Đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý ở Công ty Điện lực Hà Nội”. docx

Việc tổ chức bộ máy ảnh hưởng lớn đến kết quả đạt được của công tác quản lý, qua đó có tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bởi vì bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

Luận văn tốt nghiệp

Đề tài

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý ở Công ty Điện lực

Hà Nội

Lời mở đầu

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào đều có những mục tiêu riêng có của mình Để mục tiêu đó có thể thực hiện được đòi hỏi phải có sự lãnh đạo thống nhất của bộ máy quản lý doanh nghiệp nhằm kế hoạch hoá, tổ chức, phối hợp, kiểm tra và điều chỉnh việc kết hợp tối ưu các nguồn lực Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một nội dung đầu tiên và rất quan trọng của tổ chức doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình

Trong hoạt động quản lý, phần lớn nguyên nhân tạo ra tình hình quản lý không tốt đều xuất phát từ công tác tổ chức bộ máy không hoàn hảo Việc tổ chức bộ máy ảnh hưởng lớn đến kết quả đạt được của công tác quản lý, qua đó

có tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bởi vì bộ máy quản lý trong doanh nghiệp được coi là bộ phận đầu não cho ra những chủ trương, chiến lược, sách lược phát triển doanh nghiệp Vì vậy, xem xét đánh giá

bộ máy hiện hữu và tìm biện pháp cải tiến lại tổ chức cho phù hợp với đặc điểm của từng giai đoạn là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp

Là một doanh nghiệp nhà nước có vị trí rất quan trọng cả về mặt kinh tế và

về mặt xã hội, để giải quyết hài hoà được các lợi ích, cũng như các mục tiêu của mình, công ty Điện lực Hà Nội đã nhiều lần tiến hành cải tiến cơ cấu tổ chức cho phù hợp với tình hình thực tế của từng giai đoạn, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty Tuy nhiên việc cải tiến, chấn chỉnh đó chưa mang tính khoa học và chiến lược, vẫn còn những bất hợp lý và không phù hợp

Trong thời gian từ năm 2001-2010, Tổng công ty Điện lực Việt nam đã xây dựng cho mình những mục tiêu cụ thể mà mục tiêu trước tiên là “Tiếp tục củng

cố và hoàn thiện các bộ phận quản lý của Tổng Công ty và các đơn vị thành viên

để đảm bảo nhanh, đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh doanh và đầu tư xây dựng ngày càng tốt hơn” Trước tình hình đó, Công ty Điện lực Hà Nội đã xây dựng cho mình chiến lược trong thời gian tới là : “sẽ tiến hành việc củng cố và phát triển lưới điện thành phố Hà Nội theo hướng hiện đại hoá, tổ chức sản xuất theo

hướng tập trung hiện đại phân cấp mạnh xuống các xí nghiệp, đơn vị cơ sở, ứng dụng các tiến bộ của công nghệ thông tin và các giải pháp mới vào khâu quản

lý, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng”, nên việc cải tiến lại bộ máy quản

lý của công ty đang là nhu cầu cần giải quyết

Để đáp ứng được chiến lược kinh doanh trong thời gian tới và khắc phục những tồn tại của bộ máy quản lý hiện hành, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tất yếu khách quan và là nhu cầu cấp bách

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tổ chức bộ máy quản lý, cũng

như xuất phát từ nhu cầu thực tế, tôi xin chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý ở Công ty Điện lực Hà Nội”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

- Phân tích đánh giá thực trạng bộ máy quản lý của công ty Điện lực Hà Nội

- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng: Nghiên cứu bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Hà Nội, trong

đó tập trung vào nghiên cứu hệ thống chức năng nhiệm vụ; mô hình tổ chức

bộ máy quản lý; cơ chế vận hành của bộ máy quản lý và tổ chức lao động bộ máy quản lý

- Phạm vi: Luận văn tập trung nghiên cứu về bộ máy quản lý của cơ quan

Công ty Điện lực Hà Nội thuộc Tổng công ty Điện lực Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

- Cơ sở phương pháp luận: Dựa trên cơ sở chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử

- Đồng thời, Luận văn còn sử dụng các phương pháp khác như: phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, mô hình hoá … để trình bày các vấn

- Phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Điện lực

Hà Nội, qua đó thấy được những tồn tại và tìm ra nguyên nhân của những tồn tại đó

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Công

ty Điện lực Hà Nội

6 Kết cấu luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung của Luận văn được thể hiện qua 3 chương sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng bộ máy quản lý của công ty Điện lực Hà Nội

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty Điện

lực Hà Nội

Chương 1

Cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.1.1 Quản lý và quản lý doanh nghiệp

Quản lý theo góc độ chính trị, xã hội là sự kết hợp giữa tri thức và lao động

Lịch sử xã hội loài người từ thời kỳ mông muội đến thời đại văn minh hiện đại ngày nay cho ta thấy rõ trong sự phát triển đó có 3 yếu tố được nổi lên rõ nét là tri thức, lao động và quản lý Trong ba yếu tố này, quản lý là sự kết hợp giữa tri thức và lao động Nếu kết hợp tốt thì xã hội phát triển tốt đẹp Nếu sự kết hợp không tốt thì sự phát triển sẽ chậm lại hoặc rối ren Sự kết hợp đó được biểu hiện trước hết ở cơ chế quản lý, ở chế độ, chính sách, biện pháp quản lý và ở nhiều khía cạnh tâm lý xã hội, nhưng tựu trung lại là quản lý phải biết tác động bằng cách nào đó để người bị quản lý luôn luôn hồ hởi, phấn khởi, đem hết năng lực và trí tuệ của mình để sáng tạo ra lợi ích cho mình, cho Nhà nước và cho xã hội

Theo góc độ hành động, góc độ quy trình công nghệ của tác động thì quản

lý là điều khiển Theo khái niệm này quản lý có ba loại hình Các loại hình này

đều có xuất phát điểm giống nhau là do con người điều khiển nhưng khác nhau

về đối tượng

- Loại hình thứ nhất là việc con người điều khiển các vật hữu sinh không phải con người để bắt chunsg phải thực hiện theo ý chí của người điều khiển

Loại hình này được gọi là quản lý sinh học, thiên nhiên, môi trường, … Ví dụ như các nhà khoa học làm công tác lai tạo giống vật nuôi, cây trồng; các nhà sản xuất nông sản thực phẩm, …

- Loại hình thứ hai là việc con người điều khiển vật vô tri, vô giác để bắt chúng phát triển và thực hiện theo ý chí của người điều khiển Loại hình này

được gọi là quản lý kỹ thuật Ví dụ việc điều khiển máy tính, vận hành các loại máy móc thiết bị, …

- Loại hình thứ ba là việc con người điều khiển con người (quản lý nhà nước, Đảng, đoàn thể, tổ chức chính trị, kinh tế, văn hoá, …) Đó là quản lý xã hội Quản lý xã hội được Các Mác coi là chức năng đặc biệt được sinh ra từ tính chất xã hội hoá của lao động

Từ những vấn đề trên, ta có thể hiểu: “Quản lý là sự tác động, chỉ huy, điều khiển của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường”

Với định nghĩa này, quản lý phải bao gồm các yếu tố sau:

- Phải có một chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động và phải có một

đối tượng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý tạo ra Tác động có thể chỉ là một lần mà cũng có thể là nhiều lần liên tục

- Phải có mục tiêu và một quỹ đạo đặt ra cho cả đối tượng và chủ thể Mục tiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động

- Chủ thể phải thực hành việc tác động lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý Chủ thể có thể là một người hay nhiều người, còn đối tượng quản lý có thể là người (một hay nhiều người) hoặc giới vô sinh (máy móc, thiết bị, đất đai, thông tin, …) hoặc giới sinh vật (vật nuôi, cây trồng, …)

Khi nói đến quản lý là nói đến sự tác động hướng đích Tác động này nhằm vào một đối tượng nhất định để đạt được mục tiêu đề ra Hoạt động quản lý là một hoạt động chủ quan có ý thức, có tính năng động sáng tạo, linh hoạt của một con người, một tập thể người quản lý

Từ định nghĩa về quản lý, có thể dễ dàng suy ra được khái niệm về quản lý

doanh nghiệp: “Quản lý doanh nghiệp là quá trình tác động một cách có hệ thống, có tổ chức, có hướng đích của người đại diện doanh nghiệp lên tập thể

những người lao động trong doanh nghiệp, nhằm sử dụng mọi tiềm năng và cơ hội để thực hiện một cách tốt nhất mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lê xã hội”

* Phân biệt quản lý và lãnh đạo:

Đây là hai thuật ngữ sử dụng cho các hệ thống có con người ở trong, chúng không đồng nhất và được giải thích tuỳ thuộc vào lĩnh vực nghiên cứu: cả hai thuật ngữ đều hàm ý tác động và điều khiển, nhưng khác nhau về mức độ và phương pháp tiến hành

Lãnh đạo (hướng dẫn) là quá trình định hướng dài hạn cho chuỗi các tác

được thực hiện một cách trót lọt và trọn vẹn

1.1.2 Sự cần thiết phải có hoạt động quản lý doanh nghiệp

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động thực tiễn của con người

được biểu hiện thành hai mặt tự nhiên và xã hội Trong quá trình tác động vào tự nhiên, từng hành động đơn lẻ của con người thường chỉ mang lại những kết quả hạn chế Để cải tạo và chinh phục tự nhiên, tất yếu đòi hỏi con người phải liên kết lại với nhau cùng hành động Những tác động tương hợp của nhiều người

vào cùng đối tượng tự nhiên thường mang lại những kết quả cộng hưởng và có tính tổng hợp

Các Mác đã từng phân tích, mỗi con người riêng lẻ chỉ đơn độc tác động vào tự nhiên Không thể có huy vọng thoát khỏi sự ràng buộc và lệ thuộc vào tự nhiên Chỉ có thể chế ngự được tự nhiên khi người ta biết kết hợp các hành động

đơn lẻ lại với nhau để cùng hướng theo một ý đồ thống nhất

Người quan hệ với tự nhiên, con người thường xuyên tác động lẫn nhau, sự tác động này diễn ra theo nhiều chiều và rất đa dạng Quá trình tác động lẫn nhau buộc người ta phải liên kết với nhau cùng hành động vì một mục tiêu chung và bảo đảm lợi ích chung của mỗi người

Sự thoả hiệp lợi ích cả theo nghĩa tích cực và nghĩa tiêu cực là động cơ gắn kết hành động của con người lại với nhau

Đây là một trong những tính quy định khi xem xét bản chất hoạt động thực tiễn của con người trong xã hội Chính vì vậy, Các Mác đã nói “Xét về bản chất, con người là tổng hoà các mối quan hệ” Hành động của mỗi con người không chỉ là kết quả chủ quan của mỗi người mà nó còn là kết quả tổng hợp của các quan hệ xã hội

Như vậy, xét cả về mặt tự nhiên cũng như xã hội của hoạt động sản xuất, sự liên kết phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau trong quá trình hoạt động của con người là một đòi hỏi cần thiết để hoạt động có hiệu quả

Quá trình liên kết hoạt động thực tiễn của con nguời làm cho hoạt động của

họ mang tính tổ chức Có thể hiểu tổ chức là một tập hợp mà trong đó mỗi hành

động của con người phải tuân thủ theo những nguyên tắc nhất định, chịu sự chi phối ràng buộc có tính quy ước nhất định

Do đó sự xuất hiện của các tổ chức như là một đòi hỏi tất yếu trong đời sống xã hội loài người Đặc biệt trong hoạt động sản xuất, do tính chất phức tạp

và đa dạng trong các quan hệ con người với tự nhiên, giữa người với người, tính

tổ chức và sự xuất hiện tổ chức trong hoạt động này càng đặc biệt quan trọng

Sự ra đời của các hình thức tổ chức trong hoạt động sản xuất là một đòi hỏi tất yếu khách quan Song sự xuất hiện các hình thức tổ chức bao giờ cũng gắn với một chức năng nhất định, nhằm vào một mục tiêu nhất định

Tất nhiên, thực tế tổ chức chỉ có thể phát huy thực tế sức mạnh của nó trên cơ sở có sự quản lý điều hành thống nhất Vì vậy, sự hợp tác của những lao động

có ý thức tất yếu đòi hỏi phải có sự điều khiển, giống như “một giàn nhạc phải có

nhạc trưởng” Tính tất yếu của quản lý được bắt nguồn từ chính ý nghĩa đó

Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con người – yếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất – trong quá trình sử dụng tư liệu lao động tác động lên

đối tượng lao động để tạo ra của cải vật chất cho xã hội Quản lý chỉ có thể đạt hiệu quả cao khi con người giỏi nghề nào được làm nghề đó, được tạo điều kiện

để phát huy đầy đủ tính chủ động sáng tạo trong quá trình sản xuất kinh doanh Khi quy mô sản xuất càng mở rộng, trình độ khoa học kỹ thuật phát triển ngày càng cao, thì công tác quản lý càng phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phải không ngừng được nâng cao cả về năng lực và trình độ

1.2 Nội dung tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Quản lý là hoạt động phức tạp nhiều mặt của con người Quản lý chỉ được thực hiện trong một hệ thống quản lý cụ thể Hệ thống quản lý, đó chính là bộ máy quản lý Bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận (đơn vị, cá nhân) khác nhau có mối quan hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và

có những trách nhiệm quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau, nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung xác định của hệ thống Bộ máy quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực quản lý, có tác động trực tiếp đến quá trình hoạt động của hệ thống Bộ máy quản lý, một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi bộ phận, mỗi người trong hệ thống quản lý, mặt khác nó có tác động tích cực trở lại

đến việc phát triển của toàn hệ thống quản lý

Hệ thống bị quản lý là đối tượng mà sự tác độngcủa bộ máy quản lý hướng vào nhằm mục đích tăng thêm cho nó những hình thức cụ thể, chỉ đạo hoạt động của nó để đạt được kết quả định trước Giữa hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý có mối quan hệ qua lại rất chặt chẽ Hệ thống bị quản lý không chủ chịu

sự tác động có hướng đích của hệ thống quản lý mà nó còn phát triển theo quy

luật vốn có của nó Do đó hệ thống quản lý phải được tổ chức cho phù hợp với

đối tượng quản lý mà nó phụ trách, điều hành

Tổ chức bộ máy quản lý là quá trình xác định các chức năng, các bộ phận tạo thành một bộ máy quản lý nhằm thực hiện được các chức năng quản lý

1.2.1 Các chức năng và lĩnh vực trong quản lý doanh nghiệp

Quản lý doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung và nhiều cách tiếp cận khác nhau, do vậy phải phân chia, quy nạp vấn đề quản lý thành những khái niệm

nhất định để có được tiếng nói chung Căn cứ vào quá trình quản lý, người ta phân chia vấn đề quản lý doanh nghiệp thành các chức năng quản lý Căn cứ vào các nội dung quản lý, người ta phân chia vấn đề quản lý doanh nghiệp thành các lĩnh vực quản lý

Chức năng quản lý (phân loại chức năng quản lý theo quá trình quản lý):

Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của quản trị, thể hiện những phương hướng tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp

Lĩnh vực quản lý (phân loại chức năng quản lý theo nội dung quản lý): Lĩnh

vực quản lý được hiểu như các hoạt động quản trị khi nó được thiết lập và sắp xếp theo nội dung quản lý gắn liền với các bộ phận của doanh nghiệp, có người chỉ huy và được phân cấp phân quyền trong việc ra các quyết định quản lý

Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quản lý thì các lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các hoạt động kinh doanh cụ thể – gắn với quá trình kinh doanh của từng doanh nghiệp

1.2.1.1 Các chức năng quản lý

Khái niệm “chức năng quản lý” gắn liền với sự xuất hiện và tiến bộ của phân công – hợp tác lao động trong một quá trình sản xuất của một tập thể người lao động

Hoạt động quản trị đã ra đời từ khi nền sản xuất là thủ công cá thể Nhưng ngay cả đến khi con người đã tổ chức các nhà máy khổng lồ, đạt được các tiến

bộ to lớn về kỹ thuật như chế tạo đầu máy xe lửa, sử dụng điện năng … thì khoa học quản lý vẫn chưa được quan tâm Phải đến đầu thế kỷ 20, những nghiên cứu

về khoa học quản lý mới đưa ra được một cách có hệ thống cách phân loại các chức năng quản trị Bản thân các cách phân loại của các nhà khoa học hàng đầu

theo thời gian cũng khác nhau và họ đưa ra nhiều đề xuất về nội dung và phân loại các chức năng quản lý Người đầu tiên cũng như thành công nhất trong lĩnh vực này là Henry Fayol Trong cuốn sách quản trị công nghiệp và tổng quát viết năm 1916, Fayol chia quá trình quản trị của doanh nghiệp thành 5 chức năng và

được mệnh danh là “những yếu tố Fayol” Đó là:

Chức năng dự kiến (hoạch định): Thường được coi là chức năng đầu tiên

trong tiến trình quản trị Đó là việc dự đoán trước có cơ sở khoa học, sự phát triển có thể xảy ra của các quá trình, các hiện tượng, xây dựng thành chương trình hành động (một kế hoạch nhất định) nhằm xác định rõ: sản xuất cái gì? sản xuất bằng cách nào? bán cho ai? với nguồn tài chính nào? Như vậy hoạch định

là việc xác định các mục tiêu và mục đích mà tổ chức phải hoàn thành trong tương lai và quyết định cách thức để đạt được mục tiêu đó

Chức năng tổ chức: Tổ chức là quá trình tạo ra một cơ cấu các mối quan hệ

giữa các thành viên, thông qua đó cho phép họ thực hiện các kế hoạch và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức Chức năng này bao gồm việc thiết lập một cấu trúc của tổ chức, trang bị tất cả những gì cần cho hoạt động của doanh nghiệp như vốn, máy móc, thiết bị, lao động, nguyên vật liệu, …kết hợp, liên kết các yếu tố sản xuất, các bộ phận riêng rẽ trong doanh nghiệp với nhau thành một hệ thống Bằng cách thiết lập một tổ chức hoạt động hữu hiệu, các nhà quản trị có thể phối hợp tốt hơn các nguồn lực

Chức năng phối hợp: Chức năng này giúp cho tất cả các hoạt động của

doanh nghiệp được nhịp nhàng, ăn khớp, đồng điệu với nhau nhằm tạo ra sự thuận tiện và hiệu quả

Chức năng chỉ huy: Sau khi đã hoạch định, tạo ra một tổ chức và phối hợp

các hoạt động, các nhà quản trị phải chỉ huy lãnh đạo tổ chức Đó là việc đưa ra

và truyền đạt các chỉ thị, truyền đạt thông tin đến cho mọi người để họ hoàn thành những nhiệm vụ cần thiết, biến khả năng thành hiện thực

Chức năng kiểm tra: Kiểm tra là một chức năng có liên quan đến mọi cấp

quản lý để đánh giá đúng kết quả hoạt động của hệ thống, đo lường các sai lệch nảy sinh trong quá trình hoạt động so với các mục tiêu và kế hoạch đã định

Hoạch định hướng dẫn việc sử dụng các nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu, còn kiểm tra xác định xem chúng hoạt động có phù hợp với mục tiêu và kế hoạch hay không

Mục đích của kiểm tra nhằm bảo dảm các kế hoạch thành công, phát hiện kịp thời những sai sót, tìm ra những nguyên nhân và biện pháp sửa chữa kịp thời những sai sót đó, bảo đảm cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ta nhịp nhàng, liên tục và hiệu quả

Kiểm tra là tai mắt của quản lý Vì vậy cần tiến hành thường xuyên và kết hợp linh hoạt nhiều hình thức kiểm tra

Ngoài Henry Fayol còn có các chuyên gia khác nhau đưa ra những hệ thống các chức năng khác nhau Theo các tác giả tại trường Đảng cao cấp Liên Xô (cũ) thì có 6 chức năng: soạn thảo mục tiêu, kế hoạch hoá, tổ chức, phối hợp,

động viên, kiểm tra Theo tài liệu huấn luyện cán bộ quản lý của UNESCO người ta nêu lên 8 chức năng: xác định nhu cầu, thẩm định và phân tích dữ liệu, xác định mục tiêu, kế hoạch hoá , triển khai công việc, điều chỉnh, đánh giá, sử dụng liên hệ ngược và tái xác định các vấn đề cho quá trình quản lý tiếp theo

ở nước ta, trong các quá trình quản lý, người ta đã sử dụng các hệ thống phân loại các chức năng quản lý nêu trên Có thể khái quát lại thành một số chức năng cơ bản sau: kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra, đánh giá

Tất cả các chức năng quản lý trên tác động qua lại với nhau và quy định lẫn nhau Sự phân loại một cách khoa học các chức năng quản lý cho phép thực hiện

được ở phạm vi rộng, sự phân công lao động một cách hợp lý dựa vào việc chia nhỏ quá trình quản lý thành những hành động, thao tác quản lý Sự phân loại như thế còn giúp cho việc tiêu chuẩn hoá và thống nhất hoá các quá trình quản

lý, tạo điều kiện áp dụng những kinh nghiệm tiên tiến trong lao động quản lý, tạo điều kiện để đưa các phương tiện kỹ thuật hiện đại vào thực tiễn quản lý

1.2.1.2 Lĩnh vực quản lý

Đây là sự phân loại chức năng quản lý theo nội dung quản lý Lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp được hiểu như các hoạt động quản lý khi được sắp xếp trong một bộ phận nào đó ở các bộ phận này có người chỉ huy và liên quan

đến việc ra các quyết định quản trị

Lĩnh vực quản lý được phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố: truyền thống quản trị, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng như đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của doanh nghiệp Nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗi vùng cụ thể và

sự tiến bộ về nhận thức khoa học quản lý

C thể nói lĩnh vực quản lý chính là sự phân chia chức năng quản lý theo nội dung tác động

Về cơ bản, các lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp gồm:

* Lĩnh vực vật tư: Nhiệm vụ của cung ứng vật tư là bảo đảm cung cấp đầy đủ

và đồng bộ về số lượng, chủng loại, đúng chất lượng, đúng kỳ hạn, đúng địa

điểm với chi phí ít nhất Nội dung công việc cung ứng vật tư bao gồm: Phát hiện nhu cầu vật tư, tổ chức mua sắm vật tư, tổ chức cung cấp vật tư, tổ chức dự trữ và bảo quan vật tư …

Người ta thường sử dụng phương pháp quy hoạch tuyến tính, phương pháp dựa trên lý thuyết về dự trữ, phương pháp PERT, hay kiểu cung ứng đúng kỳ hạn của Nhật để điều khiển côngviệc cung ứng vật tư

* Lĩnh vực sản xuất: Sản xuất là việc sử dụng con người lao động để tác

động lên yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất (vật chất, tài chính, thông tin) để làm ra các sản phẩm hay dịch vụ phù hợp với nhu cầu của thị trường Bao gồm toàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệp trên cơ sở phối hợp các yếu tố lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động đã có để chế biến các sản phẩm hàng hoá và thực hiện các dịch vụ Cụ thể như: Nghiên cứu thiết kế loại sản phẩm định sản xuất (căn cứ vào nhu cầu của thị trường) về các mặt nguyên lý cấu tạo, giải pháp cấu tạo, tính năng kỹ thuật, chất lượng sử dụng Để nghiên cứu ở bước này, cần nắm vững khái niệm chu kỳ sống (vòng đời) của sản phẩm; Lựa chọn công nghệ sáng tạo sản phẩm; Lựa chọn loại hình sản xuất bao gồm các loại sau: sản xuất đơn chiếc (theo đơn đặt hàng), sản xuất hàng loạt, sản xuất theo dây chuyền liên tục; Tổ chức lao động và bộ máy quản lý: Tổ chức kiểm tra sản xuất và kiểm tra chất lượng, tổ chức cung ứng và dự trữ cho dây chuyền sản xuất, điều hành quá trình sản xuất theo thiết kế và quy trình đã định

Nhiệm vụ: hoạch định chương trình; xây dựng kế hoạch sản xuất; điều khiển quá trình chế biến; kiểm tra chất lượng; giữ gìn bản quyền, bí quyết, kiểu dáng … và phát huy sáng chế phát minh của mọi thành viên

* Lĩnh vực marketing: gồm các nhiệm vụ như : Thu thập các thông tin về

thị trường, hoạch định chính sách sản phẩm, hoạch định chính sách giá cả, hoạch định chính sách phân phối, hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ

* Lĩnh vực nhân sự: bao gồm các nhiệm vụ sau: Lập kế hoạch nhân sự,

tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự, đánh giá nhân sự, phát triển nhân viên (đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt), thù lao, quản lý nhân sự thông qua hồ sơ dữ liệu nhân

sự, qua thống kê hoạt động của nhân viên, và hỗ trợ đời sống

* Lĩnh vực kỹ thuật: bao gồm tất cả những công việc liên quan đến chuẩn bị

kỹ thuật cho sản xuất, chuyển giao công nghệ, quản lý quy phạm, quy trình kỹ thuật, tham gia và trực tiếp xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, quản lý máy móc, thiết bị, nghiên cứu phát triển kỹ thuật, ứng dụng phương pháp công nghệ mới, thiết kế sản phẩm mới, đề ra chiến lược công nghệ, xây dựng các định mức tiêu hao thiết bị, năng lượng, vật tư,

* Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển:

Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển gồm các nhiệm vụ sau: thực hiện các nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng, đưa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào ứng dụng và thẩm định hiệu quả các tiến bộ kỹ thuật được áp dụng

* Lĩnh vực tổ chức và thông tin:

Gồm các nhiệm vụ sau:

- Lĩnh vực tổ chức: Tổ chức các sdự án, phát triển và cải tiến bộ máy tổ chức cho doanh nghiệp, tổ chức tiến trình hoạt động toàn bộ doanh nghiệp

- Lĩnh vực thông tin: Xây dựng kế hoạch về các thông tin liên quan cho doanh nghệp, chọn lọc và xử lý các thông tin, kiểm tra thông tin và giám sát thông tin

* Lĩnh vực hành chính pháp chế và các dịch vụ chung:

Bao gồm: thực hiện các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài doanh nghiệp,

tổ chức các hoạt động quần chúng trong doanh nghiệp, các hoạt động hành chính và phúc lợi doanh nghiệp

Sự phân chia trên đây chỉ mang tính khái quát, trên thực tế quản trị, các lĩnh vực được tiếp tục chia nhỏ nữa cho đến các công việc, nhiệm vụ quản trị cụ thể; mặt khác có bao nhiêu lĩnh vực quản trị còn phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế –

kỹ thuật của từng doanh nghiệp

1.2.1.3 Mối quan hệ giữa phân loại theo chức năng và theo các lĩnh vực quản trị

- Mục đích của sự phân loại theo chức năng là bảo đảm quán triệt các yêu

cầu của khoa học quản trị, nó đảm bảo cho bất kỳ một hoạt động quản trị nào cũngđều được tiến hành theo một trình tự chặt chẽ Đó là cơ sở để phân tích,

đánh giá tình hình quản trị tại một doanh nghiệp để từ đó tìm cách tháo gỡ Thực chất của việc phân loại theo chức năng là sự quán triệt những nguyên lý của khoa học quản lý vào quản lý doanh nghiệp

- Mục đích của sự phân loại theo lĩnh vực quản lý là: Trước hết nó chỉ ra

tất cả các lĩnh vực cần phải được tổ chức thực hiện quản trị trong một doanh nghiệp, đây là một căn cứ quan trọng để thiết lập bộ máy quản lý doanh nghiệp Phân loại các lĩnh vực quản lý phù hợp với tình hình kinh doanh còn là căn cứ quan trọng để tuyển dụng, bố trí và sử dụng các quản trị viên Phân loại theo lĩnh vực quản lý còn là cơ sở để đánh giá, phân tích hoạt động trong toàn bộ bộ máy quản lý, thực hiện chế độ cá nhân, đồng thời là cơ sở để điều hành hoạt

động quản trị trên phạm vi toàn doanh nghiệp

Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quản trị, thì các lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các hoạt động kinh doanh cụ thể – gắn với quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

Mặt khác, các chức năng quản lý được xác định có tính chất nguyên lý Trong khi các lĩnh vực quản lý thì gắn chặt với các điều kiện hoạt động kinh doanh cụ thể của từng doanh nghiệp

Có thể nói phân loại theo chức năng là sự quán triệt các nguyên lý của khoa học quản trị; phân loại theo lĩnh vực là sự tiếp cận đúng đắn vào hoàn cảnh kinh doanh thực tiễn của một doanh nghiệp Hai cách phân loại này không gạt

bỏ nhau mà ngược lại, có mối quan hệ trực tiếp, hữu cơ với nhau

Có thể biểu diễn mối quan hệ giữa 2 cách phân loại này theo ma trận quản trị A(ij)sau:

Chức

năng

Lĩnh vực

Dự kiến (DK)

Tổ chức (TC)

Phối hợp (PH)

Chỉ huy (CH)

Kiểm tra (KT)

DK …

TC vật tư

TC sản xuất

Các doanh nghiệp càng lớn, kinh doanh càng đa dạng thì càng có nhiều lĩnh

để:

- Tổ chức bộ máy quản lý sao cho bao quát hết các công tác (phủ hết các Aij)

- Biết việc, tiên lượng hết các hoạt động cần làm (xác định được các Aij)

- Phân công nhiệm vụ mạch lạc, không trùng lặp, bỏ sót

1.2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.2.2.1 Khái niệm:

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau,

được chuyên môn hoá, có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp

Như vậy, cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp được hiểu là các bộ phận cấu thành của doanh nghiệp, nói cách khác doanh nghiệp đó bao gồm những bộ phận, những đơn vị nào, nhiệm vụ của từng bộ phận và các quan hệ giữa các bộ phận của doanh nghiệp, cơ chế điều hành phối hợp trong doanh nghiệp

Giữa cơ cấu tổ chức quản trị và cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ, hữu cơ với nhau Cơ sở của cơ cấu tổ chức quản trị trước hết là bản thân cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp Đây cũng là mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản lý

Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức quản trị có tính độc lập tương đối vì nó phải phản

ánh được lao động quản lý rất đa dạng Phải bảo đảm thực hiện những chức năng quản lý phức tạp nhằm thực hiện mục tiêu quản trị đã quy định

Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp hình thành bởi các bộ phận quản trị

và các cấp quản trị

Bộ phận quản trị là một đơn vị riêng biệt, có những chức năng quản lý nhất

định, ví dụ phòng Kế hoạch, phòng Kiểm tra kỹ thuật, phòng Marketing, … Cấp quản trị là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị ở một trình độ nhất

định như cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng, …

Như vậy, rõ ràng là số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn số cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc

Sự phân chia theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn hoá trong phân công lao động quản trị Còn sự phân chia chức năng theo chiều dọc tuỳ thuộc vào trình độ tập trung quản trị và có liên quan đến vấn đề chỉ huy trực tuyến và hệ thống cấp bậc

Lý luận và thực tiễn chứng minh sự cần thiết phải bảo đảm sự ăn khớp giữa các bộ phận quản trị, giữa cấp quản trị với bộ phận quản trị và cấp sản xuất

1.2.2.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị, không những phải xuất phát

từ các yêu cầu đã trình bày ở trên, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phải quán triệt những yêu cầu đó vào những điều kiện, hoàn cảnh, tình huống cụ thể nhất định Nói cách khác, cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị Dưới đây là những nhân tố quan trọng có tác động đến việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

- Môi trường kinh doanh

Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với môi trường kinh doanh xác định

Môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có tính chất khách quan và chủ quan, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh thường xuyên vận động biến đổi, bởi vậy, các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích môi trường kinh doanh để có khả năng thích ứng Với xu thế quốc tế hoá hoạt động kinh tế hiện nay, môi trường kinh doanh không chỉ gói gọn trong 1 nước mà còn được

mở rộng ra môi trường khu vực cũng như môi trường toàn cầu Tính ổn định hay không ổn định của môi trường kinh doanh tác động rất lớn đến việc hình thành

và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Phần lớn các doanh nghiệp nước ta hình thành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống, thích ứng với cơ chế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp Chuyển sang cơ chế thị trường, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp đã thay đổi Trong cơ chế thị trường, tính không ổn định của sản xuất kinh doanh là rất cao, một cơ cấu tổ chức thích ứng với điều kiện này phải là một cơ cấu tổ chức không cứng nhắc, đảm bảo tính linh hoạt cao, dễ thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh

- Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chịu ảnh hưởng ở mức khái quát nhất bởi nhân tố mục đích, mục tiêu, chức năng hoạt động của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bao giờ cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu mà

đặt ra cấu trúc bộ máy Mục đích thay đổi hoặc mở rộng mục tiêu thường dẫn

đến thay đổi cơ cấu tổ chức Ví dụ: một doanh nghiệp tham gia thị trường sản xuất xe đạp Sau một thời gian thấy việc sản xuất bàn ghế cao cấp rất có lãi, doanh nghiệp bắt tay vào việc sản xuất bàn ghế Như vậy từ chỗ có 1, nay doanh nghiệp có 2 mục tiêu phải theo đuổi Do đó, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải thay đổi theo, bao gồm thêm bộ phận nghiên cứu thị trường bàn ghế, bộ phận kỹ thuật và các phân xưởng sản xuất bàn ghế Trong cơ cấu tổ chức cảu doanh nghiệp sản xuất thì các bộ phận sản xuất chiếm tỷ trọng chủ yếu, bộ qáy quản trị doanh nghiệp được thiết lập hướng vào việc phục vụ tốt nhất cho hoạt

động sản xuất Còn trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, các bộ phận cung cấp

đóng vai trò quan trọng, các hoạt động của bộ máy quản trị hoạt động hướng vào phục vụ tốt cho các hoạt động này Có thể nói rằng các doanh nghiệp có mục

đích, chức năng hoạt động không giống nhau thì không thể có cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp giống nhau được

- Quy mô của doanh nghiệp

Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Doanh nghiệpcó quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp càng phức tạp Trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp có quy mô lớn phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn, và

ở mỗi cấp cũgng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ Trong nhiều trường hợp thì quy mô doanh nghiệp còn

ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể Thông thường quy mô của doanh nghiệp gia tăng thì cơ cấu tổ chức cũng gia tăng, nhưng không theo tỷ lệ như gia tăng quy mô

- Yếu tố kỹ thuật sản xuất, đặc điểm công nghệ, loại hình sản xuất

Kỹ thuật sản xuất được đề cập đến ở đây bao hàm cả đặc điểm về công nghệ chế tạo sản phẩm, loại hình sản xuất, … Kỹ thuật sản xuất ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, và thông qua đó tác động trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp Công nghệ chế tạo sản phẩm

có ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Nếu giả

sử doanh nghiệp có cùng quy mô, cùng sản phẩm sản xuất ra thì doanh nghiệp càng sử dụng công nghệ hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu hướng tự động

hoá cao theo hướng hình thành cả dây chuyền thiết bị tự động hoá sẽ dẫn đến cơ cấu sản xuất càng đơn giản hơn, và khi xây dựng cơ cấu tổ chức nói chung, bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng, doanh nghiệp càng có xu thế tập trung vào các chức năng marketing, tiêu thụ sản phẩm, … Tính chất phức tạp hay không phức tạp của kết cấu sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến trình độ chuyên môn hoá sản xuất, và từ đó tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng

- Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị

Càng ngày nhân tố này càng có tác động trực tiếp và mạnh mẽ hơn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi trong công tác quản trị nhân sự phải biết sử dụng các quản trị viên có năng lực quản trị phù hợp Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm thì doanh nghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn bảo đảm hoàn thành công việc quản trị với chất lượng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ quản trị viên ít được đào tạo và ít kinh nghiệm Tính hiệu quả còn được nhân thêm lên bởi với một lượng quản trị viên ít hơn đã làm đơn giản hoá ngay chính cơ cấu tổ chức bộ máy do giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối quan hệ giữa các nơi làm việc và các bộ phận quản trị với nhau

Cùng với yếu tố trình độ của đội ngũ quản trị viên, trình độ trang thiết bị quản trị cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản trị Một doanh nghiệp sử dụng đội ngũ quản trị viên biết sử dụng thành thạo hệ thống máy vi tính, và bản thân doanh nghiệp được trang bị đầy đủ hệ thống máy vi tính cá nhân cần thiết sẽ làm giảm rất lớn thời gian thực hiện một nhiệm vụ quản trị cụ thể và tăng sức hoạt động sáng tạo của đội ngũ quản trị viên rất nhiều, và do đó cơ cấu bộ máy quản trị sẽ đơn giản hơn

- Hình thức pháp lý của doanh nghiệp

Ngoài các nhân tố trên, hình thức pháp lý của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Thông thường nhân tố này tác động có tính chất bắt buộc, phải thiết kế bộ máy quản trị theo các tiêu thức nhất định Hình thức pháp lý của doanh nghiệp sẽ do luật pháp

từng nước quy định Theo Luật Doanh nghiệp nhà nước (được Quốc hội thông qua ngày 20/4/1995) thì các DNNN của nước ta được phân làm 2 loại:

+ Tổng công ty nhà nước và các doanh nghiệp độc lập có quy mô lớn, có cơ cấu tổ chức quản lý như sau: HĐQT, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc hoặc Giám

đốc và bộ máy giúp việc

+ Các DNNN không quy định tại khoản 1 điều này, có Giám đốc và bộ máy giúp việc

Theo Luật Doanh nghiệp (được Quốc hội thông qua ngày 12/6/1999) thì công ty TNHH có từ 2 thành viên trở lên phải có: Hội đồng thành viên, Chủ tịch Hội đồng thành viên, Giám đốc (Tổng giám đốc) Công ty TNHH có trên 11 thành viên phải có Ban kiểm soát Công ty cổ phần phải có Đại hội đồng cổ

đông, Hội đồng quản trị và Giám đốc (Tổng giám đốc); đối với công ty cổ phần

có trên 11 cổ đông phải có Ban kiểm soát

- Cơ chế quản lý vĩ mô chính sách của nhà nước

Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và các yếu tố này thay đổi tuỳ theo từng trường hợp cụ thể

1.2.2.3 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

1 Cơ cấu tổ chức quản trị không ổn định

Đây là một loại cơ cấu tổ chức quản trị không có mô hình cụ thể Cơ cấu không ổn

định dựa vào cách tiếp cận theo hoàn cảnh, cách tiếp cận ngẫu nhiên

Cách tiếp cận này xuất phát từ quan điểm: Không có một cơ cấu tổ chức tối ưu cho mọi doanh nghiệp Cách tiếp cận này cho rằng để xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp cho một doanh nghiệp phụ thuộc vào: công nghệ, tính ổn định của môi trường

và các nhân tố động khác Theo cách tiếp cận này, các biến sau ảnh hưởng tới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị của doanh nghiệp

- Chiến lược của doanh nghiệp

- Mục tiêu của doanh nghiệp

- Tính ổn định của môi trường

- Tình hình công nghệ

- Môi trường văn hoá

- Quy mô doanh nghiệp

- Phương pháp và kiểu quản trị

- Đặc điểm của lực lượng lao động

Để xây dựng, hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp trước hết phải đánh giá các biến này, sau đó mới lựa chọn tìm kiếm một mô hình phù hợp Tuy nhiên các biến này là động, hay thay đổi nên phải có những phân tích định

kỳ về các biến và đánh giá xem cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp có phù hợp hay không

2 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến

1,2,3,4…: Những người hay bộ phận thực hiện nhiệm vụ sản xuất trực tiếp

Ví dụ: Một đội xây lắp bao gồm một đội trưởng chỉ huy toàn diện, bên dưới

là các nhóm trưởng, và cuối cùng là các công nhân xây dựng

Đặc điểm:

- Người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý một cách tập trung và thống nhất và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do mình phụ trách

- Các mối liên hệ các cấp là mối quan hệ đường thẳng

- Người thực hiện nhiệm vụ chỉ nhận mệnh lệnh qua một người chỉ huy trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó

- Người phụ trách chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của những người dưới quyền mình

ưu điểm:

- Phù hợp với tổ chức sản xuất nhỏ, đơn giản

- Quản trị có tính tập trung, thống nhất cao, có thể giải quyết vấn đề nhanh chóng

- Có sự ngăn cách giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp

và thiếu sự phối hợp giữa chúng

- Có khó khăn trong việc khuấy động tính sáng tạo

3 Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng (song trùng lãnh đạo)

- Mệnh lệnh của thủ trưởng toàn doanh nghiệp được truyền xuống

cấp cơ sở chủ yếu qua bộ phận quản trị chức năng

ưu điểm:

- Thu hút được ý kiến của các chuyên gia phụ trách các chức năng quản trị vào việc giải quyết các vấn đề sản xuất - kinh doanh

- Các vấn đề được giải quyết thành thạo hơn

- Giảm bớt gánh nặng cho thủ trưởng doanh nghiệp

Nhược điểm:

- Những người thừa hành phải nhận nhiều mệnh lệnh ở các bộ phận chức năng khác nhau nên dễ chồng chéo, tính thống nhất và tập trung bị giảm sút

- Làm yếu vai trò của người lãnh đạo doanh nghiệp

- Thủ trưởng phải kết hợp sự lãnh đạo của các bộ phận chức năng một cách vất vả và phức tạp

- Vi phạm chế độ 1 thủ trưởng, dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng, thiếu kỷ luật chặt chẽ

Sơ đồ 2: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu chức năng

1,2,3, …: Những người thừa hành nhiệm vụ sản xuất trực tiếp

Ví dụ: Một công ty xây lắp có Giám đốc, các phó Giám đốc, các phòng chức năng Các phòng chức năng chỉ đạo trực tiếp các đội xây lắp Giám đốc chỉ đạo cấp dưới qua các phòng ban chức năng

4 Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến – chức năng

Sơ đồ 3: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến - chức năng

Người lãnh đạo doanh nghiệp

Người lãnh đạo

chức năng A

Người lãnh đạo chức năng B

1,2,3, : Những người hay bộ phận thừa hành

Ví dụ: ở một công ty xây lắp: Giám đốc đưa ra mọi quyết định sau khi tham khảo ý kiến các phòng chức năng Phòng chức năng làm nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc, hướng dẫn các đội xâydựng về chuyên môn Đội xây dựng phụ trách các công trường và nhận lệnh từ giám đốc Các nhóm và cá nhân thực hiện nhiệm vụ xây lắp

Đặc điểm

- Kết hợp hai kiểu trực tuyến và chức năng dể tận dụng các ưu điểm

và khắc phục được các nhược điểm của hai loại cơ cấu này

- Những người quản trị các chức năng chỉ đóng vai trò tham mưu cho thủ trưởng ra quyết định, kiểm tra và đôn đốc các đơn vị thực hiện quyết định của thủ trưởng

- Mọi quyết định đều do thủ trưởng phát ra sau khi đã tham khảo ý kiến của các người quản trị các chức năng

- Các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính thức từ thủ trưởng của doanh nghiệp, các ý kiến của các người quản lý các chức năng đối với các bộ phận cơ sở sản xúat chỉ có tính chất tư vấn về nghiệp vụ

ưu điểm

- Tận dụng được các ưu điểm, khắc phục được những nhược điểm của hai kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng khi để riêng lẻ

Người lãnh đạo doanh nghiệp

Người lãnh đạo

chức năng A

Người lãnh đạo chức năng B

- Được dùng phổ biến hiện nay

Nhược điểm

- Phải mất công kết hợp giữa bộ phận chức năng và bộ phận trực tuyến

- Phải giải quyết lựa chọn các ý kiến nhiều khi rất trái ngược nhau của các bộ phận chức năng, nên nhiều khi làm chậm trễ quyết định

5 Cơ cấu cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến – tham mưu

Sơ đồ 4: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến – tham mưu

Đặc điểm

Kiểu cơ cấu này giống như kiểu cơ cấu trực tuyến – chức năng, chỉ có điều khác là bộ phận chức năng được thay bằng một nhóm cán bộ tham mưu gọn nhẹ hơn và không tổ chức thành các phòng ban cồng kềnh Kiểu cơ cấu này được áp dụng cho các doanh nghiệp có quy mô nhỏ

6 Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu ma trận

Đặc điểm

- Theo kiểu này, người ta phân ra các chức năng theo phương ngang của các dự án O, và các chức năng theo phương dọc (các đơn vị chức năng F) Các đơn vị O giải quyết các vấn đề: làm cái gì, khi nào và làm cho ai Các đơn vị F giải quyết vấn đề làm như thế nào

- Khi cần thực hiện một dự án O nào đó sẽ cử ra một chủ nhiệm dự

án, các đơn vị chức năng F sẽ cử ra các cán bộ tương ứng để cùng

Người lãnh đạo doanh nghiệp

Người lãnh đạo tuyến sản xuất 1

Người lãnh đạo tuyến sản xuất

2

Bộ phận tham mưu

Bộ phận

tham mưu

Bộ phận tham mưu

tham gia thực hiện dự án, khi dự án kết thúc người nào lại trở về vị trí ban đầu của người đó Việc cắt cử như thế hình thành các dòng

- Đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao

Sơ đồ 5: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu ma trận

F: Là các bộ phận chức năng (như tài vụ, sản xuất – kỹ thuật, nhân sự, …) O: Là các dự án (sản phẩm hay công trình xây dựng)

cá nhân hay nhóm người nằm trong doanh nghiệp, mà các hoạt động tiếp xúc này có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Loại cơ cấu này luôn luôn tồn tại, nhiều khi ảnh hưởng lớn đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Cơ cấu này nhiều khi có mặt tiêu cực của nó và chứng tỏ sự chưa hoàn thiện của cơ cấu chính thức

8 Cơ cấu khung

Với loại cơ cấu này, người ta chỉ duy trì thường xuyên một số cán bộ nòng cốt của doanh nghiệp cho các khâu quản lý quan trọng của doanh nghiệp Đối với các công việc còn lại, khi nào cần doanh nghiệp mới thuê người bổ sung tạm thời có kỳ hạn Khi hết việc (hết hợp đồng), những người tạm tuyển này lại bị giải tán

Kiểu cơ cấu này phù hợp với các doanh nghiệp mà công việc của họ không

được tiến hành thường xuyên, phụ thuộc vào khả năng thắng thầu hợp đồng hay vào thời vụ

Ngoài các kiểu cơ cấu tổ chức đã trình bày ở trên, người ta còn có các mô hình tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp như: mô hình tổ chức bộ máy quản trị theo sản phẩm; mô hình theo địa bàn kinh doanh; mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng; mô hình tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược; mô hình

Cán bộ quản trị kinh doanh (quản trị viên) là những người trong bộ máy

điều hành doanh nghiệp, là lao động gián tiếp, lao động quản lý, là cán bộ làm lao động quản trị ở các doanh nghiệp hay đơn vị kinh tế cơ sở, và đó chỉ là một

bộ phận của cán bộ quản lý kinh tế nói chung

1.2.3.2 Phân loại

Cán bộ quản trị kinh doanh (quản trị viên) có 3 loại:

* Quản trị viên hàng đầu (quản trị viên cấp cao): Bao gồm Giám đốc, các

Phó Giám đốc phụ trách từng phần việc; phụ trách về đường lối, chiến lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp Có thể nên lên những nhóm công tác chính sau:

- Xác định mục tiêu doanh nghiệp từng thời kỳ, phương hướng, biện pháp lớn

- Tạo dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp: Phê duyệt về cơ cấu tổ chức, chương trình hoạt động và vấn đề nhân sự như: tuyển dụng, lựa chọn quản trị viên cấp dưới, giao trách nhiệm, uỷ quyền, thăng cấp, quyết định mức lương, …

- Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan

- Xác định nguồn lực và đầu tư kinh phí cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Quyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát như chế độ báo cáo, kiểm tra, thanh tra, định giá, khắc phục hậu quả

- Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hưởng tốt, xấu đến doanh nghiệp

- Báo cáo trước Hội đồng quản trị và Đại hội công nhân viên chức

* Quản trị viên trung gian: bao gồm như Quản đốc phân xưởng, truởng

phòng ban chức năng

Đó là đội ngũ những quản trị viên trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối của quản trị viên hàng đầu đã phê duyệt cho ngành mình, bộ phận chuyên môn của mình

Như vậy, quản trị viên trung gian là người đứng đầu một ngành hoặc một bộ phận, là người chịu trách nhiệm duy nhất trước quản trị viên hàng đầu

Nhiệm vụ của quản trị viên trung gian:

- Nghiên cứu, nắm vững những quyết định của quản trị viên hàng đầu về nhiệm vụ của ngành, của bộ phận mình trong từng thời kỳ, mục đích, yêu cầu, phạm vi quan hệ với các bộ phận, với các ngành khác

- Đề nghị những chương trình, kế hoạch hoạt động, đưa ra mô hình tổ chức thích hợp, lựa chọn, đề bạt những người có khả năng vào những công việc phù hợp, chọn nhân viên kiểm tra, kiểm soát

- Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, tránh bố trí 1 người đảm nhận nhiều công việc không liên quan gì đến nhau

- Dự trù kinh phí trình cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về việc sử dụng kinh phí ấy

- Thường xuyên rà soát kết quả và hiệu quả của tong công việc

- Báo cáo kịp thời với quản trị viên hàng đầu về kết quả vướng mắc theo sự

uỷ quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc của đơn vị và việc làm của nhân viên cấp dưới

Điều chú ý đối với quản trị viên trung gian:

- Phải nắm vững mục đích, ý định của cấp trên Báo cáo kịp thời cho cấp trên biết về các hoạt động của đơn vị mình

- Tìm hiểu, xác định mối liên hệ của đơn vị mình với đơn vị khác và tìm cách phối hợp hoạt động nhiệt tình, chặt chẽ với các đơn vị khác có liên quan

- Phải nắm vững lý lịch từng người trong đơn vị Hướng dẫn công việc cho mọi người và đánh giá đúng mức kết quả của từng người, động viên, khích lệ họ làm việc

* Quản trị viên cơ sở: Bao gồm những quản trị viên thực thi những công

việc rất cụ thể

Quản trị viên cơ sở có nhiệm vụ sau:

- Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ đúng kế hoạch, lịch trình, tiêu chuẩn quy định về số lượng và chất lượng

- Luôn cải tiến phương pháp làm việc, rèn luyện tinh thần kỷ luật lao động tự giác để trở thành thành viên đáng tin cậy của đơn vị, giữ gìn nơi làm việc gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ

- Rèn luyện thói quen lao động theo tác phong đại công nghiệp

- Báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trưởng đơn vị, có tinh thần

đồng đội, quan hệ mật thiết với đồng nghiệp

1.2.3.3 Vai trò và vị trí của cán bộ quản trị

Mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mà trong sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ tổ chức của các quản trị gia cấp cao, cấp trung và nhân viên thực hiện

Xét về mặt tác dụng, cán bộ quản trị đóng vai trò quyết định Xét về mặt tổ chức, cán bộ quản trị là khâu nối liền các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thành một khối hành động thống nhất Xét về mặt lợi ích, họ là cầu nối giữa các loại lợi ích Xét về mặt nhận thức vận dụng quy luật, họ là người trực tiếp nhận thức quy luật để đề ra các quyết định trong doanh nghiệp

1.2.3.4 Một số đặc điểm của lao động quản trị

Lao động quản trị có một số đặc điểm sau:

- Lao động quản trị là lao động trí óc, có tính sáng tạo cao

- Lao động quản trị là lao động có tính chất tổng hợp, có liên quan đến nhiều lĩnh vực: kỹ thuật, tài chính – kế tóan, con người và xã hội, triết lý

- Lao động quản trị có liên quan đến lao động của nhiều người khác, chứa

đựng nhiều thành quả lao động của người khác (bộ phận tham mưu)

1.2.4.5 Yêu cầu đối với cán bộ quản trị kinh doanh

* Về phẩm chất chính trị:

- Chấp hành và góp phần thực hiện tốt các chủ trương và đường lối kinh tế của Đảng và Nhà nước

- Tôn trọng pháp luật

- Đóng góp nhiều cho Nhà nước và xã hội

- Nâng cao mức sống cho công nhân của doanh nghiệp

- Năng lực tổ chức quá trình sản xuất - kinh doanh có căn cứ khoa học về công nghệ và kinh tế

* Có đạo đức và ý thức pháp luật trong kinh doanh

1.2.4.6 Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lượng cán bộ quản trị kinh doanh trong nền kinh tế thị trường

Nghị quyết ĐH Đảng lần thứ IX đã khẳng định quan điểm lấy nội lực là chính, và trên cơ sở nội lực tiếp nhận viện trợ, hợp tác liên doanh với nước ngoài

và các tổ chức quốc tế Trong nội lực thì nhân lực là yếu tố quyết định Trong nhân lực thì cán bộ quản trị kinh doanh, đặc biệt là giám đốc giữ vai trò hết sức quan trọng

Môi trường kinh doanh hiện nay có những đặc điểm chủ yếu sau đây:

- Toàn cầu hoá các hoạt động kinh tế: tự do trao đổi thương mại và hợp tác kinh tế

- Sự phát triển vô cùng nhanh chóng của khoa học công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ nhanh, chu kỳ sản phẩm giảm, tăng năng suất và khả năng của máy móc thiết bị tăng

- Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế của nhiều nước Dịch vụ ngày càng chiếm

tỷ trọng lớn trong tổng sản xuất của các doanh nghiệp

- Cạnh tranh ngày càng gay gắt và mang tính quốc tế

- Các quốc gia tăng cường kiểm soát và đưa ra những quy định nghiêm ngặt

để bảo vệ môi trường

- Những tiến bộ nhanh chóng về kinh tế – xã hội dẫn đến sự thay đổi nhanh

- Hoàn thiện hệ thống pháp luật, tăng cường chính sách quản lý vĩ mô, bảo

đảm tạo điều kiện môi trường, hành lang pháp luật, phát huy vai trò của cán bộ quản trị kinh doanh trong sản xuất kinh doanh

- Xây dựng tiêu chuẩn của từng chức danh cán bộ quản trị kinh doanh phù hợp với yêu cầu quản trị kinh doanh ở các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường Cần chú ý các tiêu chuẩn sau: Trình độ kiến thức, chuyên môn, trình độ kiến thức tổ chức quản lý, phẩm chất chính trị tư tưởng, đạo đức kinh doanh, sức khỏe

và tuổi tác

- Cải tiến phương pháp đánh giá cán bộ quản trị kinh doanh Đánh giá cán

bộ quản trị kinh doanh phải dân chủ, khách quan, trung thực, và phải đặt họ trong phạm vi công tác cùng môi trường mà họ hoạt động

- Đổi mới cơ chế tuyển chọn cán bộ quản trị kinh doanh Khi tuyển chọn cần căn cứ vào tiêu chuẩn, thực hiện chế độ dân chủ công khai để đảm bảo tuyển chọn đúng những người có đủ tiêu chuẩn theo từng chức danh

- Tăng cường đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng cán bộ quản trị kinh doanh Nên bồi dưỡng kiến thức mới về cơ chế thị trường, đầu tư, công nghệ, pháp luật, kinh tế đối ngoại, ngoại ngữ, tin học, … Cần đưa ra chương trình cụ thể cho tong chức danh để cán bộ quản trị kinh doanh tự học hoặc hành quỹ thời gian thích

đáng để cán bộ quản trị kinh doanh theo học các lớp ngắn hạn và dài hạn, tập trung và tại chức

- Đổi mới chính sách sử dụng và đãi ngộ đối với cán bộ quản trị kinh doanh, đặc biệt là chế độ tiền lương, tiền thưởng, có thể thực hiện hình thức khoán quỹ lương đối với bộ máy quản lý của doanh nghiệp

Chương 2:

phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức

bộ máy của công ty điện lực hà nội

2.1 Tổng quan về công ty Điện lực Hà nội

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và kết quả hoạt động của công ty

Điện lực Hà nội

Tiền thân của Công ty điện lực thành phố Hà nội là nhà máy đèn Bờ Hồ do

thực dân Pháp xây dựng vào năm 1892 để cấp điện cho ánh sáng sinh hoạt trong

khu vực nội thành Hà nội lúc bấy giờ Nhà máy có công suất ban đầu là 800KW

và được khánh thành vào năm 1903

Theo năm tháng, hệ thống điện ngày càng được mở rộng và tới năm 1933,

công suất đặt của nhà máy đã đạt tới 22.500KW, lưới điện đã vươn tới nhiều tỉnh

thuộc đồng bằng Bắc Bộ với chiều dài đường dây cao thế tới 653 km, chiều dài

đường cáp ngầm trong nội thành Hà nội là 42 km

Sau ngày miền Bắc được giải phóng, Đảng và Nhà nước ta đã rất quan tâm

phát triển ngành điện Ngày 15/8/1954, Hội đồng Chính phủ đã quyết định chính

thức thành lập ngành điện Việt nam với tên gọi ban đầu là Cục Điện lực Việt

nam (nằm trong Bộ Công nghiệp) Nhà máy Đèn Bờ Hồ chịu sự lãnh đạo trực

tiếp của Cục Điện lực và chịu trách nhiệm vận hành an toàn lưới điện để cấp

điện cho sản xuất và sinh hoạt của nhân dân Thủ đô Năm 1954, điện thương

phẩm cấp cho Thủ đô là 17,2 triệu Kwh

Giai đoạn 1955-1981: nhiều nhà máy điện mới được xây dựng trên miền Bắc

xã hội chủ nghĩa, nhà máy Đèn Bờ Hồ được đổi tên thành Sở quản lý phân phối

điện khu vực 1 và hệ thống điện của Sở được mở rộng để cấp điện thêm cho

nhiều khu vực thuộc đồng bằng Bắc Bộ như: Hải Hưng, Thái Bình, Hà Bắc, Nam

Định, Việt Trì, Bắc Thái, …

Giai đoạn 1981-1994: với việc thay đổi mô hình tổ chức trong ngành năng

lượng, Sở quản lý phân phối điện khu vực 1 được tách ra thành Sở truyền tải

điện, Nhà máy phát điện Điezel, Xí nghiệp đèn đường, Sở điện lực Hà nội Sở

Điện lực Hà Nội là một doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc trực thuộc Công ty

điện lực 1 và nhiệm vụ chính của Sở điện lực Hà Nội là: quản lý vận hành lưới

điện có cấp điện áp từ 35KV trở xuống, kinh doanh phân phối điện năng cho khách hàng và làm chủ đầu tư các công trình cải tạo và phát triển lưới điện thuộc khu vực Thủ đô Hà Nội

Giai đoạn 1995 – nay: theo chủ trương của Đảng và Nhà nước về việc thay

đổi mô hình quản lý kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc sở hữu Nhà nước;

Bộ Năng lượng được sáp nhập vào Bộ Công nghiệp, và ngày 1/1/1995 Tổng Công ty Điện lực Việt Nam chính thức được thành lập Để đáp ứng được chức năng, nhiệm vụ phù hợp với mô hình quản lý mới của ngành, các công ty, xí nghiệp trong toàn Tổng Công ty Điện lực Việt Nam cũng được sắp xếp và tổ chức lại Ngày 1/4/1995, Sở Điện lực Hà nội được nâng cấp thành Công ty Điện lực thành phố Hà nội – một thành viên của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam và hoạt động theo nguyên tắc hạch toán độc lập Công ty Điện lực thành phố Hà nội

là một trong năm công ty làm nhiệm vụ phân phối và kinh doanh điện năng trong toàn quốc: công ty Điện lực 1, công ty Điện lực 2, công ty Điện lực 3, công ty Điện lực thành phố Hà nội và công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh Tình hình tăng trưởng về tiêu thụ điện năng ở khu vực Hà nội trong các năm qua như sau:

một doanh nghiệp hoạt động theo nguyên tắc hạch toán phụ thuộc chuyển sang một doanh nghiệp hoạt động theo nguyên tắc hạch toán độc lập

Biểu 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm.

về vật chất cũng như trí tuệ dể phát triển sản xuất, cũng như tìm mọi biện pháp

để nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh điện năng

Những chỉ tiêu về kết quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong biểu 1 đã thể hiện rất rõ xu hướng phát triển kinh doanh cũng như xu hướng hiệu quả kinh doanh ngày càng tăng của doanh nghiệp Tất cả các chỉ tiêu

về kết quả hoạt động kinh doanh đạt được năm sau đều cao hơn năm trước Đặc biệt có sự khác biệt lớn giữa hai năm 1994 và 1995, là năm ngay sau khi có sự chuyển đổi về mô hình quản lý đã có sự thay đổi rõ rệt, nhất là các chỉ tiêu như: sản lượng điện bán cho khách hàng, doanh thu bán điện, lợi nhuận trước thuế …

đều có mức tăng đáng kể Ví dụ như: nếu lợi nhuận trước thuế năm 1994 là 1.3999 triệu đồng thì năm 1995, lợi nhuận trước thuế là 56.992 triệu đồng, tăng hơn 40 lần chỉ trong 1 năm Điều này cho chúng ta thấy rõ tầm quan trọng của

mô hình tổ chức quản lý của công ty co ảnh hưởng lớn như thế nào đến kết quả hoạt động kinh doanh

Đạt được những thành tích trên là do một số nguyên nhân chủ yếu sau:

- Công ty đã được chủ động trong toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình nên công ty đã tổ chức lại mô hình sản xuất: thành lập các tổ quản lý điện tổng hợp tại tất cả các phường trong toàn thành phố; tổ tổng hợp chịu trách nhiệm toàn bộ các khâu trong dây chuyền sản xuất kinh doanh điện năng trong phạm vi địa bàn phường mà họ quản lý gồm: vận hành lưới điện, sửa chữa lưới điện, kinh doanh điện năng (như phát triển khách hàng, quản lý khách hàng, thu tiền điện từ khách hàng, …); đề ra các quy định phân phối lợi nhuận gắn lợi ích của người lao động với hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị mà

họ làm việc Nhờ tổ chức lại mô hình sản xuất như trên nên việc cấp điện cho khách hàng được cải thiện nhiều, thời gian sửa chữa sự cố điện đuợc rút ngắn lại, phát triển thêm được khách hàng, quản lý khách hàng chặt chẽ hơn, tỷ lệ tổn thất

điện năng ngày càng giảm, năng suất lao động ngày càng tăng (số lao động không tăng nhiều mà sản lượng điện bán cho khách hàng lại tăng nhiều), thu nhập của người lao động ngày càng cao, …

- Xác định đúng yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả kinh doanh

điện năng là tỷ lệ thất thoát điện năng trong quá trình kinh doanh (tỷ lệ tổn thất

điện năng), công ty đã xây dựng chương trình giảm tỷ lệ tổn thất điện năng của toàn công ty cũng như của từng tổ tổng hợp và kiên quyết tập trung chủ đạo thực hiện tốt chương trình này, nhờ vậy mà tỷ lệ tổn thất điện năng của lưới điện Hà nội liên tục giảm

Sản lượng điện bán cho khách hàng ngày càng tăng cao, ngoài yếu tố số lượng khách hàng tăng mà còn có sự đóng góp đáng kể của yếu tố tỷ lệ tổn thất

điện năng giảm

- Với nguồn vốn có hạn, chủ đầu tư xây dựng mới lưới điện, củng cố cải tạo luới điện một cách có trọng điểm nhằm mục tiêu tăng sản lượng điện năng bán cho khách hàng và giảm tỷ lệ tổn thất điện năng

2.1.2 Những đặc điểm cơ bản của Công ty có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ

2.1.2.1 Môi trường kinh doanh, thị trường

Điện năng có một vai trò rất quan trọng trong đời sống xã hội của đất nước,

nó có ảnh hưởng đến toàn bộ sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, nhất là đối với các nước đang tiến hành công nghiệp hoá - hiện đại hoá như Việt Nam; bởi vì hiện đại hoá chỉ có thể tiến hành được trên cơ sở công nghiệp hoá mà điện năng là một loại “nhiên liệu” đặc biệt không thể thiếu được cho sự phát triển của mọi ngành công nghiệp trong quá trình công nghiệp hoá Bên cạnh đó, điện năng còn có vai trò to lớn trong lĩnh vực phục vụ kinh tế - xã hội của con người trong một xã hội hiện đại Nói cách khác, điện năng rất cần thiết và có ảnh hưởng rất lớn tới nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nước và đó chính là lý do mà

Nhà nước cần phải độc quyền trong quản lý và kinh doanh điện năng Thị trường tiêu thụ điện là thị trường độc quyền

Điện năng là một loại hàng hoá công cộng, hoạt động sản xuất kinh doanh điện lực vừa mang tính phục vụ, vừa mang tính kinh doanh Thật vậy,

điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt, không nhìn thấy được, không sờ mó

được, không thể để tồn kho Quá trình sản xuất - truyền tải - phân phối - bán

điện - sử dụng điện xảy ra đồng thời, từ sản xuất đến tiêu thụ, sử dụng không qua tay một khâu thương mại trung gian bên ngoài Khi tiêu dùng, điện năng

được chuyển hoá thành các dạng năng lượng khác như cơ năng, quang năng để thoả mãn cho nhu cầu sản xuất và đời sống của con người trong xã hội Điện năng là sản phẩm thông dụng, tác động đến mọi người, mọi gia đình, mọi hoạt

động xã hội

Nghị quyết hội nghị lần thứ 3, Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá IX đã chỉ rõ: “Nhà nước giữ 100% vốn đối với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực độc quyền Nhà nước, bao gồm: vật liệu nổ, hoá chất độc, chất

phóng xạ, hệ thống truyền tải điện quốc gia, mạng trục thông tin quốc gia và

quốc tế, sản xuất thuốc lá điếu” (trang 10) NQTW 3 khoá IX cũng chỉ rõ:

“Thực hiện độc quyền Nhà nước trong lĩnh vực cần thiết, nhưng không biến độc quyền Nhà nước thành độc quyền doanh nghiệp” (trang 8), và “Đối với DNNN hoạt động trong lĩnh vực độc quyền cần có quy định kiểm soát giá và điều tiết lợi nhuận, và cần tổ chức một số DNNN cùng cạnh tranh bình đẳng” (trang 14)

Lưu ý rằng NQTW3 cũng chỉ rõ: “Nhà nước giữ cổ phẩn chi phối hoặc giữ 100%

vốn đối với DNNN hoạt động kinh doanh trong các ngành và lĩnh vực như sản xuất điện” (trang 11)

Trên địa bàn thành phố Hà Nội, chỉ có duy nhất Công ty Điện lực thành phố

Hà Nội là doanh nghiệp cung ứng và kinh doanh điện năng cho tất cả các khách hàng của Thủ đô Mặc dù kinh doanh mặt hàng độc quyền, song Công ty Điện lực thành phố Hà Nội vẫn phải nắm bắt nhu cầu thị trường, của khách hàng và tìm cách thoả mãn tối đa các nhu cầu đó

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội

- Phấn đấu cấp điện liên tục, ổn định, an toàn và bảo đảm chất lượng điện năng nhằm tăng sản lượng điện cung ứng cho khách hàng, thoả mãn tối đa các nhu cầu sử dụng điện của khách hàng để tăng doanh thu bán điện

- Phấn đấu giảm lượng điện năng thất thoát trong quá trình vận hành cung ứng điện và trong khâu kinh doanh Tổn thất điện năng là lượng điện năng mất

đi trong quá trình truyền tải, phân phối từ nơi sản xuất tới nơi tiêu thụ, là lượng

điện năng chênh lệch giữa sản lượng điện đầu vào (mua của Tổng công ty Điện lực Việt Nam) và sản lượng điện đầu ra (bán cho khách hàng)

- Phấn đấu tăng lợi nhuận của doanh nghiệp trên cơ sở tăng doanh thu bán

điện và giảm các chi phí sản xuất kinh doanh, chi phí lao động, sử dụng các nguồn lực một cách tiết kiệm và hợp lý

- Phấn đấu thực hiện tốt cả hai chức năng kinh doanh và phục vụ, khắc phục tâm lý độc quyền dẫn đến cửa quyền Chức năng phục vụ thể hiện ở chỗ các công ty phải chịu trách nhiệm cung ứng điện an toàn, ổn định, liên tục, đảm bảo chất lượng điện năng cho mọi nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội Chức năng kinh doanh thể hiện ở chỗ là các công ty phải kinh doanh điện năng có lãi Rõ ràng rằng, nếu kinh doanh điện năng có lãi song việc cấp điện không đáp ứng

được các nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội của đất nước thì không thể nói là các công ty đã hoàn thành nhiệm vụ, ngược lại nếu cung ứng điện cho các nhu cầu của khách hàng tốt song việc kinh doanh điện năng không có lãi thì cũng không thể nói các công ty điện hoạt động có hiệu quả Đặc điểm này đòi hỏi các công ty Điện lực phải bảo đảm sự thống nhất giữa nhiệm vụ kinh tế và nhiệm vụ

chính trị; vừa phải đáp ứng được các nhiệm vụ chính trị, vừa kinh doanh có hiệu qủa cao Công ty Điện lực thành phố Hà Nội chịu trách nhiệm cấp điện cho các khách hàng của Thủ đô, thì vấn đề này càng cần được quan tâm đặc biệt

Công ty Điện lực thành phố Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước được thành lập tháng 4 năm 1995 theo Quyết định số 129NL/TCCB-LĐ ngày 4/3/1995 của Bộ trưởng Bộ Năng lượng Công ty là thành viên hạch toán độc lập của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, chịu sự ràng buộc về quyền lợi và nghĩa

vụ với Tổng Công ty, có quyền tự chủ trong các hoạt động sản xuất, kinh doanh

và hoạt động tài chính của mình Công ty có các doanh nghiệp và các đơn vị trực thuộc, hoạt động trên địa bàn thành phố Hà Nội về chuyên ngành kinh doanh

điện năng phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội của Thủ đô

Do những đặc thù về kinh tế – kỹ thuật, trình độ công nghệ của ngành điện và

đặc điểm của sản phẩm điện năng đòi hỏi phải tập trung thống nhất về tổ chức và quản lý ở trình độ cao mới đưa lại hiệu quả kinh tế trong hoạt động sản xuất và kinh doanh điện năng, nên Công ty Điện lực thành phố Hà Nội được tổ chức và hoạt động theo “Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Điện lực Hà Nội” ban hành kèm theo Quyết định số 181 ĐVN/HĐQL ngày 24/3/1995 của Hội đồng quản lý Tổng công ty Điện lực Việt Nam

Chức năng, nhiệm vụ chính của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội như sau:

- Kinh doanh điện năng và cung ứng điện an toàn, liên tục, ổn định, bảo đảm chất lượng điện năng

- Thiết kế lưới điện

- Thí nghiệm và sửa chữa thiết bị điện

- Xây lắp các công trình điện đến 110KV

- Sản xuất các thiết bị điện và phụ kiện

- Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị điện

- Các dịch vụ khác về điện (sửa chữa thiết bị điện, sửa chữa lắp đặt

điện nội thất gia đình)

Trụ sở công ty: 69 Đinh Tiên Hoàng – Hà Nội

Tên giao dịch quốc tế: Hanoi Power Company (HPC)