(LUẬN văn THẠC sĩ) quản trị nguồn nhân lực viễn thông và công nghệ thông tin cho tổng công ty truyền tải điện quốc gia

Tuy nhiên, với mức tập trung lao động chế biến gia dụng các doanh nghiệp không cao, do có hơn 70% các doanh nghiệp chế biến gia dụng là doanh nghiệp vừa và nhỏ, có số lao động dưới 300 n

VŨ ĐỨC THỊNH

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VIỄN THÔNG

VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TẠI TỔNG CÔNG TY

TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2017

VŨ ĐỨC THỊNH

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VIỄN THÔNG

VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TẠI TỔNG CÔNG TY

TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA

Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỖ XUÂN TRƯỜNG

Hà Nội - 2017

Các nội dung đƣợc đúc kết trong quá trình học tập, các số liệu và thực nghiệm thực hiện trung thực, chính xác

Đề tài này chƣa đƣợc công bố trên bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Học viên

Vũ Đức Thịnh

Tôi cũng chân thành cám ơn quý Thầy Cô của Đại học Quốc Gia - Trường Đại học Kinh tế đã mang lại cho tôi những kiến thức của chương trình cao học trong các năm vừa qua, giúp tôi hoàn thiện luận văn này;

Tôi cám ơn gia đình, cám ơn các bạn trong lớp QH-2014-E CH.QTCN&PTDN (Lớp B) Đại học Quốc Gia - Trường Đại học Kinh tế đã giúp đỡ nhau trong quá trình học tập và nghiên cứu đề tài

Trân trọng cám ơn!

Học viên

Vũ Đức Thịnh

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Các nghiên cứu trong nước 5

1.1.2 Các nghiên cứu ngoài nước 8

1.2 Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực 13

1.2.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 13

1.2.2 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực 14

1.2.3 Mục đích và vai trò, ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 15

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 17 1.3 Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 19

1.3.1 Khung lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực 19

1.3.2 Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 28

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 39

2.1 Quy trình nghiên cứu 39

2.2 Phương pháp thu thập số liệu 40

2.2.1 Số liệu thứ cấp 40

2.2.2 Số liệu sơ cấp 41

2.3 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 44

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC VIỄN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 46

3.1 Khái quát về Công ty truyền tải điện 1 46

3.1.1 Giới thiê ̣u chung về công ty truyền tải điện 1 46

3.2 Phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực viễn thông và công nghệ thông tin

tại Công ty Truyền tải điện 1 56

3.2.1 Quy trình đào tạo tại Công ty Truyền tải điện 1 56

3.2.2 Hình thức và chương trình, phương pháp đào tạo 57

3.2.3 Cách xác định nhu cầu đào tạo tại công ty 60

3.2.4 Xác định mục tiêu đào tạo 61

3.2.5 Lựa chọn đối tượng đào tạo 63

3.2.6 Cơ sở vật chất kỹ thuật và nguồn kinh phí đảm bảo cho công tác đào tạo 63 3.2.7 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 65

3.2.8 Tổ chức và quản lý công tác đào tạo 67

3.2.9 Kết quả khảo sát về công tác đào tạo nguồn nhân lực viễn thông và công nghệ thông tin tại Công ty Truyền tải điện 1 67

3.3 Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực viễn thông và công nghệ thông tin tại Công ty Truyền tải điện 1 73

3.3.1 Các mặt đạt được 73

3.3.2 Các tồn tại, hạn chế và nguyên nhân căn bản 73

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC VIỄN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 76

4.1 Định hướng chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty truyền tải điện 1 76

4.2 Nhóm giải pháp về đào tạo nhân lực viễn thông và công nghệ thông tin tại Công ty Truyền tải điện 1 77

4.2.1 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực 77

4.2.2 Nâng cao cơ sở vật chất cho học tập 78

4.2.7 Một số biện pháp khác 81

4.3 Kiến nghị 82

KẾT LUẬN CHUNG 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

STT Từ viết tắt Nguyên nghĩa

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỀU

1 Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển 15

2 Bảng 3.1 Cơ cấu số lƣợng và trình độ nguồn nhân lực của Công

ty Truyền tải điện 1 giai đoạn 2011 - 2015 51

3 Bảng 3.2 Cơ cấu số lƣợng và vị trí nguồn nhân lực của Công ty

Truyền tải điện 1 giai đoạn 2011 - 2015 52

4 Bảng 3.3 Cơ cấu tuổi nguồn nhân lực của Công ty Truyền tải điện

5 Bảng 3.4 Nhân lực VT & CNTT của Công ty truyền tải điện 1 54

6 Bảng 3.5 Trình độ nhân lực VT & CNTT của Công ty truyền tải

8 Bảng 3.7 Tổng hợp nhu cầu đào tạo cán bộ viễn thông và công

nghệ thông tin Công ty Truyền tải điện 1 qua các năm 60

9 Bảng 3.8 Mục tiêu đào tạo cán bộ viễn thông và công nghệ thông

10 Bảng 3.9 Quỹ đào tạo cán bộ viễn thông và công nghệ thông tin

11 Bảng 3.10 Chi tiết việc sử dụng quỹ đào tạo cán bộ viễn thông và

công nghệ thông tin của Công ty truyền tải điện 1 64

12 Bảng 3.11

Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về công tác đào tạo nguồn nhân lực viễn thông và công nghệ thông tin tại Công ty Truyền tải điện 1

67

13 Bảng 3.12 Kết quả khảo sát về đánh giá sự phù hợp nhu cầu đào tạo 69

14 Bảng 3.13 Kết quả khảo sát về đánh giá sự hoạt động đào tạo

4 Hình 1.4 Sơ đồ đánh giá đào tạo bằng phương pháp Kirkpatrick 27

5 Hình 1.5 Các nội dung của đào tạo nguồn nhân lực 28

7 Hình 3.1 Mô hình tổ chức Công ty truyền tải điện 1 47

8 Hình 3.2 Quy trình thực hiện công tác đào tạo nhân sự của Công

LỜI MỞ ĐẦU

1 Về tính cấp thiết của đề tài

Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia (EVNNPT) hoạt động theo mô hình

công ty TNHH MTV thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), được thành lập theo công văn số 1339/VPCP-ĐMDN ngày 03/3/2008 của Văn phòng Chính phủ về việc thành lập Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia và Quyết định số 223/QĐ-EVN ngày 11/4/2008 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Điện lực Việt Nam

EVNNPT được thành lập trên cơ sở tổ chức lại 7 đơn vị gồm: 4 Công ty

Truyền tải điện 1, 2, 3, 4 và 3 Ban Quản lý dự án các công trình điện Miền Bắc, Miền Trung, Miền Nam, với mục tiêu đảm bảo truyền tải điện an toàn, liên tục, ổn định cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh, quốc phòng và thị trường điện Việt Nam

Ngay từ khi thành lập, cho tới nay,lãnh đạo EVNNPT đã chỉ đạo rất mạnh mẽ

về việc đầu tư và ứng dụng Công nghệ thông tin cho các hoạt động của Tổng công

ty cũng như lĩnh vực viễn thông nhằm đảm bảo an toàn trong việc truyền tải điện Mục tiêu đó là đưa công nghệ thông tin vào tất cả các công việc của Tổng công ty

để nâng cao hiệu quả xử lý công việc, đem lại thành công cho Tổng công ty Đối với phần cứng : Tổng công ty có hệ thống máy chủ rất mạnh, hệ thống mạng với tốc

độ đường truyền cao, các máy tính được trang bị cho CBCNV đều là các máy tính mới, cấu hình mạnh đáp ứng một cách tốt nhất cho công việc của CBCNV Đối với phần mềm : Tổng công ty đã và đang sử dụng các ứng dụng như : Quản lý công văn, công việc ; Quản lý tài chính ;Quản lý nhân sự ; Đo đếm công tơ ; Cổng thông tin điện tử ; Cổng thông tin nội bộ; Quản lý vận hành ; Hiện nay, Tổng công ty đang triển khai một số phần mềm dùng chung của tập đoàn như phần mềm Quản lý kỹ thuật, Phần mềm FMIS/MMIS, và đang đầu tư rất nhiều cho các dự án Công nghệ thông tin:

- Xây dựng và triển khai Phần mềm Quản lý dự án : Quản lý các công việc thực hiện cho dự án từ giai đoạn Chuẩn bị đầu tư, Thực hiện đầu tư tới Kết thúc đầu tư

- Xây dựng và triển khai phần mềm Quản lý sửa chữa lớn

- Xây dựng và triển khai Kho dữ liệu dùng chung và cổng thông tin nội bộ

EVNNPT

- Xây dựng Cổng thông tin điện tử

Đối với mảng viễn thông phục vụ ngành điện, thực hiện yêu cầu của Tập đoàn điện lực, Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia đã và đang đầu tư các công nghệ bảo vệ mới nhất, hiện đại nhất đang được các quốc gia hàng đầu thế giới sử dụng như Mỹ, Châu Âu ; hệ thống cáp quang OPGW, truyền dẫn, ghép kênh luôn đảm bảo sự độc lập về mặt vật lý, nếu sự cố đường truyền xảy ra thì sẽ có đường dự phòng khác trong lúc chờ sửa chữa, đảm bảo sự an toàn cho toàn bộ hệ thống truyền tải điện trên toàn quốc

Thực tế tại EVNNPT, đặc biệt tại Công ty Truyền tải điện 1 việc đầu tư các dự

án công nghệ thông tin đang chỉ chú trọng vào việc xây dựng, triển khai dự án mà chưa chú trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực CNTT và Viễn thông Hiện nay lực lượng cán bộ công nhân viên làm công tác VT&CNTT tại Tổng công ty còn thiếu trong khi đó, tốc độ phát triển các dự án VT&CNTT lại cao do đó học viên lựa

chọn đề tài « Quản trị nguồn nhân lực viễn thông và công nghệ thông tin cho Tổng công ty truyền tải điện Quốc gia » để làm luận văn tốt nghiệp của mình từ đó có thể

đề xuất các phương án phát triển nhân lực VT&CNTT cho lãnh đạo

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là công tác quản trị nguồn nhân lực VT&VNTT trên phương diện đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia và lấy Công ty Truyền tải điện 1 (PTC1) làm nghiên cứu điển hình

- Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và phân tích thực trạng nguồn nhân lực VT&CNTT tại Công ty Truyền tải điện 1 để từ đó đưa ra một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực VT&CNTT trên phương diện đào tạo nguồn nhân lực

- Phạm vi thời gian nghiên cứu của đề tài từ năm 2011 - 2015 và định hướng tới 2025

Như vậy, với đề tài này học viên tập trung vào làm rõ các cơ sở lý luận và thực tiễn trong lĩnh vực Quản trị quản trị nguồn nhân lực VT&VNTT trên phương diện đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia và lấy Công ty Truyền tải điện 1 (PTC1) làm nghiên cứu điển hình Những nội dung và phạm vi lớn hơn của đề tài học viên sẽ tiếp tục phát triển trong các nghiên cứu trong thời gian tới

3 Mục đích, nhiệm vụ và câu hỏi nghiên cứu:

Luận văn có mục đích cung cấp cơ sở lý luận và làm rõ thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực VT&CNTT trên phương diện đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1; trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực VT&CNTT cho Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia với Công ty Truyền tải điện

1 làm nghiên cứu điển hình

Luận văn có 03 nhiệm vụ sau đây:

1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về đào tạo nguồn nhân lực

2 Phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực VT&CNTT tại Công ty Truyền tải điện 1 để thấy được những điểm mạnh để tiếp tục phát huy và những hạn chế tồn tại

3 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực VT&CNTT tại Công ty Truyền tải điện 1

Luận văn có 2 câu hỏi nghiên cứu như sau :

- Hiện trạng đào tạo nguồn nhân lực VT&CNTT của Công ty Truyền tải điện 1 hiện nay như thế nào?

- Làm thế nào để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực VT&CNTT của Công

ty Truyền tải điện 1 cho phù hợp với sự phát triển nhanh chóng của Hệ thống viễn thông và các dự án CNTT phục vụ ngành điện ?

4 Những đóng góp của luận văn

Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể là Công ty Truyền tải điện 1 với những đặc thù riêng của ngành điện Trong giai đoạn ngành điện có những chuyển biến hết sức sâu rộng và việc ứng dụng VT&CNTT trong các

đơn vị thành viên thuộc Tổng công ty đã và đang có những chuyển biến mạnh mẽ Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính thời sự nhất của mảng nhân sự VT&CNTT phục vụ Công ty Truyền tải điện 1 và ngành điện từ

đó nhân rộng ra các Công ty Truyền tải điện 2, 3, 4 và Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia

Luận văn khái quát, nêu bật được thực trạng Quản trị nguồn nhân lực VT&CNTT trên phương diện đào tạo nguồn nhân lực hiện nay của Công ty Truyền tải điện 1 từ đó đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia với Công ty Truyền tải điện 1 làm nghiên cứu điển hình

5 Kết cấu của luận văn

Để thực hiện được mục đích của Luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận, phần nội dung chính của Luận văn được chia thành 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực trên phương diện đào tạo

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực Viễn thông và Công nghệ thông tin tại Công ty Truyền tải điện 1

Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực VT&CNTT tại Công ty Truyền tải điện 1 trong giai đoạn hiện nay

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Lý thuyết và thực tiễn phát triển ở tất cả các nước trên thế giới đã cho thấy nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng đối với quá trình tăng trưởng và phát triển kinh tế Adam Smith (1776), người được mệnh danh là “ông tổ của kinh tế học thị trường”, đánh giá cao vai trò của nguồn nhân lực, xem đó là động lực quan trọng cho tăng trưởng kinh tế, từ đó xuất hiện trường phái động lực học của tăng trưởng kinh tế Trong khi đó, Robert M.Solow (1987), người được mệnh danh là “ông tổ của tăng trưởng kinh tế”, lại đánh giá cao vai trò của yếu tố tư bản con người cùng với khoa học

và công nghệ trong tăng trưởng kinh tế hiện đại Bên cạnh đó, các nhà kinh tế theo trường phái tổng cung cũng đánh giá cao vai trò của yếu tố tư bản con người do đào tạo nguồn nhân lực mang lại Nhận thức rõ vai trò quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đã có rất nhiều công trình trong nước và quốc tế đã nghiên cứu về vấn đề này

1.1.1 Các nghiên cứu trong nước

Nguyễn Quang Thu (2005) đã nghiên cứu “Phân tích biến động nguồn nhân lực và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bàn Tp.HCM”

Nghiên cứu này sử dụng tổng hợp các phương pháp phổ biến như: Phương pháp phân tích hệ thống; phương pháp thống kê; phương pháp so sánh; phương pháp dự báo; phương pháp phân tích ma trận SWOT kết hợp với quan điểm về lý thuyết hệ thống để nghiên cứu Đặc biệt tác giả đã sử dụng phương pháp điều tra, khảo sát theo mẫu với 4 bảng câu hỏi gồm 1.245 phiếu điều tra hoàn tất được sử dụng để đánh giá, phân tích Nghiên cứu chỉ ra rằng lao động của ngành chế biến gia dụng chiếm hơn 20% lao động trong khu vực công nghiệp và gần 5% trong tổng lực lao động của thành phố Hồ Chí Minh Nguồn nhân lực của ngành chế biến gia

dụng Việt Nam có những đặc thù như gần 80% là lao động nữ, trình độ văn hoá của người lao động tương đối cao, chủ yếu là đã tốt nghiệp PTTH, PTCS Lao động trực tiếp của ngành đa số tuổi đời còn rất trẻ, tỉ lệ chưa có gia đình cao sẽ là lợi thế cho việc đào tạo và nâng cao năng suất lao động Tuy nhiên, với mức tập trung lao động chế biến gia dụng các doanh nghiệp không cao, do có hơn 70% các doanh nghiệp chế biến gia dụng là doanh nghiệp vừa và nhỏ, có số lao động dưới 300 người, số doanh nghiệp từ 1000 người trở lên chỉ có 6%, nếu không liên kết lại thì hoạt động đào tạo sẽ khó triển khai hiệu quả.Công tác đào tạo nguồn nhân lực ngành chế biến gia dụng trong những năm qua đang ngày càng chú trọng Tuy nhiên kết quả thu được lại chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra Nguồn nhân lực chế biến gia dụng hiện nay đang vừa thiếu lại vừa yếu, có đến 80% số lao động chưa qua đào tạo Thêm vào đó, cùng số lượng công nhân như nhau thì bao giờ các doanh nghiệp nứoc cũng đạt năng suất lao động cao hơn, có thể gấp đôi so với doanh nghiệp chế biến gia dụng Việt Nam nhờ bố trí chuyển máy hợp lý Nghiên cứu đề xuất cần có các chính sách dài hạn giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng như nâng cao chất lượng đội ngũ lao động thông qua bố trí sử dụng lao động hợp lý, nâng cao kỷ luật lao động, và hoạt động đào tạo Đặc biệt, hoạt động đào tạo cần được chú trọng ở việc xây dựng chương trình đào tạo, đầu tư củng cố và phát triển hệ thống các trường đào tạo nguồn nhân lực cho ngành chế biến gia dụng, xây dựng mô hình liên kết bền vững giữa doanh nghiệp chế biến gia dụng và các cơ sở đào tạo chế biến gia dụng, cũng như tiến hành đánh giá kết quả đào tạo

Dương Cao Thái Nguyên (2008) cũng thực hiện nghiên cứu “Nghiên cứu đề

xuất hệ thống chính sách và xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực cho ngành vận tải hàng không giai đoạn 2008-2015” Nghiên cứu áp dụng hệ thống phương pháp phân tích, tổng hợp số liệu, bảng biểu, thống kê, phương pháp bảng hỏi, khảo sát nhằm đánh giá hiệu quả công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực

và nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trong công tác này Kết quả cho thấy ngành vận tải hàng không đã tổ chức thực hiện bố trí, sắp xếp lại lao động cho phù hợp với

mô hình tổ chức, yêu cầu của sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn phát triển và định hướng chiến lược của ngành Ngành đã lấy con người làm trung tâm trong quá

trình cạnh tranh và do đó đã mạnh dạn đầu tư nhiều kinh phí cho công tác đào tạo Hoạt động đào tạo của ngành rất phong phú với nhiều chủ đề khác nhau và với nguồn tài chính dồi dào Nghiên cứu cho rằng để xây dựng một chương trình đào tạo nguồn nhân lực cho ngành vận tải hàng không giai đoạn 2008-2015 cần mở rộng

và đổi mới công tác tuyển chọn và đào tạo lao động đối với cả cán bộ quản lý và nhân viên, thường xuyên phân loại lao động theo tính chuyên môn hoá để có chương trình đào tạo thích hợp, nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực, áp dụng nhiều phương pháp đào tạo, và tổ chức lại bộ phận làm công tác đào tạo và phát triển

Đoàn Mỹ Hạnh và Tạ Thị Hồng Hạnh (2009) đã nghiên cứu về “Giải pháp

phát triển nguồn lực giảng viên cơ hữu cho Khoa Kinh Tế - Quản Trị Kinh Doanh” Bằng cách kết hợp các phương pháp xử lý, phân tích, tổng hợp số liệu, phỏng vấn, các tác giả đã tìm ra rằng sự phát triển nguồn lực giảng viên Khoa kinh tế - Quản trị kinh doanh Trường Đại học Mở bán công thành phố Hồ Chí Minh chưa nhận được

sự quan tâm cần thiết cũng như ưu tiên phát triển ở nhiều trường Đại học Việt Nam Việc thương mại hoá các chương trình đào tạo tiếng Anh, đã dẫn tới tình trạng nhiều giảng viên tiếng Anh trẻ được tuyển dụng vội vàng, lịch trình giảng dạy dày đặc khiến họ không có nhiều cơ hội để tham gia vào những hoạt động phát triển chuyên môn, thụ động trước những đa dạng và biến đổi của thực tiễn Đồng thời, sự phát triển giảng viên cũng bị chi phối bởi yếu tố quyền lực

Những giảng viên trẻ thường được xem là thiếu kinh nghiệm trong việc giảng dạy, vì thế họ ít có tiếng nói trong việc đưa ra những quyết định về giáo trình giảng dạy, thiết kế chương trình Điều này đã khiến các giảng viên trẻ có suy nghĩ rằng

sự cải cách hoặc nghiên cứu và ứng dụng kết quả vào việc giảng dạy là công việc của giảng viên lâu năm Hơn nữa họ có xu hướng cho rằng việc nghiên cứu những hoạt động trong lớp học, đề ra những phương pháp giảng dạy mới cũng không phải là trách nhiệm của họ Thực trạng này ngăn cản sự tự tin và phát triển chuyên môn Bên cạnh đó, việc thiếu một chương trình linh hoạt là điều có thể ảnh hưởng không tốt đến việc dạy và học Giảng viên đóng vai trò thứ yếu trong việc xây dựng giáo trình, nêu lên tiếng nói của mình Điều này rõ ràng ngăn cản sự sáng tạo của

giảng viên và họ khó có thể linh hoạt trong việc điều chỉnh nhu cầu thực tiễn của người học

Để phát triển nguồn lực giảng viên cơ hữu của khoa, nghiên cứu chỉ ra rằng cần nâng cao nhận thức của giảng viên về quyền và lợi ích của họ trong việc tham gia vào quá trình thiết kế chương trình và lựa chọn tài liệu giảng dạy, xây dựng chiến lược để thu thập thông tin và nhận phản hồi từ sinh viên và giảng viên, và khuyến khích hợp tác giữa các đồng nghiệp trong việc giảng dạy và nghiên cứu

1.1.2 Các nghiên cứu ngoài nước

Jim Stewart và Graham Beaver (2004) đã có nghiên cứu “Phát triển nguồn

nhân lực trong các tổ chức quy mô nhỏ - nghiên cứu và thực tiễn” Nghiên cứu đã nêu nên được thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức quy mô nhỏ: phần lớn lao động quản lý là nam; tỷ lệ lao động quản lý giảm trong khi tỷ lệ lao động chuyên nghiệp (kỹ sư, kinh tế, kỹ thuật và các lao động khác có trình độ đại học và cao đẳng) tăng cùng với quy mô doanh nghiệp Lao động nữ phần lớn là bán hàng, văn phòng và lao động dịch vụ Tỷ lệ nữ công nhân sản xuất tăng đáng kể theo quy mô doanh nghiệp trong khi quy mô doanh nghiệp càng lớn thì nam công nhân sản xuất càng giảm Cấu trúc lao động theo giới tính về cơ bản không thay đổi nhiều theo quy mô doanh nghiệp và nó bị ảnh hưởng do tăng mạnh lao động nữ sản xuất và không có nhiều thay đổi đối với lao động là nhà quản lý và nhà chuyên môn nguồn nhân lực trong các tổ chức quy mô nhỏ Theo như kết quả khảo sát, các tổ chức quy mô nhỏ thường thực hiện chương trình định hướng để giới thiệu cho nhân viên mới hiểu rõ về công ty, về những qui định mà nhân viên cần tuân theo nhưng việc thực hiện hoạt động này chưa được chuẩn bị một cách kỹ lưỡng, chưa thành một chương trình chuẩn Hình thức đào tạo kèm cặp trong công việc là hình thức phổ biến được các doanh nghiệp sử dụng-chiếm 63,3% tổng số lao động được đào tạo và được cho rằng rất phù hợp với các tổ chức quy mô nhỏ Trong hoạt động quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ; 69,5% công ty trả lời có sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc (kể cả việc đánh giá không chính thức) để tìm ra nhu cầu đào tạo và phát triển cho cán bộ nhân viên Nghiên cứu chỉ ra rằng để nâng cao nguồn nhân lực trong các tổ chức quy mô nhỏ, chủ doanh nghiệp cần tự nâng

cao nhận thức về vai trò của mình trong phát triển nguông nhân lực; có chính sách, chiến lược và thực hiện chức năng phát triển nguồn nhân lực; hoàn thiện các hoạt động như quản lý, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện đào tạo và phát triển; và thực hiện chính sách thu hút và duy trì những người lao động giỏi

Tại Anh, Douglas D.Durand (2000) trong nghiên cứu “Đào tạo và phát triển

cho chủ doanh nghiệp, Jason Cope (2000) trong “Học qua làm việc của chủ doanh nghiệp” và David Rae (2000) trong nghiên cứu “Hiểu cách học của chủ doanh nghiệp” đã đưa ra những kết luận về cách học của chủ doanh nghiệp: đào tạo trên công việc và luân chuyển là những hình thức đào tạo đơn giản, cơ bản nhất Nhân viên có được những kinh nghiệm một cách trực tiếp và sản xuất ngay cả khi học tập

và cho phép các nhà đào tạo trải qua các điều kiện làm việc thực tế Từ đó, các tác giả chỉ ra phương pháp này thích hợp trong các chiến lược cải thiện nhân lực hành chính công, chiến lược phát triển giáo dục đại học - cao đẳng và liên kết với hoạt động nghiên cứu, chiến lược phát triển đội ngũ giáo viên, chiến lược phát triển học suốt đời David Devins và Steven Johnson ( 2003) trong “Hoạt động đào tạo và phát triển trong DNNVV”

Tại Úc, Annette và Marilyn Mcdougall (1999) trong nghiên cứu “Phát triển

con người của các doanh nghiệp nhỏ” và Janice Jones (2004) trong “Đào tạo và phát triển trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Úc” đưa ra các kết luận về đào tạo và phát triển trong loại hình doanh nghiệp là mỗi cá nhân người lao động cần được đối xử với một con người có trí óc, chứ không được coi họ như là một phần của máy móc, và hãy để cho người công nhân tự do trình bày những nhận định

và những ý tưởng cải tiến tại nơi làm việc Để người lao động có thể thể hiện được khả năng của mình, công ty phải ủng hộ, hỗ trợ người lao động theo những cách khác nhau, mà trong số đó quản lý nguồn nhân lực là cách thức chủ chốt

Nhóm nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực theo lý thuyết quản trị khoa học: Theo Phạm Đức Thành (1998), trường phái quản trị cổ điển bao gồm một số

tác giả như (Frederich Taylor, Herny L Gantt, Frank B, Liliant M Gibreth) Dưới đây là một số tác giả điển hình và những tư tưởng chủ yếu của họ :

- Frederich Taylor (1930) là người đầu tiên nghiên cứu và đưa ra lý thuyết khá nổi tiếng về lãnh đạo, quản trị trong thời gian từ 1890 đến 1930 Những nguyên tắc

cơ bản trong lý thuyết của Taylor liên quan đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là:

 Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của từng công nhân

 Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp khoa học để thực hiện công việc

 Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng phương pháp

 Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà lãnh đạo, quản trị

Ðể thực hiện những nguyên tắc của mình, Taylor đã tiến hành:

 Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc

 Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận nhỏ

để cải tiến và tối ưu hóa

 Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả công theo lao động

Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tăng lên rất nhanh và khối lượng sản phẩm tăng nhiều Tuy nhiên, lý thuyết của Taylor nghiêng về "kỹ thuật hóa, máy móc hóa" con người, sức lao động bị khai thác kiệt quệ làm cho công nhân đấu tranh chống lại các chính sách về lãnh đạo, quản trị

 Herny L Gantt Trên cơ sở các lý thuyết quản trị khoa học của Taylor, Gantt

đã phát triển và đưa ra lý thuyết của mình, trong đó chủ yếu tập trung vào mở rộng

hệ thống khuyến khích vật chất cho người lao động với các biện pháp như :

 Khuyến khích công nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc tốt

 Khuyến khích cho đốc công, quản đốc dựa vào kết quả làm việc của công nhân dưới sự giám sát trực tiếp của họ nhằm động viên họ trong công việc lãnh đạo, quản trị

Biện pháp này đã khuyến khích các đốc công quản lý tốt hơn Cũng trên cơ sở này, các phương pháp quản trị tiến độ thực hiện mới được đưa vào trong quản lý như phương pháp đường găng (CPM -Critical Path Method) và phương pháp sơ đồ mạng lới (PERT - Program Evaluation and Review Technique) Trong lý thuyết này, khía cạnh lợi ích được chú ý hơn nhiều

- Sau đó Frank B và Liliant M Gibreth đã nghiên cứu rất chi tiết quá trình thực hiện và quan hệ giữa các thao tác, động tác và cử động với một mức độ căng thẳng và mệt mỏi nhất định của công nhân trong quá trình làm việc, từ đó đưa ra phương pháp thực hành tối ưu nhằm tăng năng suất lao động, giảm sự mệt mỏi của công nhân

Các phương pháp thuộc trường phái này đã có những đóng góp có giá trị cho

sự phát triển của tư tưởng lãnh đạo, quản trị, phát triển kỹ năng lãnh đạo, quản trị qua phân công, chuyên môn hóa quá trình lao động, đồng thời là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động Tuy nhiên, các tác giả đã phát triển một phương pháp lãnh đạo, quản trị mang tính khoa học hóa một cách thuần túy như "máy móc hóa con người", gắn chặt con người vào một dây chuyền công nghệ để lãnh đạo, quản trị và tăng năng suất lao động

Nhóm nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực theo thuyết quản trị theo tâm lý xã hội

Nhóm lý thuyết quản trị theo tâm lý xã hội nhấn mạnh vai trò con người trong tổ chức (Phạm Đức Thành, 1998) Quan điểm của nhóm này cho rằng năng suất lao động không chỉ do yếu tố vật chất quyết định mà còn do nhu cầu tâm lý xã hội của con người "Vấn đề tổ chức là vấn đề con người" và họ chỉ ra rằng trong trường phái cổ điển có nhiều hạn chế vì đã bỏ qua yếu tố con người trong quá trình làm việc

 Thuyết các quan hệ con người trong tổ chức của Mary Parker Pollet cho rằng, trong quá trình làm việc, người lao động có các mối quan hệ giữa họ với nhau

và giữa họ với một thể chế tổ chức nhất định bao gồm:

 Quan hệ giữa công nhân với công nhân

 Quan hệ giữa công nhân với các nhà lãnh đạo, quản trị

Ðồng thời tác giả cũng nhấn mạnh, hiệu quả của lãnh đạo, quản trị phụ thuộc vào việc giải quyết các mối quan hệ này sử dụng các biện pháp tạo cho công nhân cảm giác tâm lý là họ đang được các nhà lãnh đạo, quản trị chú ý đến như:

 Thay đổi chế độ sáng (tăng và giảm độ sáng)

 Thay đổi về tiền lương

 Thay đổi thời gian làm việc

Sự thay đổi này đã dẫn đến các tác động tâm lý làm tăng năng suất lao động Học thuyết này chú trọng vào các yếu tố tác động vào hành vi của con người trong quá trình làm việc với tư cách là động cơ làm việc của họ

Trong khi đó Abraham Maslow đã xây dựng lý thuyết về nhu cầu của con người, bao gồm 5 cấp độ được xếp từ cấp thấp đến cấp cao :

 Nhu cầu thiết yếu

 Nhu cầu an toàn

 Nhu cầu được hoà nhập

 Nhu cầu được nhận biết và tôn trọng

 Nhu cầu tự hoàn thiện

Maslow cho rằng một nhu cầu đã tương đối được thỏa mãn thì nó không còn là xung động mạnh để thôi thúc nữa Khi một nhu cầu đã tương đối được thỏa mãn, tác phong con người sẽ bị chi phối bởi nhu cầu khác cao hơn Như vậy, muốn lãnh đạo, quản trị hữu hiệu phải chú ý đáp ứng nhu cầu của con người

Doughlas Mc Gregor đã phát triển lý thuyết tác phong trong lãnh đạo, quản trị, ông cho rằng các nhà lãnh đạo, quản trị trước đây đã tiến hành cách thức lãnh đạo, quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong con người Những giả thuyết đó cho rằng phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chi huy hơn là

tự chịu trách nhiệm và hầu hết làm việc vì lợi ích vật chất Vì vậy các nhà lãnh đạo, quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ Gregor gọi những giả thuyết đó là X và đề nghị một lọat giả thuyết khác mà ông gọi là giả thuyết Y Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu có được

những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức Mc Gregor cho rằng, thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà lãnh đạo, quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động

Chris Argyris lại nghiên cứu tư cách con người và các yếu tố đời sống tổ chức

đã cho rằng, một sự nhấn mạnh thái quá của nhà lãnh đạo, quản trị đối với việc kiểm soát nhân viên sẽ dẫn tới nhân viên có thái độ thụ động, lệ thuộc và né tránh trách nhiệm Trong trạng thái tâm lý đó họ sẽ cảm thấy bất bình và có thái độ tiêu cực đối với việc hoàn thành mục tiêu chung Argyris cho rằng bản chất con người luôn muốn độc lập trong hành động, sự đa dạng trong mối quan tâm và khả năng tự chủ, nhà lãnh đạo, quản trị hữu hiệu là người biết tạo điều kiện cho nhân viên ứng

xử như những người trưởng thành và điều đó chỉ có lợi cho tổ chức

Tư tưởng của trường phái quản trị theo tâm lý xã hội nhấn mạnh nhu cầu xã hội, được quý trọng và tự thể hiện mình của người lao động Lý thuyết này bổ sung cho lý thuyết lãnh đạo, quản trị cổ điển khi cho rằng năng suất không chỉ thuần túy

là vấn đề kỹ thuật Nó cũng giúp cải tiến cách thức và tác phong lãnh đạo, quản trị trong tổ chức, xác nhận mối liên hệ giữa năng suất và tác phong hoạt động Trường phái này đóng góp lớn trong việc xây dựng lý thuyết và thực hành lãnh đạo, quản trị, giúp các nhà lãnh đạo, quản trị hiểu rõ hơn về sự động viên con người, về ảnh hưởng của tập thể đối với tác phong cũng như các vấn đề tâm lý lãnh đạo, quản trị

1.2 Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực trong từng con người, bao gồm trí lực và thể lực Trí lực thể hiện ở sự suy nghĩ, hiểu biết của con người đối với thế giới xung quanh; thể lực là sức khoẻ, khả năng làm việc bằng cơ bắp, chân tay Nguồn lực phản ánh khả năng lao động của từng con người và là điều kiện cần thiết của quá trình lao động sản xuất, tạo ra của cải vật chất cho xã hội (Trần Kim Dung, 2006)

Nguồn nhân lực của một tổ chức chính là tập hợp những người lao động làm việc trong tổ chức đó Nó được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người,

do chính giá trị sức lao động của con người tạo ra Để nâng cao vai trò của con người, của nguồn nhân lực trong tổ chức thì việc quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là một yếu tố cần thiết và quan trọng đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh

1.2.2 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực theo nghĩa rộng được hiểu là hệ thống các biện pháp được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập giúp con người tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung, 2006) Đó là tổng thể các hoạt động có

tổ chức được thực hiện trong một thời gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổi cho người lao động đối với công việc của họ theo chiều hướng tốt hơn, được phản ánh qua 3 hoạt động: (1) Đào tạo, (2) Giáo dục và (3) Phát triển:

- Đào tạo: Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động

có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đối với các doanh nghiệp thì nhu cầu đào tạo không thể thiếu được bởi vì không phải lúc nào các doanh nghiệp cũng tuyển được những người mới có đủ trình độ, kỹ năng phù hợp với những công việc đặt ra

- Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp mới, thích hợp hơn trong tương lai

- Phát triển: Là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Đào tạo, giáo dục và phát triển đều có điểm tương đồng dùng để chỉ một quá trình tương tự như nhau Đó là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, các kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân Đào tạo, giáo dục và phát triển đều sử dụng các phương pháp tương tự nhau nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức

kỹ năng thực hành Tuy nhiên, đào tạo và phát triển được phân biệt căn cứ vào mục đích của các hoạt động đó

Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển

Tiêu chí so sánh Đào tạo Phát triển

1 Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

4 Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về

kiến thức và kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

Nguồn : Trần Kim Dung (2006)

1.2.3 Mục đích và vai trò, ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.3.1.Mục đích

- Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có

- Giúp doanh nghiệp có thể chủ động đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho chiến lược phát triển dài hạn của doanh nghiệp

- Nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình

- Nâng cao khả năng thích ứng của nhân viên với các công việc trong tương lai

- Nâng cao khả năng thích ứng của tổ chức với sự thay đổi của môi trường

- Chuẩn bị đội ngũ các bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

- Thoả mãn nhu cầu phát triển của nhân viên

+ Việc áp dụng máy móc kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất sẽ làm tăng năng suất lao động và giảm lao động thủ công Điều này dẫn đến cần phải mở rộng phạm vi và các chức năng hoạt động của nhân viên Vì vậy, nhân viên phải được đào tạo thêm nghề để thực hiện nhiều công việc và chức năng khác nhau trong quá trình sản xuất

+ Sự phát triển của khoa học, công nghệ góp phần tạo ra nhiều sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng cao, đòi hỏi nhu cầu đào tạo ngày càng cao

để tiếp cận khoa học, công nghệ mới

+ Trong quá trình lao động, nhân viên sẽ tích luỹ được các thói quen và kinh nghiệm làm việc nhưng quá trình tự đào tạo này diễn ra chậm với số lượng ít Chỉ

có thể thực hiện đào tạo mới có thể nhanh chóng cung cấp một số lượng công nhân viên kỹ thuật cần thiết, đủ năng lực đáp ứng cho quá trình sản xuất

- Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò, ý nghĩa rất to lớn đối với nền kinh tế xã hội nói chung cũng như đối với các doanh nghiệp, tổ chức và người lao động nói riêng, được thể hiện trên các khía cạnh:

+ Đối với doanh nghiệp: Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược của tổ chức Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội Quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thành công sẽ mang lại những lợi ích sau:

 Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc

 Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự vận hành và kiểm soát được quá trình sản xuất tạo sản phẩm

 Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động

 Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

 Giảm bớt được rủi ro trong quá trình lao động

 Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế

+ Đối với người lao động: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà nó còn giúp cho người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật Nhờ có đào tạo và phát triển mà người lao động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội Và nó còn góp phần làm thoả mãn nhu cầu phát triển cho người lao động

+ Đối với nền kinh tế xã hội: Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia Đào tạo là cơ sở, thế mạnh, là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh, Pháp, Nhật…Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.4.1.Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

- Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp Mỗi một doanh nghiệp đều có những

mục tiêu, chiến lược riêng cho từng giai đoạn phát triển Những mục tiêu chiến lược này chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp trong đó có hoạt động đào tạo nguồn nhân lực Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, thay đổi cơ cấu tổ chức, công nghệ,…thì người lao động cần phải được đào tạo lại để trang bị những kiến thức, kỹ năng phù hợp với những thay đổi đó

- Chính sách, triết lý quản lý, những tư tưởng, quan điểm của người quản lý cấp cao của tổ chức về cách quản lý con người trong tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, Quy mô của doanh nghiệp càng

lớn thì công tác đào tạo của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại

- Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh chóng, sự trao đổi thông tin thuận lợi và mức độ gắn kết các bộ phận càng cao Ngược lại, tổ chức bộ máy càng cồng kềnh, phức tạp thì quản lý càng khó, dẫn đến trong công tác

đào tạo tiến trình đào tạo sẽ khó thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt Ngoài ra

sự thay đổi cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp

- Lực lượng lao động hiện tại của doanh nghiệp, Trình độ của người lao động:

Nghiên cứu chất lượng lao động của lực lượng lao động hiện tại sẽ cho thấy những

ai cần phải đào tạo? Đào tạo những gì?

+ Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính:Về độ tuổi, nếu một doanh nghiệp có

cơ cấu lao động trẻ thì nhu cầu đào tạo sẽ có hiệu quả cao Điều này xuất phát từ đặc điểm tâm lý của người lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu học tập càng giảm đi Giới tính cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo của một doanh nghiệp Thông thường trong một doanh nghiệp nếu tỷ lệ nữ cao hơn nam giới thì nhu cầu đào tạo sẽ thấp và ngược lại

- Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, Nếu doanh nghiệp làm ăn

hiệu quả thì doanh nghiệp đó sẽ có điều kiện thuận lợi để đầu tư cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực Ngược lại nếu doanh nghiệp đó làm ăn kém hiệu quả hoặc thua

lỗ thì kinh phí cho đào tạo có thể phải cắt giảm

- Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ cho đào tạo, Điều kiện cơ sở vật chất

và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bởi vì khi điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ được đảm bảo thì công tác đào tạo mới tiến hành một cách có hiệu quả, và ngược lại

Ngoài ra văn hóa trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.4.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường pháp lý của doanh nghiệp: Không chỉ riêng hoạt động đào tạo

nguồn nhân lực mà tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều bị giới hạn bởi những khuôn khổ pháp lý do Nhà nước quy định, phải đảm bảo không bị trái pháp luật

- Môi trường kinh tế, môi trường chính trị cũng ảnh hưởng tới công tác đào tạo

nguồn nhân lực Khi nền kinh tế phát triển, môi trường chính trị ổn định thì người lao động thường có nhu cầu đào tạo lớn và công tác đào tạo cũng không bị ảnh hưởng lớn

- Sự tiến bộ của khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ càng hiện đại tiên

tiến kéo theo trình độ của người lao động phải được nâng lên để có thể nắm vững các thao tác, quy trình của công nghệ khi thực hiện công việc

- Đối thủ cạnh tranh: Đào tạo nguồn nhân lực là tài nguyên vô cùng quý giá

Để tồn tại và đứng vững, phát triển các Công ty tìm mọi biện pháp để thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực Các Công ty đưa ra các chính sách nhân sự hợp lý, năng động, động viên và khen thưởng hợp lý, tạo ra bầu không khí cởi mở, gắn bó…đồng thời thường xuyên cải tiến môi trường làm việc, cải tiến các chính sách phúc lợi Nhà quản lý nhân lực cần phải biết cách quản lý nhân viên có hiệu quả

- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Các cấp quản lý

phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, đảm bảo chất lượng hàng hoá, dịch vụ Tiêu thụ được sản phẩm, đảm bảo doanh số, lợi nhuận là yếu tố quan trọng đối với sự sống của một doanh nghiệp

Vì vậy nhà quản lý phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ không có cơ hội được làm việc nữa Vậy khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, và việc quản

lý nhân viên sao cho họ thoả măn khách hàng là không hề đơn giản Để cho nhân viên ý thức được điều đó, nhiệm vụ của các cấp quản lý nói riêng và của toàn thể Công ty nói chung là phải biết quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, đặc biệt là thông qua việc đào tạo nguồn nhân lực

1.3 Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Khung lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực

1.3.1.1 Lý thuyết khoảng cách

Lý thuyết khoảng cách (Beckhard và Harris, 1987) đề cập tới việc đào tạo nguồn nhân lực dựa vào quan điểm về hiện trạng, lý tưởng và khoảng cách

Hình 1.1: Lý thuyết khoảng cách

Nguồn : Beckhard và Harris (1987)

Theo Beckhard và Harris (1987), một tổ chức cũng như con người luôn tồn tại cái hiển nhiên cần thay đổi và chúng được dựa trên 3 điều kiện:

i Tình trạng tương lai - Mong muốn của cộng đồng, tổ chức/cơ quan đạt được trong tương lai

ii Tình trạng hiện tại - Tình trạng của cộng đồng, tổ chức/cơ quan trong thời điểm hiện tại

iii Tình trạng quá độ - Các điều kiện và hoạt động mà cộng đồng, tổ chức/cơ quan cần phải trải qua để chuyển từ tình trạng hiện tại sang tương lai

Ngoài ba điều kiện rõ ràng ở trên, còn có thêm giai đoạn ban đầu “tại sao thay đổi‟ và giai đoạn cuối cùng “quản lý trong giai đoạn quá độ‟ để phương pháp phân tích khoảng cách trở thành phương pháp 5 pha như được minh hoạ trong hình trên

Mô hình phân tích khoảng cách bắt đầu bằng câu hỏi “tại sao thay đổi?”, xác định nhu cầu thay đổi và mức độ lựa chọn cho việc thay đổi Có nhu cầu thay đổi nếu như một hay nhiều điều kiện cơ bản của cộng đồng, tổ chức/cơ quan được mô tả là

có chất lượng kém

Điều quan trọng là cần xác định cụ thể điều kiện nào cần thay đổi bằng cách đặt câu hỏi: “điều gì cần phải thay đổi hoặc cần phải tốt hơn? Thay đổi có thể bắt nguồn từ môi trường bên ngoài hoặc bên trong cộng đồng, tổ chức Trong trường hợp “bắt nguồn từ môi trường bên ngoài” lãnh đạo của cộng đồng, tổ chức có ít cơ hội lựa chọn có thay đổi hay không Thay vào đó, họ phải đi thẳng vào vấn đề „thay đổi như thế nào‟ Trong trường hợp “bắt nguồn từ bên trong của cộng đồng, tổ chức” có thể có cơ hội để xem xét có xúc tiến thay đổi hay không và làm thế nào quản lý được sự thay đổi

Hình 1.2: Mô hình phân tích khoảng cách

Nguồn : Beckhard và Harris (1987)

Xác định tình trạng tương lai của cộng đồng, tổ chức nghĩa là xác định viễn cảnh “Sứ mệnh - Mục đích - Mục tiêu” của cộng đồng, tổ chức Các tác giả cho rằng Tầm nhìn và Sứ mệnh rõ ràng là cực kỳ quan trọng, tuy nhiên chúng thường trừu tượng và chung chung, vì vậy rất cần thiết phải xác định cụ thể mục tiêu, đó là bước cơ bản để đạt được viễn cảnh Cần có một khung các ý tưởng về tổ chức hiệu quả để hướng dẫn việc thực hiện giai đoạn này Một việc nữa trong pha này là viết hình ảnh tương lai mô tả cụ thể mong muốn nhìn thấy gì, nghe thấy gì và thậm chí cảm thấy gì trong một tình trạng và trong một thời điểm cụ thể Điều này cần phù hợp với Sứ mệnh, ngoài ra nó cần phải thực tế và có khả năng đạt được Mô tả tình trạng hiện tại là mô tả về hệ thống của cộng đồng, tổ chức chính thức và không chính thức và các mối quan hệ với môi trường tại thời điểm hiện tại và trong thời gian gần đây Kết quả mô tả này sẽ được xem xét so với hình ảnh tương lai của tổ chức để xác định những gì cần thay đổi và những gì không cần thay đổi Những gì cần thay đổi cần được xem xét có giải quyết được vấn đề không và sau đó được

Tại sao thay đổi Xác định nhu cầu thay đổi Xác định mức độ lựa chọn thay đổi hay

không

Xác định tình trạng mong muốn trong tương lai

Mô tả tình trạng hiện tại

Đi từ đây đên kia Đánh giá hiện tại so với tương lai để xác định những việc phải làm

Quản lý trong giai đoạn quá độ

phân tích xem có những tác dụng phụ không Cần xác định những cá nhân hoặc những nhóm mà nếu không có sự hỗ trợ của họ thay đổi khó có thể xảy ra Một công việc khác nữa trong pha này là khẳng định xem các tiểu hệ thống đã sẵn sàng

và đủ năng lực để thay đổi hay chưa

Đồng thời, trong tổ chức, xác định tình trạng tương lai còn là hình ảnh người lao động làm việc tốt nhất ở mỗi vị trí công việc của mình Hình ảnh lý tưởng thể hiện người lao động có đủ các kỹ năng, kiến thức và phương pháp tiến tiến nhất, phù hợp nhất, để làm việc với hiệu quả cao nhất có thể Họ có động cơ, thái độ làm việc tích cực, hợp tác với mọi người, vì lợi ích chung Họ có khả năng tự phân tích công việc, tự học để liên tục cải tiến phương pháp, nội dung và môi trường làm việc Hình ảnh lý tưởng là người hoàn thành những công việc của mình như mong đợi và hơn mong đợi, đáp ứng nhu cầu của đối tượng phục vụ

Giai đoạn „đi từ đây đến kia‟ đòi hỏi sự chuẩn bị một kế hoạch hành động để thay đổi Hai vấn đề chính của giai đoạn này là:

 Xác định những việc và hoạt động chính cho giai đoạn quá độ (kế hoạch hoạt động)

 Xác định cấu trúc và cơ cấu cần thiết để hoàn thành những công việc trong

kế hoạch

Kế hoạch hành động là “tấm bản đồ chỉ đường” cho sự thay đổi, vì vậy nó cần thực tiễn, hiệu quả và rõ ràng Một kế hoạch hiệu quả có 5 đặc tính như: phù hợp (các hoạt động gắn với các mục đích thay đổi), cụ thể (các hoạt động cần được nêu chi tiết), lồng ghép (các công việc khác nhau được kết nối với nhau), lôgíc về thời gian(các hoạt động được sắp xếp lô gíc) và điều chỉnh được (có các

kế hoạch dự phòng) Quản lý trong giai đoạn quá độ là quản lý việc thực hiện kế hoạch hành động

Những vấn đề cần được quan tâm trong giai đoạn này bao gồm những quyết định về: cần can thiệp vào đâu trước tiên (quản lý cấp cao, nhóm mới hoặc hệ thống mới, vv ); công nghệ can thiệp‟ (dự án điểm, thử nghiệm, họp chất vấn ); cấu trúc quản lý giai đoạn quá độ (giai đoạn quá độ này được quản lý như thế nào?)

Một cấu trúc tốt là tạo ra ít nhất sự căng thẳng cho hệ thống đang hiện hành và tạo

ra cơ hội lớn nhất cho hệ thống mới phát triển

Hiện trạng là hình ảnh con người đang có Trong những kỹ năng, kiến thức, thái độ làm việc hiện tại của họ, có những điều tốt, hiệu quả như mong đợi, và có những điều chưa được như mong đợi và chưa đáp ứng được nhu cầu của đối tượng phục vụ

Khoảng cách là những điểm cần thay đổi ở hình ảnh hiện trạng để đạt tới hình ảnh lý tưởng So sánh giữa hình ảnh hiện trạng và lý tưởng ta sẽ thấy rằng để có được hình ảnh lý tưởng thì cần tăng thêm một số kỹ năng, kiến thức và thái độ phù hợp; và cũng cần bỏ bớt, hay thay đổi một số kỹ năng, kiến thức và thái độ không còn phù hợp Những điều cần thêm và cần bớt đó chính là “Khoảng cách” Như vậy, việc thêm những điểm phù hợp, hay bớt những điểm không còn phù hợp đều là công việc “lấp đầy các khoảng cách”

Theo đó phân tích nhu cầu đào tạo là tìm ra các khoảng cách có thể lấp đầy bằng đào tạo Có nhiều phương pháp để lấp các khoảng cách này: đào tạo và hướng dẫn, giao việc và hướng dẫn, tự học, thay đổi cách quản lý, cải tiến các chính sách nhân sự, tạo cơ hội cho việc học trong cộng đồng, tổ chức, tạo ra văn hoá lành mạnh Để có thể lựa chọn cách phát triển nguồn nhân lực đúng, cần phân tích nguyên nhân tạo ra những khoảng cách giữa hình ảnh “lý tưởng và “hiện trạng”

Đào tạo là một trong những cách phát triển nguồn nhân lực, nhưng không phải là cách duy nhất, cũng không phải là cách luôn luôn đúng nhất Để làm được việc này, bạn cần tìm ra hiện trạng và tìm ra hình ảnh lý tưởng để xác định các khoảng cách, sau đó mới biết được khoảng cách nào có thể đáp ứng bằng “đào tạo” được.Dựa trên lý thuyết khoảng cách, tiến trình này có thể chia làm 4 bước: Bước 1 Xác định những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có để thực hiện tốt công việc hiện tại hoặc công việc sẽ làm trong tương lai,

Bước 2 Xác định những kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết mà học viên đã có, Bước 3 Xác định nhu cầu đào tạo chung bằng cách xác định sự khác biệt giữa những kết quả bước (1) và bước (2);

Bước 4 Lựa chọn nhu cầu đào tạo có thể đáp ứng

1.3.1.2 Lý thuyết 360º xác định các nhóm đối tượng

Theo lý thuyết 360º (Hà Văn Hội, 2002): khi nghiên cứu chương trình đào tạo một nhóm nhóm đối tượng, ta cần lấy thông tin từ ba nhóm:

 Nhóm chuyên gia, cán bộ cấp trên của nhóm đối tượng được nghiên cứu,

 Nhóm đối tượng hưởng lợi, cán bộ cấp dưới của nhóm đối tượng được nghiên cứu,

 Nhóm đối tượng được nghiên cứu

Trong đánh giá nhu cầu đào tạo, để xác định một cách chính xác nhu cầu đào tạo của một nhóm đối tượng cụ thể cần xác định đầy đủ các nhóm, bên liên quan tới nhóm đối tượng điều tra sẽ giúp cho chúng ta thu được các thông tin một cách đầy

đủ, chính xác và toàn diện

Trong lý thuyết trên, để xác định năng lực và đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của nhóm đối tượng thì cấp trên, chuyên gia là những người hiểu rõ nhất về năng lực lý tưởng mà nhóm đối tượng cần phải có Nhóm đối tượng

là đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng, người hưởng lợi,… là những người biết rõ nhất về năng lực hiện tại của nhóm đối tượng

Các cấp độ đánh giá nhu cầu đào tạo:

- Nhu cầu cộng đồng: Nhu cầu, đòi hỏi của xã hội, của cộng đồng dân cư, của

nhà đầu tư, của người dân trong cộng đồng…

- Nhu cầu tổ chức: Yêu cầu của cơ quan, tổ chức đối với cán bộ, nhân viên của mình Yêu cầu cụ thể của luật pháp, quy chế,… nhu cầu đào tạo nảy sinh khi xuất hiện điểm yếu trong việc thực hiện chức năng của bản thân tổ chức đó Thông thường thì rất khó xác định các điểm yếu này Việc phân tích tình huống một cách

kỹ lưỡng và cẩn thận có thể giúp ta thấy được những điểm yếu đó

- Nhu cầu mang tính chất nghề nghiệp, các công việc hay nhiệm vụ cụ thể nào

đó đòi hỏi kiến thức, kỹ năng, thái độ nhất định Những kiến thức, kỹ năng, thái độ này cần phải được xác định qua quá trình phân tích tình huống (việc phân tích tình

huống cũng có thể bao gồm cả việc phân tích công việc và nhiệm vụ)

Hình 1.3: Lý thuyết 360º

Nguồn: Hà Văn Hội (2002)

- Nhu cầu cá nhân: Mong đợi của người lao động là được đào tạo nâng cao về kiến thức, kỹ năng, thái độ Mặc dù đáp ứng các nhu cầu cá nhân khi phát triển chương trình giảng dạy là khó khăn, thông thường các nhu cầu này sẽ vẫn được tính đến trong suốt quá trình đào tạo và giảng dạy một khi nó được đưa vào sử dụng Người học thì khác nhau; mỗi người lại có một kiểu học, kiến thức, kinh nghiệm, động cơ vv riêng Một trong những nhiệm vụ lớn nhất mà người thiết kế khoá học cần phải đối mặt là xây dựng độ linh hoạt thích đáng trong khoá học sao cho tất cả mọi người học đều đạt được mục tiêu của khoá học đề ra chứ không chỉ cho “những người đạt thành tích cao” Đây là cấp độ quan trọng nhất trong quá trình đánh giá nhu cầu đào tạo

Càng có nhiều thông tin về kiến thức, kỹ năng, và thái độ hiện tại của nhóm học viên càng có ích, bao gồm:

 Trình độ và kinh nghiệm

 Vị trí hiện tại

 Những điều kiện tiên quyết để được tham gia đào tạo

 Những khoá học trước đây đã được tham gia

Cấp trên

Chuyên gia

Đồng nghiệp

Cấp dưới Khách hàng

Người hưởng lợi

Nhóm đối tượng

Có một vài nguyên nhân khác nhau dẫn đến việc xác định nhu cầu đào tạo khó đạt được Trong một tổ chức, các nhu cầu cá nhân có thể bị bỏ qua Trong trường hợp đào tạo cho nông dân, đôi khi các nhà lập kế hoạch cho khoá học gặp khó khăn trong việc tìm hiểu để biết được chính xác những người nông dân muốn được đào tạo những gì, đặc biệt là ở những nơi mà họ không được tư vấn, và ít thông tin Ngoài việc xem xét các nhu cầu cá nhân, tổ chức và các nhu cầu mang tính chất nghề nghiệp, còn có hàng loạt các yếu tố bên ngoài khác (ngoài phạm vi đơn vị đào tạo) và các yếu tố bên trong (trong phạm vi đơn vị đào tạo) cũng cần được cân nhắc nhằm giúp các nhà xây dựng chương trình giảng dạy hiểu được môi trường dạy và học

1.3.1.3 Lý thuyết đào tạo bằng phương pháp Kirkpatrick

Hiệu quả luôn là mục tiêu hàng đầu của công tác đánh giá các chương trình đào tạo Hệ thống đánh giá hiệu quả được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay là hệ thống đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick (Donald L Kirkpatrick, 1998) Qua bốn cấp độ đánh giá:

lý tổ chức hiệu quả hơn các chương trình đào tạo cũng như có biện pháp tốt hơn để nâng cao hiệu quả và chất lượng đào tạo

Cấp độ 1 - Phản ứng: Đánh giá ở cấp độ này chủ yếu tìm hiểu phản ứng của

học viên đối với khóa học họ tham dự Thông qua phiếu thăm dò thường được phát vào cuối khóa học, học viên sẽ bày tỏ ý kiến của mình về những khía cạnh khác nhau của khóa học

Cấp độ 2 - Kết quả học tập: Cấp độ thứ hai trong hệ thống đánh giá liên quan

đến kết quả học tập của học viên Kết quả học tập được xác định dựa trên lượng kiến thức, kỹ năng, thái độ mà học viên tiếp thu được từ khoá học Cấp độ này có thể tiến hành trong suốt khoá học và sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau (Bistriz, 1996) bao gồm bảng câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm tra lý thuyết trên giấy, kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá

Cấp độ 3 - Ứng dụng: Khả năng và mức độ ứng dụng của những kiến thức và

kỹ năng học viên đạt được từ khoá học vào công việc của họ là đối tượng đánh giá chủ yếu của cấp độ Ba Đánh giá ở cấp độ này tương đối phức tạp và khó thực hiện

Hình 1.4 : Sơ đồ đánh giá đào tạo bằng phương pháp Kirkpatrick

Nguồn: Donald L Kirkpatrick (1998)

Cấp độ 4 - Kết quả: Là đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của

nó với kết quả kinh doanh.Cấp độ này không tập trung vào ảnh hưởng của đào tạo

Cấp độ Câu hỏi Phương pháp đo

Doanh nghiệp hoặc đơn vị có trở nên tốt hơn nhờ đào tạo Kết quả

Năng suất – Chất lượng Chi phí – Lợi nhuận

Tinh Thần

Tỷ lệ bỏ việc – Tai nan

Hành vi công việc

Học viên có thay đổi hành vi trong công việc sau khi được đào tạo? Họ có sử dụng kiến thức và kỹ năng đã học?

Đánh giá thành tích bởi cấp giám sát, khách hàng, cấp

dưới

viết

Kiến thức, kỹ năng của học viên được cải thiện bao

nhiêu so với trước khi học

Phản hồi

Khảo sát

Người học có thích chương trình, giảng viên, thiết bị giáo dục không?

Họ có thấy chương trình này hữu ích không? Họ có gợi ý gì để cải

thiện?

đối với từng cá nhân mà nó tập trung vào ảnh hưởng chung của đào tạo đối với toàn

bộ tổ chức Cấp độ Bốn là cấp độ khó thực hiện nhất, mất nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều kinh phí nhất để thu thập, sắp xếp và phân tích các dữ liệu

Ba mô hình trên rất hữu ích cho các nhà hoạch định, cải tiến, xây dựng, đánh giá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên, trong khung lý thuyết đánh giá

về đào tạo học viên đã chọn cơ sở lý thuyết chính cho nghiên cứu của mình là mô hình lý thuyết đào tạo bằng phương pháp Kirkpatrickvì mô hình lý thuyết này khá toàn diện và đẩy đủ về khía cạnh được đánh giá

1.3.2 Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được tiến hành theo quy trình như sau:

Hình 1.5: Các nội dung của đào tạo nguồn nhân lực

Nguồn: Trần Kim Dung (2006)

Cụ thể các nội dung được trình bầy như dưới đây

1.3.2.1 Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo

Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao n ăng suất, hiệu quả làm việc

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo

và lựa chọn phương pháp đàotạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu

Đánh giá lại nếu cần thiết

cho nhân viên trong các tổ chức , doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo nên lưu ý là các nguyên nhân dẫn đến năng suất và hiệu quả làm việc thấp rất đa dạng như : năng lực của nhân viên kém ; Không có hệ thống kích thích nhân viên ; Cách tổ chức kém; Nhân viên không biết yêu cầu , tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc ,… Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu sau:

 Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào để thực hiện tốt các công việc?

 Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các côngviệc

 Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì ? Xác định nhu cầu tuyển sinh : Sau khi xác định được nhu cầu lao động cần có

ở kỳ kế hoạch , nhu cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức (1b) Nhu cầu tăng bổ sung = Nhu cầu cần có - Số hiện có + Nhu cầu thay thế

Nhu cầu thay thế giành cho những người sẽ nghỉ hưu , mất sức lao động, nghỉ việc, chuyển công tác… Nhu cầu thay thế thường được xác đinh theo số thống kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật

Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt hoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp Do đó, nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, và được xác định theo công thức (2b):

1.3.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực

Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu cầu đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo, hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối với kết quả đào tạo Những mục tiêu này sẽ được sử dụng để xác định các chương trình, nội dung đào tạo , các hình thức tiến hành , thời gian và đối tượng tham dự các khoá đào tạo Đồng thời, trong mục tiêu đào tạo cần xác định học viên phải tiếp thu học hỏi được gì về các loại và mức độ của các kiến thức, kỹ xảo, khả

năng thực hiện công việc sau quá trình đào tạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến các bước tiếp theo là lập kế hoạch xác định nội dung và phương pháp đào tạo Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp cần thận trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn Phần này sẽ được trình bày trong các phương pháp đào tạo phổ biến đã được áp dụng trong doanh nghiệp

1.3.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo: Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên:

 Nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động

 Tác dụng của đào tạo đối với người lao động

 Triển vọng nghề nghiệp của từng người

Việc lựa chọn người để đào tạo đảm bảo phải đào tạo đúng người cần đào tạo, tức là phải lựa chọn người đúng khả năng, nguyện vọng học tập…để tránh tình trạng đào tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về thời gian và chi phí không cần thiết

1.3.2.4 Xác định chương trình đào tạo

Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo: Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần được dạy, cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp

Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị,…

Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất…để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp

Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo Phương pháp đào tạo phải