(LUẬN văn THẠC sĩ) xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt hà nội (giai đoạn 2008 2012)

Do đó, vấn đề quan trọng cần đặt ra là các doanh nghiệp du lịch đường sắt phải có định hướng phát triển lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh đúng đắn được xây dựng phù hợp với bối

Bùi Thị Quỳnh Ngọc

Bùi Thị Quỳnh Ngọc

Xây dựng chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần dịch vụ du lịch

Luận văn thạc sĩ du lịch Luận văn thạc sĩ du lịch

(Chương trình đào tạo thí điểm)

Hà Nội

Hà Nội 2007 2007

Bùi Thị Quỳnh Ngọc

Bùi Thị Quỳnh Ngọc

Xây dựng chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần dịch vụ du lịch

(Chương trình đào tạo thí điểm)

Người hướng dẫn khoa học

Người hướng dẫn khoa học GS.TS

GS.TS Nguyễn Văn ĐínhNguyễn Văn ĐínhNguyễn Văn Đính

Hà Nội

Hà Nội 2007 2007

Tôi xin cam đoan rằng đề này là do chính tôi thực hiện, những số liệu tôi sử dụng trong đề tài là chính xác, được cung cấp bởi Công ty cổ phần dịch vụ du lịch

đường sắt Hà Nội và Tổng công ty đường sắt Việt Nam Những ý tưởng tôi trình bày trong đề tài là kết quả nghiên cứu của chính bản thân tôi, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào

Ngày tháng năm 2007 Sinh viên thực hiện

Tôi xin chân thành cảm ơn tất cả những người đã giúp đỡ tôi trong quá trình làm luận văn Tôi không thể hoàn thành được đề tài nếu không có sự giúp đỡ này Tôi đặc biệt cảm ơn GS.TS Nguyễn Văn Đính, người trực tiếp hướng dẫn tôi và cho tôi rất nhiều lời khuyên quý báu Ngoài ra, tôi cũng chân thành cảm ơn cố PGS.TS Đinh Trung Kiên, PGS.TS Trần Đức Thanh và các thầy cô của Khoa Du lịch, trường Đại học khoa học Xã hội và Nhân văn Hà nội đã khích lệ và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và làm luận văn

Tôi cũng chân thành cảm ơn Giám đốc Nguyễn Văn Mậu cùng cán bộ nhân viên các phòng ban của Công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà nội cũng như cán bộ trong Tổng công ty Đường sắt đã cung cấp cho tôi các số liệu để hoàn thành luận văn

Đồng thời, tôi cũng rất cảm ơn gia đình, trường Đại học Giao thông vận tải Hà Nội đã giúp tôi về mặt tinh thần và tài chính trong suốt quá trình học tập

Phần mở đầu Phần mở đầu 1111

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

Phầ Phần nội dung n nội dung n nội dung 5555

Chương 1: Lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp du lịch doanh nghiệp du lịch 5555

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 5

1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 9

1.3 Các bước lập chiến lược kinh doanh 12

1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh Phân tích môi trường kinh doanh 1515 1.3.2 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp 2525 1.3.3 Xây dựng các phương án chiến lượcXây dựng các phương án chiến lượcg các phương án chiến lược 2727 1.3.4 Thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược 2929 1.3.5 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược 3131 1.4 Đặc điểm chiến lược kinh doanh du lịch 31

Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội Nội Nội 35 35 2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của côn

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công tyg tyg ty 3535 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty 3838 2.1.3 Cơ sở vật chấ

2.1.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật của công tyt kỹ thuật của công tyt kỹ thuật của công ty 4444

2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh qua một số năm

2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh qua một số năm 47472.2.3 Kết quả đánh giá hiện trạng sản xuất kinh doanh của công ty cổ

phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội

phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội 5555

a Lợi nhuận của công ty

a Lợi nhuận của công ty 5555

b Môi trường kinh doanh và nội lực của công ty

b Môi trường kinh doanh và nội lực của công ty 5555

2.3 Thực trạng và tồn tại trong công tác xây dựng và thực hiện chiến lược

kinh doanh 55

Chương 3: xây dựng chiến lược và các giải pháp thực hiện

chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dịch vụ du lịch

đường sắt Hà Nội

đường sắt Hà Nội 59 59

3.1 Phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty 593.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 643.3 Mục tiêu kinh doanh của công ty 65

3.3.1 Định hướng phát triển kinh doanh của Tổng công ty đường sắt Việt nam

nam 66663.3.2 Giải pháp khai thác chương trình du lịch

3.3.2 Giải pháp khai thác chương trình du lịch 68683.3.3 Một số chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh

3.3.3 Một số chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh 6969

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty 70

3.4.1 Kế hoạch đầu tư mới và giải pháp khai thác hiệu quả tài sản

3.4.1 Kế hoạch đầu tư mới và giải pháp khai thác hiệu quả tài sản 70703.4.2 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

3.4.2 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 777711113.4.3 Chính sách sản phẩm

3.4.3 Chính sách sản phẩm 73733.4.4 Chính sách giá cả

3.4.4 Chính sách giá cả 74743.4.5 Chính sách phân phối

3.4.5 Chính sách phân phối 76763.4.6 Chính sách xúc tiến, quảng bá

3.4.6 Chính sách xúc tiến, quảng bá 78783.4.7 Các chính sách hỗ trợ khác

3.4.7 Các chính sách hỗ trợ khác 8080

3.5 Các kiến nghị 82

3.5.3 Víi c«ng ty cæ phÇn dÞch vô du lÞch ®−êng s¾t Hµ Néi

3.5.3 Víi c«ng ty cæ phÇn dÞch vô du lÞch ®−êng s¾t Hµ Néi 8484

KÕt luËn 84

Tµi liÖu tham kh¶o 86

Phô lôc 88

Phần mở đầu Phần mở đầu

động của thị trường

Ngành đường sắt Việt Nam trước đây chỉ chú trọng vào công tác vận tải trong đó vận chuyển hàng hóa, coi đây là nguồn thu chính cho ngành Vận chuyển hành khách chỉ dừng lại ở việc đáp ứng nhu cầu đi lại Cơ sở hạ tầng của ngành như hệ thống nhà hàng, khách sạn trước đây không được cải tạo nâng cấp và chỉ sử dụng cho các mục đích hội họp hay nơi nghỉ dưỡng cho cán bộ công nhân viên trong ngành Gần đây ngành đường sắt đề ra chiến lược khai thác, tận dụng những trang thiết bị, cơ sở vật chất của ngành vào mục

đích kinh doanh du lịch

Hai công ty du lịch của ngành đường sắt thuộc Tổng công ty vận tải hành khách Hà nội (trước đây là Liên hiệp 1) là “Công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội” và “Công ty cổ phần vận tải và thương mại đường sắt”

được hình thành Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh du lịch của công ty thuộc

ngành đường sắt vẫn còn nhỏ lẻ do thiếu nhân lực, chuyên gia, cũng như định hướng chiến lược kinh doanh hợp lý Do đó, vấn đề quan trọng cần đặt ra là các doanh nghiệp du lịch đường sắt phải có định hướng phát triển lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh đúng đắn được xây dựng phù hợp với bối cảnh môi trường và với khả năng, vị thế của doanh nghiệp trong điều kiện thị trường nhiều biến động và cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ và sôi động như hiện nay

Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội giai đoạn 2008-2012” để làm luận văn thạc sỹ Đề tài góp phần giải quyết một vấn đề cấp thiết của doanh nghiệp, đó là xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm phát triển doanh nghiệp một cách bền vững trong thời gian tới

2 Mục ti

2 Mục tiêu nghiên cứuêu nghiên cứuêu nghiên cứu

Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần dịch vụ

du lịch đường sắt Hà Nội giai đoạn 2008-2012” nhằm các mục tiêu sau:

- Đề ra các chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới ( từ nay đến 2012)

3 Đối tượng nghiên cứu

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chính của đề tài là chiến lược kinh doanh và việc thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt

Hà Nội Cụ thể các chiến lược kinh doanh của công ty bao gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược marketing, chiến lược nhân sự là đối tượng nghiên cứu của luận văn Công ty hoạt động theo mô hình công ty thành viên trực thuộc Tổng công ty vận tải hành khách Hà Nội, trực thuộc Tổng công ty

Đường sắt Việt nam

4444 Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu

- Thời gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu tình hình, số liệu hoạt động của công ty trong vòng 4 năm gần đây, đồng thời phân tích dự báo những điều kiện từ nay đến 2010-2015

- Không gian nghiên cứu: Nội bộ công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội và các trung tâm, đơn vị trực thuộc

- Giới hạn nghiên cứu : + Mô hình và cơ chế hoạt động của công ty (bao gồm cơ cấu tổ chức, mối quan hệ giữa công ty và tổng công ty cũng như quan hệ của công ty với các công ty thành viên trong tổng công ty, quyền hạn và phạm vi hoạt động của công ty)

+ Tài nguyên có sẵn của công ty (bao gồm nhân lực và hệ thống cơ sở hạ tầng do công ty cũng như tổng công ty quản lý)

+ Các sản phẩm du lịch hiện tại công ty cung cấp

Đề tài chỉ nghiên cứu và tìm ra chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần vận tải du lịch Hà Nội với chức năng là một công ty thành viên trực thuộc Tổng công ty đường sắt Việt nam Các chiến lược đề ra tuân theo đúng quy định pháp luật hiện hành cũng như quy định của Tổng công ty đường sắt Việt nam về phạm vi và quyền hạn của một công ty thành viên

5 Phương pháp nghiên cứu

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa thực nghiệm và lý thuyết Phần thực nghiệm bao gồm thu thập số liệu về môi trường kinh doanh, tình hình hoạt động của công ty, báo cáo tài chính trong vòng 3 năm gần đây Việc phân tích số liệu để nhân thức được những hạn chế cũng như cơ hội và thách thức của công ty trong tương lai Lý thuyết chiến lược kinh doanh sẽ

được áp dụng để xây dựng và đánh giá chiến lược hoạt động riêng cho công

ty

Việc thu thập số liệu sử dụng các phương pháp sau:

- Quan sát thu thập số liệu thực tế tại công ty, tổng công ty và các công

ty thành viên

- Phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý của công ty

- Tham khảo các tài liệu pháp luật, các tài liệu lý thuyết về kinh tế, chiến lược kinh doanh và các tài liệu liên quan

Việc phân tích số liệu sử dụng các phương pháp sau :

- Phương pháp so sánh, tổng hợp: so sánh giữa các kỳ trong năm, phân tích để đưa ra kết luận

- Phương pháp quy nạp: đi từ những vấn đề nhỏ rồi mới đi đến kết luận chung

- Phương pháp phân tích SWOT + Phương pháp cụ thể: Phân tích, tổng hợp, so sánh thống kê, khảo sát thực tế

Trong đó về phương pháp thu thập thông tin, tình hình dữ liệu có thể đi

từ thông tin thứ cấp như: các nguồn tài liệu là các báo cáo của doanh nghiệp, các thông tin liên quan trên sách, báo, mạng internet… hoặc các nguồn tài liệu sơ cấp từ các khảo sát, điều tra tại doanh nghiệp như quan sát, phỏng vấn, phiếu trưng cầu…

Chương 1: Lý luậ

doanh của doanh nghiệp du lịch doanh của doanh nghiệp du lịch

1.1

1.1 Khái niệm Khái niệm Khái niệm chiến lược kinh doanhchiến lược kinh doanhchiến lược kinh doanh Thuật ngữ chiến lược “Strategy” có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa là “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”, là

“nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối phương” Như vậy, ban đầu chiến lược được hiểu là khoa học hoạch định, điều khiển và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực, phương tiện trong các hoạt động quân sự có quy mô lớn, có thời gian dài để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại cơ hội thành công lớn nhất

Từ lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô, ví dụ như, chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia, chiến lược phát triển ngành, chiến lược phát triển tổng công ty, chiến lược phát triển từng bộ phận trong công ty Trong đó, chiến lược kinh doanh bao gồm việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn, chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu của nền kinh tế, của ngành hay của doanh nghiệp trong tương lai

Ra đời vào khoảng những năm 60 của thế kỷ 20, chiến lược kinh doanh dần dần được sử dụng phổ biến ở doanh nghiệp với nhiều quan niệm khác nhau

Johnson and Scholes (Khám phá chiến lược kinh doanh, 2006) định nghĩa chiến lược kinh doanh là những định hướng và phạm vi hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong thời gian dài Chiến lược kinh doanh thể hiện việc tận dụng những ưu thế về tài nguyên sẵn có của đơn vị kinh doanh trong môi trường kinh doanh cụ thể nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn lợi ích của các thành viên

Chiến lược kinh doanh thường phụ thuộc vào cấp độ, phạm vi hoạt

động, loại hình của đơn vị kinh doanh cũng như thời hạn áp dụng Tùy từng trường hợp cụ thể sẽ có những chiến lược kinh doanh nhất định Tuy nhiên, trong trường hợp nào đi nữa, chiến lược kinh doanh thường thể hiện các đặc

điểm sau:

- Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp Mục tiêu của đơn vị kinh doanh sẽ đạt được sau khi áp dụng một chiến lược kinh doanh cụ thể

- Tính định hướng thể hiện phương hướng hoạt động, cơ chế hoạt động của đơn vị kinh doanh trong thời hạn áp dụng của một chiến lược kinh doanh

cụ thể

- Phạm vi và quy mô hoạt động thể hiện loại hình sản phẩm hoặc dịch

vụ mà doanh nghiệp sẽ tham gia cạnh tranh trong một thị trường nhất định

- Hiện trạng của đơn vị kinh doanh tại thời điểm xây dựng chiến lược bao gồm tình trạng hiện tại các nguồn tài nguyên về nhân sự, tài chính, cơ sở hạ tầng sẵn có Những số liệu này sẽ giúp đơn vị kinh doanh nhận thấy những

ưu điểm và nhược điểm cụ thể của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường Đây là cơ sở rất quan trọng để đơn vị kinh doanh xây dựng những chiến lược phát triển đúng đắn

- Tính dự báo thể hiện những nguồn tài nguyên cần bổ sung trong suốt thời gian thực hiện chiến lược Việc xác định rõ nguồn nhân lực, tài chính sẽ giúp cho đơn vị kinh doanh có kế hoạch chuẩn bị sẵn sàng khi tham gia cạnh tranh trong thị trường Tính dự báo còn thể hiện các yếu tố có lợi cũng như có hại, sự biến đổi của môi trường kinh doanh đối với các chương trình hoạt động trong suốt thời gian thực hiện chiến lược Điều này giúp cho đơn vị kinh doanh có các biện pháp giải quyết tức thời, không mang tính bị động khi có những thay đổi trong môi trường kinh doanh

- Các chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh như lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, phát triển thị trường thường do những người chủ sở hữu doanh nghiệp hoạch định

và chỉnh sửa

- Trình tự hoạt động, cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực, các

điều kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu đề ra

Chiến lược kinh doanh bao gồm nhiều cấp độ phụ thuộc vào quy mô của đơn vị kinh doanh Tùy vào từng cấp độ sẽ có những phương hướng hoạt

động cụ thể Thông thường, chiến lược kinh doanh được chia thành ba cấp độ như sau:

- Chiến lược tổng thể: đây là chiến lược tổng quan nhằm đáp ứng sự phát triển của toàn bộ đơn vị kinh doanh để thỏa mãn lợi ích của các thành viên Đây là chương trình khung mang tính định hướng cho các chiến lược ở cấp độ thấp hơn

- Chiến lược bộ phận: đây là chiến lược được xây dựng cho từng bộ phận kinh doanh cụ thể trong công ty Những chiến lược ở cấp độ này phải thỏa mãn các mục tiêu chung của chiến lược tổng thể và được xây dựng cụ thể tương ứng với các bộ phận kinh doanh nhất định Ví dụ như sự lựa chọn sản phẩm kinh doanh, phát triển loại hình sản phẩm mới

- Chiến lược hoạt động: thể hiện mối quan hệ của các bộ phận để hỗ trợ

và phát huy tối đa khả năng của đơn vị kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đã

đề ra của chiến lược tổng thể Ví dụ như việc tìm kiếm và bổ sung các nguồn tài nguyên phục vụ cho chương trình kinh doanh đã đề ra

Tóm lại, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể hiểu

là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương ứng

Việc quản lý chiến lược kinh doanh bao gồm các bước sau:

- Phân tích hiện trạng: bao gồm việc phân tích tình hình hiện tại của bản thân đơn vị kinh doanh nhằm thấy rõ những ưu và nhược điểm cũng như vị trí của doanh nghiệp trong thị trường Thêm vào đó là việc phân tích tình hình hiện tại của môi trường kinh doanh, cụ thể là thị trường phục vụ mà đơn vị kinh doanh chuẩn bị hướng tới trong tương lai

- Lựa chọn chiến lược phát triển hợp lý: dựa trên những số liệu phân tích về tình hình hiện trạng của doanh nghiệp cũng như môi trường kinh doanh, chiến lược cụ thể sẽ được lựa chọn nhằm đáp ứng các mục tiêu và yêu cầu đã đề ra

- Thực hiện chiến lược: đưa chiến lược thành hành động cụ thể, đây là bước khó khăn nhất trong quá trình quản lý chiến lược kinh doanh

Mối quan hệ các bước trong việc quản lý chiến lược kinh doanh hay phát triển của một đơn vị kinh doanh cụ thể được thể hiện trong hình sau:

Hình 1 Chiến lược kinh doanh

Phõn tớch

Lựa chọn chiến lược

Thực hiện chiến lược

Thứ nhất, môi trường kinh doanh hiện nay đã thay đổi cơ bản so với trước đây, đòi hỏi phải đổi mới tổ chức quản lý doanh nghiệp cả về nội dung

và phương thức Cơ chế nhà nước thay đổi từ bao cấp sang nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp hiện nay không thể phụ thuộc vào nhà nước mà phải

tự thân vận động đi tìm thị trường cho chính mình Hơn nữa, chính sách cổ phần hóa doanh nghiệp của nhà nước gần đây đã làm cho số lượng doanh nghiệp cổ phần hóa, doanh nghiệp tư nhân tăng lên làm cho sự cạnh tranh sôi

động hơn Thêm vào đó, chính sách mở cửa của nhà nước tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nước ngoài vào kinh doanh tại Việt nam cũng làm nâng cao tính đa dạng và mức độ cạnh tranh của thị trường

Bên cạnh đó, sự tiến bộ của khoa học nói chung và khoa học kinh tế nói riêng đã có bước phát triển nhanh chóng, nhiều thành tựu mới ra đời Kỹ thuật công nghệ có vai trò ngày càng to lớn, tạo ra sức đột phá trong sự phát triển của tất cả các ngành, các lĩnh vực, sự bùng nổ thông tin đa chiều, phát triển nhanh chóng Cơ hội và thách thức từ hội nhập kinh tế đối với các doanh nghiệp ngày càng lớn

Thứ hai, đối với các doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt cả về mức độ và phạm vi đòi hỏi phải đổi mới tư duy, phải tìm kiếm phương thức kinh doanh mới, phương thức quản lý mới để nâng cao hiệu quả kinh doanh Từ đó, việc xây dựng và thực hiện

chiến lược kinh doanh cũng đang là một giải pháp hiện nay cho các doanh nghiệp lớn và nhỏ

Thứ ba, trên thế giới tư tưởng quản trị kinh doanh theo chiến lược đã có

từ lâu và được khẳng định đó là quá trình phát triển tất yếu của quản trị doanh nghiệp Một doanh nghiệp muốn thành công trên thương trường thì không thể hoạt động không có phương hướng và tổ chức chặt chẽ Chiến lược kinh doanh

sẽ giúp cho doanh nghiệp vạch ra cho mình một hướng đi đúng đắn, những mục tiêu cụ thể và cách thức tổ chức để đạt được những mục tiêu đã đặt ra

Lý do cuối cùng đó là theo các công trình nghiên cứu lớn trên thế giới cho thấy các công ty vận dụng quản trị chiến lược thường đạt kết quả kinh doanh tốt hơn trước đó và tốt hơn cả các doanh nghiệp cùng loại không vận dụng quản trị chiến lược Điều này giải thích được “tuổi thọ” trung bình của các công ty đa quốc gia là 40 - 50 năm, có những công ty hơn 100 năm

Trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, loại trừ những yếu tố may rủi ngẫu nhiên, sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào tính đúng đắn của chiến lược đã vạch ra và việc thực thi tốt các chiến lược đó Vai trò của chiến lược kinh doanh bắt nguồn từ những ưu điểm cơ bản, tác động của chiến lược trong kinh doanh so với doanh nghiệp không xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh

Có thể rút ra kết luận chiến lược kinh doanh có những vai trò chính sau

đây:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ thực trạng của mình

và quyết định mục đích và hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh Từ đó, doanh nghiệp thấy cần tổ chức bộ máy kinh doanh theo hướng nào, cần phải làm gì để gặt hái được thành công trong kinh doanh và biết được khi nào doanh nghiệp đạt tới mục tiêu đã định

Xác định đúng mục đích và hướng đi là yếu tố cơ bản quan trọng đảm bảo thành công trong kinh doanh với chi phí về thời gian và nguồn lực nhỏ nhất Nếu xác định sai sẽ dẫn đến chệch hướng, lãng phí thời gian, tiền của mà không đạt được mục đích trong kinh doanh Nhận thức đúng mục đích và hướng đi giúp nhà quản trị và nhân viên nắm vững những việc cần phải làm, khuyến khích họ làm tốt phần việc của mình trong ngắn hạn, làm cơ sở cho thực hiện tốt những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng, tạo ra muôn vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận nhưng cũng đầy cạm bẫy rủi ro Có chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện đồng thời giảm bớt rủi ro trên thương trường

Quản trị kinh doanh theo chiến lược buộc các nhà quản trị phải phân tích, dự báo các điều kiện của môi trường kinh doanh trong tương lai gần cũng như xa, từ đó tập trung vào những cơ hội tốt nhất đồng thời đề phòng được những rủi ro xấu nhất

- Nhờ vận dụng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với các điều kiện của môi trường, giúp cân đối giữa một bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp với bên kia là các cơ hội thị trường bảo đảm thực hiện tốt mục tiêu đề ra

Các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược thường đưa ra các quyết định thụ động sau các diễn biến của thị trường Nói cách khác có chiến lược các doanh nghiệp sẽ được chuẩn bị tốt hơn để chủ động đối phó với thay đổi của môi trường kinh doanh

- Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn diện

đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp doanh nghiệp xác định đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra giải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

1.3 Các bước lậpCác bước lậpCác bước lập chiến lược kinh doanh chiến lược kinh doanh chiến lược kinh doanh Một công ty bên cạnh nguồn tài chính ổn định cũng cần phải có phương thức quản lý hiệu quả Quản lý chiến lược đề cập tới nghệ thuật hoạch định kế hoạch kinh doanh ở mức độ cao nhất và hiệu quả nhất, theo đó những vấn đề mới nảy sinh sẽ không ngừng được bổ sung trong suốt quá trình thực hiện chiến lược thông qua những nỗ lực phối kết hợp của các nhân viên trong công

ty Quản lý chiến lược bắt đầu từ giai đoạn xây dựng các mục tiêu và xác định các nguồn lực, biện pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã đề ra nhằm trả lời ba câu hỏi:

- Mục tiêu kinh doanh của công ty là gì? Để tìm hiểu kỹ lưỡng về các mục tiêu cốt lõi của công ty, cần phải đánh giá bao quát công ty với những công việc, nhiệm vụ chính sẽ được thực hiện bởi công ty, thiết lập các mục tiêu để đáp ứng một số vấn đề chưa được quan tâm đúng mức

- Cách thức hiệu quả nhất để đạt được những mục tiêu đó là gì? Giai

đoạn này, hoạt động quản lý chiến lược có nhiệm vụ vạch ra một kế hoạch để công ty hoàn thành những mục tiêu đã đề ra

- Những nguồn lực nào sẽ cần đến trong quá trình thực hiện các nhiệm

vụ kinh doanh? Trong giai đoạn này, một chuỗi các yêu cầu, mệnh lệnh nên

được đặt ra, liên kết các nhân viên với những kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm thích hợp nhất với nhu cầu và mục tiêu kinh doanh Từ đó, các trách nhiệm và nhiệm vụ được phân bố, ủy thác công việc cho những tập thể và cá nhân để các mục tiêu của công ty có thể được hoàn thành thông qua những nỗ lực phối kết hợp của toàn thể nhân viên Điều này bao gồm truyền đạt các trách nhiệm và nhiệm vụ cho nhân viên, đề ra những đề mục công việc cần

được hoàn thành và đánh giá cho kết quả việc thực hiện

Nhà quản lý chiến lược sẽ kiểm tra, theo dõi quá trình hoạt động của công ty thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin quản trị, các tiêu chuẩn đo

lường, đánh giá và thu thập các thông tin nhằm xử lý điều chỉnh các hoạt động của công ty sao cho quá trình thực hiện phù hợp với mục tiêu chung đã đặt ra

Để có thể thực hiện các điều chỉnh cần thiết, các nhà quản lý chiến lược luôn theo dõi các hoạt động đang diễn ra, so sánh kết quả với tiêu chuẩn Chẳng hạn, để đạt được mục tiêu lợi nhuận, các nhà quản lý chiến lược phải luôn theo dõi sát các chi phí, nỗ lực giám sát chất lượng, cải tiến sản phẩm

Bên cạnh đó, hoạt động quản lý chiến lược coi việc tổ chức trong công

ty là quá trình gắn kết, phân công và phối hợp các nhân viên trong công việc nhằm thực hiện những mục tiêu đã được đặt ra, trong đó bao gồm tổ chức con người, tổ chức công việc, phân bổ các nguồn lực Chính nhờ chức năng này

mà công ty quyết định được những nhiệm vụ nào cần phải hoàn thành, làm thế nào để kết hợp nhiệm vụ vào những công việc cụ thể và làm thế nào để phân chia công việc thành những công đoạn khác nhau tạo nên cấu trúc của công

ty

Cuối cùng, quản lý chiến lược đòi hỏi việc phân bổ một lượng thích hợp các nguồn lực tới các bộ phận khác nhau của công ty để những ai được phân công các mục tiêu cụ thể đều có thể hoàn thành nhiệm vụ Công việc này bao gồm từ chỗ cung cấp cho các nhân viên những nguồn lực thích hợp tới việc thực thi những nhiệm vụ được đặt ra, nhân viên được đào tạo đầy đủ về quy trình Các nhà lãnh đạo công ty phải chủ động thực thi những sáng kiến trong việc đặt ra cách thức công ty nên vận hành và hoạt động như thế nào, nhưng

họ cũng phải năng động phản ứng với các nhu cầu và đòi hỏi khi chúng phát sinh Quản lý chiến lược không phải là một quy trình tĩnh Thông thường, các kết quả ngoài dự đoán sẽ xảy ra sau đó (cả tích cực lẫn tiêu cực) và các nhà quản lý chiến lược phải có khả năng phản ứng với những sự kiện bất ngờ như vậy Có thể nói, quản lý chiến lược hiệu quả sẽ giúp công ty nhanh chóng phản ứng với các thách thức mới, đồng thời thay thế những ý tưởng và hoạt

động đã lỗi thời bằng các quy trình giúp đáp ứng những nhu cầu mới phát sinh

Hình 2 Quy trình lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Để lập nên một chiến lược kinh doanh, những nhà hoạch định chiến lược phải tiến hành một số bước tạo nên một chu trình khép kín Trước tiên, doanh nghiệp phải xác định được chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp mình

để từ đó xác định mục tiêu cũng như phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để nhận thức rõ những cơ hội cũng như

Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của công ty

Lựa chọn chiến lược

Phân tích môi trường bên trong

DN

Thực hiện chiến lược

Phân tích môi trường bên ngoài

DN

Kiểm tra và đánh giá

kết quả thực hiện

Phản hồi

những thách thức mà doanh nghiệp sẽ phải đối mặt đồng thời cũng xác định

được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để có thể phát huy tốt nhất những nguồn lực sẵn có trong quá trình thực hiện chiến lược Từ chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu cũng như xác định được các yếu tố của môi trường kinh doanh, doanh nghiệp có thể phác thảo những phương án chiến lược và lựa chọn cho mình một chiến lược phù hợp nhất cho doanh nghiệp (một số tiêu chí để lựa chọn chiến lược kinh doanh được trình bày ở phần sau) Khi lựa chọn được một chiến lược phù hợp, doanh nghiệp tiến hành triển khai thực hiện chiến lược và đồng thời kiểm tra, giám sát kết quả thực hiện chiến lược Những phản hồi từ nhân viên hoặc từ các bộ phận bên trong doanh nghiệp hay những phản hồi từ khách hàng, đối tác sẽ được bộ phận kế hoạch thu nhận và kiểm tra, và từ đó mục tiêu của doanh nghiệp có thể được điều chỉnh lại cho phù hợp Thông thường, bộ phận kế hoạch sẽ lập ra các chiến lược và trình lên ban giám đốc cũng như hội đồng quản trị

1.3.1 PPPPhân tích môi trường kinh doanhhân tích môi trường kinh doanhhân tích môi trường kinh doanh

Để lập được một chiến lược kinh doanh phù hợp, trước tiên cần phải xem xét môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động trực tiếp

và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp là các yếu tố của nền kinh tế quốc dân như: chính trị và luật pháp, kinh tế, kỹ thuật và công nghệ, điều kiện tự nhiên và cơ sở hạ tầng, văn hóa xã hội và các yếu tố của môi trường quốc tế

Đó là những yếu tố mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được bởi vậy doanh nghiệp cần phải phân biệt rõ và tìm cách thích nghi trong hoạt động kinh doanh

Những nhân tố thuộc về môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp bao gồm:

- Môi trường quốc tế Bao gồm môi trường kinh tế, chính trị, luật pháp và thông lệ quốc tế, kỹ thuật và công nghệ quốc tế cũng như văn hóa thế giới

- Môi trường kinh tế quốc dân Các yếu tố chính trị, luật pháp, kỹ thuật, công nghệ, điều kiện tự nhiên, cơ sở hạ tầng, văn hóa xã hội của đất nước có tác động qua lại với nhau ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Môi trường kinh doanh trong ngành Các tác nhân ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp như đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp, khách hàng Doanh nghiệp có thể phải chịu sức

ép từ nhiều phía về giá cả cũng như chất lượng dịch vụ và sự đe dọa của các sản phẩm thay thế hoàn hảo hơn so với sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp

đang cung ứng

Hình 3 Mối liên hệ giữa môi trường vĩ mô và môi trường bên ngoài

doanh nghiệp

Nền kinh tế quốc gia/quốc

tế

Chính sách của Nhà nước

Môi trường ngành Môi trường ngành

Môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp có thể tạo ra những cơ hội nhưng cũng có thể là nguy cơ đe dọa đến sự vững mạnh của doanh nghiệp Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nội tại tích cực, có thể tạo thế mạnh thúc đẩy doanh nghiệp phát triển và tiêu cực làm hạn chế hay kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp

Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm những yếu tố trong nội bộ của doanh nghiệp như mặt hàng kinh doanh, nhân lực, hệ thống thông tin, hoạt

động marketing, các yếu tố về tài chính, thương hiệu và văn hóa của doanh nghiệp Các yếu tố trong nội bộ là những yếu tố chủ quan về cơ bản, doanh nghiệp có thể kiểm soát được

Chính vì thế việc phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp hay việc phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là một việc làm vô cùng quan trọng

Các phương pháp phân tích môi trường kinh doanh bao gồm:

a Phương pháp phân tích dựa trên năm nhân tố

Đây là phương pháp phân tích môi trường kinh doanh dựa trên năm nhân tố chủ yếu bao gồm các yếu tố kinh doanh đầu vào, năng lực của các kênh phân phối, năng lực của khách hàng, sản phẩm thay thế và một yếu tố quang trọng nhất là đối thủ cạnh tranh (Hình 4) Phương pháp này được khởi xướng bởi Porter (1980) Các ưu thế của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh cụ thể sẽ được phân tích dựa trên các tiêu chí chi tiết của năm nhân tố Chiến lược thích hợp sẽ được lựa chọn dựa trên kết quả phân tích này Các tiêu chí cụ thể của 5 nhân tố sẽ được trình bày dưới đây Tùy vào tình trạng công

ty, các tiêu chí này có thể là ưu thế hoặc là hạn chế so với các đối thủ cạnh tranh khác

Hình 4Hình 4 Mô hình 5 nhân tố M.E Porter (1) Các yếu tố kinh doanh đầu vào bao gồm:

- Nhu cầu vốn đầu tư cho công nghệ

- Các vấn đề về bản quyền trong sản xuất

- Khả năng tiếp cận các kênh phân phối

- Các rào cản về luật pháp và chính sách của chính phủ

- Cạnh tranh của các đối thủ mới xuất hiện trên thị trường (2) Năng lực của các kênh phân phối

- Mạng lưới các kênh phân phối

- Khả năng dịch vụ của các kênh phân phối đối với khách hàng

- Độ nhạy cảm về giá :

ðối thủ cạnh tranh

Cỏc yếu tố kinh doanh ủầu vào

Năng lực cỏc kờnh phõn phối

Sản phẩm thay thế

Năng lực khỏch hàng

+ Sự khác biệt về giá của sản phẩm

- Khả năng thỏa thuận, mua bán, cạnh tranh giữa các kênh phân phối (3) Năng lực khách hàng

- Chi phí chuyển đổi khi thay thế sản phẩm hoặc dịch vụ

- Thông tin của người mua

- Khả năng thanh toán của người mua

- Khả năng liên kết, phối hợp giữa những người mua với nhau (4) Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế

- Xu hướng của người mua hướng tới các sản phẩm thay thế

- Sự cạnh tranh về giá và mẫu mã của các sản phẩm thay thế (5) Đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Mức độ tăng trưởng ngành

- Sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh

- Sự đa dạng của sản phẩm

- Khả năng vượt qua và thoát khỏi rào cản

- Các điều kiện về chi phí

b Phương pháp SWOT Phương pháp SWOT là một phương pháp được sử dụng khá rộng rãi

Đây là phương pháp phân tích môi trường kinh doanh dựa trên việc phân tích các điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp tại thời điểm lập chiến lược Phương pháp SWOT do Albert Humphrey ( Trường đại học Standford, 1970) sáng lập Phương pháp phân tích SWOT

được chia thành hai nhóm phân tích:

Môi trường bên trong: Điểm mạnh (Strengthens) và Điểm yếu (Weaknesses)

Môi trường bên ngoài: Cơ hội (Opportunities) và Thách thức (Threatens)

Phương pháp SWOT cũng tương tự như phương pháp phân tích môi trường kinh doanh theo 5 nhân tố, chỉ khác ở chỗ phân loại các tiêu chí Trong phương pháp này, điểm mạnh và điểm yếu thể hiện khả năng sẵn có của doanh nghiệp Tất cả những yếu tố tác động từ bên ngoài doanh nghiệp, tương ứng với việc đem lại ưu thế hoặc mang tính cản trở đến các hoạt động kinh doanh

được cho là cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp

Hình 5 Mô hình phân tích SWOT

Sau đây là một số ví dụ đơn giản về các tiêu chí trong việc phân tích theo phương pháp SWOT:

+ Điểm mạnh

- Có kinh nghiệm trong lĩnh vực quảng cáo tiếp thị sản phẩm

- Sản phẩm chuẩn bị đưa ra là sản phẩm mới chưa có mặt trên thị trường

- Thuận lợi về địa điểm kinh doanh

- Quy trình sản xuất đã được phê chuẩn và tuân theo các quy định quốc

tế về môi trường

- Việc sản xuất những sản phẩm khác của doanh nghiệp mang tính hỗ trợ sản phẩm mới ( trong trường hợp sản phẩm mới có bộ phận là sản phẩm cũ của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có bản quyền trong việc sản xuất một số chi tiết trong sản phẩm mới)

+ Điểm yếu

- Không có kinh nghiệm trong việc quảng cáo và tiếp thị sản phẩm

- Sản phẩm mới đưa ra đã có nhiều nơi sản xuất (phải đối mặt với việc cạnh tranh về chất lượng và giá cả)

- Địa điểm kinh doanh không thuận lợi

- Bản thân doanh nghiệp không có tiếng trong ngành + Cơ hội

- Có thể sử dụng quảng cáo bằng internet thay vì các biện pháp thông thường

- Khả năng liên kết hoặc sáp nhập với một doanh nghiệp khác

- Một môi trường kinh doanh mới ở nước ngoài

- Thị trường cung cấp bị hổng do doanh nghiệp trước đây cung cấp sản phẩm cùng loại có vấn đề

+ Thách thức

- Có các đối thủ cạnh tranh mới, cùng cung cấp sản phẩm cùng loại, dẫn

đến cạnh tranh về giá và chất lượng

- Đối thủ cạnh tranh có công nghệ và dây chuyền sản xuất tiên tiến hơn

- Đối thủ cạnh tranh có mạng lưới kênh phân phối tốt hơn

- Các bộ luật thuế mới được ban hành dẫn đến giá thành sản xuất cao hơn

c Phương pháp phân tích PEST:

Đây là phương pháp phân tích dựa trên các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội và khoa học công nghệ (PEST, P: chính trị, E: kinh tế, S: xã hội và T: khoa học công nghệ)

Hai phương pháp trên của Porter (1980) và Humphrey (1970) quan tâm chủ yếu đến các vấn đề liên quan trực tiếp đến doanh nghiệp chứ chưa thực sự

để ý đến sự liên quan của các vấn đề kinh tế chính trị xã hội, nói cách khác là những mối quan hệ mang tính vĩ mô đến định hướng phát triển của doanh nghiệp, ví dụ như ảnh hưởng của GDP, hoặc cơ cấu độ tuổi đến sức tiêu thụ của một loại hình sản phẩm nào đó Phương pháp phân tích môi trường kinh doanh dựa trên các nhân tố kinh tế, chính trị, xã hội cũng như sự phát triển về khoa học công nghệ có thể nói là một phương pháp đã xét đến hầu hết khía cạnh ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp (Hình 6)

Các nhân tố kinh tế Các nhân tố kinh tế

Các nhân tố xã hội Các nhân tố xã hội Các nhân tố khoa học Các nhân tố khoa học công nghệ công nghệ công nghệ

Phương pháp PEST đã thể hiện rõ tầm quan trọng của các nhân tố đến việc xây dựng định hướng chiến lược phát triển của từng doanh nghiệp Chúng

ta cũng hiểu nền kinh tế và chính trị của một quốc gia có liên hệ mật thiết với nhau và có liên hệ mật thiết đến đường lối phát triển của doanh nghiệp Ví dụ

mà chúng ta có thể nhìn rõ mối quan hệ này là trường hợp cộng đồng chung châu Âu, trước khi sáp nhập, giá thành của một sản phẩm phụ thuộc vào tỷ giá hối đoái giữa các loại tiền tệ tại thời điểm giao dịch Việc gia nhập cộng đồng chung châu Âu đã làm giảm đi một số chi phí như thuế suất nhập khẩu của các nước thành viên, dẫn đến việc giảm giá thành cuối cùng của sản phẩm

Về mặt xã hội, giá thành lao động cũng là một nhân tố quyết định giá thành sản phẩm Mặt bằng giá lao động của một quốc gia cũng là một nhân tố giúp các nhà xây dựng chiến lược quyết định vị trí đặt cơ sở sản xuất Cũng trong nhân tố xã hội, cơ cấu tuổi tác cũng như cơ cấu giới tính, cũng quyết

định phạm vi cũng như quy mô sản xuất đối với từng loại sản phẩm và dịch vụ nhất định (Thompson, 2002, Pearce và Robinson, 2005)

Sự phát triển và các bước đột phá về khoa học công nghệ cũng ảnh hưởng một cách sâu sắc đến chiến lược phát trỉen của một doanh nghiệp Vì thông thường, các tiến bộ về khoa học và công nghệ thường đem lại hiệu suất cao hơn trong quá trình sản xuất Tuy nhiên, tùy vào quy mô và phạm vi hoạt

động của doanh nghiệp, việc đầu tư các tiến bộ khoa học công nghệ mới nhất

có thể đem lại lợi ích hay thiệt hại cho doanh nghiệp (Johnson và Scholes, 1993) Vì hiệu suất cao luôn đi kèm với vốn đầu tư ban đầu lớn và chi phí đào tạo nhân viên rất cao

Sau đây là một số ví dụ về các tiêu chí được dùng để đánh giá trong phương pháp phân tích PEST:

+ Các nhân tố chính trị

- Mức độ ổn định của nền chính trị

- Chính sách về luật kinh doanh và biểu thuế áp dụng cho doanh nghiệp

- Những quy định về văn hóa bản sắc dân tộc trong chương trình quảng cáo tiếp thị

- Chính sách của nhà nước đối với nền kinh tế

- Quan điểm chính sách của nhà nước về tôn giáo

- Quốc gia có nằm trong khối liên minh thương mại ví dụ như ASIAN, NAFTA, EU không

- Thành phần tôn giáo, thành phần tôn giáo chủ yếu

- Quan điểm của người dân và chính phủ với hàng hóa ngoại nhập

- Thời gian trung bình người dân dùng cho các hoạt động giải trí

- Vai trò của phụ nữ và nam giới trong các hoạt động xã hội

- Tuổi thọ trung bình của người dân Tình trạng kinh tế của tầng lớp hết tuổi lao động

- Quan điểm của người dân về các sản phẩm mang tính tái chế + Các nhân tố mang tính khoa học công nghệ

- Công nghệ mới có đem lại sản phẩm có chất lượng cao hơn và giá thành rẻ hơn hay không

- Công nghệ có giúp khách hàng dễ sử dụng sản phẩm và thích nghi nhanh hơn hay không

- Việc mua sắm có trở nên dễ dàng hơn hay không, ví dụ như đặt hàng bằng internet

- Giao tiếp giữa các nhà sản xuất và khách hàng có trở nên tiện lợi hơn hay không

1.3.2 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp

Sau khi phân tích môi trường kinh doanh, doanh nghiệp có thể có một bức tranh khái quát về bối cảnh và vị thế của doanh nghiệp mình trên thương trường Từ đó bước thứ hai trong xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp chính là bước xác định mục tiêu của doanh nghiệp Một doanh nghiệp

có thể đạt mục tiêu và quyết định đầu tư vào một lĩnh vực mới với hy vọng phát triển, hoặc doanh nghiệp chỉ đơn thuần phát huy những thế mạnh sẵn có

và mở rộng phạm vi hoạt động dựa trên những sản phẩm đặc trưng của doanh nghiệp Tuy nhiên doanh nghiệp phải xây dựng được một mục tiêu đúng đắn

và phù hợp với khả năng kinh doanh của doanh nghiệp mình để tránh thua lỗ Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thông thường có những đặc điểm sau:

- Tính cụ thể Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là mục tiêu cụ thể Tuy nhiên tính

cụ thể sẽ khác nhau tùy theo thứ bậc của mục tiêu ví dụ như mục tiêu chung tổng quát của nhà quản trị cấp cao thường mang tính định hướng còn mục tiêu của từng cấp dưới thường cụ thể và chi tiết Mục tiêu càng cụ thể thì doanh nghiệp càng dễ thực hiện cũng như dễ kiểm tra, giám sát và đánh giá

- Tính linh hoạt Mục tiêu đề ra phải có đủ tính linh hoạt để có thể điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh của môi trường kinh doanh biến động Khi đề ra mục tiêu,

những nhà hoạch định chiến lược thường đề ra một khoảng sai số cho phép trong quá trình thực hiện, nếu kết quả cuối cùng nằm trong khoảng chênh lệch này thì nghĩa là vẫn nằm ở mức chấp nhận được

- Tính định lượng Mục tiêu phải có tính định lượng nghĩa là thể hiện dưới dạng các chỉ tiêu định lượng để có thể đo lường, kiểm tra và đánh giá Trong hệ thống các mục tiêu còn có mục tiêu định tính, do vậy, trong trường này các mục tiêu

định tính cần phải được định lượng hóa thông qua các thang điểm, hệ số để

có thể đánh giá được một cách dễ dàng hơn

- Tính khả thi Mục tiêu đặt ra phải đảm bảo tính khả thi có nghĩa là tất cả mọi thành viên trong công ty, các bộ phận, phòng ban đều có thể thực hiện được Các mục tiêu phải sát với thực tế và nằm trong khả năng thực hiện được Nếu đưa

ra mục tiêu không khả thi thì sẽ mất thời gian, đôi khi phản tác dụng Bởi vậy khi đặt mục tiêu cần dự tính sự thay đổi của môi trường nhất là sự phát triển của nguồn nhân lực

- Tính nhất quán Mục tiêu đề ra phải đảm bảo tính thống nhất và phù hợp với nhau, không để mục tiêu này cản trở hay loại trừ việc việc thực hiện mục tiêu khác

- Tính hợp lý Mục tiêu phải thỏa mãn nguyện vọng, mong muốn của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp chứ không chỉ tập trung vào lợi ích của những người chủ doanh nghiệp Chiến lược hợp lý thúc đẩy và khuyến khích các thành viên thực hiện và hành động vì mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Tính tiên tiến

Mục tiêu đề ra phải có tác dụng thúc đẩy mọi thành viên nỗ lực thực hiện để đạt kết quả mong muốn Nếu mục tiêu quá thấp các thành viên không cần nỗ lực cố gắng cũng có thể thực hiện được, ngược lại nếu mục tiêu đặt ra quá cao, không thực hiện được sẽ gây ra tâm lý nản chí và buông xuôi Mục tiêu tiên tiến có tác dụng thúc đẩy tính sáng tạo của mọi thành viên trong doanh nghiệp trong việc tìm ra giải pháp tối ưu để thực hiện được mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tối ưu

1.3.3 Xây dựng các phương án chiến lược Xây dựng các phương án chiến lược

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể có 2 loại phương án chiến lược cơ bản là chiến lược tăng trưởng và chiến lược suy giảm

* Chiến lược tăng trưởng:

Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng, doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều chiến lược khác nhau như : tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng hội nhập, liên kết hoặc đa dạng hóa

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung : Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo chủ yếu đặt trọng tâm vào những thế mạnh hiện có của doanh nghiệp như chất lượng sản phẩm Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần cố gắng khai thác hết các cơ hội có được về sản phẩm đang kinh doanh, các lĩnh vực, các thị trường hiện tại Chiến lược thị trường có thể có ba phương án thực hiện sau :

- Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các hàng hóa, dịch vụ hiện đang kinh doanh trên các thị trường hiện tại Phương án này thông thường được thực hiện thông qua hoạt động marketing của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể tăng thị phần của mình bằng cách tăng sức mua của khách hàng, lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh hoặc mua lại từ các đối thủ cạnh tranh

- Phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để bán các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh Để thực hiện được phương án này, doanh nghiệp có thể tìm kiếm thị trường mới trên các địa bàn mới, tìm kiếm thị trường mục tiêu mới

- Phát triển sản phẩm: là chiến lược tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để bán trong các thị trường hiện tại

+ Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này vì một số nguyên nhân

- Thị trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp đang dần đến bão hòa, mặt hàng kinh doanh đang ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống

- Doanh nghiệp có tiềm lực vốn lớn, có thể đầu tư vào các lĩnh vực khác, sản phẩm khác có lợi nhuận cao hơn

- Mở rộng hoạt động kinh doanh có thể có lợi hơn do tối ưu hóa được các chi phí phân bổ chung

+ Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập Chiến lược này cho phép doanh nghiệp củng cố vị thế của mình trên thị trường và doanh nghiệp có thể phát huy được hết các nguồn lực sẵn có Trong chiến lược này, doanh nghiệp có thể liên kết với các cơ sở cung ứng hàng hóa dịch vụ để đảm bảo chắc chắn về nguồn đầu vào cho hoạt động kinh doanh hoặc liên kết với những

nhà phân phối sản phẩm dịch vụ để đảm bảo về đầu ra cho hoạt động kinh doanh

* Chiến lược suy giảm

Trong một số trường hợp nhất định, doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược suy giảm để đảm bảo sự phát triển ổn định, ví dụ như khi trong một lĩnh vực kinh doanh nào đó không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và có lãi hoặc xuất hiện các cơ hội hấp dẫn hơn các cơ hội kinh doanh mà doanh nghiệp

đang theo đuổi Chiến lược suy giảm bao gồm những hình thức sau:

+ Chiến lược cắt giảm chi phí: chiến lược này chỉ là chiến lược mang tính tạm thời, ngắn hạn, nhằm vào những bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc những khó khăn tạm thời liên quan đến các điều kiện môi trường kinh doanh Ví dụ như cắt giảm chi phí quản lý, chi phí điều hành hoạt động kinh doanh, loại trừ sản phẩm dịch vụ kém hiệu quả

+ Chiến lược thu lại vốn đầu tư: Khi doanh nghiệp cấp vốn đầu tư cho nhiều đơn vị kinh doanh nhưng đơn vị đó hoạt động không hiệu quả thì doanh nghiệp có thể thu hồi lại vốn đầu tư để phân bố lại nguồn lực cho các đơn vị khác hoặc tạo ra cơ hội kinh doanh mới

+ Chiến lược giải thể: là biện pháp bắt buộc cuối cùng khi doanh nghiệp không thể tiếp tục tồn tại, không còn khả năng tham gia kinh doanh trên thị trường và không có đủ nguồn lực để theo đuổi các chiến lược kinh doanh khác Để giảm thiểu thiệt hại, doanh nghiệp có thể tiến hành giải thể ngay bằng cách bán đi hoặc sử dụng các biện pháp khác như phong tỏa vốn tiền tệ, nhằm làm cho các hạng mục tài sản của doanh nghiệp có sức hấp dẫn hơn

1.3.4 Thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã

được xây dựng thành các hoạt động cụ thể của các bộ phận trong tổ chức doanh nghiệp Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình lập chiến lược kinh doanh Tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh là giai đoạn có ý nghĩa quan trọng quyết định sự thành công trong toàn bộ quá trình quản trị theo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Khi triển khai thực hiện, tính đúng

đắn của chiến lược kinh doanh được thể hiện một cách rõ ràng hơn Do vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp phải tính đến các phương

án triển khai thực hiện tuy nhiên trong quá trình thực hiện chiến lược cũng có thể sẽ gặp phải những vướng mắc nhất định do có nhiều vấn đề phát sinh ngoài dự kiến khiến cho thời gian thực hiện chiến lược kinh doanh thường kéo dài hơn so với hoạch định ban đầu Hơn nữa, chiến lược kinh doanh có thể không được thực hiện một cách hoàn hảo do những người thừa hành không đủ năng lực hoặc do cán bộ, nhân viên chưa được đào tạo một cách kịp thời Trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược các doanh nghiệp cần phải tiến hành một số hoạt động như:

- Xây dựng các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn

- Cải tiến cơ cấu tổ chức cho phù hợp với các mục tiêu chiến lược

- Phân bố hợp lý các nguồn lực, hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy

- Hoạch định và thực hiện các chính sách kinh doanh phù hợp

- Thiết lập hệ thống thông tin để điều chỉnh các hoạt động cho phù hợp với sự biến động của môi trường kinh doanh

Để quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh thành công, doanh nghiệp cần tuân thủ một số nguyên tắc sau:

- Các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược phải được hoạch định rõ ràng, có mục đích đúng đắn, đảm bảo tính nhất quán với mục tiêu chiến lược

- Các kế hoạch phải được phổ biến đến tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp và đảm bảo sự tham gia của tất cả các thành viên

- Ban lãnh đạo doanh nghiệp phải đảm bảo đầy đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình thực hiện chiến lược

- Thực hiện công tác ghi chép theo dõi quá trình thực hiện, dự báo và phát hiện sớm các biến động để chủ động điều chỉnh các hoạt động có liên quan, đảm bảo chiến lược được thực hiện có hiệu quả

1.3.5 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lượcKiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lượcệc thực hiện chiến lược

Giai đoạn cuối cùng của quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh là kiểm tra và đánh giá chiến lược đề ra có được thực hiện đúng và hiệu quả hay không Dựa vào những chỉ tiêu đã đặt ra, các nhà quản trị sẽ xem xét và đánh giá xem kết quả cuối cùng đã thực hiện được bao nhiêu phần trăm so với những mục tiêu dự kiến ban đầu Những sai lệch vượt quá giới hạn cho phép

sẽ được xem xét và tìm ra nguyên nhân và điều chỉnh kịp thời ở từng khâu, từng bộ phận Có nhiều phương pháp kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược, trong đó xây dựng các thang điểm để đánh giá là một trong những biện pháp có thể áp dụng được khá hiệu quả tại các doanh nghiệp hiện nay

1.4

1.4 Đặc điểm Đặc điểm Đặc điểm chiến lược kinh doanh du lịchchiến lược kinh doanh du lịchchiến lược kinh doanh du lịch Chiến lược kinh doanh được áp dụng cho nhiều loại hình doanh nghiệp khác nhau, tuy nhiên mỗi doanh nghiệp ở từng ngành nghề kinh doanh cụ thể

có những đặc thù khác nhau trong kinh doanh do vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cũng phải có những thay đổi linh hoạt theo từng trường hợp

cụ thể Chiến lược kinh doanh du lịch hội tụ đầy đủ các yếu tố của một chiến lược kinh doanh thông thường tuy nhiên có một số điểm khác biệt do đặc thù riêng của ngành Trước khi phân tích những đặc điểm của chiến lược kinh doanh du lịch, cần xem xét những yếu tố đặc thù của ngành du lịch cũng như sản phẩm dịch vụ du lịch

Giống như kinh doanh sản phẩm, thị trường kinh doanh du lịch cũng cần được phân khúc do đó mỗi khách du lịch với yêu cầu và khả năng tài chính khác nhau sẽ được đáp ứng với mức độ tương ứng

Du lịch hiện nay đóng một vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế Lượng khách du lịch quốc tế trong 6 tháng đầu năm 2007 đạt 2.117.466 lượt khách, tăng 14,7% so với năm 2006, trong khi đó số lượng khách du lịch nội

địa đạt 17 triệu lượt vào năm 2006 và sẽ còn tiếp tục tăng trong những năm tiếp theo Cơ cấu khách nội địa có nhu cầu du lịch và sẵn sàng chi tiêu ở mức cao tương tự khách quốc tế đang gia tăng nhanh Kinh doanh du lịch là một ngành kinh doanh tổng hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu đặc biệt của con người Muốn tạo ra một dịch vụ được người tiêu dùng chấp nhận và đánh giá cao buộc người phục vụ phải tìm hiểu, điều chỉnh hành vi của mình sao cho phù hợp với người tiêu dùng trong du lịch Như vậy, người phục vụ trong du lịch phải có kiến thức tổng hợp về nghệ thuật kinh doanh, về văn hóa và các yếu tố khác

Kinh doanh du lịch cũng là việc thực hiện một hoặc một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình hoạt động du lịch, hoặc thực hiện một phần dịch

vụ trong du lịch nhằm mục đích sinh lời Hầu hết các sản phẩm du lịch đều không cụ thể, không tồn tại dưới dạng vật chất Điều này làm cho khách khó

có thể kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi tiêu dùng Do đó, chiến lược sản phẩm du lịch đề ra cần phải tính đến yếu tố chất lượng dịch vụ là nhân tố quan trọng hàng đầu Sản phẩm trong du lịch phần lớn là dịch vụ, không thể tồn kho tích trữ được, việc sản xuất và tiêu dùng diễn ra gần như đồng bộ

Điều này cần phải tạo ra việc bố trí và chuẩn bị ăn khớp cho việc cung ứng và tiêu dùng của khách du lịch Sản phẩm du lịch được tạo bởi nhiều ngành kinh doanh như giao thông vận tải, bưu chính viễn thông, khách sạn nhà hàng, cơ

sở hạ tầng, điện, nước… Chính vì vậy để có được một sản phẩm du lịch hoàn hảo cần phải biết kết hợp hài hòa các yếu tố này

Hơn nữa, trong du lịch khách hàng thường ít sử dụng lại sản phẩm mà

họ đã tiêu dùng trước đó Điều này đặt cho các nhà kinh doanh du lịch phải

của ngành du lịch nên để đạt được hiệu quả kinh doanh cao, chúng ta cần phải

có sản phẩm đa dạng, phong phú về chủng loại và đảm bảo chất lượng, giá cả hợp lý

Hiện nay cái thiếu của các doanh nghiệp du lịch là việc hình thành các chiến lược kinh doanh căn bản Để trả lời cho 3 câu hỏi mà trong các học thuyết kinh tế nói chung thường đặt ra, đối với ngành du lịch thì những câu hỏi này sẽ là: Ai sẽ là khách hàng của chúng ta? Họ cần những yêu cầu dịch

vụ nào? Làm sao để thỏa mãn được yêu cầu của du khách? Việc không xác

định được thế mạnh tiềm năng cũng như không trả lời được câu hỏi “khách hàng là ai?” sẽ làm các công ty du lịch tự đánh mất đi các cơ may của mình,

mà trong điều kiện kinh doanh cạnh tranh như hiện nay, việc có được các cơ hội là không đơn giản

Từ đặc thù của sản phẩm du lịch, chiến lược kinh doanh du lịch có những đặc điểm riêng Về cơ bản, chiến lược kinh doanh du lịch cũng mang tính chất định hướng cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu kinh doanh, nhưng tính linh hoạt của chiến lược kinh doanh du lịch cần được nhấn mạnh

Ví dụ như, sản phẩm du lịch có tính mùa vụ rất rõ rệt do vậy, chiến lược kinh doanh du lịch cần tính đến những thay đổi, điều chỉnh phù hợp trong việc cung ứng sản phẩm, dịch vụ Bên cạnh đó, những hàng hóa sinh hoạt tiêu dùng thông thường có thể đứng vững trong thị trường một thời gian dài mà vẫn đáp ứng được nhu cầu của con người Nhưng đối với các sản phẩm dịch vụ có tính chất phục vụ nhu cầu giải trí của con người thì lại cần có tính đa dạng và biến

đổi nhanh hơn Do vậy, chiến lược sản phẩm du lịch phải cần được điều chỉnh

và thay đổi nhiều hơn