(LUẬN VĂN THẠC SĨ) Văn hoá doanh nghiệp của Viettel trong giai đoạn chủ động hội nhập quốc tế

Tuy nhiên, không như nhiều doanh nghiệp nhà nước khác hoạt động kém hiệu quả, Viettel được đánh giá là tập đoàn viễn thông và công nghệ thông tin lớn nhất Việt Nam, hơn thế Viettel còn l

Ngày 10 tháng năm 2015

Tác giả

Quách Thị Ngọc Hà

Tác giả xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô đã giảng dạy trong quá trình học thạc sĩ, Quý thầy cô trong Hội đồng bảo vệ đề cương, Quý thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh và Khoa Sau đại học, Quý thầy cô trong Hội đồng chấm luận văn đã truyền đạt các kiến thức bổ ích, đồng thời có những góp ý quý báu về những thiếu sót, hạn chế của Luận văn, giúp tác giả nhận ra những vấn đề cần khắc phục để Luận văn được hoàn thiện hơn

Tác giả xin trân trọng cảm ơn các cán bộ, nhân viên Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đã cung cấp các thông tin giá trị, đóng góp một phần quan trọng để tác giả hoàn thành Luận văn

Xin được trân trọng cảm ơn những người thân trong gia đình, bạn bè đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để tác giả có thể chuyên tâm vào việc nghiên cứu nội dung của Luận văn

Tác giả

Quách Thị Ngọc Hà

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 3.1 Đánh giá chung về vai trò thực tế của VHDN tại

1 Hình 1.1 Tác động của môi trường bên trong và bên ngoài

tới VHDN

2 Hình 1.2 Các thành phần VHDN Gerry Johnson

3 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu

4 Hình 3.1 Tăng trưởng doanh thu của Viettel giai đoạn

2000 – 2012

5 Hình 3.2 Mặt tiền của Viện nghiên cứu và Phát triển

10 Hình 3.7 Các ngầm định nền tảng và quan niệm chung

của Viettel

11 Hình 3.8 Đánh giá công tác xây dựng và quản trị VHDN

của Viettel

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, trong bối cảnh hội nhập quốc tế, thị trường kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam đã mở rộng ra toàn cầu Các doanh nghiệp Việt Nam phải đối diện và tìm cách thích nghi với môi trường cạnh tranh khốc liệt và đa văn hóa

Họ cũng sớm nhận ra rằng, trong khi các nguồn lực hữu hình có hạn thì khai thác các nguồn lực vô hình như văn hóa doanh nghiệp sẽ trở thành xu thế và tạo được lợi thế cạnh tranh lớn Do đó, để khẳng định vị thế của mình, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một hệ thống văn hóa riêng Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được coi là yếu tố quan trọng góp phần xây dựng hình ảnh, thương hiệu và tạo nên thành công của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đa quốc gia, đa văn hóa Một ví dụ điển hình về vấn đề này ở Việt Nam là Tập đoàn viễn thông quân đội - Viettel

Tập đoàn Viễn thông Quân đội là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước, một doanh nghiệp quân đội kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính - viễn thông và công nghệ thông tin do Bộ Quốc phòng quản lý Tuy nhiên, không như nhiều doanh nghiệp nhà nước khác hoạt động kém hiệu quả, Viettel được đánh giá là tập đoàn viễn thông và công nghệ thông tin lớn nhất Việt Nam, hơn thế Viettel còn là một trong những công ty viễn thông có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới và nằm trong Top 15 các công ty viễn thông toàn cầu về số lượng thuê bao Ông Nguyễn Mạnh Hùng, Tổng giám đốc Tập đoàn Viettel cho biết, đến hết năm

2014 Viettel đã đầu tư tại 9 quốc gia với tổng dân số 175 triệu dân, gần gấp đôi dân

số Việt Nam; việc đầu tư từ thị trường nước ngoài đã mang về 278 triệu USD lợi nhuận; tổng doanh thu nước ngoài trong năm 2014 đạt 1,2 tỷ USD (tăng trưởng 25%) và đạt tổng lợi nhuận trước thuế là 156 triệu USD (tăng trưởng 32%) Ông cũng cho biết thêm: "Viettel đang xây dựng chiến lược phải trở thành công ty toàn cầu Tại các thị trường nước ngoài mà Viettel đầu tư thì phải là một trong ba công

ty lớn nhất ở thị trường đó Viettel cũng đặt mục tiêu đầu tư ở khoảng 25 nước khác

nhau, có một thị trường nước ngoài từ 600 đến 800 triệu dân vào năm 2020 và nằm trong Top 10 doanh nghiệp viễn thông thế giới" (38)

Thành công của Viettel được ghi nhận do nhiều nguyên nhân nhưng không thể không kể đến vai trò của văn hóa Viettel được xây dựng một cách hệ thống bao gồm slogan, logo, tầm nhìn thương hiệu, triết lý kinh doanh, chuẩn mực đạo đức, binh pháp…và trên hết là việc áp dụng, phát huy những “nền tảng tư tưởng” này vào thực tế hoạt động của Viettel, tạo nên bản sắc văn hoá doanh nghiệp của Viettel

Có ý kiến cho rằng sự phát triển của Viettel hiện nay là nhờ có các ưu thế của một doanh nghiệp nhà nước do quân đội quản lý, nhưng tác giả cho rằng thực tế không đơn giản như vậy Khi mới thành lập Viettel chỉ có một số vốn rất nhỏ bé và

có vị trí bất lợi so với 2 đối thủ cạnh tranh mạnh hơn họ nhiều lần là Vinaphone và Mobiphone Mặt khác, Quân đội có nhiều doanh nghiệp được hưởng nhiều ưu đãi không kém hơn Viettel nhưng đến nay chỉ có duy nhất Viettel là doanh nghiệp vươn đến tầm khu vực và thế giới trong lĩnh vực kinh doanh của mình Từ khi thành lập, Viettel đã được Chính phủ quy định rõ hai nhiệm vụ là phát triển kinh tế và phục

vụ an ninh quốc phòng, vì vậy hoạt động kinh doanh của Viettel cũng có những đặc thù so với các doanh nghiệp cùng ngành, có thể nói là nặng nề hơn Các hoạt động kết hợp giữa kinh tế với quốc phòng của Viettel đã có những đóng góp to lớn cho quốc gia, tạo nên sự thay đổi về chất lượng mạng thông tin quân sự;cánh sóng của Viettel đã vươn tới biển khơi, góp phần thực hiện nhiệm vụ an ninh quốc phòng tại địa bàn chiến lược này Vùng sâu, vùng xa, nông thôn, hải đảo những nơi mà khoảng chục năm trước đây hoàn toàn xa lạ với mạng thông tin di động thì nay Viettel đã cho thấy nó là của mọi người, mọi nhà, thông thường như cơm ăn, áo mặc Có được thành quả ấy là do trong văn hoá doanh nghiệp Viettel, trong nếp nghĩ cách làm của người Viettel đã thấm nhuần những giá trị cốt lõi và hành động một cách thống nhất từ những sứ mạng, tầm nhìn và triết lý nhân văn giàu bản sắc

Tuy nhiên, cũng có ý kiến cho rằng dư địa phát triển của Viettel đã cạn vì khi đem lực lượng đi kinh doanh tại nước ngoài các lợi thế đã có của Tập đoàn không còn nữa? Liệu văn hoá của Viettel giàu bản sắc “bộ đội cụ Hồ” có thể phát huy được sức mạnh của nó tại các nước mà họ đang kinh doanh với các nền văn hoá dân tộc khác biệt với Việt Nam như Mozambique, Haiti, Cameroon hay không? Đây chính là một câu hỏi nghiên cứu đối với đề tài của Luận văn

Hoạt động đầu tư kinh doanh của Viettel đã phát triển ở cả 3 châu lục là Châu Á, Châu Mỹ và Châu Phi; người Viettel đã trở thành công dân của nhiều nước trên thế giới Thực tế này có thể dẫn đến nguy cơ "sự phát triển quá nóng" trong chiến lược phát triển của Tập đoàn? Có thể gây ra ảnh hưởng tiêu cực đến văn hóa doanh nghiệp của Viettel, làm phai nhạt bản sắc của nó? Trong bối cảnh đó, việc duy trì và phát triển văn hoá doanh nghiệp cũng như áp dụng nó vào công tác quản trị doanh nghiệp hướng tới sự phát triển bền vững đòi hỏi những người Viettel

"luôn đặt mình trong thách thức" phải đối mặt với những vấn đề và thử thách mới Nghiên cứu vấn đề này không đơn giản song có sức hấp dẫn và có tính cấp bách từ thực tế phát triển của Viettel

Từ những phân tích trên cho thấy, việc nghiên cứu “văn hoá doanh nghiệp

của Viettel trong giai đoạn chủ động hội nhập quốc tế” là một vấn đề quan trọng

có ý nghĩa thực tiễn

2 Mục tiêu, câu hỏi và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu nhận diện, đánh giá thực trạng của Văn hoá doanh nghiệp Viettel hiện nay để đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện, phát triển Văn hoá doanh nghiệp Viettel trong giai đoạn đẩy mạnh và chủ động hội nhập quốc tế

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

Văn hoá kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp Việt Nam nói chung và văn hoá doanh nghiệp của Viettel nói riêng là đề tài đã được nhiều tác giả nghiên cứu Tuy

nhiên, luận văn này sẽ xem xét việc xây dựng, phát huy văn hoá doanh nghiệp của Viettel để trả lời những vấn đề lý luận và thực tiễn đặt ra như sau :

1 Viettel là một doanh nghiệp nhà nước xuất phát từ quân đội và hiện vẫn do

Bộ Quốc phòng quản lý đã xây dựng thành công VHDN Vậy truyền thống quân đội

có tác động như thế nào đến VHDN của Viettel?

2 Thực trạng văn hoá doanh nghiệp của Viettel như thế nào, có phát huy được sức mạnh tại các thị trường nước ngoài hay không ?

3 Để hoàn thiện và phát huy văn hoá doanh nghiệp Viettel trong giai đoạn chủ động hội nhập quốc tế, khi Tập đoàn mở rộng kinh doanh tới nhiều quốc gia và châu lục, thì cần có những định hướng, giải pháp gì từ phương diện quản trị doanh nghiệp?

2.3 Nhiệm vụ nghiên cứu

Một là, nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn của văn hoá doanh nghiệp, vai

trò của nó trong hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hoá và chủ động hội nhập quốc tế

Hai là, nghiên cứu, khảo sát và đánh giá thực trạng văn hoá doanh nghiệp

Viettel hiện nay, tìm ra các hạn chế và nguyên nhân của nó

Ba là, đề xuất các quan điểm, giải pháp nhằm hoàn thiện, phát triển văn hoá

doanh nghiệp của Viettel trong điều kiện Tập đoàn chủ động và đẩy mạnh hoạt động kinh doanh trong nước và nước ngoài

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu : Văn hóa doanh nghiệp của Viettel được xây dựng,

duy trì và phát triển trong quá trình hoạt động của Tập đoàn

Phạm vi nghiên cứu :

Về không gian : Trụ sở Viettel, các chi nhánh tại TP.Hà Nội chủ yếu trong

lĩnh vực hoạt động kinh doanh viễn thông

Về thời gian : Từ khi Viettel xây dựng và thực hiện Văn hóa doanh nghiệp

đến nay, nhất là giai đoạn từ khi Tập đoàn đầu tư kinh doanh ra nước ngoài (năm 2006)

4 Đóng góp của luận văn

Luận văn có một số đóng góp về mặt lý luận, giúp ích cho việc nghiên cứu về VHDN của Viettel :

- Luận văn tổng hợp về lý luận về VHDN của một số nhà nghiên cứu, xây dựng nên khung lý thuyết về VHDN, dùng nó làm cơ sở lý luận và công cụ nghiên cứu khi xem xét, đánh giá về VHDN của Viettel

- Luận văn đã tập trung, đi sâu vào việc tìm hiểu bản sắc văn hoá Viettel Lãnh đạo Tập đoàn và trong các văn bản VHDN thường nói đến "truyền thống bộ đội Cụ Hồ và cách làm người lính", Luận văn đã lý giải thực chất của vấn đề này

- Viettel là một doanh nghiệp nhà nước do quân đội quản lý nhưng lại xây dựng được một hệ thống VHDN mạnh và đẹp, đã áp dụng có hiệu quả trong quản trị doanh nghiệp của mình, tạo ra sự thành công trong nhiều lĩnh vực hoạt động và sự phát triển bền vững của Tập đoàn Đây là một vấn đề mới, hấp dẫn mà Luận văn đã

cố gắng nghiên cứu, lý giải

- Viettel là một trong số ít doanh nghiệp Việt Nam đầu tư ra nước ngoài Cách làm của Viettel cũng rất khác biệt : chọn các nước nghèo, lạc hậu và xa xôi để xây dựng mạng lưới viễn thông hiện đại cho họ Và Viettel đã thành công Vấn đề

mà Luận văn đã cố gắng lý giải là vai trò của VHDN trong quá trình đầu tư - kinh doanh tại các thị trường nước ngoài với tính cách là một nguồn lực phát triển, một nền tảng tinh thần để quản trị DN kinh doanh có hiệu quả và phát triển bền vững

Luận văn cũng đã cố gắng có một số đóng góp về mặt thực tiễn, trước hết cho công tác quản trị VHDN của Viettel :

- Phân tích, đánh giá về thực trạng của VHDN của Viettel hiện nay, đánh giá

cả mặt mạnh và hạn chế của nó trong điều kiện, yêu cầu phải chủ động hội nhập quốc tế, đẩy mạnh đầu tư ra nước ngoài của Tập đoàn

- Đề xuất các quan điểm, giải pháp với Lãnh đạo Tập đoàn về quản trị VHDN với mục tiêu tiếp tục hoàn thiện và phát triển nó trong giai đoạn chủ động và đẩy mạnh hội nhập quốc tế Với sự cố gắng nghiên cứu khách quan, có hệ thống và

có sức thuyết phục, Luận văn có khả năng giúp ích cho công tác quản trị VHDN nói riêng, quản trị doanh nghiệp nói chung của Tập đoàn

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu của luận văn được chia thành 4 chương :

Chương 1: Cơ sở lý luận – thực tiễn và tổng quan tình hình nghiên cứu về văn hoá doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu Chương 3: Thực trạng văn hoá doanh nghiệp của Viettel Chương 4: Một số giải pháp phát triển văn hoá doanh nghiệp Viettel trong giai đoạn chủ động hội nhập quốc tế

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN - THỰC TIỄN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

1.Tổng quan tình hình nghiên cứu

VHDN quyết định sự phát triển trường tồn của doanh nghiệp Sức sống của nó có thể còn lâu dài hơn đời sống của những nhà sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp để

trở thành tài sản tinh thần, nguồn lực quan trọng thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững Vì vậy, VHDN có vai trò quan trọng không chỉ trong công tác quản trị doanh nghiệp mà nó còn được xem là một giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nó định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp, tạo ra sự đồng thuận trong tư tưởng và hành động của mọi thành viên từ đó làm giảm xung đột trong doanh nghiệp VHDN mang trong mình bản sắc, là cái phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác và có tính di truyền qua nhiều thế hệ thành viên, tạo môi trường thuận lợi để doanh nghiệp phát triển bền vững

Với những vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, VHDN đã được nhiều nhà khoa học, các học giả rất quan tâm nghiên cứu Ở nước ta đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học, luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ kinh tế đề cập và giải quyết các vấn đề liên quan đến VHDN Có thể nêu ra một số công trình tiêu biểu sau :

- PGS.TS Đỗ Minh Cương - "Văn hoá kinh doanh và triết lý kinh doanh" – NXB.Chính trị quốc gia, (2001) Đây là công trình đầu tiên ở nước ta trình bày một cách hệ thống về các vấn đề văn hoá kinh doanh, VHDN, triết lý kinh doanh từ phương diện cơ sở lý luận và thực tiễn trên thế giới và tại Việt Nam Công trình là một tài liệu tham khảo tốt, cung cấp những kiến thức hữu ích đối với quá trình nghiên cứu luận văn này

- PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân - "Đạo đức kinh doanh và văn hoá công ty" – NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, (2011) Đây là giáo trình của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Công trình trình bày rõ khái niệm, bản chất, các dạng VHDN Ngoài ra công trình cũng đề cập đến vấn đề vận dụng VHDN trong quản lý - tạo lập bản sắc văn hoá công ty Luận văn đã tham khảo công trình này khi xây dựng phần

cơ sở lý luận

- PGS.TS Dương Thị Liễu – "Văn hoá kinh doanh" – NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân, (2012) Công trình đã đề cập đến các lý thuyết về văn hoá kinh doanh, các yếu tố cấu thành văn hoá kinh doanh Công trình cũng dành phần lớn nội dung

để trình bày về thực trạng văn hoá kinh doanh tại Việt Nam, văn hoá kinh doanh quốc tế cũng như đưa ra các tình huống văn hoá kinh doanh rất cụ thể và hữu ích

- PGS.TS Phùng Xuân Nhạ - "Nhân cách doanh nhân và văn hoá kinh doanh

ở Việt Nam trong tiến trình đổi mới và hội nhập quốc tế" – Đề tài cấp nhà nước, mã số: KX.03.06/06-10, 2007 – 2010 Công trình đã xây dựng các mô hình cấu trúc phân tầng với bảng thang các giá trị chi tiết về nhân cách doanh nhân và văn hoá kinh doanh Việt Nam trong thời kỳ đổi mới và hội nhập quốc tế Đề tài cũng tìm hiểu sự tương đồng và khác biệt trong nhân cách doanh nhân và văn hoá kinh doanh giữa Việt Nam với các nước đặc biệt là ở hai "khu vực văn hoá" phương Đông và phương Tây để rút ra một số bài học kinh nghiệm cho Việt Nam Từ những nghiên cứu của đề tài, tác giả đã đưa ra những dự báo về xu hướng biến đổi của nhân cách doanh nhân và văn hoá kinh doanh trong thời gian tới

Văn hóa doanh nghiệp cũng là đề tài của nhiều nghiên cứu khoa học các cấp, các luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ trong ngành viễn thông như :

Th.S Lê Thị Bích Ngọc, Th.S Phan Tú Anh – "Văn hoá doanh nghiệp Học viện bưu chính viễn thông để phát triển bền vững và hội nhập quốc tế" - Đề tài nghiên cứu khoa học cấp học viện (2010) Công trình trình bày một số vấn đề chung

về VHDN ; phân tích, đánh giá thực trạng VHDN của Học viện công nghệ bưu chính viễn thông thông qua các biểu trưng trực quan và phi trực quan ; đề xuất giải pháp để tiếp tục xây dựng, duy trì và phát triển VHDN của Học viện

Về luận văn thạc sỹ, đã có một số nghiên cứu đề cập đến văn hoá doanh nghiệp trong ngành bưu chính viễn thông cũng như Tập đoàn viễn thông quân đội: -Trần Thị Thu Hà - "Văn hoá doanh nghiệp Công ty Vinaphone" (2012)

-Nguyễn Thị Hoa - "Văn hoá doanh nghiệp tại VNPT Bắc Giang" (2012) Trần Thị Huyền - "Duy trì và phát triển văn hoá doanh nghiệp Viettel để phát triển bền vững và hội nhập quốc tế" (2013)

Trong bối cảnh Việt Nam chủ động tham gia và hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế toàn cầu, VHDN cũng là đề tài được quan tâm tại nhiều Hội thảo trong nước với nhiều quy mô khác nhau:

- Hội thảo “Phát triển VHDN nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam sau khi ra nhập tổ chức Thương mại thế giới WTO (2008) Với 14 tham luận, Hội thảo đã tập trung vào những vấn đề như văn hóa doanh nghiệp là gì? Thực trạng VHDN Việt Nam, cơ hội và thách thức với doanh nghiệp hậu WTO; nhận thức của doanh nghiệp về VHDN; Suy nghĩ của chủ doanh nghiệp về xây dựng VHDN; xây dựng VHDN theo tinh thần Nghị quyết Trung ương 5, khóa VIII

- Hội thảo “Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp ở nước ta hiện nay” do Ban Tuyên giáo Trung ương cùng Bộ Văn hóa Thể thao và Du lịch tổ chức năm 2008 Các tham luận tập trung vào 05 vấn đề chính: bàn về xây dựng VHDN; quan hệ hữu

cơ giữa xây dựng VHDN với xây dựng văn hóa quản lý nhà nước; VHDN tiếp cận

từ thực tiễn; những thuận lợi, khó khăn cần giải quyết để xây dựng VHDN; một số giải pháp để xây dựng và phát triển VHDN Việt Nam

- Hội thảo về xây dựng và thực hiện VHDN do Đảng ủy Khối Doanh nghiệp Trung ương tổ chức ngày 30/9/2009 Các Tập đoàn, Tổng công ty xác định bên cạnh đẩy mạnh hoạt động văn hóa thường xuyên còn gắn xây dựng văn hóa với các mục tiêu, phương hướng trong thực hiện nhiệm vụ chính trị, sản xuất kinh doanh Tại hội thảo, các đại biểu đã thảo luận, làm rõ thêm các vấn đề về khái niệm, tiêu chí VHDN, tầm quan trọng và những bài học kinh nghiệm về xây dựng VHDN trong tình hình hiện nay

- Hội thảo “Xây dựng cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp chuẩn văn hóa” do Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam tổ chức ngày 23/9/2011 đã tập trung bàn về các tiêu chuẩn, trình tự, thủ tục xét và công nhận “Cơ quan đạt chuẩn văn hóa”,

“Đơn vị đạt chuẩn văn hóa” và “Doanh nghiệp đạt chuẩn văn hóa”

Trên ấn phẩm Khoa học công nghệ và Kinh tế bưu định Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam , GS.TS Bùi Xuân Phong có công bố một số bài viết : "Duy trì

và phát triển VHDN nhằm phát triển bền vững và hội nhập quốc tế VNPT " (3/2010) ; "Duy trì và phát triển VHDN nhằm phát triển VNPT bền vững và hội nhập quốc tế" (6/2010)

Về VHDN của Viettel cũng có nhiều nghiên cứu, bài viết trên các ấn phẩm báo chí như : "Triết lý kinh doanh của Viettel qua câu chuyện Linh dương và Sư tử" (www.baodaknong.org.vn) ; "Viettel - Cho đi và nhận lại" (www.thanhnien.com.vn)

Như vậy, có thể thấy số lượng các công trình nghiên cứu về VHDN rất phong phú chứng tỏ sự hấp dẫn của đề tài này đối với các nhà nghiên cứu Các tác phẩm đã chỉ

ra các yếu tố tác động đến sự hình thành và phát triển của VHDN; đề xuất các mô hình, loại hình VHDN; nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN tới hiệu quả kinh doanh

Số lượng các bài viết, nghiên cứu về sự thành công trong xây dựng và phát huy VHDN của Viettel cũng rất đa dạng, tuy nhiên chưa có tác phẩm nào đi sâu vào việc phân tích vai trò của văn hóa Viettel trong tiến trình hội nhập quốc tế cũng như

sự khác biệt trong bản sắc văn hóa của Viettel liệu có phù hợp với sự phát triển của Tập đoàn

1.1.Cơ sở lý luận về văn hoá doanh nghiệp

1.1.1.Các quan niệm và định nghĩa về văn hoá doanh nghiệp

Vào những năm 1970, những thành công liên tiếp của các công ty Nhật trên thị trường quốc tế, đặc biệt là tại Mỹ đã khiến các công ty của Mỹ bắt đầu quan tâm đến một nhân tố quan trọng, một chìa khoá thành công của các công ty Nhật trên

khắp thế giới là văn hoá doanh nghiệp Cùng với đó, ý tưởng về "môi trường doanh

nghiệp" - một cách hiểu sơ khai của văn hoá doanh nghiệp bắt đầu hình thành Từ

đầu những năm 1980, thuật ngữ "văn hoá doanh nghiệp" đã được các nhà quản trị, các học giả, các nhà nghiên cứu sử dụng trong các bài phát biểu, các bài viết, các tài liệu khoa học Tại Việt Nam trong những năm gần đây, khái niệm văn hoá doanh

nghiệp cũng được sử dụng rất phổ biến, nó được coi như một " tiêu chí " để đánh giá sự thành công của doanh nghiệp, là "tài sản vô hình" của mỗi doanh nghiệp

Tuy nhiên, là một lĩnh vực mới được nghiên cứu nên cho đến nay vẫn tồn tại rất nhiều khái niệm, định nghĩa khác nhau về VHDN và chưa có một định nghĩa nào được công nhận thống nhất

Dưới đây là một số ý kiến của các học giả, tổ chức trên thế giới :

Theo Deal và Kennedy, "văn hóa doanh nghiệp đơn giản là cách thức mà

doanh nghiệp triển khai hoạt động kinh doanh của mình" (18)

Theo Schneider - một trong những học giả đầu tiên đi sâu nghiên cứu về văn hoá doanh nghiệp, "văn hoá doanh nghiệp là chất keo kết dính toàn bộ tổ chức lại với nhau bằng cách cung cấp sự cố kết và liên kết mạch lạc giữa từng bộ phận nhỏ của doanh nghiệp" (22)

Theo Robert A Cooke, "văn hoá doanh nghiệp chính là những hành vi mà

các thành viên tin rằng họ cần phải phù hợp và đáp ứng mong đợi trong tổ chức của họ" (17) Định nghĩa này nhấn mạnh đến ý thức của mỗi cá nhân trong tổ chức, họ phải tự điều chỉnh hành vi của mình để phù hợp với hành vi chung được tổ chức thừa nhận và áp dụng

Theo chuyên gia nghiên cứu về văn hoá tổ chức Edgar Schein, "VHDN là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường

xung quanh" (19)

Theo Tổ chức lao động quốc tế (International Labour Organization – ILO),

"VHDN là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một số tổ

chức đã biết" (9)

Georges de Saite Marie – chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và

nhỏ, đưa ra định nghĩa : "VHDN là tổng hợp các giá trị, biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng

sâu xa của doanh nghiệp" (9) Đây là khái niệm gắn liền với các yếu tố văn hoá hữu

hình của văn hoá doanh nghiệp, do đó nó sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp hiểu được các yếu tố VHDN vô hình (niềm tin, giá trị cốt lõi, triết lý ) một cách nhanh chóng và dễ dàng hơn

Tại Việt Nam, các nhà nghiên cứu về VHDN cũng đưa ra những cách hiểu khác nhau :

Giáo sư Trần Ngọc Thêm cho rằng : "VHDN là một hệ thống các giá trị do

doanh nghiệp sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối

quan hệ với môi trường xã hội và tự nhiên của mình" (15)

Theo PGS.TS Đỗ Minh Cương: "VHDN (văn hoá công ty) là một dạng văn hoá tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hoá mà doanh nghiệp làm ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó" (2)

Theo PGS.TS Dương Thị Liễu: "VHDN là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, chi phối hoạt động của mọi thành viên trong doanh nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh riêng của doanh nghiệp" (9)

TS Đỗ Thị Phi Hoài: "VHDN là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị niềm tin

chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó" (8)

Theo PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân: "Văn hoá công ty là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, (cách) nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến

cách thức hành động của từng thành viên" (13) Định nghĩa này thể hiện hai đặc

điểm của văn hoá doanh nghiệp : thứ nhất là VHDN liên quan đến nhận thức, thứ hai là VHDN có tính thực chứng

Như vậy, có thể hiểu : VHDN là toàn bộ những nhân tố và sản phẩm văn hoá

(vật thể và phi vật thể/tinh thần và vật chất) được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, biểu hiện trong hoạt động kinh doanh Nó tạo nên bản sắc của doanh nghiệp, đồng thời có tác động chi phối tới nhận thức, hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp

1.2.2 Các yếu tố tác động đến sự hình thành và phát triển của văn hoá doanh nghiệp

Theo Edgar Schein (19), hai yếu tố chính tác động đến sự hình thành và phát

triển của văn hoá doanh nghiệp là :

- Sự thích ứng của doanh nghiệp với môi trường bên ngoài : theo đó, văn hoá

doanh nghiệp được hình thành dựa trên sự tồn tại song song với những biến động của các yếu tố bên ngoài như môi trường chính trị, văn hoá, công nghệ

- Sự hoà nhập vào môi trường bên trong : là một chức năng nhằm xây dựng

một "cấu trúc xã hội" phù hợp trong doanh nghiệp Cấu trúc xã hội này được xây dựng nhằm phù hợp với đặc thù loại hình kinh doanh của doanh nghiệp, phù hợp với triết lý, sứ mệnh mà doanh nghiệp lựa chọn, phù hợp với cấu trúc nhân sự, tổ chức của doanh nghiệp

Williams, Dobson và Walters (16), dựa trên những phân tích của Schein đã

khái quát về sự thích ứng với môi trường bên ngoài và hòa nhập vào môi trường bên trong của văn hóa doanh nghiệp như Hình 1.1:

Môi trường bên ngoài

Hình 1.1: Tác động của môi trường bên trong và bên ngoài tới văn hóa doanh nghiệp

Nguồn: Williams, A., Dobson, P., Walters, M., 1989 Changing Culture: New

Organizational Approaches London: IPM

Nghiên cứu về cách thức các thành viên học tập, trải nghiệm và tham gia vào

quá trình xây dựng VHDN, về các nhân tố, thành phần của VHDN, Gerry Johnson

(21) mô tả dưới hình thức một mạng văn hóa, với các thành phần giúp thành viên

của doanh nghiệp có thể nhận diện và ảnh hưởng trực tiếp tới VHDN bao gồm: Hệ

giá trị cốt lõi, Hệ thống kiểm soát, Cấu trúc doanh nghiệp, Cấu trúc quyền lực, Biểu tượng, Các thủ tục, lễ nghi, Các câu chuyện, giai thoại như Hình 1.2:

Hình 1.2: Các thành phần văn hóa doanh nghiệp Gerry Johnson

Nguồn: Johnson, Gerry (1988) "Rethinking Incrementalism", Strategic

Management Journal Vol 9, pp.75-91

Theo PGS.TS Dương Thị Liễu (9), các nhân tố ảnh hưởng đến VHDN có

thể chia thành hai nhóm là : các yếu tố nội tại của doanh nghiệp và những giá trị văn hoá học hỏi được

Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp bao gồm :

- Người đứng đầu / người chủ doanh nghiệp : Đây là yếu tố quan trọng nhất

ảnh hưởng đến VHDN Nhân cách của người chủ hay người đứng đầu doanh nghiệp

sẽ quyết định chất lượng văn hoá của cả doanh nghiệp

- Lịch sử, truyền thống của doanh nghiệp : Một doanh nghiệp có một nền

văn hoá truyền thống với những bản sắc riêng với những câu chuyện về sự phát triển của doanh nghiệp, của thành viên điển hình sẽ tiếp thêm sức mạnh và sự gắn

bó vô hình giữa các thành viên, xây dựng lòng tự hào trong mỗi thành viên trong doanh nghiệp

- Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp : Các công ty có ngành nghề

kinh doanh khác nhau sẽ có văn hoá khác nhau Văn hoá ngành nghề cũng thể hiện

rõ trong việc xác định mối quan hệ giữa các phòng ban và bộ phận khác nhau trong công ty

- Hình thức sở hữu của doanh nghiệp : Theo đó các công ty cổ phần sẽ có

những giá trị văn hoá khác với giá trị văn hoá của các công ty trách nhiệm hữu hạn

và các công ty nhà nước Các công ty nhà nước hoạt động dựa trên nguồn vốn của

nhà nước, chủ yếu trong các lĩnh vực độc quyền và theo các chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước thông qua thì tính chủ động và tự giác sẽ thấp hơn các công ty tư nhân

- Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp : Một doanh nghiệp

có những giá trị phù hợp để mọi thành viên cùng chia sẻ, quan tâm ; có sự hài hoà quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động ; quy trình kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả lao động sẽ tạo được sự gắn bó, đoàn kết giữa các thành viên

- Văn hoá vùng miền : Trong doanh nghiệp có các nhân viên đến từ các địa

phương, các vùng khác nhau thì các giá trị văn hoá vùng miền thể hiện rất rõ nét Những mâu thuẫn tại nơi làm việc cũng có thể nảy sinh giữa các nhân viên đến từ các vùng miền khác nhau mặc dù làm việc trong một công ty và chịu tác động chung của văn hoá công ty đó

Những giá trị văn hoá học hỏi được bao gồm :

- Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp : là những kinh nghiệm có

được khi xử lý các công việc chung, rồi sau đó được tuyên truyền và phổ biến toàn doanh nghiệp và các thành viên mới

- Những giá trị học hỏi được từ các doanh nghiệp khác

- Những giá trị văn hoá được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với các nền văn hoá khác

- Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại

- Những xu hướng và trào lưu xã hội

PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân (13) đề cập đến hai hệ thống công cụ tác

động đến việc phát triển văn hoá doanh nghiệp là việc quản lý hình tượng và các hệ thống trong tổ chức Về việc quản lý hình tượng, ông cho rằng người lãnh đạo, quản

lý doanh nghiệp cần định nghĩa rõ những giá trị đạo đức, triết lý mong muốn và tìm cách sử dụng các công cụ biểu tượng (biểu trưng, khẩu hiệu, ấn phẩm ) để diễn đạt chúng Về việc quản lý các hệ thống trong tổ chức, ông cho rằng cần phân định rõ các hệ thống chung về quản trị tác nghiệp (điều lệ, quy định, quy tắc ), các hệ thống đạo đức chính thức, hệ thống các giá trị chủ đạo và hệ thống các nhóm (chính

thức và phi chính thức) của tổ chức nhằm khai thác và sử dụng có hiệu quả vào việc hình thành và phát triển bản sắc VHDN

Trong bài viết “Những yếu tố tác động đến nhân cách doanh nhân và văn

hóa kinh doanh Việt Nam”, PGS.TS Đỗ Minh Cương (3) đã cập đến 3 yếu tố bên

ngoài tác động đến việc hình thành và phát triển văn hóa kinh doanh, VHDN gồm:

(1) Điều kiện tự nhiên và phương thức sản xuất: giải thích sự khác biệt văn

hóa giữa các doanh nghiệp xuất phát từ các điều kiện và phương thức sản xuất khác nhau (hiện đại hay lạc hậu, nông nghiệp, tiểu thủ công nghiệp hay công nghiệp phát triển …)

(2) Tổ chức xã hội truyền thống và quá trình giao lưu hội văn hóa, hội nhập

với thế giới: giải thích việc ảnh hưởng của văn hóa dân tộc tới văn hóa

doanh nghiệp, tác động của quá trình giao thương, hội nhập quốc tế tới

những thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp

(3) Thể chế chính trị, kinh tế: giải thích quá trình biến đổi văn hóa doanh

nghiệp do tác động của những biến đổi về thể chế chính trị, kinh tế (Ví

dụ như sự biến đổi trong văn hóa của các doanh nghiệp nhà nước khi nền kinh tế nước ta chuyển từ cơ chế tập trung, quan liêu bao cấp sang nền

kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa)

Tổng hợp quan điểm của các học giả nêu trên, chúng ta có thể thấy sự

hình thành và phát triển VHDN của một công ty chịu tác động của bốn yếu tố :

Nhà lãnh đạo - người tạo ra bản sắc của văn hoá doanh nghiệp: Để khẳng

định được bản sắc của mình, doanh nghiệp phải trải qua một quá trình hoạt động lâu dài để các yếu tố của văn hoá doanh nghiệp được thiết lập, được thử thách để tồn tại

và tạo ra một lối hoạt động, kinh doanh của chính nó Trong quá trình "đãi cát tìm vàng" này, vai trò của người lãnh đạo là đặc biệt quan trọng Bởi vì, cùng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, những lý tưởng, hệ giá trị, phong cách quản lý của những người lãnh đạo sẽ gây ảnh hưởng đến toàn doanh nghiệp và dần dần định

của người lãnh đạo có thể được truyền đến các thành viên qua các bài phát biểu, các

ấn phẩm, các tuyên bố về chính sách, và đặc biệt là qua hành vi của người lãnh đạo Khi người lãnh đạo thưc sự nghiêm túc, nhất quán trong lý tưởng và hành động thì ý chí của họ sẽ được mọi thành viên khác cùng tôn trọng

Ảnh hưởng của văn hoá dân tộc: Văn hoá của doanh nghiệp là một bộ phận

của văn hoá dân tộc Những cá nhân trong một doanh nghiệp sẽ mang theo những nét nhân cách chung do được nuôi dưỡng, giáo dục trong một môi trường văn hoá dân tộc trước đó Các giá trị của nó phải phù hợp, tương đồng với văn hoá dân tộc, văn hoá vùng miền, văn hoá địa phương Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp kinh doanh trên cùng một thị trường ngành hàng, thuộc một khu vực địa lý và cùng một dân tộc đều có văn hoá doanh nghiệp giống nhau Điều này cũng

là do bản sắc của văn hoá doanh nghiệp in đậm dấu ấn cá nhân của người lãnh đạo Nhưng ở đâu đó, ta vẫn có thể nhận ra những đặc điểm chung nhất trong bản sắc văn hoá của các doanh nghiệp này Ví dụ như các doanh nghiệp của cộng đồng người Hoa tại khu vực Chợ Lớn - Thành phố Hồ Chí Minh đều được đánh giá rất cao về uy tín Sự thành công của họ là do các doanh nghiệp luôn lấy chữ tín làm đầu Đây là quy ước bất thành văn, buộc mọi thành viên trong cộng đồng, bang hội nghiêm túc tuân thủ nếu không sẽ bị "tẩy chay" và trên thực tế bản sắc này đã tạo nên thành công của nhiều doanh nghiệp Một số thương hiệu nổi tiếng trong nước hiện nay cũng là do Hoa kiều làm chủ như thương hiệu giày dép Bình Tiên, bánh kẹo Kinh Đô, bút bi Thiên Long, công ty dệt Thái Tuấn

Những giá trị văn hoá học hỏi được: Hình thức của những giá trị học hỏi

được khá phong phú, có thể kể đến những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp, những giá trị học hỏi được từ các doanh nghiệp khác, những giá trị văn hoá thu nhận được trong quá trình giao lưu với các nền văn hoá khác, những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đem lại, những xu hướng hoặc trào lưu xã hội Tất nhiên, tính đúng đắn và phù hợp của các giá trị văn hoá này cần được kiểm chứng bằng thực tiễn nhưng qua đó văn hoá doanh nghiệp sẽ định hình và được củng cố Tỷ phú

Jeff Bezos – nhà sáng lập kiêm CEO của Amazon cũng cho rằng : "Vừa kinh doanh, vừa học hỏi, rồi dần dần văn hoá công ty sẽ thành hình"

Môi trường kinh doanh và đội ngũ công chức quản lý: Các yếu tố tạo nên

môi trường kinh doanh như cơ chế, chính sách của nhà nước, pháp luật và hoạt động của bộ máy công chức cũng tạo ra những ảnh hưởng nhất định đến việc xây dựng và hoàn thiện văn hoá kinh doanh nói chung và văn hoá doanh nghiệp nói riêng Về yếu tố lịch sử, xã hội Việt Nam trong một thời gian dài không có tâm lý coi trọng doanh nhân và nghề kinh doanh, coi thương nhân là "con buôn", lừa lọc

Về yếu tố chính trị - kinh tế, môi trường kinh doanh của Việt Nam không ổn định, luật và các chính sách kinh tế thường xuyên thay đổi nên khó giữ được uy tín Vì vậy, những người lãnh đạo doanh nghiệp chưa thực sự tự tin mà quyết tâm để đầu

tư phát triển doanh nghiệp một cách bền vững

Thông qua việc phân tích các yếu tố nêu trên, ta thấy rằng phát triển VHDN luôn gắn với mọi chiến lược kinh doanh, tầm nhìn của người lãnh đạo doanh nghiệp Và quá trình phát triển VHDN bắt đầu từ nhận thức của người lãnh đạo Chỉ khi người lãnh đạo nhận thức được những sự chưa phù hợp của hệ thống VHDN trước những yêu cầu của thực tế về VHDN như tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các quy tắc ứng xử thì quá trình phát triển VHDN mới thực sự bắt đầu Cách thức phát triển VHDN cũng khác nhau ở mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên có thể đúc kết lại ở một số bước chính như sau:

- Lập kế hoạch phát triển VHDN: Doanh nghiệp xác định những ưu, nhược

điểm của VHDN hiện tại ở doanh nghiệp, những yêu cầu cần phải phát triển VHDN

về chiến lược, nhân sự, các thông tin tiêu cực (khiếu nại của khách hàng, lợi nhuận giảm, mâu thuẫn nội bộ ) Từ đó doanh nghiệp cần tiến hành nghiên cứu, khảo sát các mô hình VHDN phù hợp với yêu cầu phát triển VHDN của mình

- Tổ chức phát triển VHDN: Để tổ chức thực hiện phát triển VHDN cần thực

hiện các công việc sau:

Xây dựng cơ cấu tổ chức: bao gồm hệ thống các văn bản, quy định, chính

sách của doanh nghiệp, hệ thống các chuẩn mực đạo đức, niềm tin

Phát triển cấu trúc VHDN: Đây là quá trình lựa chọn và phát triển các yếu tố

cấu thành nên VHDN

- Lựa chọn phong cách quản lý phù hợp: Phong cách lãnh đạo – quản lý vừa

là một đặc trưng của VHDN vừa là một yếu tố độc lập tác động tới sự phát triển của VHDN Theo các nhà nghiên cứu, có 3 kiểu phong cách quản lý cơ bản là: Phong cách quản lý mệnh lệch độc đoán, Phong cách quản lý tự do, Phong cách quản lý dân chủ Mỗi phong cách đều có những ưu nhược điểm riêng, vì vậy người lãnh đạo phải biết vận dụng linh hoạt, áp dụng khéo léo mỗi phong cách quản lý theo từng hoàn cảnh cụ thể

- Củng cố VHDN: Khi doanh nghiệp đã tạo ra được những thay đổi - sự phát

triển của các yếu tố của VHDN, doanh nghiệp cần phải củng cố, ổn định lại các giá trị mới, hệ thống hành vi, quan niệm chung hay các chuẩn mực đạo đức Đồng thời, doanh nghiệp cần có hành động cụ thể để phổ biến, truyền đạt những yếu tố, giá trị văn hóa mới của doanh nghiệp tới toàn thể nhân viên, khách hàng, đối tác, và toàn

xã hội Thông qua những hoạt động này doanh nghiệp cũng sẽ nhân được những phản hồi của các đối tượng trên Những phản hồi đó giúp doanh nghiệp nhận biết quá trình phát triển các yếu tố văn hóa có đạt được hiệu quả hay không từ những thông tin tích cực hoặc tiêu cực mà doanh nghiệp nhận được

- Kiểm soát, điều chỉnh VHDN: Kiểm soát đóng vai trò quan trọng trong quá

trình phát triển VHDN, kiểm soát không chỉ ở giai đoạn cuối cùng mà còn phải tiến hành kiểm soát ở từng giai đoạn trước đó Quá trình kiểm soát phải được diễn ra xuyên suốt và liên tục Việc này giúp doanh nghiệp chủ động trong quá trình phát triển VHDN của mình, luôn có sự đánh giá, nhận xét và có những điều chỉnh kịp thời giúp cho VHDN của mình ngày càng phát triển Có những yếu tố văn hóa mà doanh nghiệp lựa chọn để tạo tính đặc trưng cho doanh nghiệp nhưng khi triển khai lại không đem lại hiệu quả Do đó cần có sự kiểm soát và điều chỉnh kịp thời các yếu tố đó nhằm đảm bảo thành công cho quá trình phát triển VHDN

1.2.3 Cấu trúc của văn hoá doanh nghiệp

Theo Edgar H.Schein (20), cấu trúc của một hệ thống văn hoá doanh nghiệp được chia làm ba mức độ khác nhau thể hiện mức độ cảm nhận được các giá trị văn hoá trong doanh nghiệp Cách tiếp cận này được nhiều nhà nghiên cứu trong nước

và trên thế giới chấp nhận và sử dụng khi nghiên cứu về văn hoá doanh nghiệp Trong nghiên cứu này, tác giả cũng sử dụng cấu trúc văn hóa doanh nghiệp của Edgar H.Schein để khảo sát mức độ cảm nhận các giá trị văn hóa doanh nghiệp của nhân viên

1.2.3.1 Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh

nghiệp

Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà con người có thể nhìn, nghe

và cảm nhận được khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá doanh nghiệp như :

- Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm

- Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp

- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp

- Lễ nghi và lễ hội hàng năm

- Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, phương tiện đi lại, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp

- Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức

- Hình thức, mẫu mã của sản phẩm

- Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp Đây là cấp độ văn hoá dễ dàng nhận biết ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, đặc biệt là những yếu tố vật chất như kiến trúc, cách bài trí, đồng phục Cấp độ văn hoá này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng của tính chất công việc kinh doanh của doanh nghiệp, quan điểm của người lãnh đạo Vì vậy, cấp độ văn hoá này dễ thay đổi và ít thể hiện được những giá trị thực sự của văn hoá doanh nghiệp

1.2.3.2 Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố

Các doanh nghiệp đều có các quy định, nguyên tắc, triết lý, mục tiêu, quy

định và chiến lược kinh doanh riêng Đây được coi là kim chỉ nam cho hoạt động

của toàn bộ nhân viên của doanh nghiệp và được công bố rộng rãi trước công chúng

để mọi thành viên cùng thực hiện và xây dựng Đây chính là những giá trị được công bố, chia sẻ trong doanh nghiệp - một bộ phận quan trọng của nền văn hoá doanh nghiệp có liên quan trực tiếp công tác quản trị doanh nghiệp

Những giá trị được tuyên bố còn có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác bằng văn bản Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn các nhà quản trị thực thi hoạt động lãnh đạo, quản lý trong một khung khổ pháp lý và đạo đức chung của doanh nghiệp; hướng dẫn và đánh giá các thành viên trong doanh nghiệp cách thức xử lý các tình huống cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các nhân viên mới

1.2.3.3 Cấp độ thứ ba: Những ngầm định nền tảng

Trong bất kỳ hình thức văn hoá nào (văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp ) cũng đều có các quan niệm, hành vi và cách ứng xử chung, được tồn tại trong thời gian dài, chúng ăn sâu vào trong tâm trí của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên, được công nhận một cách tự nhiên, điều chỉnh hành vi một cách vô thức Các ngầm định nền tảng này thường là những suy nghĩ, trạng thái cảm xúc đã ăn vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức Đó là những quy ước bất thành văn nhưng nó tạo nên mối liên kết ngầm giữa các thành viên trong tổ chức, tạo nên nền tảng giá trị, niềm tin, lối suy nghĩ và cách hành động của họ

Để hình thành được các quan niệm chung này, một cộng đồng văn hoá (bất

kỳ ở cấp độ nào) cũng phải trải qua một quá trình hoạt động lâu dài, tương tác và xử

lý các tình huống thực tiễn, tích luỹ và nếm trải thành công cũng như thất bại Vì vậy, khi đã hình thành các quan niệm chung sẽ rất khó để thay đổi, dù nó có vai trò thúc đẩy hoặc cản trở đối với sự phát triển của tổ chức Khi một doanh nghiệp đã hình thành cho mình những quan niệm chung và các niềm tin tốt đẹp, các thành

viên trong doanh nghiệp sẽ cùng nhau chia sẻ và hành động theo quan niệm chung

đó và rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại với quan niệm chung

Theo cách phân chia này, Schein cho rằng bản chất của văn hoá tổ chức nói

chung hay văn hoá doanh nghiệp nói riêng là nằm ở những ngầm định và quan niệm chung của chúng Nếu văn hoá của một tổ chức được nhận biết ở cấp độ một và hai thì chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống cụ thể Chỉ khi nắm bắt được lớp văn hoá thứ ba thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn

Song đến nay khi trích dẫn, luận giải mô hình “kim tự tháp 3 tầng” hay “tảng băng chìm” của E Schein, nhiều người chưa chú ý đến mối quan hệ biện chứng

giữa các tầng VHDN VHDN thường hình thành ban đầu từ các tạo tác hữu hình,

sau đó được chắt lọc, khái quát hoá thành các triết lý, giá trị và quy tắc ứng xử,

được DN văn bản hoá và chia sẻ trong tổ chức, tức là tầng thứ 2 của kim tự tháp

hay tảng băng chìm Đến mức độ này, VHDN đã được xây dựng đến tầng tư tưởng, triết lý, chuẩn mực nên có có ảnh hưởng, tác động chi phối tới tầng thứ nhất, tức là tới các sản phẩm hữu hình và hành vi ứng xử bộc lộ ra bên ngoài Nếu không hiểu được tầng thức hai thì “tình trạng dễ quan sát nhưng không dễ lý giải” của VHDN vẫn tồn tại, cũng có nghĩa là biểu hiện của nó ra bên ngoài còn kém bền vững Nhưng VHDN sẽ phát huy tác dụng cao nhất, mạnh nhất khi nó trở thành quan niệm chung, niềm tin và hành vi tự nhiên, mặc định của mọi thành viên trong doanh

nghiệp, tức là tạo được tầng thứ 3- nền tảng của nó Muốn các văn bản và quy chế

VHDN biến thành hành động thực tế, hành vi tự nhiên thì đòi hỏi phải có một quá trình giáo dục, truyền thông, thực thi bằng các thiết chế và biện pháp cụ thể Đây là tầng khó xây dựng nhất của một hệ thống VHDN có sự định hướng và theo chương trình hành động của lãnh đạo Mặt khác, một số quan niệm, hành vi chung vẫn có thể trở thành văn hoá của doanh nghiệp được các thành viên của nó chấp nhận một cách tự nhiên, phổ biến qua thời gian tồn tại của nó Nhưng cách hình thành VHDN kiểu này có nguy cơ là, nếu những thói hư, tật xấu, phong tục lạc hậu một khi đã trở

thành một bộ phận của VHDN hay văn hoá tổ chức tất gây ảnh hưởng tiêu cực tới

sự phát triển của nó song lại tồn tại rất lâu dài và khó xoá bỏ Như vậy, cách ứng xử của những nhà sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc, có tâm – có tầm, là chủ động xây dựng và triển khai, thực thi một hệ thống văn hoá mạnh và đẹp trong tổ chức, doanh nghiệp của mình một cách chủ động, tích cực

1.2.4 Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập quốc tế

Thuật ngữ "hội nhập quốc tế" (tiếng Anh là "international integration") được

sử dụng khá thường xuyên trong các văn bản khoa học, báo chí cũng như cuộc sống thường ngày nhưng không phải ai cũng hiểu rõ khái niệm này Thậm chí giới học thuật và những nhà hoạch định chính sách cũng đang tồn tại nhiều tranh luận Hiện

nay, có ba cách tiếp cận chủ yếu: cách thứ nhất xem hội nhập là sản phẩm cuối

cùng chứ không phải là một quá trình, với quan tâm chủ yếu dành cho thể chế; cách

tiếp cận thứ hai thể hiện ở sự liên kết giữa các quốc gia thông qua phát triển các

luồng giao lưu như thương mại, thư tín, thông tin, du lịch, đào tạo trong một cộng đồng an ninh hợp nhất như Hoa Kỳ, hay cộng đồng an ninh đa nguyên như Liên

minh châu Âu (EU); và cách tiếp cận thứ ba xem hội nhập dưới góc độ là hành vi

mở rộng và làm sâu sắc quan hệ hợp tác giữa các chủ thể với nhau Tựu chung lại

có thể hiểu, hội nhập quốc tế là giai đoạn phát triển cao của hợp tác quốc tế, là quá

trình các nước tiến hành các hoạt động tăng cường sự gắn kết với nhau dựa trên sự chia sẻ về lợi ích, mục tiêu, giá trị, nguồn lực, quyền lực (thẩm quyền định đoạt chính sách) và tuân thủ các luật chơi chung trong khuôn khổ các định chế hoặc tổ chức quốc tế

Hội nhập quốc tế diễn ra trên nhiều lĩnh vực của đời sống xã hội: kinh tế, chính trị, an ninh quốc phòng, văn hóa, giáo dục Theo quan điểm chỉ đạo tại Nghị quyết số 22-NQ/TW của Bộ chính trị ngày 10/04/2013, "hội nhập kinh tế là trọng tâm, hội nhập trong các lĩnh vực khác phải tạo thuận lợi cho hội nhập kinh tế" và phục vụ nhiệm vụ của chính lĩnh vực mình Diễn đàn kinh tế thế giới năm 1999 tại Davos đã khẳng định hội nhập không chỉ là một "xu thế" mà đã là một "thực tế" Hội nhập quốc tế đã trở thành sự lựa chọn tất yếu của hầu hết các quốc gia, nó chi

phối toàn bộ quan hệ quốc tế và làm thay đổi cả cấu trúc của hệ thống thế giới hiện đại Đây cũng là một quá trình phát triển tất yếu của nhân loại mà Việt Nam không thể nằm ngoài "thực tế" đó Từ khi gia nhập ASEAN vào năm 1995 đến nay, Việt Nam đã ngày càng tích cực đẩy mạnh thực hiện hội nhập quốc tế thông qua việc tham gia các tổ chức trong khu vực cũng như trên thế giới: tham gia ASEM năm

1996 với tư cách là một thành viên sáng lập; tham gia APEC năm 1998 Đặc biệt là

sự kiện ngày 01 tháng 01 năm 2007 Việt Nam trở thành thành viên chính thức thứ

150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) sau 10 năm đàm phán Tuy nhiên, hội nhập đồng thời mang lại cả cơ hội và thách thức với các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là khi hiện nay "doanh nghiệp Việt đang thiếu hẳn những vũ khí để hội nhập" thì những thách thức ngày càng nhiều Theo phân tích của PGS.TS Nguyễn Hồng Sơn (31), Hiệu trưởng trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tham gia cộng đồng ASEAN, Việt Nam sẽ có hai cơ hội lớn Cơ hội thứ nhất là "cải cách trong nước, cải thiện môi trường kinh doanh, hệ thống pháp luật để doanh nghiệp phát triển" "Cơ hội thứ hai là cơ hội cho doanh nghiệp Việt Nam đổi mới công nghệ, nâng cao kỹ năng quản lý, chất lượng nhân lực tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu" Cùng với đó, thách thức lớn nhất của hội nhập chính là sự cạnh tranh, "cạnh tranh toàn diện, không chỉ trên thị trường nước ngoài mà còn đối mặt với sự cạnh tranh trên thị trường trong nước"; không chỉ là cạnh tranh về hàng hóa mà đó còn là

sự cạnh tranh lao động chất lượng, "lao động có kỹ năng tự do di chuyển có thể dẫn đến chảy máu chất xám, lao động có kỹ năng của Việt Nam có khả năng đi ra bên ngoài, hướng tới các doanh nghiệp đầu tư nước ngoài ngay tại Việt Nam" Trong môi trường cạnh tranh sôi động và khốc liệt ấy, thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ là sự phát triển đơn thuần mà còn là yêu cầu về một sự phát triển bền vững trong đó yếu tố văn hóa doanh nghiệp được coi là giải pháp mềm, có tính hiệu quả cao

Câu hỏi đặt ra là phát triển văn hóa doanh nghiệp như thế nào để văn hóa thực sự là động lực thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp trong bối cảnh muốn phát triển bền vững trong cạnh tranh thì nhất thiết phải xây dựng văn hóa doanh

nghiệp? Vấn đề này ngày càng trở nên cấp thiết trong giai đoạn hiện nay khi các giai tầng xã hội, các tầng lớp dân cư đặc biệt là giới trẻ - lực lượng lao động và tiêu dùng lớn của xã hội đang xuất hiện xu thế "chuyển từ cực đoan này sang cực đoan khác": từ trọng lý tưởng sang ưa thực dụng; từ tinh thần sang vật chất; từ đức sang tài (tiền tài); từ tập thể sang cá nhân; từ khoe nghèo, giấu giàu sang phô trương xa xỉ Những giá trị văn hóa cũng theo đó mà biến đổi trong đời sống xã hội Trong tiếp xúc văn hóa thời kỳ hội nhập, có thể chia thành hai loại: loại thứ nhất là tiếp xúc chạy theo văn hóa của người ta để rồi nhận lấy những hậu quả tai hại và loại thứ hai là "học tập người ta để nắm được chính cái tinh thần đã tạo nên được một văn hóa cao hơn mình, thậm chí đã dẫn đến tình trạng nô dịch được mình Rồi đổi mới văn hóa của mình bằng những đóng góp tinh thần của nền văn hóa mới, nhưng không hề bỏ mất mình; trái lại làm cho mình mạnh lên, tạo nên được mọi sản phẩm người ta dùng để lôi cuốn mình, trong khi giữ vững được những yếu tố tạo thành cái tốt đẹp của văn hóa mình " (12) Cũng vì vậy Đảng ta luôn chủ trương gìn giữ bản sắc văn hóa dân tộc với quan điểm "hội nhập trên cơ sở phát huy tối đa nội lực", chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa bảo tồn và phát triển văn hóa truyền thống với tiếp thu tinh hoa văn hóa nhân loại Từ đó chúng ta cần tìm cách trả lời câu hỏi văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế cần có những yếu tố nào, những giá trị văn hóa nào cần gìn giữ, những giá trị nào nên thay đổi mà tuyệt đối không thể áp dụng một cách rập khuôn theo bất cứ một dạng thức văn hóa kinh doanh nào trên thế giới Nhân dân ta có tình yêu nước, ý chí độc lập mạnh mẽ, nhưng làm thế nào để tinh thần ấy không chỉ thể hiện và phát huy trong chiến tranh mà trên cả mặt trận kinh tế Mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp cần trước hết là ý thức trách nhiệm của mình đối với đất nước, với cộng đồng và xã hội để nhìn cao hơn, xa hơn, vượt qua sự nhỏ mọn, manh mún, vượt qua mưu cầu kiếm tìm lợi nhuận đơn thuần của bản thân Có như vậy chúng ta mới có thể khắc phục được những yếu điểm của người lao động hiện nay như năng suất lao động thấp, tâm lý

dễ hài lòng, hay co cụm để chủ động tham gia vào "luật chơi" của thương trường trong nước và quốc tế: "cạnh tranh và đào thải" Trên thực tế, đã có nhiều bài học

đắt giá do những vấn đề về văn hóa kinh doanh mang lại mà có thể kể ra ở đây là câu chuyện của những người Việt làm nghề nails (làm móng tay, móng chân) tại

Mỹ Nghề này trong nhiều năm đã đem lại sự thịnh vượng cho cộng đồng người Việt, hiện thực hóa "giấc mơ Mỹ" của nhiều kiều bào Tuy nhiên sự phát đạt của nghề này dẫn tới ngày càng thu hút nhiều lao động, nhiều người mở tiệm nails và tất yếu xảy ra cạnh tranh giữa các ông/bà chủ người Việt Từ đây, nảy sinh hiện tượng phá giá của các chủ tiệm do tiệm sau hạ giá để hút khách của tiệm trước Vấn đề là giá hạ đi kèm với giảm chất lượng dịch vụ, thậm chí đã có nhiều vụ kiện vì không đạt tiêu chuẩn vệ sinh, làm khách nhiễm trùng; các cơ quan truyền thông Mỹ cũng

vì thế mà đưa ra những nhận định bất lợi cho ngành kinh doanh này của người Việt Người Mỹ dần dần mất thiện cảm với các tiệm nails Việt Nam, họ tìm đến tiệm nails của người Hàn Quốc, Lào nơi giá cao hơn nhưng chất lượng được đảm bảo Vậy là, thay vì thành lập các hiệp hội để bảo vệ quyền lợi của mình trước khách hàng và chính quyền sở tại, hay đơn giản hơn là đoàn kết, cùng thỏa thuận giữ giá thì chính người Việt lại tự làm khó lẫn nhau chỉ vì những món lợi nhỏ trước mắt Trong thực tiễn kinh doanh thế giới, nhiều doanh nghiệp của các nước phát triển muộn hơn đã hội nhập với nhóm các nước tiên tiến của thế giới bằng việc sản xuất ra những hàng hoá chất lượng cao, giá thành hợp lý, có sức cạnh tranh lớn để thâm nhập thị trường tại các nước phát triển và tiến một bước phát triển cao hơn là

mở cơ sở sản xuất- kinh doanh tại chính các nước này Những năm 50 và 60 của thế

kỷ XX, hàng hoá “Made in Japan” còn được được người Mỹ hiểu chung là giá rẻ, chất lượng kém Nhưng đến những năm 1970 những công ty như SONY, HONDA, TOYOTA, CANON, HITACHI…đã làm thay đổi tư duy và thái độ của thế giới về hàng hoá Nhật Bản và tăng tốc, mở rộng chinh phục những thị trường khó tính nhất của thế giới bằng phương thức quản trị doanh nghiệp, quản trị chất lượng Nhật Bản Phần lớn các công ty này đã tiến lên một bước là mở các nhà máy sản xuất tại Mỹ

và biến nó thành những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả cao nhất tại Mỹ bằng phương thức quản trị Nhật Bản dựa trên bản sắc văn hoá của nó Đến đầu thế XX các tập đoàn hàng đầu của Hàn Quốc như SAMSUNG, HYUNDAI, LG, SK,

LOTTE…lại tạo ra câu chuyện thần kỳ trong phát triển kinh tế thông qua con đường hội nhập với thế giới bằng sức mạnh của tinh thần kinh doanh, khoa học công nghệ tiên tiến và bản sắc văn hoá của mình Sự ảnh hưởng, hiện diện của các tập đoàn xuyên quốc gia từ Nhật Bản, Hàn Quốc… tại Việt Nam không chỉ là thách thức cạnh tranh mà còn là nguồn cảm hứng, sức kích thích đối với các doanh nghiệp nước ta nâng tầm, vươn mình tiến ra biển lớn của thị trường các nước khu vực và toàn cầu trong xu hướng toàn cầu hoá của kinh tế thế giới

Đôí với các doanh nghiệp Việt Nam, hội nhập quốc tế thành công thể hiện

theo ba mức độ chính: Mức 1, doanh nghiệp nắm được luật chơi và chủ động cung

cấp hàng hoá dịch vụ phù hợp với các quy định và thông lệ quốc tế, để không mất thị trường và khách hàng vào tay các đối thủ cạnh tranh từ bên ngoài biên giới vào nước ta, trong đó có các đối thủ cạnh tranh giàu mạnh là các tập đoàn, công ty đa

quốc gia đến từ các nước phát triển trước nước ta hàng chục, hàng trăm năm Mức

2, không những trụ được tại thị trường trong nước, các doanh nghiệp nước ta còn

xuất khẩu sang các thị trường khó tính của các nước phát triển, hợp tác và cạnh tranh được với các doanh nghiệp của các nước này Thời gian qua, một số doanh nghiệp kinh doanh trong ngành hàng thực phẩm, dệt may, đồ gỗ, gốm sứ… nước ta

đã đạt tới mức này như Kinh Đô, Việt Tiến, May 10, Hùng Vương, Minh

Long…Mức 3, là doanh nghiệp chủ động đem con người, công nghệ, vốn và văn

hoá của mình đến các nước khác đầu tư trực tiếp, phát triển kinh doanh tại các thị trường mới, chủ động hợp tác và cạnh tranh với các công ty bản địa, các công ty đa quốc gia tại nước ngoài Đây là mức độ hội nhập đòi hỏi năng lực, trình độ hội nhập rất cao, phải có thực lực và nội lực mạnh Đáng chú ý là mô hình tổ chức và cách thức kinh doanh của các doanh nghiệp cũng có nhiều điểm chung với các tập đoàn lớn, xuyên quốc gia, đang hoạt động tại Việt Nam như hợp tác với các doanh nghiệp bản địa thành lập công ty liên doanh, mua bán, sát nhập công ty nước ngoài thành công ty của mình hoặc thành lập một công ty con của Tập đoàn (sở hữu 100% vốn điều lệ) tại nước ngoài Số doanh nghiệp Việt Nam hoạt động như một tập đoàn xuyên quốc gia hiện còn rất ít, có thể kể ra một số điển hình tiêu biểu như Viettel,

Vinamilk, FPT, Hoàng Anh – Gia Lai…Trong đó Viettel là trường hợp đáng chú ý nhất vì đã đầu tư phát triển mạng viễn thông ra tới 9 nước tại 3 châu lục, đã hội nhập được với nền kinh tế của các quốc gia, châu lục này và đem về lợi nhuận hàng trăm triệu USD, trong vài năm tới sẽ tạo ra một thị phần và lợi nhuận lớn hơn so với thị trường trong nước Nghiên cứu VHDN của Viettel trong bối cảnh Tập đoàn chủ động, tích cực hội nhập quốc tế, khi nó đã đạt được thành công ban đầu và mức độ phát triển cao về phương diện này, là một vấn đề còn mới mẻ của Luận văn này

hoá và chủ động hội nhập quốc tế

1.3.1 Vai trò của văn hoá doanh nghiệp trên thế giới trong thời kỳ hội nhập quốc tế

Những thành công rực rỡ của các công ty Nhật trên thị trường quốc tế đã khiến các doanh nghiệp trên thế giới, đặc biệt là tại Mỹ quan tâm tìm hiểu đâu là nhân tố quan tạo nên sự thành công đó của các công ty Nhật trên toàn cầu Từ đó,

họ nhận thấy rằng hầu hết các công ty thành công đều chú trọng gìn giữ, phát huy nền VHDN của mình

Mỗi nền văn hoá khác nhau có thể đưa ra một hệ thống VHDN khác nhau Văn hoá truyền thống của Nhật Bản do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng Một mặt, họ tiếp thu hệ thống lý luận, quản lý tiên tiến của phương Tây nhưng mặt khác họ vẫn giữ lại văn hóa quản lý kiểu gia đình, gia tộc

mà không đi theo chủ nghĩa cá nhân, chủ nghĩa tự do Từ đó, các doanh nghiệp Nhật Bản đã hòa hợp VHDN với bản sắc văn hóa dân tộc, làm nên hệ thống quản lý độc đáo kiểu Nhật Bản Các doanh nghiệp Nhật Bản áp dụng học thuyết J còn gọi là

"quản lý kiểu Nhật" - học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương pháp quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ những năm 1973 do tiến sỹ W.Ouchi thực hiện Học thuyết đề cao vai trò của nhân viên và đặt ra những yêu cầu cao hơn cho nhà quản lý; đề cao yếu tố "Đức" và "Tâm" của con người Những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một công ty Do vậy, họ được xếp hạng theo bề dày công tác VHDN kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí, ý thức làm việc của mỗi con người như trong một gia đình Lãnh đạo công ty luôn

quan tâm đến đời sống, công việc của các thành viên Vì vậy, mục tiêu nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và đào tạo con người là hai đặc trưng cơ bản của văn hoá doanh nghiệp Nhật Bản Tại Sony, những vị giám đốc đến tuổi nghỉ hưu vẫn được giữ lại làm cố vấn Những kinh nghiệm quản lý và tài năng của họ vẫn được công ty trân trọng và dành những đãi ngộ đặc biệt để họ có điều kiện tốt nhất tiếp tục cống hiến cho doanh nghiệp Trong các công ty của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn Các quyết định sẽ được dựa theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng có tên là Kaizen Mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung, doanh nghiệp là một chủ thể thống nhất Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp hài hoà với nhân viên thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận Sự thống nhất giữa lãnh đạo doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp đã tạo nên sự trung thành cho mọi nhân viên Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao và bền vững Một trong những nguyên nhân của sự phát triển mạnh mẽ này là do người Nhật biết gắn công nghệ, kỹ thuật, cách thức quản lý doanh nghiệp hiện đại với văn hóa Nhật Bản vốn lấy trung hiếu làm gốc, biết gạt bỏ yếu tố chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tự do trong cơ sở lý luận quản lý Âu – Mỹ

Trong khi đó, tại Mỹ và các nước phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một doanh nghiệp là các cổ đông Người quản lý doanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp tách riêng với nhau Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp, chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản lý Ví dụ như : tại Pepsi, giá trị mà họ coi trọng là luôn mong muốn vượt qua đối thủ Coca-Cola, những người quản lý tìm mọi cách để tranh giành thị phần, kiếm được càng nhiều lợi nhuận càng tốt Những ai không thành công thì buộc phải rời khỏi công ty, những người có năng lực thì được khuyến khích thăng tiến Mọi nhân viên đều thấu hiểu triết lý này nên luôn sẵn sàng một tinh thần làm việc sao cho sáng tạo và hiệu quả nhất Văn hoá của công ty được đặc trưng bởi bầu không khí "xông lên để giành chiến thắng bằng mọi giá" Cũng vì vậy mà thâm niên làm việc trung bình tại đây chỉ khoảng 10 năm Đây cũng là đặc điểm, bản sắc văn hóa

chung của các công ty ở Mỹ với tinh thần cạnh tranh mạnh mẽ, khuyến khích phấn đấu cá nhân, chí tiến thủ, trách nhiệm và sự bình đẳng về quyền lợi và cơ hội phát triển Cách quản lý này gần với học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân sự được

áp dụng trong các doanh nghiệp phương Tây lúc đó Học thuyết này đưa ra giả thiết

có thiên hướng tiêu cực về con người như: lười biếng, ích kỷ, thiếu chí tiến thủ, chống lại sự đổi mới Nó cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là "quản lý nghiêm khắc" dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng; lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu

Qua hai ví dụ trên về VHDN tại các nền kinh tế phát triển trên thế giới, ta có thể thấy ảnh hưởng to lớn của VHDN tới chiến lược kinh doanh Tuy văn hoá tại Sony và Pepsi có trái ngược nhau song không thể phủ nhận hiệu quả của chúng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Bởi vì VHDN không có tính "tốt" và "xấu", chỉ

có văn hoá phù hợp hay không phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có văn hoá phù hợp sẽ tạo ra động lực làm việc, giúp

nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng trong công việc của mình, thúc đẩy việc

hình thành bản sắc riêng của công ty trong ý thức của mỗi nhân viên Các công ty,

tập đoàn thành công trên thị trường quốc tế như IBM, Microsoft, Toyota đều xây dựng được một bản sắc VHDN tích cực, tạo môi trường làm việc hiệu quả, thân thiện, khích lệ tinh thần sáng tạo, nâng cao tinh thần trách nhiệm từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm dịch vụ, làm tăng sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp

Đặc biệt tại các tập đoàn kinh tế xuyên/đa quốc gia thường xuyên phải đối mặt với điều kiện kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hoá, hơn ai hết họ ý thức sâu sắc rằng để tăng cường sức mạnh thì doanh nghiệp cần phải tạo được bản sắc văn hoá riêng của mình và đây được coi là một trong những hoạt động sống còn của quá trình sản xuất và kinh doanh Tuy nhiên, cái khó là phải luôn biết kết hợp khéo léo các lợi ích của mình với văn hóa của nước sở tại, phải coi văn hóa dân tộc bản địa là cơ sở để phát triển Một trải nghiệm ấn tượng về văn hóa Israel tại Intel

Israel đã khiến các CEO của tập đoàn này phải đau đầu Nhóm kỹ sư Israel luôn sáng tạo, bền bỉ và tranh luận đến cùng để bảo vệ ý tưởng của mình dù họ có bị chế giễu và từ chối nhiều lần Họ đã mang tới Intel "văn hóa tranh luận và bất đồng ý kiến" để "sống sót và chiến thắng trong cuộc tranh luận với các ông chủ người Mỹ"

"Sự khác biệt trong văn hóa Mỹ và Israel lớn đến nỗi Intel đã bắt đầu tổ chức nhiều

"hội thảo giao lưu văn hóa" để làm cầu nối Mooly Eden – nhân vật chủ trì các buổi hội thảo của Intel – cho biết: "Sau khi sống ở Mỹ 5 năm, tôi có thể khẳng định điều độc đáo nhất của Israel là nền văn hóa " Cuối cùng, ông kết luận: "Quản lý 5 nhân viên người Israel luôn khó khăn hơn 50 người Mỹ" Và rồi cuối cùng các CEO của Intel phải chấp nhận và thích nghi với nét tính cách này của người Israel, coi đây là một nét văn hóa doanh nghiệp tại Intel Israel (6)

Các công ty đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hoá nổi tiếng và uy tín về chất lượng sản phẩm, dịch vụ trên thị trường thế giới Và

để đạt được đỉnh cao của sự thành công, họ phải đầu tư nhiều thời gian và tiền bạc Thêm một ví dụ cụ thể về Tập đoàn Pepsi: họ phải chọn cách tiếp cận văn hoá phương Đông để hàng hoá của họ đến với những khách hàng là tín đồ của tư tưởng văn hoá phương Đông Hãng đã sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng hoà hợp âm-dương (biểu tượng đặc trưng của văn hoá phương Đông) Để bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD Sự chấp nhận của thị trường, của xã hội

sở tại đã đem lại món lợi xứng đáng cho sự đầu tư này của Pepsi Là một tập đoàn lớn, kinh doanh tại nhiều nước trên thế giới, Pepsi hẳn đã có nhiều bài học về sự tiếp biến với văn hóa bản địa, để yếu tố văn hóa không trở thành vật cản mà tạo nên động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp Đó cũng là bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình tạo dựng và phát triển VHDN trong thời kỳ hội nhập

1.3.2 Văn hoá của các doanh nghiệp Việt Nam giai đoạn chủ động đẩy mạnh hội

nhập quốc tế

Nhìn chung, văn hoá doanh nghiệp tại nước ta hiện nay còn tồn tại những hạn chế nhất định Điều này là do nhiều nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan : nền sản xuất nông nghiệp lạc hậu và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc phong kiến, nền tảng dân trí thấp, môi trường làm việc thiếu thốn, nhiều doanh nhân chưa

có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa chuyên nghiệp, còn

bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp "Thành kiến với thương nghiệp là rất nặng Có thể nói nặng hơn cả Trung Quốc và các nước Đông Nam Á" (12) Tuy nhiên, trong thời kỳ đổi mới, khi Việt Nam đã tham gia nhiều diễn đàn kinh tế và hàng hoá, dịch vụ của Việt Nam đã từng bước xâm nhập

vào thị trường thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam cũng sớm nhận ra rằng văn hoá

doanh nghiệp là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh Ngày nay, các nhà

quản lý không còn nhìn nhận nhân lực như một khoản chi phí của doanh nghiêp mà coi đây như một loại tài sản Văn hoá doanh nghiệp lại là chất kết dính và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ Vì vậy mà văn hoá doanh nghiệp cũng được coi là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp Theo ông Trần Hoàng Bảo

(chủ nhiệm câu lạc bộ doanh nhân trẻ 2030) : Văn hoá của doanh nghiệp được thể

hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên Đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty, họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó

Văn hoá doanh nghiệp với vai trò là nền tảng tinh thần :

Cấu trúc của VHDN với lớp lõi là những triết lý, sứ mệnh, niềm tin – là những yếu tố mang tính giá trị Nó như thể lớp lõi của một cây gỗ, là phần rắn chắc nhất và phải gây dựng trong nhiều năm Vì vậy, nó là bệ đỡ, là nền tảng để xây dựng chiến lược kinh doanh, là kim chỉ nam cho định hướng phát triển của doanh nghiệp Nó ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành chiến lược, mục tiêu và chính sách kinh doanh Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có tác động quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ làm việc của người lao động Nó đề ra một chuẩn mực để người lao động điều chỉnh hành vi cho phù hợp với nền "tiểu văn hoá" nơi

họ làm việc, nó tạo ra một cam kết vô hình rằng mục tiêu và giá trị của tổ chức còn