(LUẬN văn THẠC sĩ) tạo động lực lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam chi nhánh đống đa

Một trong những nguyên nhân đó chính là sự yếu kém trong phục vụ của đội ngũ nhân sự, chưa chuyên nghiệp trong quá trình làm việc, dịch vụ khách hàng còn chậm và giải quyết các yêu cầu c

NGUYỄN THỊ THÙY LINH

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 8340101

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN THỊ HỒNG CẨM

HÀ NỘI, NĂM 2022

Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Đống Đa” là

công trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa

học của TS Nguyễn Thị Hồng Cẩm Luận văn chưa được công bố trong bất

cứ công trình nghiên cứu nào Các số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về quyền sở hữu trí tuệ

Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ

lực lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Đống Đa” Trong suốt quá trình thực hiện, tôi đã nhận được sự

hướng dẫn và hỗ trợ nhiệt tình từ quý thầy cô, đồng nghiệp Tôi chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:

Tất cả các cơ quan và cá nhân đã tạo điều kiện, giúp đỡ cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể quý thầy, cô và các cán bộ, viên chức của Trường Đại học Công đoàn đã giúp đỡ tôi về mọi mặt trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Thị Hồng Cẩm đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tận tình tôi trong suốt thời gian nghiên cứu để hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Đống Đa đã nhiệt tình tổng hợp, cung cấp các

số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu luận văn này

Cuối cùng, chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè cùng lớp, đồng nghiệp những người đã luôn tạo mọi điều kiện, cổ vũ và động viên tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục bảng, biểu, sơ đồ

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 6

6 Những đóng góp của đề tài nghiên cứu 6

7 Kết cấu luận văn 7

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 8

1.1 Một số khái niệm có liên quan 8

1.1.1 Ngân hàng thương mại 8

1.1.2 Ngân hàng thương mại cổ phần 9

1.1.3 Nhu cầu 10

1.1.4 Động lực 11

1.1.5 Động lực lao động 11

1.1.6 Tạo động lực lao động 13

1.2 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động 14

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 14

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B F Skinner 16

1.2.3 Học thuyết kì vọng của Victor Vroom 16

1.3 Nội dung của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 18

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động 18

1.3.2 Sử dụng các công cụ tạo động lực lao động 18

1.4.1 Nhân tố thuộc môi trường bên trong 27

1.4.2 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài 29

1.4.3 Các yếu tố thuộc bản thân người lao động 29

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số ngân hàng và bài học rút ra cho ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Đống Đa 31

1.5.1 Kinh nghiệm của một số ngân hàng 31

1.5.2 Bài học rút ra cho ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Đống Đa 37

Tiểu kết chương 1 38

Chương 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA 39

2.1 Tổng quan về ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Đống Đa 39

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 39

2.1.2 Một số đặc điểm ảnh hưởng tới tạo động lực lao động tại Chi nhánh 41

2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Đống Đa 51

2.2.1 Hoạt động xác định nhu cầu của người lao động 51

2.2.2 Thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực lao động 53

2.2.3 Đánh giá kết quả tạo động lực lao động cho nhân viên 73

2.3 Đánh giá chung về tạo động lực lao động cho nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương chi nhánh Đống Đa 74

2.3.1 Ưu điểm 74

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 75

Tiểu kết chương 2 77 Chương 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

nhánh 78

3.1.1 Mục tiêu 78 3.1.2 Phương hướng 78

3.2 Giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam chi nhánh Đống Đa 79

3.2.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu của nhân viên 79 3.2.2 Hoàn thiện các công cụ tạo động lực lao động 81 3.2.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả đánh giá tạo động lực lao động 96

Tiểu kết chương 3 98 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 99

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

PHỤ LỤC

BHYT Bảo hiểm y tế

ĐH KHXH Đại học khoa học xã hội

LĐ TBXH Lao động thương binh xã hội

Thương Việt Nam

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng VietinBank chi

nhánh Đống Đa giai đoạn 2018 – 2020 48

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động giai đoạn 2018- 2020 50

Bảng 2.3 Thời gian sử dụng lao động tại VietinBank Đống Đa giai đoạn 2018 - 2020 51

Bảng 2.4 Khảo sát về nhu cầu của nhân viên tại VietinBank Đống Đa 52

Bảng 2.5 Tình hình tiền lương tại Chi nhánh 56

Bảng 2.6 Mức độ hài lòng của người lao động đối với tiền lương 56

Bảng 2.7 Danh mục thưởng của Chi nhánh 57

Bảng 2.8 Các danh hiệu thi đua của VietinBank – Chi nhánh Đống Đa 58

Bảng 2.9 Danh mục các hình thức phạt của VietinBank Đống Đa 59

Bảng 2.10: Đánh giá của nhân viên về công tác thưởng - phạt 60

Bảng 2.11 Mức phụ cấp điện thoại 61

Bảng 2.12 Mức phụ cấp trách nhiệm chức vụ 61

Bảng 2.13 Mức độ hài lòng của người lao động đối với phụ cấp 62

Bảng 2.14 Các khoản phúc lợi tự nguyện tại Chi nhánh 64

Bảng 2.15 Mức độ hài lòng của người lao động đối với phúc lợi 65

Bảng 2.16 Mức độ hài lòng của nhân viên đối với phân công công việc 66

Bảng 2.17 Tình hình đào tạo tại VietinBank Đống Đa 70

Bảng 2.18 Tình hình vi phạm kỉ luật lao động tại Chi nhánh 73

Biểu đồ 2.1: Đánh giá của người lao động về sự công bằng, khách quan của hệ thống đánh giá nhân viên tại VietinBank Chi nhánh Đống Đa 68

Sơ đồ 1.1 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow 14

Sơ đồ 2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của Chi nhánh 42

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Xu thế toàn cầu hóa đã khiến tất cả các doanh nghiệp ở tất cả mọi lĩnh vực, ngành nghề nước ta đối mặt với một cuộc cạnh tranh gay gắt, không chỉ với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài – là những tổ chức có thế mạnh về nguồn vốn, công nghệ khoa học hiện đại cũng như phương thức quản lý tiên tiến

Ngành ngân hàng cũng không năm ngoài xu thế ấy, các ngân hàng trong nước ngoài việc phải cạnh tranh với nhau, còn phải cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài để có thể tồn tại và phát triển lớn mạnh Đối với các ngân hàng có cổ phần thuộc sở hữu của Nhà nước thì sự xuất hiện của các ngân hàng thương mại tư nhân cũng như ngân hàng nước ngoài đã giúp các ngân hàng thuơng mại cổ phần (TMCP) Nhà nước nhận thấy sự yếu kém của mình trong quản lý, phục vụ; từ đó phải tìm tòi ra những biện pháp thay đổi để có thể nâng cao được năng lực, vị thế của mình trên thị trường

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam xuất phát là một ngân hàng TMCP Nhà nước được tách ra từ ngân hàng Nhà nước Việt Nam, trước đây được đánh giá là một trong những ngân hàng tiêu biểu, dịch

vụ tốt Tuy nhiên, thời gian gần đây, có quá nhiều bất cập trong hoạt động và quản lý khiến cho khả năng cạnh tranh của Ngân hàng bị giảm sút; thị phần bị thu hẹp Một trong những nguyên nhân đó chính là sự yếu kém trong phục vụ của đội ngũ nhân sự, chưa chuyên nghiệp trong quá trình làm việc, dịch vụ khách hàng còn chậm và giải quyết các yêu cầu của khách hàng chưa được nhanh… Chính vì thế, để nâng cao được năng lực cạnh tranh, ngoài việc chú trọng vào nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua cả ba tiêu chí: thể lực, trí lực và tâm lực thì Ngân hàng cũng cần quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động để họ có thể phát huy hết khả năng của mình, hết lòng

vì tổ chức

Ngân hàng thương mại Cổ phần (TMCP) Công Thương Việt Nam hiện

nay có rất nhiều chi nhánh ở khắp các tỉnh thành, trong đó chi nhánh Đống Đa được thành lập từ năm 1959 từ phòng công thương nghiệp Chợ Dừa, ngân hàng Công thương (NHCT) Đống Đa khi đό được gọi là Ngân hàng Nhà nước quận Đống Đa Mặc dù có lịch sử phát triển lâu đời nhưng hiện nay Chi nhánh cũng phải đối mặt với rất nhiều đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Và cũng giống như Ngân hàng mẹ, đội ngũ nhân sự của Chi nhánh hiện nay vẫn còn mang lề lối làm việc chậm chạp, chưa có tác phong công nghiệp; chính vì thế, để có thể vượt qua được các đối thủ cạnh tranh, bản thân lãnh đạo Chi nhánh cũng cần có những thay đổi trong cách điều hành, quản lý trong phạm

vi thẩm quyền của mình Đặc biệt, cần chú trọng vào phát triển đội ngũ nhân

sự và các biện pháp tạo động lực lao động cho nhân viên của Chi nhánh Khi

có động lực làm việc, người lao động sẽ hăng say lao động, sáng tạo và không ngừng tự hoàn thiện mình để có thể cống hiến hết mình cho tổ chức

Xuất phát từ thực tiễn ấy, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Tạo động lực lao

động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam - chi nhánh Đống Đa” để làm đề tài luận văn thạc sĩ

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài

Tạo động lực lao động trong tổ chức là đề tài thường được các nhà quản trị doanh nghiệp quan tâm Xuất phát từ tầm quan trọng của nó, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu, bài báo đề cập đến nội dung này như:

Nguyễn Thị Vân Hạnh (2019), “Động lực làm việc của cán bộ trẻ trường

Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn – Đại học Quốc gia thành phố Hồ Chí Minh”, bài nghiên cứu tại tạp chí Phát triển khoa học và Công nghệ - Khoa

học Xã hội và Nhân văn Tác giả đánh giá một số những khía cạnh trong tạo động lực lao động của nhóm đối tượng là viên chức làm việc tại đơn vị hành chính sự nghiệp thuộc khu vực công (trường ĐH KHXH và nhân văn – ĐH Quốc gia TP Hồ Chí Minh) tìm hiểu lý do họ chọn công việc và những nhân

tố kích thích mạnh mẽ nhất động lực làm việc của họ thông qua những điều tra cũng như tổng hợp số liệu của tác giả

Luận án tiến sĩ của Phan Minh Đức (2018), “Tạo động lực cho người lao

động tại các tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam”, luận án tiến sĩ Kinh tế

Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương Tác giả đã khái quát cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp; phân tích thực trạng tạo động lực trong các tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam hiện nay; chỉ ra những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại, phân tích nguyên nhân của những hạn chế và đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động tại các đơn vị trên

- Lê Ngọc Nương (2017), “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của người lao động trong các công ty xây dựng công trình giao thông – trường hợp nghiên cứu tại công ty Cổ phần Xây dựng giao thông Thái Nguyên” tác giả kiểm chứng 7 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao

động, thông qua phân tích EFA kết hợp hồi quy đa biến để đưa ra những kết luận về ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình giao thông Thái Nguyên

Đề án của tác giả Phan Quốc Việt năm 2016 “Tạo động lực làm việc”,

thuộc Tâm Việt group đã đề cập đến các giải pháp tăng cường tạo động lực cho người lao động dựa trên quan điểm của nhà quản lý Có thể sử dụng làm tài liệu cho các tổ chức, doanh nghiệp ứng dụng trên thực tiễn Tuy nhiên, mới chỉ dừng lại ở mặt lý luận mà chưa đi vào nghiên cứu chi tiết từng trường hợp cụ thể

- Marciano, P., dịch, T K., and Nguyễn Minh Thiên Kim dịch năm

2016, “Tạm biệt cà rốt và cây gậy”, NXB Thế giới, Hà Nội Tác giả Paul

Marciano, chuyên gia hàng đầu tại Mỹ về các chương trình gắn kết và giữ chân nhân viên, sẽ giúp chúng ta vạch trần thất bại thảm hại của "cây gậy và

củ cà rốt" thông qua một loạt những dẫn chứng thực tế đã xảy ra với các công

ty mà ông nghiên cứu Không chỉ nêu lên thực trạng, Paul Marciano còn nêu lên một hệ thống giải pháp được ông gọi là mô hình RESPECT, bao gồm bảy

bí quyết đã được thử nghiệm và chứng minh qua một loạt nghiên cứu trong nhiều thập kỷ Những bí quyết này chắc chắn sẽ mang đến những giải pháp

không ngờ tới, giúp các doanh nghiệp gặt hái được thành quả lớn hơn từ sự đóng góp và nỗ lực của đội ngũ nhân viên của mình

- Luận án tiến sĩ “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công

chức ở các cơ quan hành chính nhà nước” của tác giả Nguyễn Thị Phương

Lan, luận án tiến sĩ kinh tế, Học viện Hành chính Quốc gia (2015) Trong luận

án đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý luận về động lực, tạo động lực lao động, đồng thời làm sáng tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực và các yếu tố tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước so với người lao động ở khu vực ngoài nhà nước Luận án đã xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức hành chính nhà nước, nhằm giải quyết được tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công, 4 hiệu suất lao động, hiệu quả công việc thấp và các biểu hiện tiêu cực đã và đang là nguyên nhân chủ yếu khiến cho nền công vụ yếu kém

- Bài viết “Tạo động lực cho người lao động - nghiên cứu điển hình tại

Công ty TNHH Nhà hàng JW” của tác giả Lê Tiến Đạt và Bạch Hữu Phúc

(Trường Đại học Thương mại) đăng trên tạp chí Công Thương số 20 tháng 8 năm 2020 phân tích về tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà hàng JW Trong thời đại 4.0 và xu thế hội nhập diễn ra mạnh mẽ, nhận thức về quản trị nhân lực đang có những thay đổi trên phạm vi toàn cầu Nguồn nhân lực là nhân tố đặc biệt quan trọng, quyết định sự thành bại đối với mỗi quốc gia, mỗi nền kinh tế, mỗi tổ chức, doanh nghiệp Công ty JW cũng không nằm ngoài quy luật đó Trong quản trị nhân lực, để sở hữu nguồn lực chất lượng cao, việc cần làm là tạo động lực để nhân viên gắn bó, cống hiến hết mình cho đơn vị Vì vậy, muốn quản trị nhân lực thành công, cần có chính sách tạo động lực phù hợp và khoa học, đồng thời đáp ứng những đãi ngộ phi vật chất khiến người lao động chủ động sáng tạo và cống hiến Tạo động lực trong thời điểm nền kinh tế đang chuyển mình càng cần được chú trọng và đầu tư một cách bài bản

Và còn rất nhiều các nghiên cứu khác, tuy vậy đề tài: “Tạo động lực lao

động tại Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam - chi nhánh Đống Đa” là đề tài đầu tiên nghiên cứu về tạo động lực cho nhân viên trong phạm

vi chi nhánh Đống Đa của ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam Từ đó, giải pháp đưa ra sẽ là giải pháp mang tính đặc thù cho các chi nhánh khác của toàn bộ hệ thống

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Đề xuất giải pháp tạo động lực lao động tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Đống Đa

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý luận chung về tạo động lực lao động;

- Nghiên cứu thực trạng tạo động lực lao động tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Đống Đa, từ đó có những đánh giá về ưu điểm cũng như hạn chế, đồng thời chỉ rõ nguyên nhân của những hạn chế còn tồn tại;

- Sử dụng các hạn chế làm căn cứ để đề xuất giải pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Đống Đa

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: nghiên cứu tạo động lực lao động chủ yếu cho người lao

động tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh

Đống Đa

Về không gian: Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt

Nam chi nhánh Đống Đa

Về thời gian: Công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng Thương mại

Cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Đống Đa giai đoạn 2018– 2020,

và đề xuất giải pháp đến năm 2025

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập số liệu: Tác giả tiến hành thu thập số liệu từ

hai nguồn:

+ Số liệu sơ cấp từ các bộ phận chức năng trong Chi nhánh;

+ Số liệu điều tra của tác giả bằng các hình thức: Phỏng vấn, sử dụng bảng hỏi, quan sát… Với hình thức bảng hỏi, tác giả sử dụng 150 phiếu điều tra đối với 3 nhóm: nhóm nhân viên văn phòng, nhân viên quầy giao dịch (35 phiếu), nhóm nhân viên tín dụng (85 phiếu) và nhóm lao động phục vụ (30 phiếu) Số liệu thu thập được sẽ được tác giả tổng hợp và xử lý dựa trên 145 phiếu thu về Số phiếu thu về 96,6% đảm bảo độ tin cậy của các mẫu nghiên cứu Tác giả xử dụng phần mềm excel để tính toán và xử lý số liệu

Thang điểm được đánh giá từ 1 đến 5, trong đó: Mức độ 1: Rất hài lòng, Mức độ 2: Hài lòng, Mức độ 3: Bình thường, Mức độ 4: Chưa hài lòng, Mức độ 5: Rất không hài lòng

- Phương pháp phân tích, tổng hợp: sử dụng các số liệu báo cáo tổng

hợp của các bộ phận trong Chi nhánh cũng như từ số liệu điều tra khảo sát, tác giả phân tích các nội dung cần thiết liên quan tới vấn đề tạo động lực, thực trạng tạo động lực tại Chi nhánh rồi tiến hành tổng hợp kết quả đưa vào luận văn

- Phương pháp thống kê, so sánh số liệu: Từ số liệu đã được tổng hợp,

phân tích, tác giả thống kê và so sánh các chỉ tiêu có liên quan đến đối tượng nghiên cứu của đề tài để từ đó đưa ra những nhận xét, đánh giá về tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh

Ngoài ra luận văn có sử dụng những kết quả nghiên cứu liên quan đến đề tài ở trong và ngoài nước đã công bố

6 Những đóng góp của đề tài nghiên cứu

Mặc dù đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về tạo động lực lao động

trong các tổ chức, doanh nghiệp, nhưng đề tài “Tạo động lực lao động tại

ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Đống

Đa” là một công trình độc lập, có thể có những đóng góp sau:

- Cung cấp lí thuyết tổng quát về tạo động lực lao động trong ngành ngân hàng, từ đó phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Đống Đa, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại để từ đó đề xuất các nhóm giải pháp tăng cường tạo động lực lao động cho người lao động trong Chi nhánh;

- Luận văn có thể được sử dụng làm tài liệu cho các nhà quản trị nhân lực của Chi nhánh nói riêng cũng như các chi nhánh khác trong cùng hệ thống hoặc các ngân hàng khác tham khảo và áp dụng linh hoạt;

- Luận văn có thể được sử dụng làm tài liệu giảng dạy về tạo động lực lao động nói chung và tạo động lực lao động trong ngành ngân hàng nói riêng

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm 3 chương với các nội dung sau:

Chương 1: Cơ sở l luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại ngân hàng Thương mại

Cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Đống Đa Chương 3: iải pháp tạo động lực lao động tại tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Đống Đa

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Một số khái niệm có liên quan

1.1.1 Ngân hàng thương mại

Ngân hàng thương mại đã hình thành tồn tại và phát triển hàng trăm năm gắn liền với sự phát triển của kinh tế hàng hoá Sự phát triển hệ thống Ngân hàng Thương mại (NHTM) đã có tác động rất lớn và quan trọng đến quá trình phát triển của nền kinh tế hàng hoá, ngược lại kinh tế hàng hoá phát triển mạnh mẽ đến giai đoạn cao nhất là nền kinh tế thị trường thì NHTM cũng ngày càng được hoàn thiện và trở thành những định chế tài chính không thể thiếu được Thông qua hoạt động tín dụng thì ngân hàng thương mại tạo lợi ích cho người gửi tiền, người vay tiền và cho cả ngân hàng thông qua chênh lệch lãi suất mà thu được lợi nhuận cho ngân hàng

Cho đến thời điểm hiện nay có rất nhiều khái niệm về NHTM:

Ở Mỹ, NHTM là công ty kinh doanh tiền tệ, chuyên cung cấp dịch vụ tài chính và hoạt động trong ngành công nghiệp dịch vụ tài chính [36]

Đạo luật ngân hàng của Pháp (1941) cũng đã định nghĩa: "Ngân hàng thương mại là những xí nghiệp hay cơ sở mà nghề nghiệp thường xuyên là nhận tiền bạc của công chúng dưới hình thức ký thác, hoặc dưới các hình thức khác và sử dụng tài nguyên đó cho chính họ trong các nghiệp vụ về chiết khấu, tín dụng và tài chính" [36]

Ở Việt Nam, theo luật các tổ chức tín dụng: Ngân hàng thương mại là một tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của Luật các tổ chức tín dụng và các quy định khác của pháp luật [6]

Ngoài ra, Nghị định 59/2009/NĐ-CP còn giải thích khái niệm của các ngân hàng thương mại khác tại Việt Nam như sau [6]:

- Ngân hàng thương mại Nhà nước là ngân hàng thương mại trong đó Nhà nước sở hữu trên 50% vốn điều lệ Ngân hàng thương mại Nhà nước bao

gồm ngân hàng thương mại do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ và ngân hàng thương mại cổ phần do Nhà nước sở hữu trên 50% vốn điều lệ

- Ngân hàng thương mại 100% vốn nước ngoài là ngân hàng thương mại được thành lập tại Việt Nam với 100% vốn điều lệ thuộc sở hữu nước ngoài; trong đó phải có một ngân hàng nước ngoài sở hữu trên 50% vốn điều lệ (ngân hàng mẹ) Ngân hàng thương mại 100% vốn nước ngoài được thành lập dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên hoặc từ hai thành viên trở lên, là pháp nhân Việt Nam, có trụ sở chính tại Việt Nam

- Ngân hàng thương mại liên doanh là ngân hàng thương mại được thành lập tại Việt Nam, bằng vốn góp của Bên Việt Nam (gồm một hoặc nhiều ngân hàng Việt Nam) và Bên nước ngoài (gồm một hoặc nhiều ngân hàng nước ngoài) trên cơ sở hợp đồng liên doanh Ngân hàng thương mại liên doanh được thành lập dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn từ hai thành viên trở lên, là pháp nhân Việt Nam, có trụ sở chính tại Việt Nam

Từ những nhận định trên có thể thấy NHTM là một trong những định chế tài chính mà đặc trưng là cung cấp đa dạng các dịch vụ tài chính với nghiệp vụ cơ bản là nhận tiền gửi, cho vay và cung ứng các dịch vụ thanh toán Ngoài ra, NHTM còn cung cấp nhiều dịch vụ khác nhằm thoả mãn tối

đa nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của xã hội

Như vậy, tác giả cho rằng: ngân hàng thương mại là tổ chức kinh doanh

tiền tệ mà hoạt động chủ yếu và thường xuyên là nhận tiền ký gửi từ khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền đó để cho vay, thực hiện nghiệp vụ chiết khấu và làm phương tiện thanh toán

1.1.2 Ngân hàng thương mại cổ phần

Ngân hàng thương mại cổ phần là cách gọi ở Việt Nam các ngân hàng hoạt động kinh doanh, thương mại theo mô hình cổ phần và tuân theo các luật riêng của Chính phủ và các quy chế, quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam khi hoạt động Gọi là ngân hàng thương mại cổ phần để phân biệt với các ngân hàng thương mại nhà nước và ngân hàng thương mại liên doanh và chi nhánh ngân hàng thương mại nước ngoài tại Việt Nam

Theo quy định tại Khoản 3 Điều 5 Nghị định 59/2009/NĐ-CP về tổ chức

và hoạt động của Ngân hàng Thương mại thì khái niệm Ngân hàng thương

mại cổ phần được quy định cụ thể như sau: Ngân hàng thương mại cổ phần là

ngân hàng thương mại được tổ chức dưới hình thức công ty cổ phần [6]

Có thể thấy, nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có

sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu) Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt hay mất cân bằng của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của con người nói riêng Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm nghiên cứu và sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội

Ngoài nhu cầu, khi nói đến động lực lao động và tạo động lực lao động, người ta cũng quan tâm nghiên cứu lợi ích Theo từ điển tiếng Việt, lợi ích là những điều có ích, có lợi cho một đối tượng nào đó trong những mối quan hệ của đối tượng ấy [17, tr.924] Theo một nghĩa nào đó, có thể hiểu một cách đơn giản, lợi ích chính là sự thỏa mãn và hài lòng mà một người cảm nhận được khi sử dụng một loại hàng hóa dịch vụ, hay thu được từ một việc làm cụ thể hoặc được sinh ra từ một mối quan hệ xã hội nào đó

Có thể thấy rằng, con người luôn mong muốn tìm kiếm những lợi ích nhất định từ tất cả những thứ xung quanh, chính vì thế, lợi ích đã trở thành đối tượng nghiên cứu hàng đầu không chỉ của các nhà kinh tế học mà còn của các nhà quản trị học để có thể tiến hành quản trị nguồn nhân lực của mình, đặc biệt đối với công tác tạo động lực lao động

Từ các khái niệm trên, có thể hiểu nhu cầu chính là một hiện tượng tâm

lý của con người, nó là những mong muốn và nguyện vọng vô hạn của con người Bao gồm các cấp bậc từ thấp tới cao, và con người luôn có mong muốn thỏa mãn nhu cầu ở các mức độ cao hơn sau khi đã thỏa mãn các nhu cầu cấp thấp

1.1.4 Động lực

Động lực có liên quan đến các yếu tố thúc đẩy cả về sinh học, cảm xúc,

xã hội và nhận thức làm xuất hiện một hành vi Trong cuộc sống thường ngày, thuật ngữ Động lực thường được dùng để mô tả tại sao một người lại làm một việc gì đó Động lực được hiểu là cái thúc đẩy và phát triển một hành vi [17, tr.556] Khi con người quyết định một hành vi nào đó, thông thường đằng sau

đó là một nhu cầu cần được thỏa mãn, nhu cầu này sẽ là thứ thôi thúc, thúc đẩy con người thực hiện những phương pháp nhất định để có thể thỏa mãn nhu cầu Sự thôi thúc ấy chính là động lực

Có thể hiểu: Động lực là trạng thái nội tại của con người để hướng dẫn

và chỉ đạo hành vi của con người hướng tới sự thỏa mãn, đó là một chuỗi các nhu cầu, khuynh hướng, ham muốn, kích thích và khiến người đó thực hiện một hành vi nào đó một cách tích cực nhất

tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [26, tr.57]

Hai tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân thì khẳng định:

“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [9, tr.134]

Có thể thấy, động lực lao động phải được gắn liền với một tổ chức, một công việc cụ thể Mỗi tổ chức, mỗi công việc khác nhau thì có những phương pháp tạo động lực lao động khác nhau Do vậy động lực lao động không phụ thuộc vào bản chất cá nhân, tùy vào hoàn cảnh, công việc, tổ chức và cách thức tổ chức tạo động lực mà các cá nhân sẽ có động lực lao động khác nhau; động lực lao động cũng không mang tính ép buộc, vì khi cá nhân có động lực lao động thì tự họ sẽ hăng say cống hiến cho công việc Thông thường có hai loại động lực là động lực bên trong và động lực bên ngoài:

Động lực bên ngoài (Extrinsic motivation): là những yếu tố bên ngoài khiến nhân viên hành động hướng tới hoàn thành nhiệm vụ hoặc mục tiêu công việc Chúng thường là hình phạt hoặc phần thưởng Một hình phạt sẽ thúc đẩy nhân viên hành động để tránh hình phạt, trong khi phần thưởng sẽ thúc đẩy hành động để được nhận phần thưởng

Động lực bên trong (Intrinsic motivation): động lực xuất phát từ sự hài

lòng cá nhân về chính công việc đang làm Là sự thỏa mãn khi cá nhân thực hiện tốt một công việc hay đạt mục tiêu đề ra, khi cá nhân thấy rằng công việc của mình có đóng góp lớn cho doanh nghiệp Động lực bên trong thường hiệu quả hơn động lực bên ngoài, bởi vì nó đến từ bên trong cá nhân thay vì áp đặt lên cá nhân Điều này có thể được thực hiện thông qua việc trao quyền cho nhân viên tự đưa ra quyết định

Nhân viên thường hài lòng hơn với công việc của họ nếu họ có quyền kiểm soát và tự chủ hơn Cho nhân viên khả năng sáng tạo và đổi mới cũng sẽ cải thiện sự hài lòng trong công việc và giúp tạo điều kiện thúc đẩy động lực

từ bên trong

Động lực lao động chính là chìa khóa để tạo nên thành công của các tổ

chức, doanh nghiệp, nó giúp tổ chức, doanh nghiệp tăng năng suất lao động,

nó là nguồn gốc của tăng năng suất lao động Các tổ chức, doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò của tạo động lực lao động để có thể có những biện pháp tạo động lực phù hợp để mang lại hiệu quả cao nhất trong công việc

Từ các khái niệm mà các tác giả đưa ra, có thể hiểu một cách chung

nhất: Động lực lao động chính là những nhân tố kích thích người lao động

hăng say cống hiến, nỗ lực hết mình nhằm đạt mục tiêu

1.1.6 Tạo động lực lao động

Tạo động lực lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp luôn là đề tài được các nhà nghiên cứu quan tâm Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật nhằm quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc [9, tr.87] Theo tác giả Phương Lan: Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức [11, tr.145]

Theo tiến sĩ Bùi Anh Tuấn trường đại học Kinh tế quốc dân: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản

lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc" [31, tr.87]

Như vậy, có thể hiểu một cách chung nhất: Tạo động lực lao động chính

là hệ thống các biện pháp, chính sách và các cách ứng xử của tổ chức, doanh nghiệp tác động đến người lao động nhằm giúp người lao động hăng say, nỗ lực phấn đấu để thực hiện các mục tiêu đã đặt ra

Tạo động lực lao động có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với tổ chức, doanh nghiệp trong việc gắn kết người lao động với tổ chức, khiến cho người lao động hết mình vì mục tiêu của tổ chức, bởi trí tuệ của con người là vô hạn, nếu tổ chức có các biện pháp kích thích, tạo động lực phù hợp thì sẽ mang lại những kết quả vô cùng bất ngờ

1.2 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow sinh ngày 1-4-1908, mất ngày 8-5-1970 Ông là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ ng là người đáng chú ý nhất với sự đề xuất về Tháp nhu cầu và ông được xem là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong Tâm lý học Maslow nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người vào những năm 1950 Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng đến cuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần

Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ [36]

Sơ đồ 1.1 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Nguồn: [36]

- Tầng thứ nhất: các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi Đây là nhu cầu căn bản của con người, là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy nhất lâu dài và rộng nhất của con người Nếu thiếu đi các nhu cầu này, con người sẽ không tồn tại được, đặc biệt đối với trẻ em Ông quan niệm, khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức cần thiết để duy trì cuộc sống thì các nhu cầu khác cũng sẽ không được tiến thêm

- Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo Đây là nhu cầu khá cơ bản của con người, nếu nhu cầu an toàn không được đảm bảo thì con người sẽ không yên tâm để sống và làm việc, từ đó cũng sẽ không phát sinh thêm các nhu cầu khác Thật vậy, khi con người đã dư dả về kinh tế thì

họ thường có xu hướng muốn được bảo vệ, được an toàn hơn Ví dụ như những người giàu thường có xu hướng thuê vệ sĩ, sử dụng các dịch vụ tốt nhất, mua bảo hiểm thân thể…

- Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy Do con người là thành viên của xã hội, nên họ luôn muốn được người khác thừa nhận, được giao lưu với xã hội Đây là nhu câu khá phong phú, tế nhị và phức tạp, bao gồm rất nhiều vấn đề thuộc về tâm lí như: hòa nhập, tình thương, tình yêu, tình bạn, cho đến nội dung cao nhất là tình thân ái

- Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng Nhu cầu này bao gồm hai nội dung: Lòng tự trọng và người khác tôn trọng, đó là những nguyện vọng giành được lòng tin, sự kính trọng, tự biểu hiện, tự hoàn thiện, được thừa nhận, được ngưỡng mộ, có địa vị, có danh dự…

- Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân cường độ cao (self - actualization) – hay còn được gọi là nhu cầu phát huy bản ngã Ở đây con

người luôn có mong muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt Đó là hệ thống các nhu cầu về học hỏi, nghiên cứu, nhu cầu thẩm mĩ, thực hiện mục đích của mình bằng khả năng cá nhân

Như vậy, với hệ thống tháp nhu cầu, Maslow đã cho thấy được con người có nhiều nhu cầu khác nhau, sẽ có xu hưởng thỏa mãn dần từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao Thuyết nhu cầu của Maslow có ý nghĩa rất lớn đối với tâm lí học cũng như quản trị nhân sự trong công việc nhận biết các mức nhu cầu của con người Đặc biệt, đối với các nhà quản trị nhân lực, việc nhận biết từng bậc nhu cầu của người lao động sẽ giúp vận dụng các công cụ tạo động lực lao động một cách chính xác và hợp lí, từ đó giúp khai thác và phát huy những khả năng tiềm ẩn của người lao động, góp phần phát triển tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B F Skinner

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết này cho rằng, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ

có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xẩy

ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

Học thuyết cũng quan niệm rằng, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực,

do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng Vì vậy, để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

1.2.3 Học thuyết kì vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị

nhân sự (OB), bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnh thuyết công bằng Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom; giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale (và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do V Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter

và Lawler (1968) Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức [35]:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu

đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

1.3 Nội dung của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Xác định nhu cầu của người lao động là nội dung đầu tiên và đóng vai trò rất quan trọng trong tạo động lực lao động Bởi mỗi người lao động khi tham gia vào tổ chức, doanh nghiệp sẽ mang theo một động cơ, mục đích khác nhau; có người lao động lao động vì nhu cầu vật chất, nhưng cũng có những người lao động tham gia vào tổ chức với mong muốn thể hiện bản thân, thử thách bản thân Chính vì thế, tổ chức, doanh nghiệp cần xác định đúng nhu cầu này thì mới có các biện pháp kích thích đúng, phù hợp cho từng đối tượng người lao động để các biện pháp này mang lại hiệu quả tối ưu nhất Mục tiêu của nội dung này là việc doanh nghiệp xác định, tìm hiểu mong muốn, động cơ, sự hài lòng của họ trong ngắn hạn, dài hạn Khi doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu của người lao động, đáp ứng đúng những nhu cầu ấy cũng sẽ làm cho người lao động cảm thấy được trân trọng, từ đó ngày càng nỗ lực hơn vì doanh nghiệp

Doanh nghiệp có thể chia nhu cầu của người lao động thành hai loại: nhu cầu vật chất (lương, thưởng, phụ cấp…) và nhu cầu tinh thần (được học tập, đào tạo, được tuyên dương, khen thưởng…) và xắp xếp các nhu cầu này theo thứ tự quan trọng và đáp ứng theo thứ tự ấy, từ đó sẽ tận dụng được nguồn lực trong doanh nghiệp và giúp cho công tác tạo động lực lao động phát huy được hết hiệu quả

1.3.2 Sử dụng các công cụ tạo động lực lao động

Sau khi xác định được nhu cầu của người lao động, doanh nghiệp sẽ tiến hành thực hiện các biện pháp đáp ứng nhu cầu của người lao động Các biện pháp bao gồm: Các biện pháp kích thích vật chất và các biện pháp kích thích

tinh thần Cụ thể:

1.3.2.1 Các công cụ tài chính

Các công cụ tài chính bao gồm: lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi và dịch

vụ Đây có thể nói là vấn để được quan tâm hàng đầu tại các doanh nghiệp

Người lao động trước khi tham gia vào doanh nghiệp, thường quan tâm đầu tiên đó là vấn đề này Để tạo động lực được cho người lao động thì các công

cụ tài chính phải được doanh nghiệp nghiên cứu kĩ và được ban hành đầy đủ, công khai trong quy chế chi tiêu nội bộ của doanh nghiệp

Công cụ tạo động lực bằng tiền lương

Tiền lương hay tiền công được hiểu là khoản thù lao mà doanh nghiệp trả cho người lao động hàng tháng hoặc hàng kì Doanh nghiệp có thể áp dụng trả lương theo hệ thống thang bảng lương của Nhà nước hoặc có thể tự xây dựng cho mình hệ thống thang bảng lương riêng Tiền lương được quy định trong quy chế chi tiêu nội bộ cùng với công thức tính lương để người lao động

có thể nắm rõ Tiền lương sẽ trở thành động lực cho người lao động nếu hợp

lí, hoặc gây bất mãn cho người lao động nếu không hợp lý Với một chế độ tiền lương hợp lí thì sẽ giúp doanh nghiệp giữ chân được người lao động, giúp cho người lao động có đủ khả năng tài chính để tái sản xuất sức lao động, tăng cường thể lực, làm giàu cho trí lực còn với một chế độ tiền lương bất hợp lí thì sẽ khiến người lao động bất mãn, trì trệ, hoặc có thể rời bỏ doanh nghiệp

Để tiền lương trở thành động lực của lao động thì cần phải đảm bảo một số yêu cầu sau:

- Thứ nhất, công bằng trong trả lương: có nghĩa là doanh nghiệp cần có

sự công bằng trong trả lương đối với những người lao động và cũng có nghĩa

là tiền lương của doanh nghiệp cũng phải phù hợp với mặt bằng chung của xã hội Vì nếu quá thấp so với các doanh nghiệp khác cũng khiến cho doanh nghiệp không thu hút được nhân tài, người lao động trong doanh nghiệp sẽ trở nên trì trệ, chán nản và không muốn cống hiến cho doanh nghiệp

Thứ hai, tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động:

người lao động đi làm đa số là muốn kiếm thu nhập về nuôi sống bản thân và gia đình, do vậy, tiền lương mà doanh nghiệp trả phải đủ để người lao động chi trả các khoản chi phí hàng ngày, đảm bảo cho sinh hoạt bản thân và gia đình của họ Ngoài ra, họ còn phải có tích lũy từ tiền lương mà họ nhận được

để có thể phát triển bản thân trong tương lai

Thứ ba, tiền lương phải phù hợp với đối tượng người lao động và với đặc điểm của doanh nghiệp Vì mỗi nhóm đối tượng khác nhau sẽ có những

hình thức trả lương khác nhau Hiện nay có ba hình thức trả lương chính: trả lương theo thời gian, lương theo sản phẩm và lương khoán theo nhóm Doanh nghiệp cần trả lương đúng theo từng nhóm đối tượng để tránh hiện tượng cào bằng, không kích thích được người lao động Và đặc biệt, khi kí hợp đồng lao động, doanh nghiệp nên có sự thỏa thuận về tiền lương trong hợp đồng lao động để người lao động nắm rõ và cũng để đảm bảo tính minh bạch

Thứ tư, tốc độ tăng năng suất lao động phải lớn hơn tốc độ tăng tiền lương Có nghĩa là một đồng lương mà doanh nghiệp sử dụng mang lại hiệu

quả Doanh nghiệp sử dụng lương như một đòn bẩy kinh doanh, thể hiện hiệu quả trong việc sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp

Công cụ tạo động lực bằng tiền thưởng

Bên cạnh lương, thì thưởng là một công cụ vô cùng có hiệu quả trong tạo động lực lao động Người Việt Nam thường có câu: “mười đồng tiền lương không bằng một đồng tiền thưởng” đủ để minh họa cho tầm quan trọng của tiện thưởng đối với công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Khi được doanh nghiệp thưởng, người lao động sẽ cảm thấy phấn chấn trong tinh thần, họ cảm thấy được coi trọng, được ghi nhận; họ thỏa mãn được khát khao thể hiện bản thân, từ đó sẽ có thêm động lực để cống hiến cho doanh nghiệp Và theo thuyết của Skinner nếu trên, thì các khoản thưởng sẽ

có tác dụng kích thích người lao động lặp lại những hành vi tốt để tiếp tục được thưởng Do vậy, doanh nghiệp cần khen thưởng đúng người, đúng việc

và kịp thời đối với người lao động đạt thành tích tốt trong công việc Có rất nhiều hình thức thưởng, và tùy vào từng thành tích mà người lao động đạt được, doanh nghiệp sẽ có các hình thức thưởng khác nhau Tuy nhiên, cũng cần quy định rõ trong quy chế chi tiêu nội bộ để người lao động nắm được, từ

đó sẽ phấn đấu để đạt được các hình thức thưởng này

Ngoài thưởng thì doanh nghiệp cũng cần đưa ra các hình thức phạt hoặc

kỉ luật đối với các lỗi mà người lao động thường gặp như: đi làm muộn, chậm tiến độ công việc… tuy nhiên nên hạn chế áp dụng các biện pháp phát này vì đôi khi nó sẽ phản tác dụng

Công cụ tạo động lực bằng các loại phụ cấp và phúc lợi

Phúc lợi là một phần thu nhập mà doanh nghiệp trả một cách gián tiếp cho người lao động dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống Đây là khoản tiền ngoài tiền công, tiền lương Phúc lợi bao gồm phúc lợi tự nguyện và phúc lợi bắt buộc Phúc lợi bắt buộc là các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế mà nhà Nước quy định Bảo hiểm xã hội là sự đảm bảo về nhu cầu vật chất cho người lao động khi ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, tử tuất đề góp phần ổn định cuộc sống cho người lao động và gia đình của họ

Việc đóng bảo hiểm cho người lao động là bắt buộc đối với các doanh nghiệp Hiện nay theo quy định, doanh nghiệp phải đóng bảo hiểm xã hội cho người lao động trên 20% mức lương mà người lao động được nhận

Ngoài các khoản phúc lợi bắt buộc, doanh nghiệp còn có các khoản phúc lợi tự nguyện cho người lao động theo khả năng của doanh nghiệp Tùy từng doanh nghiệp mà áp dụng khác nhau, để đảm bảo kích thích, động viên người lao động yên tâm cống hiến cho doanh nghiệp

1.3.2.2 Các công cụ phi tài chính

Các công cụ phi tài chính mà doanh nghiệp sử dụng đó là sự xắp xếp công việc đúng người, đúng việc, đúng năng lực, trình độ để người lao động được phát huy hết khả năng của mình trong công việc; ngoài ra nó còn là những sự khen thưởng, động viên mà doanh nghiệp dành cho người lao động Khuyến khích tinh thần có thể bao gồm các biện pháp cụ thể sau:

Tổ chức, xắp xếp lao động khoa học

Tổ chức, xắp xếp lao động là việc doanh nghiệp xác định những công việc phải làm đối với từng người lao động, và phân công các công việc ấy cho từng bộ phận và từng cá nhân người lao động, từ đó tạo ra các mối quan hệ

qua lại giữa các bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp

Có thể thấy rằng, tổ chức lao động là một bộ phận không thể tách rời của

tổ chức sản xuất Xét về phạm vi tổ chức lao động là một bộ phận của tổ chức sản xuất, tổ chức sản xuất diễn ra trong cả quá trình tự nhiên và quá trình lao động còn tổ chức lao động chỉ diễn ra trong quá trình lao động mà thôi.Việc phân công đúng người đúng việc sẽ giúp kích thích người lao động hăng say làm việc để đạt mục tiêu

Việc áp dụng các biện pháp tổ chức lao động khoa học có ý nghĩa về mặt kinh tế và xã hội rất lớn

Về mặt kinh tế: tổ chức lao động khoa học cho phép nâng cao năng xuất

lao động và tăng cường hiệu quả của sản xuất nhờ tiết kiệm lao động sống và

sử dụng có hiệu quả tư liệu sản xuất hiện có, tổ chức lao động khoa học là điều kiện không thể thiếu được để nâng cao năng xuất lao động và hiệu quả sản xuất

Về mặt xã hội: tổ chức lao động khoa học không chỉ nâng cao năng xuất

lao động và hiệu quả của sản xuất, mà còn có tác dụng giảm nhẹ lao động và

an toàn lao động, đảm bảo sức khoẻ cho người lao động làm cho ngườu lao động không ngừng hoàn thiện chính mình, thu hút con người tự tham gia vào lao động cũng như nâng cao trình độ và văn hoá của họ

Về mặt tâm lý: Tổ chức lao động khoa học có nhiệm vụ đảm bảo cố gắng

tạo ra những điều kiện thuận lợi để hạn chế tới mức thấp nhất những bất lợi của môi trường và của tính chất công việc để bảo vệ sức khỏe, duy trì khả năng làm việc của người lao động

Đánh giá kết quả thực hiện công việc và các chính sách thưởng, phạt

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động là một công việc cần thiết để biết được kết quả hoàn thành công việc của người lao động Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của

người lao động, do vậy kết quả đánh giá có tác động rất lớn đến thái độ, hành

vi trong công việc của mỗi lao động

Việc đánh giá kết quả lao động cho người lao động cũng là đòn bẩy tạo động lực trong lao động Đánh giá kết quả thực hiện công việc là công cụ quan trọng kích thích người lao động hăng hái làm việc Nó là cơ sở để đảm bảo sự công bằng trong trả lương, thưởng và các hoạt động nhân sự khác như thăng tiến Khi kết quả thực hiện công việc của người lao động gắn với những

gì mà họ nhận được, họ sẽ cảm thấy thoã mãn bởi lẽ nó đảm bảo sự công bằng giữa những người lao động Hơn nữa nếu đánh giá đúng sẽ giúp cho người lao động thấy được khuyết điểm của mình trong quá trình hoạt động, từ đó mà họ

có phương hướng khắc phục để có thể đạt hiệu quả cao hơn Nâng cao hiệu quả hoạt động cho người lao động là tạo ra động lực lao động cho họ Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến công việc của người lao động

và giúp cho các nhà lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định nhân sự một cách đúng đắn cho đào tạo, bố trí sử dụng nhân lực, khen thưởng, kỷ luật…Trong

tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức Đánh giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động

Bên cạnh đánh giá kết quả thực hiện công việc thì doanh nghiệp cũng cần quy định rõ những chính sách về thưởng, phạt trong quy chế của công ty Một chính sách thưởng, phạt rõ ràng, minh bạch và hợp lý sẽ là đòn bẩy tốt để người lao động cố gắng hơn trong công việc

Những người lao động có thành tích trong công việc, sẽ được thưởng bằng tiền hoặc bằng những động viên, vinh danh, hoặc những đãi ngộ đặc biệt Ngược lại sẽ là các chế tài xử phạt người lao động vi phạm với các hình thức kỉ luật từ khiển trách, cảnh cáo, kỉ luật hay đuổi việc tùy theo mức độ vi phạm của người lao động Tuy nhiên, theo thuyết của Skinner nêu trên thì nên

áp dụng các chính sách thưởng nhiều hơn là phạt để mang lại tác dụng tốt

hơn, người lao động sẽ có xu hướng lặp lại các hành động được khen ngợi, đây chính là công cụ tạo động lực hữu hiệu của doanh nghiệp

Các chính sách giáo dục, đào tạo

Khi các nhu cầu về vật chất được đảm bảo, thì người lao động sẽ xuất hiện các nhu cầu về học hỏi, trau dồi kiến thức, chính vì vậy, chính sách giáo dục đào tạo của doanh nghiệp trở thành một công cụ để giúp doanh nghiệp tạo động lực cho người lao động

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng hợp những hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động Đối với các doanh nghiệp, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Họ được xem là tài sản quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động Đối với người lao động, việc được đào tạo và phát triển trong quá trình làm việc nhằm thỏa mãn nhu cầu học tập, nâng cao trình độ và

kỹ năng thực hiện công việc của họ Thông qua đó, quá trình thực hiện công việc của họ nhanh hơn, hiệu quả hơn có thể giúp họ có được mức thu nhập cao hơn, đóng góp và nhận về những giá trị lớn hơn từ tổ chức Khi hoạt động đào tạo và phát triển được tổ chức cho người lao động, người lao động sẽ tin tưởng hơn vào những chiến lược phát triển lâu dài và sự phát triển bền vững của tổ chức Người lao động cũng có thể tin tưởng vào những cơ hội thăng tiến dành cho họ Để tiến hành hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực, các doanh nghiệp có thể tiến hành bằng cách tự tổ chức các lớp học nâng cao trình

độ chuyên môn, có thể là cử đi đào tạo trong và ngoài nước, mời chuyên gia

về đạo tạo ngay tại công ty hoặc thậm chí nội bộ đào tạo thường xuyên cho nhau Việc khai thác có hiệu quả các khả năng, tiềm năng của người lao đông

và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được các nhu cầu tự hoàn thiện và nhu cầu được tôn trọng của người lao động, qua đó sẽ thúc đẩy động lực lao động của họ

Tạo môi trường làm việc thuận lợi và cơ hội thăng tiến

Tạo môi trường thuận lợi cho người lao động làm việc khiến người lao động thoải mái nhất có thể từ đó sẽ phát huy được hết năng lực của mình, đồng thời có cơ hội phát huy những khả năng tiềm ẩn, sáng tạo trong quá trình làm việc Để tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, chuyên nghiệp, doanh nghiệp cần thực hiện một số nhiệm vụ như:

- Cải thiện không gian tại nơi làm việc: một không gian làm việc sáng sủa, gọn gàng và được bài trí phù hợp, tinh tế sẽ khiến cho người lao động cảm thấy sảng khoái, tích cực khi đến nơi làm việc, từ đó kích thích người lao động hăng say cống hiến, sáng tạo Ngoài ra, cũng cần quan tâm tới chất lượng không khí, nhiệt độ, độ ẩm cho nơi làm việc, để tạo sự thoải mái nhất cho người lao động

- Cung cấp đầy đủ công cụ hỗ trợ trong quá trình lao động: Doanh nghiệp cần cung cấp đầy đủ những công cụ lao động thiết yếu để giúp người lao động có thể hoàn thành tốt công việc của mình như máy tính, máy in, và các công cụ liên quan đến công việc chuyên môn của người lao động

- Khuyến khích người lao động tự do sáng tạo và ghi nhận những sáng tạo có giá trị thực tế: vì khả năng sáng tạo của con người là vô hạn và doanh nghiệp nếu biết cách tận dụng những sáng tạo này thì sẽ rất có lợi cho doanh nghiệp Chính vì thế cần khuyến khích người lao động không ngừng sáng tạo,

có những ghi nhận để người lao động cảm thấy được coi trọng, từ đó họ ngày càng trung thành và không ngừng sáng tạo, cống hiến cho doanh nghiệp

- Tổ chức các hoạt động tập thể và khuyến khích người lao động tham gia: Các hoạt động tập thể sẽ giúp cho người lao động trong doanh nghiệp gắn kết với nhau, xóa bỏ mọi khoảng cách, đồng thời gắn kết người lao động với doanh nghiệp, từ đó tạo ra sự tin yêu, trung thành của người lao động đối với

doanh nghiệp cũng như sự phối hợp nhịp nhàng giữa các cá nhân, các bộ phận với nhau Điều này giúp biến doanh nghiệp trở thành một cỗ máy hoạt động nhịp nhàng, ăn khớp Ngoài ra, các hoạt động tập thể cũng là dịp để người lao động tái sản xuất sức lao động, giảm căng thẳng trong công việc, sảng khoái

về mặt tinh thần từ đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mang lại hiệu quả công việc cho doanh nghiệp

1.3.3 Đánh giá kết quả tạo động lực lao động

Đánh giá kết quả tạo động lực lao động là công tác quan trọng để giúp doanh nghiệp thấy được các phương pháp tạo động lực mà doanh nghiệp áp dụng có mang lại hiệu quả hay không Có thể đánh giá kết quả của công tác tạo động lực thông qua một số tiêu chí như sau:

- Thứ nhất, doanh nghiệp có thể đánh giá thông qua kết quả thực hiện công việc của người lao động Người lao động có động lực sẽ vui vẻ, phấn chấn và hăng say cống hiến sẽ tạo ra những kết quả tốt trong công việc của mình, đạt được các mục tiêu, nhiệm vụ mà doanh nghiệp giao cho, thêm vào

đó còn tích cực chủ động sáng tạo trong công việc để mang lại hiệu quả cao hơn, hoặc vượt định mức, năng suất đặt ra Đây chính là tiêu chí thể hiện rõ ràng nhất và doanh nghiệp dễ nhận thấy nhất; vì thế, doanh nghiệp cần phải thường xuyên đánh giá, rà soát kết quả thực hiện công việc của người lao động trong từng thời kì để từ đó làm căn cứ cho những điều chỉnh kịp thời đối với các phương pháp tạo động lực, giúp nâng cao hiệu quả tạo động lực

- Thứ hai, doanh nghiệp đánh giá thông qua thái độ làm việc của người lao động Khi thỏa mãn các nhu cầu về vật chất, tinh thần, người lao động sẽ

có tâm thái tốt để làm việc Họ có thái độ tích cực, chủ động trong công việc Thái độ làm việc thể hiện ở việc người lao động chấp hành kỉ luật của doanh nghiệp, hết mình vì mục tiêu chung, không còn vi phạm kỉ luật lao động như

đi muộn, không hoàn thành công việc…

- Thứ ba, doanh nghiệp đánh giá thông qua khả năng sáng tạo của người lao động Thông qua tạo động lực lao động, doanh nghiệp có thể khiến người

lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp là nhà, đồng nghiệp

là người thân Ngoài việc hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, người lao động

sẽ tích cực tìm tòi các kiến thức mới, nâng cao khả năng của mình để có những sáng kiến hữu ích đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp như sử dụng có hiệu quả nguồn lực, mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh Một doanh nghiệp càng có nhiều người lao động tích cực, sáng tạo thì

có thể nhận định rằng công tác tạo động lực tại doanh nghiệp đó đã mang lại hiệu quả

Như vậy, nội dung đánh giá kết quả tạo động lực lao động là một nội dung rất quan trọng giúp các doanh nghiệp kịp thời điều chỉnh các phương thức tạo động lực của mình cho hiệu quả và phù hợp, từ đó giúp phát triển bản thân người lao động nói riêng và doanh nghiệp nói chung

1.4 Một số nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.4.1 Nhân tố thuộc môi trường bên trong

Các nhân tố bên trong doanh nghiệp có ảnh hưởng đến tạo động lực lao động bao gồm: Chiến lược phát triển của doanh nghiệp; khả năng tài chính và nguồn lực của doanh nghiệp; văn hóa doanh nghiệp; quan điểm của nhà quản trị về tạo động lực lao động; vai trò của công đoàn trong doanh nghiệp;

- Chiến lược phát triển của doanh nghiệp: tùy thuộc vào việc doanh nghiệp định vị mình ở đâu, muốn mình đạt đến những mục tiêu nào mà nhà quản trị doanh nghiệp có những đầu tư nhất định cho tạo động lực lao động Càng mong muốn tiến xa và phát triển lớn mạnh thì doanh nghiệp càng phải tập trung đầu tư vào yếu tố con người – nguồn nhân lực của doanh nghiệp; có các chính sách khuyến khích, động viên, giữ chân người tài và xây dựng một mối quan hệ bền chặt giữa người lao động với doanh nghiệp và người lao động với nhau

- Khả năng tài chính và nguồn lực của doanh nghiệp: Đây là nhân tố rất quan trọng đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp trong đó có tạo động lực

Nó giúp cho doanh nghiệp có thể linh hoạt áp dụng các biện pháp tạo động lực khác nhau, trực tiếp ảnh hưởng đến lương, thưởng và kinh phí để tổ chức các hoạt động của doanh nghiệp Là nhân tố cốt cán mang lại thành công cho công tác tạo động lực nếu được nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả

- Văn hóa doanh nghiệp: Tác động trực tiếp đến niềm tin, sự trung thành

và tâm thái của người lao động trong quá trình cống hiến Đối với một doanh nghiệp xây dựng thành công văn hóa tổ chức từ đồng phục, các nội quy, quy định, cách ứng xửu nơi công sở… sẽ khiến cho người lao động cảm thấy thoải mái, tự hào vì được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, kỉ luật… Nó là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp và là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công

- Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp về tạo động lực lao động: Đây là nhân tố rất quan trọng đối với tạo động lực lao động Tùy vào quan điểm, tư tưởng của mỗi nhà quản trị mà mỗi doanh nghiệp sẽ có những cách thức, phương pháp tạo động lực khác nhau và mang lại các kết quả khác nhau Nếu nhà quản trị coi trọng vai trò của nhân lực và vai trò của tạo động lực lao động cũng như áp dụng các thuyết tạo động lực linh hoạt vào doanh nghiệp sẽ

dễ mang lại các kết quả tốt và ngược lại, nếu nhà quản trị không coi trọng công tác tạo động lực, cho rằng người lao động chỉ là người đi làm thuê để kiếm thu nhập, trả lương cho họ theo đúng như hợp đồng, phạt họ hoặc trừ lương mỗi khi người lao động mắc lỗi, đè nén người lao động thì chắc chắn người lao động sẽ không còn muốn cống hiến cho doanh nghiệp, sẽ tìm các doanh nghiệp khác, và những người còn ở lại với doanh nghiệp chỉ là những người năng lực kém cỏi

- Vai trò của công đoàn trong doanh nghiệp: Công đoàn tham gia quản

lý, giúp bảo vệ quyền và lợi ích chính đáng cho người lao động Nếu tổ chức công đoàn trong doanh nghiệp tham gia tốt vào quá trình quản lý sẽ giúp cho quyền lợi của người lao động được đảm bảo, từ đó giúp người lao động yên tâm cống hiến, vì mục tiêu chung của doanh nghiệp

1.4.2 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài

Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: Chính sách pháp luật của Nhà nước về tiền công, tiền lương, phụ cấp…; sự phát triển kinh tế, xã hội của đất nước; đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động; cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành… cụ thể:

- Chính sách pháp luật của Nhà nước về các khoản lương, thưởng, phụ cấp: Việc chính phủ có những quy định về tiền lương, tiền công, tiền phụ cấp

sẽ bảo vệ quyền lợi cho người lao động khi cống hiến cho doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ phải tuân thủ quy định của Nhà nước về các khoản lương và phụ cấp như lương tối thiểu, lương tối thiểu vùng, các quy định về bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm y tế… và có trách nhiệm thực hiện đúng các quy định đó

- Sự phát triển kinh tế, xã hội của đất nước: Nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của người lao động, đến đời sống tinh thần của người lao động Sự phát triển của doanh nghiệp cũng gắn liền với sự phát triển chung của đất nước, đất nước càng phát triển thì doanh nghiệp cũng có cơ hội để hội nhập, tìm kiếm các khách hàng mới và mở rộng được thị phần, từ đó doanh nghiệp phát triển ngày càng lớn mạnh, từ đó có nhiều lợi nhuận hơn để trích lập các quỹ, từ đó có nguồn tiền để đầu tư cho tạo động lực lao động

- Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động: Đây là nhân tố có ảnh hưởng trưc tiếp đến giá cả của lao động trên thị trường biểu hiện thông qua tiền công, tiền lương Nếu cung lao động thấp hơn cầu lao động thì giá lao động sẽ tăng và ngược lại

- Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành: Nhân tố này sẽ khiến cho doanh nghiệp phải tìm mọi cách để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong đó có cạnh tranh về nguồn nhân lực chất lượng cao Muốn vậy, doanh nghiệp phải có những cách thức giữ chân nhân tài, bồi dưỡng nhân tài

1.4.3 Các yếu tố thuộc bản thân người lao động

Mục tiêu cá nhân: người lao động và Công ty đều có những mục tiêu khác nhau Không phải lúc nào mục của người lao động cũng đồng nhất với

mục tiêu của Công ty mà có khi hai mục tiêu lại trái ngược nhau Nếu không

có sự dung hòa thì cả hai bên đều không đạt được mục tiêu của mình Vì vậy nhiệm vụ của người quản lý là làm sao hướng các mục tiêu của cá nhân vào thực hiện những mục tiêu theo kỳ vọng của Công ty Mục tiêu cần cụ thể rõ ràng, có thể lượng hóa và so sánh được, mục tiêu cũng cần có tính thách thức, cần hướng người lao động vào xây dựng và thực hiện các mục tiêu, tạo điều kiện để người lao động thực sự hoàn thành tốt mục tiêu đó

Hệ thống nhu cầu cá nhân: mỗi người lao động trong Công ty đều có những mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để tồn tại

và phát triển Có thể chia nhu cầu của người lao động thành nhu cầu vật chất

và nhu cầu tinh thần, hai loại nhu cầu này luôn luôn phải được thỏa mãn tốt nhất Vì vậy người quản lý cần phải biết được rằng người lao động muốn gì từ công việc của họ để có cách thỏa mãn nhu cầu cho họ nhằm đem lại động lực lao động

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: có nhiều nghiên cứu cho rằng người lao động càng có khả năng và kinh nghiệm cao trong công việc thì họ càng tự tin đảm nhận công việc đó và tự chủ trong quá trình lao động Nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình là rất cao và do vậy họ có động lực cao trong lao động Vì vậy để tạo ra động lực cho người lao động người quản lý cần giao những công việc phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của người lao động, tạo điều kiện để người lao động phát huy hết lợi thế của mình

Đặc điểm về cá nhân người lao động: tính cách, tâm lý, nhân cách, sở thích, văn hóa, tuổi tác, học vấn, dân tộc, tôn giáo, các quan niệm về giá trị đều ảnh hưởng tới động lực lao động của họ Trong Công ty sự đa dạng về đặc điểm cá nhân người lao động là đương nhiên Người quản lý cần nắm bắt

và hiểu rõ vấn đề này để có cách tạo động lực cho người lao động

Tình trạng kinh tế của người lao động: nhìn chung người lao động có tình trạng kinh tế càng khó khăn thì kinh tế là yêu cầu số một để tạo ra động lực lao động cho họ Người lao động càng giàu có thì mong muốn về kinh tế

sẽ giảm đi và thay vào đó là các mong muốn khác Trong Công ty sự khác nhau về tình trạng kinh tế của người lao động là khác nhau, chính vì vậy người quản lý cần nắm rõ vấn đề này để thỏa mãn nhu cầu kinh tế khác nhau của những người lao động khác nhau trong Công ty để tạo ra động lực cao nhất cho người lao động

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số ngân hàng và bài học rút ra cho ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Đống Đa

1.5.1 Kinh nghiệm của một số ngân hàng

1.5.1.1 Kinh nghiệm của ngân hàng Dầu khí toàn cầu chi nhánh Hoàn Kiếm (GP bank Hoàn Kiếm)

Để tạo động lực lao động cho nhân viên, ngân hàng Dầu khí toàn cầu chi nhánh Hoàn Kiếm đã sử dụng các công cụ tài chính và phi tài chính

* Tạo động lực lao động thông qua tiền lương và tiền thưởng

- Tiền lương: cũng như đa số các ngân hàng khác, hình thức trả lương

GPBank Hoàn Kiếm đang áp dụng là hình thức trả lương theo thời gian Tiền lương của nhân viên được tính trên cơ sở mức tiền công đã được xác định và

số đơn vị thời gian thực tế, với điều kiện phải đáp ứng được các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng Tiền lương theo thời gian có thể được tính theo công thức sau:

TL tgi = ML i x T tt

hàng làm việc 5 ngày một tuần (nghỉ thứ 7 và chủ nhật) do đó mức lương giờ của cán bộ nhân viên được xác định như sau:

Số giờ làm việc thực tế của mỗi nhân viên được xác định thông qua

bảng chấm công GP.Bank Hoàn Kiếm đang thực hiện chấm công bằng máy chấm vân tay Cuối tháng, cán bộ phòng HCNS sẽ xuất bảng chấm công từ hệ thống và lấy đó làm căn cứ tính công, tính lương cho cán bộ nhân viên trong chi nhánh Các trường hợp nghỉ có lương và nghỉ không được hưởng lương cũng được quy định rõ ràng Cụ thể như: các trường hợp nghỉ ốm đau, nghỉ thai sản, nghỉ cưới, nghỉ phép, nghỉ vào ngày lễ lớn thì vẫn được hưởng lương còn nếu nghỉ vì những lí do cá nhân, vì việc riêng, nghỉ không có lý do, hay những trường hợp nghỉ nằm trong thoả thuận là không có lương thì sẽ không được hưởng lương theo quy định của ngân hàng

Số tiền lương thực lĩnh của nhân viên là:

BHTN – Kinh phí công đoàn

Số tiền người lao động phải đóng như sau: BHXH bằng 8% so với tiền lương cơ bản, BHYT bằng 1,5% so với tiền lương cơ bản, BHTN bằng 1% so với tiền lương cơ bản, kinh phí công đoàn bằng 1% so với tiền lương cơ bản Tổng số tiền giảm trừ này được khấu trừ vào lương tối thiểu của mỗi cán bộ công nhân viên cuối mỗi tháng

Ngoài ra, đối với cán bộ QHKH và HTTD, ngân hàng trả lương theo lương kinh doanh Hàng quý chi nhánh sẽ giao chỉ tiêu kinh doanh cho từng cán bộ QHKH Mỗi tháng ngân hàng sẽ giữ lại 20% tổng số lương của các cán bộ QHKH và HTTD (lương kinh doanh) Và số lương kinh doanh này sẽ được trả vào đầu quý sau nếu cán bộ nhân viên nào hoàn thành chỉ tiêu Số liệu về kết quả kinh doanh được bộ phận QHKH tổng hợp vào cuối mỗi quý Lương kinh doanh của cán bộ HTTD được thực hiện giống cán bộ QHKH nhưng với tiêu chí là về kết quả thực hiện công việc do cán bộ QHKH đánh giá Nếu cán bộ HTTD nào có ba lời nhận xét không đạt tiêu chuẩn từ cán bộ QHKH thì cán bộ HTTD đó không được nhận lương kinh doanh của quý đó

- Tiền thưởng: GPBank Hoàn Kiếm thưởng cho người lao động làm việc tại các phòng/ban khi người lao động và các phòng/ban có kết quả thực hiện