơn kém, không thực hiện các phép tính đại số Các con số chỉ

mang tính chất mã hóa Trong bảng khảo sát, tác giả sử dụng thang đo này cho các

b Thang đo định lượng

Thang đo Likert cho các câu hỏi đánh giá mức độ hài lòng của các nhân viên về các

nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc:

- Điều kiện và môi trường làm việc

- Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên

- Chính sách lương, thưởng và phúc lợi

- Công việc

- Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

- Chương trình đào tạo nhân viên

- Sự công nhận đóng góp cá nhân

3.1.2 Thiết kế bảng câu hỏi

Phiếu câu hỏi được thiết kế với 3 phần chính:

- Câu hỏi nhân khẩu học: hỏi nhân viên về giới tính và tuổi của họ.

- Câu hỏi tìm hiểu: hỏi nhân viên về bộ phận làm việc, trình độ học vấn, thâm

niên làm việc, mức lương

- Đánh giá mức độ hài lòng về các nhân tố tạo động lực: Điều kiện và môi

trường làm việc, Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên, Tiền lương vàtiền thưởng, Bố trí, sử dụng lao động, Cơ hội thăng tiến và phát triển nghềnghiệp, Chương trình đào tạo nhân viên, Sự công nhận đóng góp

3.2 Chọn mẫu và khảo sát

Tổng thể mục tiêu của nghiên cứu là toàn bộ nhân viên đang làm việc tại công ty Cổphần Tập đoàn Công nghệ Thăng Long

- Thời gian: Từ tháng 8 năm 2021 đến tháng 9 năm 2021

- Hình thức lấy mẫu khảo sát: Thực hiện trên google form sau đó gửi đến địa chỉEmail của các nhân viên ( danh sách được phòng nhân sự cung cấp)

3.3 Phương pháp xử lý số liệu

3.3.1 Nguồn số liệu

Nguồn số liệu thứ cấp: các dữ liệu được tập hợp, thống kê lại để mô tả, sosánh và suy luận từ các dữ liệu thu tập được từ các tài liệu báo cáo, các quy chế vềlao động, tiền công, tài liệu thống kế, websites của công ty Cổ phần Tập đoànCông nghệ Thăng Long

Nguồn số liệu sơ cấp: ý kiến của các nhân viên tại công ty Cổ phần Tập đoànCông nghệ Thăng Long về động lực làm việc tại công ty

3.3.2 Phương pháp xử lý số liệu

- Phương pháp phân tích tổng hợp

- Phương pháp phân tích so sánh

4 Phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty

Cổ phần Tập đoàn Công nghệ Thăng Long

Phạm vi nghiên cứu:

 Phạm vi về thời gian :

- Các thông tin thứ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2018 -2020

- Các thông tin sơ cấp liên quan đến việc điều tra khảo sát nhân viên của công tyđược thu thập bẳng hình thức điền form trực tuyến

 Phạm vi về không gian : Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phầnTập đoàn Công nghệ Thăng Long

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH

ra những câu hỏi cho bản thân Những việc mình làm phải mang lại lợi ích và đápứng được nhu cầu cho bản thân, việc xác định được những câu hỏi như thế sẽ giúp

họ có động lực để làm việc hơn Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sựthỏa mãn nhu cầu của con người Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lýnói chung, đến hành vi của con người nói riêng Nhu cầu được nhiều ngành khoahọc quan tâm nghiên cứu và sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xãhội

Cho tới nay chưa có một định nghĩa chung nhất cho khái niệm nhu cầu Cácsách giáo khoa chuyên ngành hay các công trình nghiên cứu khoa học thường cónhững định nghĩa mang tính riêng biệt Trong phạm vi nhận thức hiện tại có thểđịnh nghĩa nhu cầu là “Tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt củachính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống Nhu cầu tối thiểu nhất,hay còn gọi là nhu cầu tuyệt đối, đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại,phát triển và tiến hóa” (Chapman, 1981)

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người: là đòi hỏi, mong muốn,nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùytheo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người

có những nhu cầu khác nhau

Theo tác giả Bùi Anh Tuấn trong cuốn giáo trình Hành vi tổ chức của thì:

“Nhu của của người lao động được chia làm hai nhóm cơ bản là nhu cầu về vất chất

và nhu cầu về tinh thần Nhu cầu về vật chất là các nhu cầu gắn liền với nhữngmong muốn về vật chất để tồn tại và phát triển của con người, còn nhu cầu về tinhthần là những nhu cầu gắn liền với sự hài lòng và thỏa mãn về tâm lý” ( Bùi AnhTuấn, 2016)

 Thoả mãn nhu cầu

Sự thỏa mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào

đó, khi một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lạixuất hiện Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởngtích cực đến động lực của mỗi người Nhu cầu luôn tồn tại nhưng nhu cầu khôngphải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết địnhđến động lực Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong điều kiệnnhất định Lợi ích chính là tất cả các giá trị vật chất và tinh thần mà người lao độngnhận được từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi,điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định, từ đó có thể thỏa mãnnhững nhu cầu của con người Những lợi ích vật chất như tiền lương, tiền thưởng,các phúc lợi và dịch vụ là những biểu hiện đảm bảo nhu cầu tồn tại và phát triển củacon người Còn những lợi ích tinh thần như điều kiện và môi trường làm việc thuậnlợi, việc làm ổn định, được tôn trọng, quan tâm là những biểu hiện thỏa mãn nhucầu tâm sinh lý, xã hội của con người

Có rất nhiều khái niệm về động lực, mỗi khái niệm đều có những quan điểm khácnhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động lực làm việc

Theo từ điển tiếng việt: Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.

Theo Mitchell ra trong cuốn sách Multlines, ông cho rằng: Động lực là một mức

độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình

(Mitchell ,1999)

Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh trong cuốn Giáo trình Kinh tế

nguồn nhân lực đã viết: “Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của

con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể

”( Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh,1998) Nói cách khác động lực bao gồm tất

cả những lý do khiến con người hành động Khi con người ở những vị trí khác nhau,với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khácnhau Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau

vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động

Trong Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung: “Động lực của

người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như người lao động” (Trần Kim Dung, 2018)

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung về động lực nhưsau: Động lực là tất cả những gì có thể kích thích và động viên con người thực hiệnnhững hành vi để đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó

 Tạo động lực

Các nhà quản lý trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vữngmạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc,phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc Đây là vấn đề về tạo động lực chongười lao động trong doanh nghiệp

Theo PGS.TS Lê Thanh Hà trong cuốn Giáo trình quản trị nhân lực tập II đãviết: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức,của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cốgắng phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức”( Lê Thanh Hà , 2009) Tạo động

lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động.Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụthuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xãhội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tănghoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trongnhững chức năng cụ thể.

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo rađược động lực đó Như vậy, Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn “Tạo động lực trong laođộng là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đếnngười lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”.(BùiAnh Tuấn, 2016)

Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được ngườilao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của

họ tạo động lực cho lao động

Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làmviệc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và giađình, đảm bảo cho sự sống và phát triển

Mục tiêu phát triển cá nhân: Đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn

tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt độngvăn hóa xã hội Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã

có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống

Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vào cáchoạt động xã hội để tự khẳng định mình Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhucầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn.Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thíchngười lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mụctiêu của mình

1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động 1.2.1 Đối với cá nhân người lao động

Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và

tinh thần Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽtạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn Đối với cá nhânngười lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạtđược mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao

mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coicông việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động màthôi Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và nănglực làm việc của nhân viên

Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cáchtương đối những nhu cầu của bản thân Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ đượchưởng Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tươngxứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu củamình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao Lợi ích làphương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhân được phảitương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình Khi

có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để laođộng học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức,trình độ để tự hoàn thiện mình

1.2.2 Đối với doanh nghiệp

Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đấtnước Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến racon đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội ViệtNam Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa họccông nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vậtchất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư Một trong những giải pháp tình thế làtăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị

và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn Vì lý do nêu trên, vấn đềkích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý.Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng

suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyếtthích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh

tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả Kích thích lao động là tạo ra sựthôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựatrên một tác động khách quan nào đó lên ý thức Do đó, khi kích thích bất cứ hoạtđộng lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích côngviệc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặcđiểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biệnpháp kích thích hữu hiệu Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếphoặc băng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành

vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân Tạo động lựckích thích lao động làm việc có tác dụng:

 Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, dãn được tỷ lệ nghỉ việc

 Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh nghiệp

 Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới

 Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động

 Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận

1.3 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc 1.3.1 Đối với người lao động

- Tăng năng suất lao động cá nhân: Khi công nhân có động lực làm việc cao thìviệc tăng năng suất lao động là điều tất yếu Họ sẽ làm việc với năng suất cao hơn

và tâm huyết cao hơn, chứ không đơn thuần là làm theo trách nhiệm, do đó kết quảnhận được sẽ tốt hơn

- Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo chỉ được kích thích khi người côngnhân cảm thấy mình được làm chủ, tự nguyện và thoải mái

- Tăng sự gắn bó của công nhân với tổ chức: Khi công nhân thấy yêu thích vàcảm nhận được sự thú vị trong công việc thì họ sẽ gắn bó với tổ chức của mình, họ

sẽ ngại làm việc ở một tổ chức khác, vì như vậy sẽ mất nhiều thời gian để làm quen

môi trường mới.

- Hoàn thiện bản thân: Khi công việc được tiến hành thuận lợi và đạt hiệu hiệuquả cao thì người công nhân sẽ cảm thấy mình quan trọng và có ích, từ đó khôngngừng tìm tòi, học hỏi kinh nghiệm để hoàn thiện bản thân về cả đạo đức lẫn taynghề

1.3.2 Đối với tổ chức

- Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh: Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽđược sử dụng một cách có hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu khả năng củacông nhân lao động Công nhân vừa làm việc có năng suất cao vừa tiết kiệm đượcchi phí, tiết kiệm nguyên vật liệu cho tổ chức

- Thu hút và giữ chân được nguồn lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổchức

- Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng vănhóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty

1.3.3 Đối với xã hội

- Thúc đẩy nền kinh tế xã hội tăng trưởng và phát triển, góp phần xây dựng xã hộingày càng phồn vinh

- Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúchơn, tạo ra một xã hội lành mạnh

- Động lực làm việc giúp các cá nhân thực hiện được các mục tiêu, mục đích củabản thân, làm phong phú hơn đời sống tinh thần của bản thân, từ đó hình thànhnên các giá trị mới cho xã hội

1.4 Các học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động 1.4.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Maslow nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết về nhu cầu củacon người vào những năm 1950 Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầunhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng đếncuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần

Đây là học thuyết được biết đến nhiều nhất trong các học thuyết về tạo động

lực Abraham Maslow đặt ra giả thuyết rằng trong mọi con người đều tồn tại một hệthống nhu cầu tầng bậc sau đây:

Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow

(Nguồn: Abraham H Maslow, A Theory of Human Motivation (1943))

- Nhu cầu về sinh lý:

Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu ăn uống,ngủ, nhà ở, sưởi ấm và thoả mãn về tình dục

Là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của conngười Nếu thiếu những nhu cầu cơ bản này con người sẽ không tồn tại được Đặcbiệt là với trẻ em vì chúng phụ thuộc rất nhiều vào người lớn để được cung cấp đầy

đủ các nhu cầu cơ bản này Ông quan niệm rằng, khi những nhu cầu này chưa đượcthoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của conngười sẽ không thể tiến thêm nữa

Trong lao động, đó là mong muốn được nhận được mức tiền lương đủ để trangtrải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình

- Nhu cầu về an toàn:

An ninh và an toàn có nghĩa là một môi trường không nguy hiểm, có lợi cho sựphát triển liên tục và lành mạnh của con người

Nội dung của nhu cầu an ninh: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, làtiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn

nghề nghiệp, an toàn kinh tế, an toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý, an toàn nhân sự,…Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người Để sinh tồn conngười tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu về sự an toàn Nhu cầu an toàn nếukhông được đảm bảo thì công việc của mọi người sẽ không tiến hành bình thườngđược và các nhu cầu khác sẽ không thực hiện được Do đó chúng ta có thể hiểu vìsao những người phạm pháp và vi phạm các quy tắc bị mọi người căm ghét vì đãxâm phạm vào nhu cầu an toàn của người khác.

Trong lao động, đó là công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn,được chăm sóc sức khỏe, được đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thấtnghiệp

- Nhu cầu về xã hội:

Nhu cầu này bắt nguồn từ những tình cảm của con người đối với sự lo sợ bị côđộc, bị coi thường, bị buồn chán, mong muốn được hòa nhập, lòng tin, lòng trungthành giữa con người với nhau

Nội dung của nhu cầu này phong phú, tế nhị, phức tạp hơn Bao gồm các vấn

đề tâm lý như: Được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng,ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái lànội dung cao nhất của nhu cầu này Lòng thương, tình bạn, tình yêu, tình thân ái lànội dung lý lưởng mà nhu cầu về quan hệ và được thừa nhận luôn theo đuổi Nó thểhiện tầm quan trọng của tình cảm con người trong quá trình phát triển của nhân loại.Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi của người lao động

về mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp cũng như cấp trên, được tham gia vào cáchoạt động tập thể, làm việc theo nhóm Để giúp nhân viên thoả mãn nhu cầu này,các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào cáchoạt động tập thể của tổ chức như hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại,…đangsinh sống Sự cô độc, không có gia đình, không có quan hệ xã hội sẽ khiến conngười bị ảnh hưởng đến tâm lý

- Nhu cầu được tôn trọng:

Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng và được người khác tôntrọng

+ Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng muồn giành được lòng tin, có năng lực,

có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tựhoàn thiện

+ Nhu cầu được người khác tôn trọng gồm khả năng giành được uy tín, đượcthừa nhận, được tiếp nhận, có địa vị, có danh dự,… Tôn trọng là được người kháccoi trọng, ngưỡng mộ Khi được người khác tôn trọng cá nhân sẽ tìm mọi cách đểlàm tốt công việc được giao Do đó nhu cầu được tôn trọng là điều không thể thiếuđối với mỗi con người

Trong lao động, người lao động được thăng tiến, được trao tặng những vật cógiá trị, có phòng làm việc đầy đủ tiện ích, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạtđược vì chúng thể hiện sự thừa nhận của tổ chức đối với những đóng góp của họ đốivới tổ chức trong thời gian nhất định

- Nhu cầu hoàn thiện và phát triển:

Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp về nhu cầu của ông

Đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng của một cá nhân đạt tới mức độtối đa và hoàn thành các mục tiêu đó

Nội dung nhu cầu bao gồm nhu cầu về nhận thức (học hỏi, hiểu biết, nghiêncứu,…), nhu cầu thẩm mỹ (cái đẹp, cái bi, cái hài,…), nhu cầu thực hiện mục đíchcủa mình bằng khả năng cá nhân

Học thuyết về nhu cầu này của Maslow được công nhận rộng rãi, đặc biệt làtrong giới quản lý điều hành Nó được chấp nhận do tính logic và tính dễ dàng mànhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này Hệ thống thứ bậc nhucầu này được rất nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạođộng lực cho người lao động

Trong lao động, người lao động mong muốn làm các công việc có tính tháchthức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong côngviệc để tự khẳng định bản thân

1.4.2 Học thuyết công bằng của Stacy Adams

John Stacy Adams là một nhà tâm lý học hành vi và cũng là một nhà quản trịnổi tiếng ở thế kỉ XX Ông đã có rất nhiều nghiên cứu về động lực lao động và đưa

ra học thuyết về công bằng vào năm 1963.

Năm 1963, sau khi nghiên cứu nhiều năm, Stacy Adams đã đưa ra khái niệmcông bằng trong một tổ chức bất kỳ đó là bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra sovới những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỉ lệ đó của họ với tỉ lệ của nhữngđồng nghiệp trong công ty

Việc so sánh dựa trên tỉ lệ:

Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người

ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng

Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại mộttình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực đểhiệu chỉnh chúng

Học thuyết công bằng của Stacy Adams ngụ ý rằng khi các nhân viên hìnhdung và nhận thức ra sự bất công, họ có thể có đưa ra những khả năng lựa chọn sau:

 Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của ngườikhác

 Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầuvào hay đầu ra của họ

 Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

đồng thời họ còn so sánh những gì họ nhận được với những gì người khác nhậnđược trong cùng một đơn vị, tổ chức, hoặc giữa các đơn vị với nhau Người laođộng sẽ cảm thấy công bằng khi tỉ lệ quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họbằng tỉ lệ quyền lợi và sự đóng góp của người khác

Các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo ra sự công bằng, nhưng tuy nhiên, ngườilao động có cảm nhận được hay không, và cảm nhận được sự công bằng đó ở mứcnào lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chính sách Do ý chí chủ quan củangười lao động sẽ ảnh hưởng đến việc cảm nhận sự công bằng nên các nhà quản lícần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách được gần gũihơn với họ

1.4.3 Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

F Herzberg là một nhà tâm lí học đã chia các yếu tố tạo động lực cho người laođộng thành hai nhóm:

Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố không mang tính chất động viên:

- Chế độ, chính sách của tổ chức

- Sự giám sát trong công việc

- Các điều kiện làm việc

- Lương bổng và các khoản thù lao

- Quan hệ với đồng nghiệp

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới)

F Herzberg cho rằng, nhóm nhân tố này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việcbình thường cho công nhân chứ không mang tính thúc đẩy Tất cả mọi người đềumong muốn nhận được mức lương, thưởng, điều kiện làm việc đầy đủ, mối quan hệtốt… Khi những yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi người lao động lại coi đó là điềutất nhiên họ phải có Nhưng nếu thiếu chúng, họ sẽ trở nên bất mãn

Nhóm 2: Những yếu tố mang tính chất động viên:

- Sự thành đạt

- Sự thừa nhận thành tích

- Bản chất bên trong của công việc

- Trách nhiệm lao động

- Sự thăng tiến Đây là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, thuộc về công việc và nhu cầubản thân của người lao động Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nênđộng lực và sự thỏa mãn trong công việc Ngược lại, khi thiếu vắng những yếu tốmang tính chất động viên này, người lao động sẽ biểu hiện sự không hài lòng, lườibiếng và thiếu sự thích thú khi làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặttinh thần

Theo Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự thoả mãn công việc và các yếu tố dẫnđến sự bất mãn với công việc là riêng rẽ và không liên quan gì đến nhau Vì vậy,các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố gây ra sự bất mãn công việc để đem lại

sự ổn định và xoa dịu người lao động nhưng chưa chắc đã tạo ra động lực làm việccho họ Do đó, người quản lí phải đảm bảo cung cấp đủ các nhân tố duy trì, đồngthời xây dựng sự thỏa mãn hoặc động lực thúc đẩy công việc của nhân viên Về bảnchất, các nhân tố duy trì là cần thiết để đảm bảo cấp dưới không bất mãn, và độnglực là cần thiết để thúc đẩy nhân viên làm việc hướng tới mức hiệu suất cao hơn

1.4.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vàokết quả Ông tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả.Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết đượcquyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người vềnhững kỳ vọng của họ trong tương lai Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằngcường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọngrằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đóđối với cá nhân

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Trong đó:

- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng

cho tôi là gì?)

- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực

làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải lảm việc khô khản, vảt vả nhưthệ nảô đệ đảt mục tiệụ?)

- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền

đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lựccủa tôi?)

Thành quả của ba yếu tố trên là sự động viên Đó chính là nguồn sức mạnh

mà nhà quản lý có thể sử dụng để hoàn thành các kế hoạch đề ra

Lý thuyết này nghe có vẻ rất phức tạp, song thực sự hình dung ra nó khôngphải là khó khăn Liệu một người có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thời điểmnhất định nào hay không phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức của người

đó về sự đánh giá tương đối của hoạt động như là một con đường để đạt tới các mụctiêu này

Hình dưới đây là giản đồ hóa lý thuyết kỳ vọng nhưng vẫn phát biểu đượcnhững luận điểm chủ yếu của nó Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) củamột người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việcmình có thể đạt được những gì mà mình cố gắng Nếu như đạt được mục tiêu này,liệu người đó có được thưởng một cách thỏa đáng, và, nếu như được tổ chứcthưởng, liệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này haykhông? Chúng ta hãy xem xét bốn bước gắn liền với lý thuyết này

Sơ đồ 1.1: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa của Victor VromThứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì chomình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy,

phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng và quan hệ tương tác Mặt khác người laođộng cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực; mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo

âu, giám sát , đe doạ đuổi việc Vấn đề là cá nhân nhận thức gì về kết quả sắp đến,bất kể nhận thức đó có đúng hay không

Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ

có đánh giá tích cực hay tiêu cực hay trung lập, đây rõ ràng là vấn đề nội bộ cá nhân

và nó xem xét thái độ, tính cách và nhu cầu của cá nhân Cá nhân nào nhận thấy kếtquả là hấp dẫn, họ sẽ tích cực làm việc

Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kếtquả mong muốn? Những kết quả này hầu như không thể có bất kỳ tác động nào đốivới kết quả công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng vàđích xác mình cần phải làm gì để đạt được chúng

Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về cơ hội làm được những gì yêucầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các yếu tố quyết định

sự thành bại của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là baonhiêu?

Tóm lại, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ta một số vấn đề đáng lưu ý trong tạo độnglực cho người lao động Đầu tiên, nó nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phầnthưởng Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải

có mối quan hệ với những gì nhân viên muốn Thứ hai, lý thuyết này nhấn mạnhhành vi được kỳ vọng, các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổchức hy vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao Cuốicùng, lý thuyết kỳ vọng quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân, những gì mangtính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì người lao động

kỳ vọng

1.5 Các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động

1.5.1 Điều kiện , môi trường làm việc

Điều kiện làm việc là tổng hợp các yếu tố của môi trường làm việc tác động tới sứckhỏe và khả năng thực hiện công việc của công nhân Bao gồm đất đai, nhà kho, phânxưởng, các trang thiết bị máy móc cùng với cường độ chiếu sáng, độ ẩm, tiếng ồn,

bụi, các chất độc hại mà trong quá trình làm việc công nhân phải tiếp xúc Những yếu

tố này sẽ tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc,thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao độngcủa công nhân ở hiện tại cũng như về lâu dài Được làm việc trong một môi trườngtốt, công nhân sẽ yên tâm làm việc và phát huy được hết khả năng, nâng cao hiệu quảsản xuất

1.5.2 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên

 Mối quan hệ với đồng nghiệpTập thể lao động là nhóm người mà tất cả các thành viên trong quá trình thựchiện những trách nhiệm của mình hợp tác trực tiếp với nhau, luôn có sợ liên quantác động qua lại Mức độ hòa hợp của các cá nhân được hình thành từ thái độ củamọi người đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo Trong tập thểlao động, luôn có sự lan truyền cảm xúc từ người này sang người khác, nó ảnhhưởng rất lớn đến trạng thái tâm lí, thái độ đối với công việc và với mỗi thànhviên Từ đó ảnh hưởng tới năng suất lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinhdoanh

 Phong cách lãnh đạoLãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, nguyên tắc hoạt động của một hệthống các điều kiện môi trường nhất định Lãnh đạo là một hệ thống các tổ chức baogồm người lãnh đạo, người bị lãnh đạo, mục đích của hệ thống, các nguồn lực vàmôi trường

Người lãnh đạo là người ra mệnh lệnh, chỉ huy điều khiển những người khácthực hiện các quyết định đề ra nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức Người lãnh đạo

có vai trò rất quan trọng, họ quản lí tập thể bằng quyền lực và uy tín của mình.K.Leevin, nhà tâm lý học người Mỹ cho rằng có 3 loại phong cách lãnh đạo Vớiphong cách lãnh đạo độc đoán, khi ra quyết định, người lãnh đạo không tham khảo

ý kiến của bất kỳ ai, dẫn đến cứng nhắc Với phong cách lãnh đạo dân chủ, ngườilãnh đạo cho phép cấp dưới đưa ra ý kiến, tham gia vào việc khởi thảo các quyếtđịnh, giúp công nhân phát huy tính sáng tạo và quan điểm cá nhân Với phong cách

tự do, người lãnh đạo chỉ vạch ra kế hoạch, ít tham gia trực tiếp chỉ đạo, thường

giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng.

Việc lựa chọn phong cách này hay phong cách khác có ảnh hưởng rất lớn đếncủng cố giáo dục tập thể và mối quan hệ giữa người lãnh đạo với tập thể, đóng vaitrò quan trọng trong việc xây dựng và củng cố tập thể vững mạnh Do đó, ngườilãnh đạo cần phải hiểu rõ bản chất và vận dụng các phong cách lãnh đạo linh hoạttrong những hoàn cảnh cụ thể, chính xác và hiệu quả

1.5.3 Chính sách lương, thưởng và phúc lợi

 Tiền lương, tiền thưởng

Tiền lương “Là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động

theo giá trị sức lao động đã hao phí trong những điều kiện xã hội nhất định trên cơ

sở thỏa thuận của hai bên trong hợp đồng lao động”(Trần Xuân Cầu,2016)

Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu Ngày nay, tiền lương được sử dụngnhư một đòn bẩy kinh tế để thúc đẩy công nhân lao động làm việc tốt Tiền lương cao

sẽ thu hút và hấp dẫn công nhân về với doanh nghiệp, bởi tiền lương là khoản thunhập chính của công nhân để có thể chi trả và đảm bảo mức sống cho họ và gia đình

họ Bên cạnh đó, mức tiền lương còn thể hiện được giá trị, uy tín, địa vị của ngườicông nhân Vì vậy, mỗi tổ chức cần phải xây dựng cho mình một hệ thống trả lươngsao cho hợp lí, khoa học, tuân theo chính sách, pháp luật nhà nước, phải đảm bảo tiềnlương là động lực kích thích công nhân hăng say làm việc Để tiền lương phát huyđược vai trò của nó, khi xây dựng chế độ trả lương phải tuân thủ các nguyên tắc sau:Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho những công nhân lao động như nhautrong tổ chức: Đây là nguyên tắc đảm bảo sự công bằng, tránh sự bất bình đẳngtrong công tác trả lương Nguyên tắc này phải được thể hiện trong các thang lương,bảng lương và các hình thức trả lương của tổ chức

Nguyên tắc 2: Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bìnhquân: Trong doanh nghiệp, tiền lương là chi phí sản xuất kinh doanh, nguyên tắcnày đảm bảo cho doanh nghiệp có hiệu quả trong công tác sử dụng tiền lương làmđòn bẩy, thể hiện hiệu quả trong sử dụng chi phí của doanh nghiệp

Nguyên tắc 3: Phân phối theo số lượng và chất lượng lao động: Nguyên tắc nàyđòi hỏi doanh nghiệp tránh tình trạng xây dựng các hình thức lương phân phối bình

quân, như vậy sẽ tạo sự ỷ lại và sức ỳ của công nhân.

Nguyên tắc 4: Đảm bảo mối quan hệ hợp lí về tiền lương giữa những công nhânlao động trong những điều kiện khác nhau: Nhằm đảm bảo cho người công nhânyên tâm làm việc trong những điều kiện khó khăn, môi trường độc hại

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương giúp tăng thêm thunhập cho công nhân Bên cạnh đó, tiền thưởng còn là phương tiện để đánh giá thànhtích của công nhân Công nhân sẽ nhận được tiền thưởng khi hoàn thành xuất sắcnhiệm vụ, tiết kiệm được nguyên vật liệu, tiết kiệm được thời gian… Nếu tiềnthưởng đảm bảo gắn trực tiếp với thành tích của công nhân thì tiền thưởng sẽ làcông cụ kích thích sự hăng say, tích cực, tinh thần trách nhiệm, năng suất và hiệuquả của công nhân

Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất,thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng cho công nhân tìm được khách hàngmới Ở đa số các công ty, phần thưởng nằm trong khoảng 10-15% lương

Ngoài thưởng bằng tiền mặt, hình thức khen thưởng cũng rất đa dạng tùythuộc vào chính sách của từng tổ chức

Có công ty thưởng công nhân mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lạicách nửa năm thưởng một lần, có nơi lại thưởng vào cuối năm

 Phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi xã hội

Phúc lợi xã hội Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các bổ trợ về cuộcsống cho công nhân lao động Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi (Chế độ bảohiểm, hỗ trợ ăn ca, ăn trưa, hỗ trợ phương tiện đi lại, hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh,chi phí đào tạo bồi dưỡng,…) có tác dụng động viên công nhân yên tâm hơn với côngviệc của mình

Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho công nhân, góp phần nâng caođời sống vật chất, tinh thần cho công nhân, do đó sẽ làm tăng động lực làm việc củacông nhân Các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách phúc lợi

sẽ có tác động, tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trong công việc, đặc biệt làcác phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động Ngoài thực hiệnđầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo quy định pháp luật, tổ chức cần quan tâm đến cácdạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ công nhân, khuyến khích họ yên tâm

làm việc.

1.5.4 Công việc

- Mức độ chuyên môn hoá của công việc: Chuyên môn hóa là làm cho mỗi người

lao động chi đảm nhận một phần trong quá trình sản xuất làm sự thành thạo củangười lao động trong sản xuất tăng lên đồng thời năng suất lao động cũng tăng lên.Nhưng nếu một công việc có mức độ chuyên môn hóa cao thì sẽ dễ dàng gây ra sựnhàm chán trong khi làm việc gây nên cảm giác căng thẳng về thần kinh , mệt mỏi

Do vậy khi thiết kế công việc không nên có sự chuyên môn hóa công việc quá sâu

để người lao động có thể giảm sự nhàm chán thông qua luân chuyển công việc

- Sự hứng thú và hoàn thành công việc: Mức độ hoàn thành công việc khác nhau sẽ

dẫn đến mức tiền lương khác nhau Tiền lương càng được chi trả cao thì hiệu quảlàm việc của người lao động càng cao

- Mức độ phức tạp của công việc : Một công việc quá đơn giản sẽ rất dễ gây nên

cảm giác nhàm chán cho người lao động vì trong quá trình thực hiện công việc họkhông phải suy nghĩ nhiều , không phải chú ý cao dần dần trở nên thụ động ,không kích thích người lao động sáng tạo Mặt khác nếu công việc vượt xa khảnăng của người lao động , quá phức tạp thì sẽ dẫn đến cảm giác bất lực với côngviệc của mình , nhàm chán Do vậy khi thiết kế công việc cần phải biết cách phânchia mức độ phức tạp hợp lý cho từng công việc

1.5.5 Cơ hội thăng tiến

Cơ hội thăng tiến là một loạt hoạt động có tính định hướng của người sử dụnglao động dựa trên năng lực làm việc hiện có cũng như tiềm năng phát triển củangười lao động , từ đó cất nhắc , đề bạt người lao động vào một vị trí làm việc cótiền lương cao hơn , uy tín và trách nhiệm lớn hơn , có nhiều cơ hội phát triển hơnnữa Vì vậy việc tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động qua đó thúc đẩy động lựclàm việc của người lao động có ý nghĩa quan trọng trong việc người lao động quyếtđịnh gắn bó lâu dài với doanh nghệp Ở vị trí những người quản lý cần hưởng chongười lao động những bước đi mới , vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kếtiếp , tạo cơ hội để người lao động thăng tiến vì thăng tiến là yếu tố gián tiếp tácđộng đến động lực lao động Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động đượcthăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn , với quyền hạn và trách

nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó không chỉ thểhiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được màcòn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng củachính mình Tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến , đảm bảo thăngtiến dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bả công bằng, bình đẳng trongviệc tiếp cận cơ hội thăng tiến.

1.5.6 Chương trình đào tạo nhân viên

Ngày nay, khi khoa học kĩ thuật phát triển, chuyên môn, kĩ năng của côngnhân lao động cũng được nâng cao thì ngoài các nhu cầu vật chất, công nhân cònmong muốn nhiều hơn về cơ hội thăng tiến, vươn xa trong công việc, mong muốnbản thân được thử thách và trải nghiệm nhiều hơn

Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị những kiến thức nhất định vềchuyên môn, nghiệp vụ cho công nhân, để họ có thể nắm rõ và làm công việc củamình hiệu quả hơn

Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi côngviệc trước mắt của công nhân lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mớidựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức Phát triển là quá trình lâudài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân Phát triển không chỉ gồmđào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa

Đối với công nhân, đào tạo và phát triển phát huy tác dụng ở chỗ:

- Tạo ra sự gắn bó giữa công nhân và tổ chức

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của công nhân

- Tạo ra sự thích ứng giữa công nhân với công việc hiện tại cũng như tương lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của công nhân

Tạo cho công nhân có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ

sở để phát huy tính sáng tạo trong công việc

1.5.7 Sự công nhận đóng góp cá nhân

Công nhận thành tích được thể hiện khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, tổchức ghi nhận sự đóng góp của họ vào thành công của công ty và họ được đánh giá

cao về năng lực, điêu này có thể được tạo ra từ chính bản thân người đó hoặc từ sựđánh giá của cấp trên, của mọi người Chính sách công nhận thành tích như khenthường, hoa hồng, các sách về điều kiện tăng lương, thưởng.… rất quan trọng nhằmthúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên Nhân viên biết được nếu nhân viên đạtđược chi tiêu của công ty thì họ sẽ có được phần thưởng gì Bartol & „Martin chorằng : “Những chính sách về khen thưởng và công nhận nếu được thực hiện đúng nó

sẽ phát huy được vai trò tạo động lực làm việc cho nhân viên, ngược lại doanhnghiệp không thực hiện tốt những gì đã cam kết sẽ có tác dụng ngược gây ra sựkhông tin tưởng của nhân viên dẫn đến mất động lực làm việc của nhân viên”(Bartol & „Martin,1998) Còn với Nelson (1996) chô rả&ng:” Nhản viện sệ+ không

cô đông lưc lảm việc nệụ qụản ly hôảc công ty không thừa nhận hiệu suất của họ.Khi nhân viên không được công nhận đẩy đủ thành tích và khen thưởng họ sẽkhông có các nỗ lực để làm việc” (Nelson,1996) Dựa vào những lập luận của cácnhà nghiên cứu trên là cơ sở cho một giả thuyết nghiên cứu

1.6 Mức độ hài lòng đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động

Sự hài lòng của người lao động với đối với công việc được thể hiện qua vị tríviệc làm mà họ mong muốn và đang đảm nhận, với trình độ chuyên môn và sởtrường của người lao động Nếu người lao động hài lòng với những gì mình nhậnđược từ phía doanh nghiệp, họ sẽ được khích lệ, hứng khởi và tin tưởng để phát huyhết khả năng của mình đem lại hiệu quả lao động cao hơn Ngược lại, đó sẽ là sựcản trở hiệu quả làm việc của người lao động

Sự hài lòng của người lao động còn được thể được thông qua sự thỏa mãncủa người lao động về chế độ thù lao, chế độ phúc lợi; thông qua niềm tin tưởng và

tự hào của người lao động về tổ chức nơi mình đang làm việc Sự hài lòng về vị tríviệc làm và chế độ đãi ngộ của người lao động càng cao, đồng nghĩa với việc côngtác tạo động lực lao động đang đi đúng hướng và đạt hiệu quả, những điểm nàochưa được người lao động đánh giá cao thì cần xem xét và điều chỉnh hợp lý

Tuy nhiên, theo tháp nhu cầu của Maslow với 5 cấp độ nhu cầu từ thấp lêncao, vì thế, nhu cầu của người lao động tại mỗi thời điểm khác nhau sẽ thay đổi.Doanh nghiệp cần phải lưu ý đến tâm lý đó để tìm được ra các biện pháp để thoả

mãn tối đa được nhu cầu của người lao động giúp tạo động lực làm việc cho họ,giúp họ tin tưởng và yên tâm hơn trong công việc.

1.7.1 Quy trình nghiên cứu

Sơ đồ 1.2 Quy trình nghiên cứu

1.7.2 Mô hình nghiên cứu đề tài

Trên cơ sở mục tiêu và các lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu, kết hợp vớiquá trình tìm hiểu người lao động, chính sách tạo động lực lao động của Công ty

Cổ phần Tập đoàn Công nghệ Thăng Long Trong đề tài này, tác giả đề xuất môhình nghiên cứu như sau:

Điều kiện và môi trường làm việc H1Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên H2 Chính sách lương, thưởng và phúc lợi H3

Công việc H4

Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp H5

Chương trình đào tạo H6

Sự công nhận đóng góp cá nhân H7

Mô hình nghiên cứu gồm 7 yếu tố, tiến hành xây dựng xây dựng bảng câu hỏi

Động lực làmviệc

chính thức phù hợp với tình hình thực tế công ty Cổ phần Tập đoàn Công nghệThăng Long Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đoLikert với 5 mức độ tương ứng: Mức (1) là rất không đồng ý, mức (2) là khôngđồng ý, mức (3) là trung lập, mức (4) là đồng ý, mức (5) là rất đồng ý với phát biểu.Các giả thuyết nghiên cứu từ mô hình:

+ Giả thiết H1: Điều kiện và môi trường làm việc ảnh hưởng đến động lực làm việc.+ Giả thiết H2: Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên ảnh hưởng đến động lựclàm việc

+ Giả thiết H3: Chính sách lương, thưởng và phúc lợi ảnh hưởng đến động lực làmviệc

+ Giả thiết H4: Công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc

+ Giả thiết H5: Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp ảnh hưởng đến động lựclàm việc

+ Giả thiết H6: Chương trình đào tạo nhân viên ảnh hưởng đến động lực làm việc + Giả thiết H7: Sự công nhận đóng góp cá nhân ảnh hưởng đến động lực làm việc

Tổng kết chương 1: Chương 1 khóa luận đã trình bày các khái niệm cơ bản về

công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp, các nộidung chủ yếu của tạo động lực làm việc, các học thuyết về tạo động lực làmviệc và các nhân tố liên quan đến công tác tạo động lực cho người lao độngtrong doanh nghiệp Đó là cơ sở lý luận để phân tích và đánh giá thực trạngcông tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Cổ phần Tập đoànCông nghệ Thăng Long, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạođộng lực cho nhân viên

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ THĂNG LONG

2.1 Tổng quan về công ty Cổ phần Tập đoàn Công nghệ Thăng Long 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

- Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Tập đoàn Công nghệ Thăng Long

- Tên viết tắt: ThangLongInc

- Tên quốc tế: Thang Long incorporation joint stock company

- Địa chỉ công ty: BT5A-7, tiểu khu đô thị Vạn Phúc, Phường Vạn Phúc, Quận

Hà Đông, Thành phố Hà Nội, Việt Nam