(LUẬN văn THẠC sĩ) áp dụng quản trị tinh gọn tại ban giải tỏa đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 đà nẵng

Trên cơ sở tổng quan tình hình đã nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn, người nghiên cứu tiến hành khảo sát, phỏng vấn nêu ra thực trạng và tìm ra nguyên nhân của vấn đề tồn

Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được ghi rõ nguồn gốc

Quốc gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo TS.Nguyễn Đăng Minh đã trực tiếp tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian nghiên cứu luận văn

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo và toàn bộ công nhân viên Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tư liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn

này

toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng, là đơn vị sự nghiệp hành chính có thu

Trên cơ sở tổng quan tình hình đã nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn, người nghiên cứu tiến hành khảo sát, phỏng vấn nêu ra thực trạng

và tìm ra nguyên nhân của vấn đề tồn tại lãng phí tại Ban Giải toả đền bù các

dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng Trên cơ sở đó đề xuất một số biện pháp nhằm làm giảm hoặc loại bỏ lãng phí, tạo ra giá trị gia tăng cho đơn vị

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ 2

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI BAN GIẢI TOẢ ĐỀN BÙ CÁC DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 2

SỐ 1 ĐÀ NẴNG 2

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH 2

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH SÁCH BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Những đóng góp của luận văn 3

5 Kết cấu của luận văn: 3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 5

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu 5

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn 10

1.2.1 Khái nhiệm 10

1.2.2 Các phương pháp trong quản trị tinh gọn 12

1.2.3.1 Phương pháp 5S 12

1.2.3.2 Phương pháp Kaizen (cải tiến liên tục) 16

1.2.3.3 Phương pháp quản lý trực quan 18

1.2.3 Các nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai áp dụng quản trị tinh gọn 19 1.3 Lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn 21

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 23

2.1 Phương pháp nghiên cứu 23

2.1.1 Phương pháp nghiên cứu định tính: 23

2.1.1.1 Phương pháp nghiên cứu tài liệu: 23

2.1.1.2 Phương pháp phi thực nghiệm 23

2.1.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 23

2.1.3 Quy trình thực hiện nghiên cứu 23

2.2 Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu 24

2.3 Công cụ được sử dụng để nghiên cứu 25

2.3.1 Thu thập số liệu thứ cấp 25

2.3.2 Quan sát thực tế 25

2.3.3 Bảng hỏi 25

2.3.3 Phỏng vấn chuyên sâu 25

2.4 Mô tả phương pháp điều tra 25

2.4.1 Thực hiện quan sát: 26

2.4.2 Điều tra bằng bảng hỏi: 26

2.4.3 Phỏng vấn: 26

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG, NGUYÊN NHÂN CÁC LOẠI LÃNG PHÍ TẠI BAN GIẢI TOẢ ĐỀN BÙ CÁC DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG SỐ 1 ĐÀ NẴNG 27

3.1 Giới thiệu về Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng 27

3.1.1 Tổng quan về Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà

Nẵng 27

3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng 27

3.1.3 Chức năng và nhiệm vụ 28

3.1.4 Cơ cấu tổ chức, quy trình tiến hành công việc 29

3.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 29

3.1.4.2 Cơ cấu tổ chức nhân sự 36

3.1.4.3 Quy trình làm việc tại Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng 38

3.2 Kết quả hoạt động của Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tƣ xây dựng số 1 Đà Nẵng từ năm 2011 đến năm 2013 39

3.2.1 Các nguồn thu của Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng 39

3.2.1.1 Kinh phí hoạt động 39

3.2.1.2 Kinh phí phục vụ 39

3.2.1.3 Khai thác quỹ đất 40

3.2.2 Kết quả hoạt động của Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng trong 3 năm 2011, 2012, 2013 40

3.3Thực trạng các loại lãng phí tại Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tƣ xây dựng số 1 Đà Nẵng 42

3.3.1 Lãng phí hữu hình 42

3.3.1.1 Lãng phí về sử dụng cơ sở vật chất và trang thiết bị 42

3.3.1.2 Lãng phí về lao động 43

3.3.1.3 Lãng phí do thiết bị hư hỏng 44

3.3.1.4 Lãng phí do tìm kiếm, di chuyển nhiều 45

3.3.2 Lãng phí vô hình 48

3.3.2.1 Lãng phí do trùng lặp, chờ đợi 48

3.3.2.2 Lãng phí do hoạt động thừa 48

3.3.2.3 Lãng phí do thực hiện lỗi 49

3.3.2.4 Lãng phí do chưa thực hiện tốt việc phổ biến, thể hiện trực quan 50

3.3.2.5 Lãng phí do không phát huy sức sáng tạo của nhân viên 53

3.2.3 Đánh giá chung về những lãng phí tại Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng 54

3.3 Nguyên nhân của các loại lãng phí 54

3.3.1 Lãng phí hữu hình 54

3.3.1.1 Lãng phí về sử dụng cơ sở vật chất và trang thiết bị 54

3.3.1.2 Lãng phí về lao động 55

3.3.1.3 Lãng phí do thiết bị hư hỏng 55

3.3.1.4 Lãng phí do tìm kiếm, di chuyển nhiều 56

3.3.2 Lãng phí vô hình 56

3.3.2.1 Lãng phí do trùng lặp, chờ đợi 56

3.3.2.2 Lãng phí do hoạt động thừa 56

3.3.2.3 Lãng phí do thực hiện lỗi 57

3.3.2.4 Lãng phí do chưa thực hiện tốt việc phổ biến, thể hiện trực quan 57

3.3.2.5 Lãng phí do không phát huy sức sáng tạo của nhân viên 57

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI BAN GIẢI TOẢ ĐỀN BÙ CÁC DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG SỐ 1 ĐÀ NẴNG 59

4.1 Đề xuất một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn nhằm giảm và loại bỏ các loại lãng phí tại Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng 59

4.2 Những yêu cầu cần thiết để áp dụng quản trị tinh gọn 64

4.2.1 Hoạch định chiến lược dài hạn cho việc áp dụng QTTG và xây dựng đội ngũ lãnh đạo có cam kết dài hạn 64

4.2.2 Mời các chuyên gia hỗ trợ 64

4.2.3 Tạo điều kiện thúc đẩy sự tham gia của người lao động 64

4.2.4 Hoạt động đào tạo 65

4.2.5 Chính sách khuyến khích, khen thưởng 66

4.2.6 Về cơ cấu tổ chức thực hiện QTTG 67

4.3 Đề xuất các giai đoạn triển khai áp dụng quản trị tinh gọn tại Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tƣ xây dựng số 1 Đà Nẵng 68

KẾT LUẬN 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

phụ lục 75

PHỤ LỤC 1 75

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH SÁCH BẢNG

1 Bảng 3.1 Cơ cấu nhân sự tại Ban Giải toả đền bù các

dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng tính đến tháng 12/2013

6 Hình 1.6 Minh hoạ trước và sau khi thực hiện 5S 16

9 Hình 3.2 Sơ đồ phòng làm việc tại Ban Giải toả đền

QTTG

67

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, Đà Nẵng đã trở thành thành phố lớn nhất miền Trung Việt Nam Một trong những thành quả rõ nét nhất ở thành phố Đà Nẵng trong những năm qua là công tác quy hoạch xây dựng và chỉnh trang đô thị, khai thác nguồn lực trong dân, khai thác có hiệu quả quỹ đất để phát triển cơ sở hạ tầng, mở rộng không gian đô thị

Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng là một trong những đơn vị thực hiện nhiều nhiệm vụ trọng tâm trong công tác bồi thường thiệt hại, giải phóng mặt bằng theo quy hoạch và chỉnh trang đô thị do UBND thành phố Đà Nẵng giao Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng là đơn vị có nhiều đề xuất cải tiến và kinh nghiệm Nhiều năm qua, Ban giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng đã được UBND thành phố Đà Nẵng tuyên dương, khen thưởng

Quy trình làm việc hiện nay tại Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng đã được các lãnh đạo Ban, các phòng chuyên môn và cán bộ nhân viên qua các năm công tác đã nghiên cứu, sáng tạo, học hỏi và tích luỹ kinh nghiệm đề ra để áp dụng và thực hiện Tuy nhiên, những năm gần đây công tác bồi thường thiệt hại, giải phóng mặt bằng gặp nhiều khó khăn Luật đất đai mới ra đời, nhiều văn bản liên quan khác ban hành quy định chặt chẽ, chi tiết hơn việc bồi thường, giải tỏa Đòi hỏi phải có phương pháp, quy trình triển khai, thực hiện, áp dụng luật được nhanh chóng hơn, chính xác hơn Qua nhiều năm làm việc, công việc giải quyết ngày càng nhiều

và phức tạp hơn Số lượng hồ sơ sử dụng, lưu trữ tăng lên theo từng ngày, khiến cho việc tìm kiếm, tra cứu, quá trình làm việc gặp nhiều khó khăn, kém

hiệu quả Gây lãng phí nhiều về thời gian, nhân lực, trang thiết bị, giảm hiệu quả làm việc

Nhiệm vụ cấp thiết đặt ra của lãnh đạo, cán bộ nhân viên trong Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng cần tìm ra phương pháp phải làm việc hiệu quả hơn, sắp xếp công việc, cố gắng cải tiến quy trình tốt hơn để đáp ứng được yêu cầu công việc, nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên

Trên thế giới đã có rất nhiều học giả, nhà nghiên cứu quan tâm và tập trung nghiên cứu phát triển các công cụ cũng như cách thức áp dụng quản trị tinh gọn (QTTG) vào trong các đơn vị, doanh nghiệp Ở Việt Nam hiện nay,

đã có các nghiên cứu về chủ đề này cả về số lượng lẫn chất lượng nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của thực tiễn, đặc biệt là các nghiên cứu cho doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa, các doanh nghiệp thương mại dịch vụ, các đơn vị sự nghiệp hành chính

Từ thực tế trên và qua nghiên cứu, tìm hiểu tại Ban Giải toả đền bù các

dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng, tác giả chọn đề tài: “Áp dụng quản trị tinh gọn tại Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tƣ xây dựng số 1 Đà Nẵng”

Đề tài trên phù hợp với chuyên ngành đào tạo Quản trị kinh doanh Đề tài áp dụng Quản trị tinh gọn liên quan đến những môn học Quản trị chiến lược, quản trị chất lượng, quản trị nhân sự, lãnh đạo trong tổ chức, quản trị tài chính, quản trị sản xuất và tác nghiệp…

Câu hỏi đối với vấn đề nghiên cứu :

- Áp dụng Quản trị tinh gọn tại Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây

dựng số 1 Đà Nẵng như thế nào?

2 Mục tiêu nghiên cứu

Xây dựng những phương pháp, cách áp dụng Quản trị tinh gọn vào Ban Giải tỏa đền bù một cách hiệu quả nhằm tăng hiệu quả hoạt động, tăng thu nhập

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghsiên cứu: Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng

+ Phạm vi thời gian: từ năm 2011 đến năm 2013

4.Những đóng góp của luận văn

Đưa ra được phương pháp, cách thức áp dụng quản trị tinh gọn tại Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng Làm cơ sở để những nghiên cứu sau này có thể mở rộng tìm ra phương pháp chung áp dụng quản trị tinh gọn tại các đơn sự nghiệp hành chính nói chung

5 Kết cấu của luận văn:

Phần mở đầu Chương 1:Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu Chương 3:Thực trạng và nguyên nhân các loại lãng phí tại Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng

Chương 4:Một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng

Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 1.1Tổng quan về tình hình nghiên cứu

Hình thành và phát triển tại Nhật bản từ những năm 1960, tới nay quản trị tinh gọn đã được nhiều tổ chức lớn hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau

từ sản xuất kinh doanh, bán lẻ, đến cung cấp dịch vụ y tế, đào tạo, thậm chí cả hành chính công áp dụng thực hiện Sự lan tỏa này càng ngày trở nên mạnh

mẽ ở nhiều nước có nền văn hóa tương đồng với Việt Nam như Thái Lan, Trung Quốc, Malaysia…(Nguyễn Đăng Minh, Phạm Minh Tuấn, 2013)

Quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việc giữ hoặc tăng doanh thu một cách bền vững và tập trung tối đa cắt giảm chi phí lãng phí Quản trị tinh gọn sử dụng hệ thống các công cụ và phương pháp khoa học như 5S, Kaizen, quản lý trực quan… giúp doanh nghiệp nhận thức được những lãng phí đang tồn tại trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tiến tới loại bỏ các lãng phí này để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình

Dưới đây là một số nghiên cứu đáng chú ý mà tác giả đã tìm hiểu:

Jens J Dahlgaard,Su Mi Dahlgaard-Park, "Sản xuất tinh gọn, 6 sigma,

quản lý chất lượng toàn diện và văn hóa DN", (Lean production, six sigma quality, TQM and company culture), 2006 Nghiên cứu cho thấy triết lý sản xuất

tinh gọn và 6 sigma cơ bản giống nhau, có chung nguồn gốc, quản lí chất lượng tổng thể (TQM) Nhật Bản Bên cạnh đó, tác giả còn khẳng định sản xuất tinh gọn và 6 sigma là các công cụ mới thay thế cho TQM, đồng thời tác giả cũng chỉ

ra rằng đôi khi tập trung quá nhiều vào công cụ đào tạo con người mà bỏ qua ý thức, hiểu biết của họ

Michael A Lewis, “Sản xuất tin gọn và lợi thế cạnh tranh bền vững”,

(Lean production and sustainable competitive advantage), 2000 Với nghiên

đi sâu vào ba trường hợp cụ thể để kết luận rằng sản xuất tin gọn góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp, và tác giả cũng đưa

ra một số đề xuất cho các nghiên cứu sau này

Hiroshi Katayama, David Bennett, “SXTG trong thế giới cạnh tranh

thay đổi: viễn cảnh Nhật Bản”, (Lean production in a changing competitive world: a Japanese perspective), 1996 Nhóm tác giả đã phân tích các khái

niệm cơ bản của sản xuất tinh gọn và xu hướng của Nhật Bản, giải thích được tại sao trong giai đoạn khủng hoảng, các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài lại ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của sản xuất tinh gọn ở Nhật Bản Nhóm tác giả cũng đi khảo sát 4 trường hợp cụ thể để tìm ra các vấn đề trong việc áp dụng SXTG ở Nhật và đưa ra một số khái niệm mới phù hợp với điều kiện môi trường

Yang Pingyu, Yuyu,“Những rào cản trong việc áp dụng sản xuất tinh

gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa và một số giải pháp: trường hợp các daonh nghiệp nhỏ và vừa ở Wenzhou” (The barriers to SMEs’ implementation of lean production and countermeasures- Based on SME in Wenzhou) Bằng việc khảo sát các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thành phố

Wenzhou, nhóm tác giả phân tích những khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng sản xuất tinh gọn, từ đó đưa ra một số giải pháp tập trung vào 4 điểm: sự quan tâm của ban lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, tổ chức đào tạo và xây dựng hệ thống đánh giá năng suất

Phan Chi Anh, Yoshiki Matsui “Đóng góp của quản lý chất lượng và

sản xuất đúng lúc vào hiệu quả sản xuất”, (Contribution of quality management and just-in-time production practices to manufacturing performance), 2010 Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả đã phân tích những

đóng góp của quản lý chất lượng và sản xuất đúng lúc tới hiệu suất và tính linh hoạt của các xưởng sản xuất thông qua khảo sát 163 xưởng sản xuất tại 5

quốc gia Dựa vào phân tích số liệu, em đã thấy rằng các xưởng có kết quả sản xuất cao đều là các xưởng tập trung sử dụng hai công cụ quản lí chất lượng (QM) và Just In Time (JIT).Bên cạnh đó, nhóm tác giả cũng nêu bật được lợi ích khi vận dụng cả hai công cụ hơn là áp dụng một công cụ riêng lẻ.Từ đó, người viết cũng đưa ra đề xuất với các doanh nghiệp nên tìm ra mối liên kết và sức mạnh tổng hợp của việc áp dụng các công cụ trên nhằm đạt được vị thế cạnh tranh cao trong thị trường

Đối với các loại lãng phí, tác giả Đô Thị Đông với nghiên cứu “Nhận diện các loại lãng phí trong các tổ chức ở Việt Nam”, 2013, bằng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp từ các nguồn sách, báo, tạp chí, các báo cáo đề tài nghiên cứu khoa học và internet; thu thập dữ liệu sơ cấp từ một cuộc điều tra ý kiến (phát phiếu hỏi trực tiếp và phỏng vấn) của 39 nhân viên thuộc 39

tổ chức khác nhau trên địa bàn Hà Hội, đã xác định 8 loại lãng phí cơ bản và kết quả điều tra cho thấy tình trạng lãng phí trong các tổ chức ở Việt Nam khá phổ biến, ngay cả loại lãng phí được cho là ít nhất cũng được nhận diện trong hơn 20% số tổ chức được điều tra, còn loại lãng phí phổ biến nhất chiếm gần 90% trong số các tổ chức điều tra

Thực hiện quản trị tinh gọn, trước đây nhiều tác giả đã nghiên cứu áp dụng 5S, Kaizen, quản lý trực quan vào một số lĩnh vực, công trình

Hoàng Thị Hồng Nhung, Hồ Thị Tú, “Phân tích quá trình xây dựng hệ

thống quản lý tinh gọn thông qua việc áp dụng 5S - Trường hợp công ty TRAPHACO”, 2012 Đã chỉ ra được 5S là một công cụ vô cùng quan trọng

giúp cho việc quản lý tinh gọn của công ty 5S giúp tiết kiệm thời gian, giảm thiểu lỗi sai, giảm hàng tồn kho, tiết kiệm chi phí, tiệm kiệm không gian, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, nâng cao tinh thần, cải tiến năng suất và rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm tới khách hàng 5S là nền tảng và là một công cụ quan trọng giúp cho việc thực hiện thành công quản lý tinh gọn Có

thể áp dụng hệ thống quản lý tinh gọn ở Việt Nam thông qua làm 5S, và 5S có thể phát triển thành công ở Việt Nam

Nguyễn Đăng Minh, Phạm Minh Tuấn, “Xây dựng mô hình áp dụng

quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam – Thực trạng

và giải pháp”, 2013 Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp lý thuyết (thu

thập và phân tích dữ liệu thứ cấp) về quản trị tinh gọn, phương pháp so sánh việc áp dụng quản trị tinh gọn giữa các nước trên thế giới và phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua thực hiện điều tra khảo sát doanh nghiệp bằng bảng hỏi đã nêu ra một số vấn đề còn tồn tại trong quá trình áp dụng quản trị tinh gọn ở các doanh nghiệp như: không duy trì thói quen, áp dụng các công

cụ quản trị tinh gọn, thiếu các tài liệu phù hợp để làm khung xây dựng các tiêu chuẩn, chưa có tiêu chí đánh giá hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn, ban lãnh đạo chưa xây dựng được các chính sách, cơ chế khuyến khích Qua đó, tác giả đề xuất một số giải pháp về cơ cấu tổ chức, về phương pháp thực hiện,

về tiêu chí đánh giá hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn

Ông Hà Thanh Hải, Nguyễn Đăng Minh, “Áp dụng 5S và Kaizen tại

công ty CNC Vina”, báo cáo tại Hội thảo quốc tế Nâng cao chất lượng hàng

hóa và dịch vụ Việt Nam lần 2, ngày 6/9/2013 Công ty CNC Vina là công ty chuyên sản xuất, mua bán, gia công, chế tạo máy móc thiết bị dùng trong ngành công nghiệp phụ trợ Kết quả 5S, Kaizen đã được thực hiện khá bài bản tại CNC VINA, góp phần nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường Việc áp dụng 5S, Kaizen tại Công ty CNC Vina đã chứng minh tính hiệu quả, đúng đắn khi áp dụng

Nguyễn Đăng Minh, Đỗ Thị Cúc, Tạ Thị Hương Giang, Hoàng Thị

Thu Hà, “Áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Việt nam -

Thực trạng và khuyến nghị”, Chuyên san Kinh tế và Kinh doanh - Tạp chí Khoa học, Tập 29 (Số 1), 2013, trang 23-31 Phân tích tình hình áp dụng 5S

tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam và có những khuyến nghị đối với Nhà nước, doanh nghiệp, tổ chức đào tạo về việc phát triển 5S Các tác giả kết luận: Tại Việt Nam, 5S được xem là phương pháp quản lý đơn giản, phù hợp với đặc điểm kinh doanh, đặc biệt với các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa

Nguyễn Đăng Minh, Nguyễn Thị Linh Chi, Nguyễn Thị Giang, Trần

Thu Hoàn, “Thiết kế mô hình áp dụng quản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp

sản xuất vừa và nhỏ Việt Nam”, 2014 Với phương pháp nghiên cứu thực

trạng tình hình áp dụng quản trị tinh gọn ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, so sách giữa lý thuyết và thực tiễn cũng như phỏng vấn các chuyên gia

đã nhận thấy vấn đề đang tồn tại tại phần lớn các doanh nghiệp là Quản trị tinh gọn (gồm 5S, Kaizen, quản lý trực quan) chưa phát huy hết hiệu quả khi được áp dụng Qua đó nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp 5WHYS tìm ra nguyên nhân quản trị tinh gọn chưa phát huy tối đa hiệu quả ở các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ Việt Nam Cuối cùng nhóm tác giả đề xuất giải pháp (mô hình) gồm 02 phần chính: 1 Quá trình triển khai quản trị tinh gọn vào trong doanh nghiệp thông qua 3 giai đoạn; 2 Các nhân tố tác động đến hiệu quả của quá trình triển khai quản trị tin gọn

Robert Maurer, “Bước đi nhỏ thay đổi cuộc đời – Triết lý Kaizen”,

2006 Đã nêu ra sức mạnh tiềm năng của Kaizen, một bí quyết của người Nhật nhằm giành được những thành công vĩ đại và lâu bền thông qua những bước đi nhỏ và vững chắc Kaizen có thể áp dụng cho mọi người ở mọi công việc, cho các công ty, doanh nghiệp từ khi thành lập hay đang hoạt động tiến đến thành công vững chắc

Việc áp dụng quản trị tinh gọn vào các đơn vị kinh doanh, sản xuất đã được nghiên cứu, thực hiện nhiều Đối với các đơn vị sự nghiệp hành chính, dịch vụ hiện việc nghiên cứu, áp dụng còn hạn chế

Từ việc tìm hiểu các nghiên cứu trên, để áp dụng cho các đơn vị sự nghiệp hành chính, dịch vụ, chúng ta tìm hiểu về quản trị tinh gọn với các phương pháp 5S, Kaizen, quản lý trực quan

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn 1.2.1 Khái nhiệm

Quản trị tinh gọn là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận hoặc giá trị gia tăng cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con người cắt giảm tối đa chi phí lãng phí

Lợi nhuận (Giá trị gia tăng) = Doanh thu – Chi phí Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí

Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình (Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, 2013)

Cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận/giá trị gia tăngcho doanh nghiệp chính là cắt giảm chi phí hoặc tăng doanh thu Việc gia tăng doanh thu thông qua việc tăng giá bán hoặc tăng sản lượng thường có giới hạn do phụ thuộc vào tâm lý người tiêu dùng cũng như quan hệ cung cầu trên thị trường Cắt giảm chi phí đương nhiên doanh nghiệp không thể cắt giảm chi phí cần thiết để duy trì sản xuất kinh doanh, đảm bảo chất lượng của sản phẩm như chi phí nguyên vật liệu, lương công nhân… Vì vậy giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận một cách bền vững đó là không ngừng cắt giảm các chi phí lãng phí

Chi phí lãng phí tồn tại dưới hai hình thức là chi phí vô hình và chi phí lãng phí hữu hình Lãng phí vô hình là lãng phí trong tư duy làm việc và lãng phí trong phương pháp làm việc Lãng phí hữu hình là lãng phí quên tắt đèn, tắt van nước, hàng hoá hỏng, phế phẩm…

Theo phương thức sản xuất của Toyota (Liker, 2004), các loại hình thức lãng phí chính trong quá trình sản xuất kinh doanh được chia ra làm 8 loại, bao gồm:

- Sản xuất dư thừa (Over-production): Sản xuất dư thừa tức là sản xuất vượt quá định mức mà khách hàng yêu cầu Từ đó, làm gia tăng lượng hàng tồn kho, thời gian sản xuất và các nguồn lực của doanh nghiệp

- Hàng tồn kho(Inventory): Lãng phí về tồn kho nghĩa là dựtrữquá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Lượng tồn kho gia tăng dẫn đến chi phí tồn kho, chi phí bảo quản và tỷ lệsản phẩm lỗi cao hơn

- Sản phẩm/dịch vụlỗi(Defects): Sản phẩm/dịch vụlỗi và hỏng hóc có thểdẫn tới sự mất lòng tin của khách hàng Bên cạnh đó, công ty phải bỏra một lượng thời gian và tiền bạc nhất định đểgiải quyết vấn đề

- Gia công thừa(Over-processing): Gia công thừa tức là công ty sửdụng quá nhiều nguồn lực vào các công đoạn sản xuất không cần thiết Điều này có thểxảy ra do doanh nghiệp sửdụng phương pháp sản xuất đã lỗi thời hoặc không có kếhoạch làm việc rõ ràng

- Thao tác(Motion): Các thao tác không cần thiết xảy ra do quá trình sản xuất không hiệu quả, thiếu các tiến trình quy chuẩn hoặccông tác đào tạo nhân viên chưa bài bản Các thao tác này còn được xem là những chi phí ẩn

do không phải doanh nghiệp nào cũng có thể phát hiện được chúng

- Di chuyển (Transport and Handing): Di chuyển ở đây đềcập bất kì sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng cho sản phẩm (ví dụ: di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất…)

- Chờ đợi(Waiting): 90% thời gian sản xuất hàng hóa nằm ởviệc chờ đợi Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sựtắc nghẽn hay luồng sản phẩm trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãn giữa mỗi

đợt gia công chếbiến sản phẩm cũng được tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kểdo chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vịsản phẩm bịtăng lên

- Không khai thác được sức sáng tạo của người lao động: Việc không lôi kéo được nhân viên vào quá trình, lắng nghe ý kiến của họ, nghĩa là doanh nghiệp đã bỏ phí trí tuệ, ý tưởng, tài năng, thời gian, sự đổi mới và cơ hội học hỏi

1.2.2Các phương pháp trong quản trị tinh gọn

1.2.3.1 Phương pháp 5S

5S là một triết lýmột triết lý quản lý Nhật Bản mang đậm nét Á Đông,

nó thực chất là một cách tổ chức và quản lý không gian làm việc và lưu trình tác nghiệp với mục đích cải thiện hiệu quả công việc bằng việc loại trừ sự tiêu phí, cải thiện lưu trình tác nghiệp và giảm thiểu sự vô lý trong quy trình (Đỗ Tiến Long, 2010)

5S bắt nguồn từ 5 từ tiếng Nhật bắt đầu với chữ “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuke Tại các nước khác nhau, 5S được dịch thành các

từ khác nhau song về cơ bản ý nghĩa của chúng không thay đổi Trong tiếng Anh, 5S được dịch sang các từ tương ứng là Sort, Straighten, Shine, Systemise và Sustain Trong tiếng Việt, 5S bao gồm: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch

sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng (Ông Hà Thanh Hải, Nguyễn Đăng Minh, 2013)

Hình 1.1: Phương pháp 5S

Sàng lọc (Seiri):

Sàng lọc có nghĩa là phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật tự Đây chính là bước đầu tiên các doanh nghiệp cần làm trong thực hành 5S Nội dung chính trong S1 là phân loại, di dời những vật dụng không cần thiết ở nơi làm việc

Hình 1.2: Ví dụ về hoạt động sàng lọc

Sắp xếp (Seiton):

Sắp xếp mọi thứ gọn gàng và có trật tự Vì vậy, khi du nhập vào Việt Nam, S2 được gọi là Sắp xếp Sau khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết thì công việc tiếp theo là tổ chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại

Hình 1.3: Ví dụ về hoạt động sắp xếp

Sạch sẽ (Seiso):

Sạch sẽ là chữ S thứ ba có nghĩa là làm vệ sinh và giữ nơi làm việc sạch

sẽ Công việc chính trong phần này là giữ gìn sạch sẽ trong toàn doanh nghiệp Giữ gìn sạch sẽ được thực hiện thông qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể và vệ sinh hàng ngày máy móc, vật dụng, và khu vực làm việc Seiso hướng tới việc cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn, đồng thời nâng cao sự chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hưởng của bụi bẩn)

Hình 1.4: Ví dụ về hoạt động sạch sẽ

Săn sóc (Seiketsu):

Săn sóc với mục đích duy trì kết quả và các hoạt động trong 3S đầu tiên Mục tiêu của S4 là duy trì các hoạt động 3S lâu dài, chứ không phải là phong trào nhất thời Bằng việc phát triển S4, các hoạt động 3S sẽ được cải

tiến dần dựa theo các tiêu chuẩn đặt ra và tiến tới hoàn thiện 5S trong doanh nghiệp

Hình 1.5: Ví dụ về hoạt động săn sóc

Sẵn sàng (Shitsuke):

Sẵn sàng là hoạt động cuối cùng của 5S Nó được hiểu là rèn luyện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác phong cho mọi người trong thực hiện 5S Khi một doanh nghiệp thực hiện các hoạt động Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc một cách thường xuyên và hiệu quả, có thể hiểu rằng doanh nghiệp đó đang duy trì tốt 5S Tuy nhiên, nếu đơn thuần chỉ thực hiện mà không có sự nâng cấp thì dần dần, hệ thống 5S sẽ đi xuống và không mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp Như vậy, Sẵn sàng có thể được hiểu là đào tạo mọi người tuân theo thói quan làm việc tốt và giám sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm việc

Lợi ích của 5S:

- Tạo môi trường làm việc khoa học, được vệ sinh, sạch sẽ, ngăn nắp tại nơi làm việc

- Những vật dụng thừa được loại bỏ

- Tiết kiệm đáng kể thời gian tìm kiếm tài liệu, thiết bị, vật dụng

- Nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích thái độ tích cực hơn

- Tâm lý công nhân thoải mái trong môi trường làm việc thuận lợi, sạch

Hình 1.6: Minh hoạ trước và sau khi thực hiện 5S

1.2.3.2 Phương pháp Kaizen (cải tiến liên tục)

Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục Thực hiện Kaizen nghĩa là thực hiện cải tiến không ngừng để nâng cao hiệu quả công việc, học tập Kaizen bao gồm cả những cải tiến nhỏ xuất phát từ công việc được thực hiện hàng ngày nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, Kaizen chủ yếu dựa vào

trí tuệ, sáng kiến của các cá nhân và tập thể doanh nghiệp, không sử dụng nhiều nguồn lực tài chính như phát minh trong các hoạt động nghiên cứu phát triển

“Triết lý Kaizen - cội nguồn thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản” (Đỗ Tiến Long, 2010) Mục tiêu của hoạt động Kaizen là giúp doanh nghiệp loại bỏ các loại lãng phí đang tồn tại trong hoạt động sản xuất, kinh doanh Với ba tiêu chí chính: sự tham gia của tất cả mọi người, tại bất cứ bộ phận nào, vào bất cứ thời điểm nào, Kaizen giúp phát huy những nguồn lực sẵn có trong doanh nghiệp Đặc biệt là nguồn nhân lực Dựa trên trí tuệ tập thể và tinh thần sáng tạo của người lao động để cải tiến hiện trạng công việc lên mức tốt hơn, làm việc thuận lợi hơn, năng suất công việc cao hơn, ý nghĩa của Kaizen chính là tạo ra những giá trị gia tăng nhỏ và dần dần giúp nâng cao kết quả công việc Từ đó giúp tăng năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ, đồng thời phát triển văn hoá sáng tạo và hợp tác trong doanh nghiệp

Các công cụ thực hiện Kaizen:

- Hệ thống đề xuất ý tưởng cải tiến Kaizen (KSS) là một hệ thống bao gồm các quy trình, quy định, chính sách của doanh nghiệp để khuyến khích nhân viên tham gia đề xuất ý tưởng cải tiến

- Nhóm quản lý chất lượng (QCC- Quality Control Circle) là hoạt động của các nhóm nhỏ bao gồm cả nhân viên và quản lý tình nguyện viên tham gia vào trách nhiệm quản lý chất lượng sản phẩm, đào tạo và phát triển các hoạt động Kaizen tại doanh nghiệp

- Bảy công cụ thống kê trong của tiến (SPC – Statistical Process Control) là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ để ra các quyết định cải tiến, bao gồm: phương pháp phân tầng dữ liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu

đồ kiểm soát

- PDCA: Plan – Do – Check – Act (lập kế hoạch – thực hiện – kiểm tra – khắc phục)

- SDCA: Standard – Do – Check – Act (tiêu chuẩn hoá – thực hiện – kiểm tra – khắc phục)

Hình 1.7: Các công cụ thực hiện Kaizen

1.2.3.3 Phương pháp quản lý trực quan

Quản lý trực quan là hoạt động quản lý công việc dựa trên các dữ liệu được hiển thị trực quan bằng hình ảnh, sơ đồ, bảng biểu

Trực quan hoá bao gồm 3 nguyên tắc: dễ hiểu, dễ nhìn, dễ tương tác và thay đổi

Các phương pháp thực hiện quản lý trực quan:

…

Trực quan hoá tình hình hoạt động:

- Vấn đề tồn tại

- Ảnh hưởng của nó đến các hoạt động khác trong DN

- Nguyên nhân

- Giải pháp

…

Trực quan hoá phương pháp làm việc:

- Quy trình thao tác

- Thời gian thao tác

- Kinh nghiệm làm việc

Trực quan hoá các ý kiến của khác hàng:

- Ý kiến phàn nàn

- Ý kiến khen gợi

- Ý kiến phản hồi từ khách hàng.

Lợi ích của quản lý trực quan:

- Cung cấp thông tin nhanh chóng về trình trạng, tiến độ, yêu cầu, vấn

đề của công việc

- Tạo ra kênh truyền đạt thông tin trong doanh nghiệp hiệu quả

- Giúp người lao động hoàn thành công việc tốt hơn

- Giúp người quản lý đơn giản hoá việc theo dõi tình trạng công việc và giám sát công việc

- Phát hiện nhanh và giải quyết vấn đề hiệu quả

- Mọi người đều có thể tham gia vào quá trình cải tiến chất lượng và năng suất công việc

1.2.3 Các nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai áp dụng quản trị tinh gọn

Theo Nguyễn Đăng Minh, Nguyễn Thị Linh Chi, Nguyễn Thị Giang,

Trần Thu Hoàn, “Thiết kế mô hình áp dụng quản trị tinh gọn cho các doanh

nghiệp sản xuất vừa và nhỏ Việt Nam”, 2014, các nhân tố tác động đến hiệu

quả triển khai áp dụng quản trị tinh gọn:

Sự tham gia của người lao động vào quá trình áp dụng quản trị tinh gọn

Việc nâng cáo mức độ tham gia của người lao động cụ thể là nâng cao tinh thần tự giác, tính chủ động, tích cực trong các hoạt động 5S, Kaizen, quản lý trực quan là một trong những yêu cầu cơ bản nếu muốn đạt hiệu quả trong quá trình triển khai áp dụng quản trị tinh gọn

Một trong những yếu tố đóng vai trò quan trọng thúc đẩy sự tham gia của người lao động vào các hoạt động quản trị tinh gọn là: cơ cấu nhân sự Cơ cấu tổ chức điều hành hoạt động quản trị tinh gọn nên được thiết lập theo hướng cơ cấu tổ chức “dẻo” Tại đó, sự tương tác giữa người lao động vào ban lãnh đạo được nâng cao, người lao động sẽ là những người chủ động thực

hiện các hoạt động quản trị tinh gọn, đề xuất các chính sách phù hợp với thực tiễn áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng

Sự cam kết lâu dài của ban lãnh đạo

Một người lãnh đạo có cam kết và tin tưởng vào chiến lược áp dụng quản trị tinh gọn luôn đánh giá cao vai trò của người lao động, luôn tạo điều kiện để hỗ trợ và ủng hộ người lao động từ mọi phía, từ đó thúc đẩy sự tham gia của người lao động vào quá trình áp dụng quản trị tinh gọn

Ban lãnh đạo có thể tác động tới sự tham gia của người lao động thông qua chính sách đào tạo và cơ chế khen thưởng của doanh nghiệp

Chính sách đào tạo

Các chương trình về đào tạo cho người lao động trong doanh nghiệp nên bao gồm 2 phần: đào tạo về nhận thức và đào tạo về kiến thức

Đào tạo về nhận thức

Mục đích của đào tạo nhận thức là giúp người lao động thấu hiểu được

sự cần thiết của tư duy quản trị và lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn

Từ đó người lao động nâng cao tinh thần trách nhiệm, tự giác, tự nguyện và tính chủ động khi triển khai áp dụng quản trị tinh gọn

Đào tạo về kiến thức

Mục tiêu của đào tạo kiến thức là giúp người lao động hiểu về cách thức triển khai áp dụng quản trị tinh gọn và thực hành tại công xưởng của mình Chương trình đào tạo cần bám sát thực tiễn và khi truyền đạt các phương pháp quản trị tinh gọn nên tập trung vào các công cụ đơn giản và dễ triển khai áp dụng, mang đến lợi ích trực tiếp cho người công nhân trước tiên

Chính sách khuyến khích và khen thưởng

Các chính sách khuyến khích động viên, khen thưởng được coi như sợi dây liên kết ban lãnh đạo với người lao động Thông qua các chính sách khen thưởng, ban lãnh đạo thể hiện cho người lao động thấy quyết tâm và cam kết

của mình đối với việc áp dụng quản trị tinh gọn từ đó giúp người lao động tin tưởng lãnh đạo và chiến lược phát triển của doanh nghiệp, cổ vũ, tạo điều kiện tham gia chủ động và tự nguyện từ phía người lao động

1.3 Lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn là một trong những phương pháp quản trị hiện đại, bao gồm hệ thống các phương pháp hướng đến liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Những lợi ích chính mà quản trị tinh gọn mang lại là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất, gia tăng hiệu quả kinh doanh (Nguyễn Đăng Minh, 2013)

Việc áp dụng quản trị tinh gọn có thể được áp dụng cho mọi phòng, ban của công ty một cách linh hoạt Quản trị tinh gọn sẽ giúp phân loại hiệu quả các vật dụng, trang thiết bị, vị trí làm việc của nhân viên sao cho tiết kiệm nhất ở mức có thể về không gian, thời gian lấy thiết bị, tìm tài liệu và duy trì trật tự ngăn nắp trong môi trường làm việc, nhờ đó sự lãng phí bị loại bỏ, cũng như hỗ trợ cho sự hoạt động thông suốt của toàn doanh nghiệp

Doanh nghiệp có thể hình thành một quỹ tái đầu tư hoặc phúc lợi xã hội

từ chính chi phí lãng phí đã được cắt giảm Quỹ này có thể sử dụng để: thưởng cho những nhân viên thực hiện tốt các hoạt động quản trị tinh gọn (A1), tăng phúc lợi xã hội (A2), đầu tư công nghệ nhằm tăng chất lượng sản phẩm và giảm giá thành (A3), hoặc có thể lưu lại làm tài sản của doanh nghiệp (A4),… Chúng ta có thể thấy rõ hơn qua công thức sau:

A= A1 + A2 +A3 + A4 + … + An

(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, 2014)

Quản trị tinh gọn mang lại kết quả ngay Thay vì tập trung vào các cải tiến lớn, cần đầu tư vốn, quản trị tinh gọn tập trung đầu tư sáng tạo liên tục giải quyết một số lượng lớn các vấn đề nhỏ

Quản trị tinh gọn sẽ tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến và tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết, xây dựng nền văn hoá công ty

Từ các lợi ích trên, có thể thấy quản trị tinh gọn là một phương pháp rất hữu ích đem lại hiệu quả to lớn và lâu dài cho tất cả các doanh nghiệp áp dụng thành công nó

CHƯƠNG2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, thu thập nguồn thông tin sơ cấp và thông tin thứ cấp Qua đó xây dựng các bước nghiên cứucụ thể

2.1.1 Phương pháp nghiên cứu định tính:

2.1.1.1 Phương pháp nghiên cứu tài liệu:

Tác giả thu thập tài liệutrong ngành, ngoài ngành, các bài báo, công trình đã nghiên cứu, công bố, sách, thu thập thông tin từ thư viện, internet, phương tiện truyền thôngcác tổ chức, Trên cơ sở đó, phân tích, tổng hợp tài liệu để có cơ sở nắm vững vấn đề cần khảo sát, nghiên cứu

2.1.1.2 Phương pháp phi thực nghiệm

Tác giả sử dụng phương pháp quan sát, điều tra bảng hỏi và phỏng vấn những cán bộ công nhân viên, lãnh đạo Ban, tham khảo ý kiến của chuyên gia

2.1.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

- Phân tích kết quả điều tra trên cơ sở sử dụng phần mền Excel để tính toán thống kế số liệu thu thập được

2.1.3 Quy trình thực hiện nghiên cứu

Bài nghiên cứu được thực hiện theo 3 bước sau:

- Bước 1: Thu thập dữ liệu thông qua các tài liệu về quản trị tinh gọn trong và ngoài nước (nghiên cứu lý thuyết) cùng với nghiên cứu thực tế tại Ban giải tỏa đền bù Sau đó, tiến hành phân tích dữ liệu, so sánh giữa tình hình thực tế tại Ban giải tỏa đền bù với lý thuyết đã nghiên cứu

- Bước 2: Sau khi so sánh, bài nghiên cứu tìm ra các loại lãng phí tồn tại tại Ban giải tỏa đền bù Từ các loại lãng phí này bài nghiên cứu sử dụng phương pháp nhân quả để tìm ra các nguyên nhân chính tồn tại các loại lãng phí tại Ban Giải toả đền bù

- Bước 3:Từ các nguyên nhân chính, bài nghiên cứu đưa ra một số giải pháp, đề xuất áp dụng mô hình triển khai quản trị tinh gọn

Quy trình thực hiện nghiên cứu được thực hiện theo các bước sau đây:

2.2 Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành từ tháng 7 đến tháng 10 năm 2014 tại Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng

Bước 1

Bước 2

Đề xuất giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại

Ban giải toả đền bù

Phân tích dữ liệu tìm ra các vấn đề tồn tại, lãng phítại Bangiải toả đền bù

Phân tích tìm ra nguyên nhân chính của các vấn đề tồn tại,

lãng phí tại Ban giải toả đền bù

Bước 3

Nghiên cứu lý thuyết

Điều tra, khảo sát tình hình hoạt động, quản trị tại Ban Giải toả đền bù

Nghiên cứu áp dụng Quản trị tinh gọn vào quản trị

Ban giải toả đền bù

2.3 Công cụ được sử dụng để nghiên cứu 2.3.1 Thu thập số liệu thứ cấp

Thu thập những số liệu cụ thể và chính xác từ các phòng ban nghiệp vụ của Ban giải tỏa đền bù qua đó có được những số liệu cụ thể để xem xét đánh giá được thực trạng vấn đề cần nghiên cứu tại Ban

Tài liệu là các bảng, báo cáo tổng hợp của Ban (bảng tiền lương, kết quả hoạt động làm việc, chi phí hoạt động, báo cáo dự án…),từ các bộ phận phòng nghiệp vụ, các thông tin trên internet, sách giáo khoa…

2.3.2 Quan sát thực tế

Do được làm việc tại BanGiải toả đền bù nên tác giả có điều kiện quan sát trực tiếp quá trìnhlàm việc, hoạt động, theo dõi thực hiện các quy trình làm việc và thực trạng sử dụng các loại trang thiết bị phục vụ công tác của Ban Việc quan sát thực tế cũng được ghi nhận qua chụp hình lưu hình ảnh

2.3.3 Bảnghỏi

Bản hỏi bao gồm các câu hỏi đối với cán bộ nhân viên tại Ban để thu thập dữ liệu, số liệu về tình hình hoạt động, sử dụng trang thiết bị, quy trình làm việc…

2.3.3 Phỏng vấn chuyên sâu

Việc phỏng vấn chuyên sâu được thực hiện thông qua hỏi trực tiếp, ghi chép và thu âm

2.4 Mô tả phương pháp điều tra

Đề tài sử dụng phương pháp quát sát thực tế, điều tra thông qua thiết

kế, sử dụng bảng hỏi, khảo sát đối với hầu hết nhân viên các phòng tại Ban Sau đó phỏng vấn chuyên sâu đối với những cán bộ có thâm niên công tác cao, nhiều kinh nghiệm, đóng góp

2.4.1 Thực hiện quan sát:

Bản thân tác giả cũng là cán bộ nhân viên của Ban Giải toả đền bù các

dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng nên việc tiến hành quan sát khá thuận lợi Việc quan sát được thực hiện tại tất cả các phòng làm việc

Kết quả của việc quan sát thực tế được mô tả, ghi chép lại bằng văn bản

và hình chụp tư liệu thực tế

2.4.2 Điều tra bằng bảng hỏi:

Bảng hỏiđược thiết kế gồm 32 câu hỏi Nội dung khảo sát về tình hình hoạt động, sử dụng trang thiết bị, quy trình thực hiện giải toả, việc thi đua khen thưởng

Bảng hỏiđược phát ra thực hiện với tất cả 65 cán bộ, nhân viên tại Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng Số lượng thu về là

54 Việc trả lời của 54 bảng hỏiđều hợp lệ Từ 54 bảng hỏi này tác giả sử dụng công cụ Excel để thống kê phương án trả lời của từng câu hỏi

CHƯƠNG 3:THỰC TRẠNG, NGUYÊN NHÂN CÁC LOẠI LÃNG PHÍ TẠI BAN GIẢI TOẢ ĐỀN BÙ CÁC DỰ ÁN ĐẦU

TƯ XÂY DỰNG SỐ 1 ĐÀ NẴNG 3.1 Giới thiệu về Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng

3.1.1 Tổng quan về Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1

Đà Nẵng

Tên: Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng Trụ sở: 37 Hoàng Văn Thụ, phường Phước Ninh, quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng

Trưởng ban: ông Nguyễn Văn Tiến

Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng (Ban 1) thành lập theo Quyết định số 33/QĐ-UB ngày 03/01/2007 của UBND thành phố Đà Nẵng về việc hợp nhất Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng

số 2 thành phố Đà Nẵng và Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng thành phố Đà Nẵng

Ban giải tỏa đền bù các dự án ĐT-XD Đà Nẵng là đơn vị hành chính sự nghiệp trực thuộc Văn phòng UBND thành phố Đà Nẵng, là đơn vị có tư cách pháp nhân trong lĩnh vực quản lý Nhà nước, có cơ cấu tổ chức bộ máy và quy chế hoạt động theo quy định của pháp luật nhằm thực hiện nhiệm vụ của UBND thành phố giao

3.1.2Lịch sử hình thành và phát triển của Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng

Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 1 Đà Nẵng tiền thân

là Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng số 2 Đà Nẵng được tách ra

từ Ban Giải toả đền bù các dự án đầu tư xây dựng thành phố Đà Nẵng từ