(Tiểu luận) chủ đề phân tích nguồn nhân lực tại vpbank các cải tiếnnhằm tạo động lực lao động

Tổng Giám đốc thực thi các định hướng, chính sách do Hội đồngQuản trị phê duyệt trong quá trqnh tiến hành các hoạt động kinh doanh của ngân hàng.Ngân hàng thiết lập thành 18 khối và trun

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂNVIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

- 🙞🙞🙞🙞🙞

-THUYẾT TRÌNH NHÓM

Môn học: TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

Chủ đề: Phân tích nguồn nhân lực tại VPBank & các cải tiến

4 Nguyễn Thuỳ Linh - CH311020

5 Nguyễn Thùy Linh – CH311021

6 Viengvichit SIBOUNHEUANG - CH311333

Giảng viên : PGS.TS Vũ Hoàng Ngân

Hà Nội, 03/2023

II Giới thiệu về VPBank 1

1 Các hoạt động chính của VPBank bao gồm: 2

III Phân tích thực trạng nhu cầu của CBNV và những hành động để đáp ứng nhu cầu của

IV Các cải tiến gia tăng năng suất lao động 12

1 Đối với khối kinh doanh Front office theo Vroom 12

2 Đối với khối kinh doanh Mid/Back Office theo E.R.G 14

PHÂN TÍCH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VPBANK & CÁC CẢI TIẾN NHẰM

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

I Cơ sở lựa chọn đề tài và học thuyết

Khối Kinh doanh (Front office) - VPBank luôn có những điều kiện cơ bản thuậnlợi cho sự phát triển của nguồn nhân lực, cùng lực lượng lao động trẻ, giàu khát vọng,

có khả năng học tập và tính sáng tạo cao Tuy nhiên các thành viên của khối này luônphải đối mặt với những thách thức về chỉ tiêu, doanh số, kết quả công việc do nhữngđặc thù về tính chất công việc, cùng đòi hỏi mở rộng mạng lưới và sự tăng trưởng củangân hàng

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự(OB) và Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào *kếtquả* - phù hợp với Khối Kinh Doanh vốn luôn nặng về phần "số" Bởi vậy nhóm emdựa chọn học thuyết này để phân tích động lực của nhân viên thuộc Khối Kinh doanh,

từ đó đưa ra giải pháp nhằm gia tăng động lực lao động để khối làm việc hiệu quả hơn Trái ngược với Khối Front, Khối Mid/Back không trực tiếp tạo ra hay bị áp đặtdoanh số Tuy vậy, với vai trò hp trợ cho quá trqnh tác nghiệp hoặc ra quyết định củanhóm Kinh doanh (đối với Mid) hoặc đảm bảo các điều kiện cần thiết phrc vr hoạtđộng vận hành hoặc tác nghiệp của Khối Front (đối với Back), việc gia tăng động lựclao động của Khối này cũng vô cùng quan trọng Thay vq tập trung vào kết quả, độnglực lao động của nhân viên thuộc Mid/Front cần được tạo ra dựa trên các nhu cầu cơbản của con người, vậy nên nhóm lựa chọn học thuyết ERG để phân tích tqnh hqnh vàđưa ra giải pháp để gia tăng động lực lao động cho nhân viên

II Giới thiệu về VPBank

Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) được thành lập ngày 12tháng 8 năm 1993, là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần có lịch sử lâuđời ở Việt Nam Sau 30 năm hoạt động, VPBank đã phát triển mạng lưới lên gần 300điểm giao dịch với đội ngũ hơn 10.000 cán bộ nhân viên

1 Các hoạt động chính của VPBank bao gồm:

tờ có giá khác;

◊ Cấp tín drng dưới hqnhthức tái chiết khấucông cr chuyểnnhượng và giấy tờ cógiá khác và các dịch

vr ngân hàng khácđược Ngân hàng Nhànước cho phép;

◊ Cung cấp dịch vr thanh

toán, ví điện tử

◊ Dịch vr quản lý tàisản

◊ Đầu tư chứng khoán,trái phiếu;

Đầu tư hợp đồngtương lai, trái phiếuChính phủ

2 Mạng lưới hoạt động

Tới nay, VPBank có:

- 01 Hội sở chính (89 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội)

- 02 Công ty con

- Gần 200 Phòng giao dịch và 66 Chi nhánh trên cả nước

3 Cơ cấu tổ chức quản lý

Cơ cấu tổ chức quản lý của ngân hàng VPBank bao gồm Đại hội đồng cổ đông,Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát, và Tổng giám đốc

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của ngân hàng, cóquyền bầu, bãi nhiệm, miễn nhiệm các thành viên Hội đồng Quản trị và Ban Kiểmsoát

Hội đồng Quản trị chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược, định hướng hoạt độngcủa ngân hàng; triển khai các công tác quản trị, đưa ra quyết định thực hiện quyền vànghĩa vr của ngân hàng ngoại trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổđông Hội đồng Quản trị có hai ủy ban trực thuộc giúp việc là Ủy ban Nhân sự và Ủyban Quản lý Rủi ro

Tổng Giám đốc là người điều hành cao nhất và chịu trách nhiệm trước Hộiđồng Quản trị Các thành viên còn lại của Ban Điều hành gồm Phó Tổng giám đốcthường trực, các Phó Tổng giám đốc và Giám đốc các khối, trung tâm… có nhiệm vr

giúp việc và hp trợ Tổng Giám đốc thực thi các định hướng, chính sách do Hội đồngQuản trị phê duyệt trong quá trqnh tiến hành các hoạt động kinh doanh của ngân hàng.Ngân hàng thiết lập thành 18 khối và trung tâm chính, triển khai các hoạt động kinhdoanh và vận hành - hp trợ theo chức năng nhiệm vr cr thể, do các thành viên BanĐiều hành được phân công trực tiếp quản lý Tổng Giám đốc cũng tổ chức, thành lậpcác Hội đồng chuyên môn trong các lĩnh vực quản lý rủi ro (Hội đồng Quản lý Rủi rohoạt động, Hội đồng Quản lý Rủi ro tín drng và Thu hồi nợ, Hội đồng Quản lý Rủi rothị trường); quản lý tài sản (Hội đồng Quản lý Tài sản Nợ - Tài sản Có, Hội đồng Quản

lý vốn), quản lý/phê duyệt tín drng, phát triển sản phẩm nhằm tham mưu cho TổngGiám đốc trong việc quản lý và ra quyết định cho các hoạt động kinh doanh của ngânhàng

Các khối và trung tâm chính tại VPBank được chia thành Khối Front office &Mid/Back Office như sau:

1 Khối Khách hàng Cá nhân RB

2 Khối Khách hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ SME

3 Khối Khách hàng Doanh nghiệp CMB

4 Khối Khách hàng DN lớn và đầu tư CIB

5 Khối Ngân hàng giao dịch và Định chế quốc tế IIBS

6 Khối Thị truờng Tài chính FM

7 Trung tâm Quản lý tài sản Nợ & Có ALM

8 Trung tâm Xử lý nợ Pháp lý LCC

♦Nhóm các Khối Mid/Back:

� Mid: Là nhóm các Khối trực tiếp gặp gỡ, tiếp xúc để cung cấp các tư vấn,giới thiệu về sản phẩm, dịch vr của tổ chức/doanh nghiệp hoặc nhóm cácKhối thực hiện các nghiệp vr hp trợ cho quá trqnh tác nghiệp hoặc ra quyếtđịnh của nhóm Kinh doanh trực tiếp, không trực tiếp đem lại doanh thu

� Mid/Back: Là nhóm các Khối không gặp gỡ, tiếp xúc với khách hàng, thựchiện hoạt động hp trợ, tư vấn, cung cấp dịch vr đảm bảo các điều kiện cầnthiết phrc vr hoạt động vận hành hoặc tác nghiệp của các đơn vị khác

2 Khối Quản trị rủi ro RM

5 Khối Công nghệ Thông tin IT

6 Khối Quản trị Nguồn nhân lực HR

7 Khối Pháp chế và Kiểm soát Tuân thủ L&C

8 Trung tâm Phân tích kinh doanh BIC

9 Trung tâm Truyền thông và Tiếp thị Marcom

4 Về kết quả kinh doanh:

Cập nhật tới hết năm 2022, VPBank ghi nhận lợi nhuận năm 2022 tăng 47,7%

so với năm trước đó, đạt 21.219 tỷ đồng, lọt Top 5 ngân hàng có lãi cao nhất Quy môvốn chủ sở hữu hợp nhất của VPBank sau các đợt tăng vốn lớn, đã chính thức cán mốchơn 103 nghqn tỷ tại thời điểm cuối năm 2022 Vốn điều lệ của VPBank, cùng với đó,đạt hơn 67 nghqn tỷ, trở thành ngân hàng có vốn điều lệ lớn nhất hệ thống Giá trị vốnhóa của ngân hàng, tại thời điểm cuối năm 2022, đã tăng tốc lên 120 nghqn tỷ, giữvững vị trí ngân hàng tư nhân có mức vốn hóa lớn nhất Việt Nam

Discover more from:

QTKD1

Document contin

Quan Tri Kinh Doanh 1

Đại học Kinh tế Quốc dân

999+ documents

Go to course

ĐỀ CƯƠNG QTKD - LecturQuan Tri Kinh Doanh 1

14

5 Về thương hiệu & thành tựu:

Với chiến lược phát triển bền vững, linh hoạt, VPBank đã khẳng định đượcthương hiệu ngân hàng hàng đầu qua nhiều năm, vượt qua những khó khăn của nềnkinh tế - xã hội trong những năm gần đây 2021, 2022 và ngày càng gặt hái được nhiềuthành công với các hoạt động thương hiệu có tiếng

Hệ thống giải thưởng: VPBank đã đạt nhiều danh hiệu, giải thưởng lớn ở trong

và ngoài nước, có thể kể đến Bằng khen ghi nhận các np lực cùng thành tích xuất sắcgóp phần hoàn thành nhiệm vr ngành ngân hàng trong giai đoạn 2020-2021, “Ngânhàng xuất sắc của năm - Vietnam House of The Year 2022” trong lĩnh vực Quản trị rủi

ro do Tạp chí Asia Risk trao tặng, “Ngân hàng số hóa xuất sắc nhất dành cho doanhnghiệp vừa và nhỏ Việt Nam năm 2022” do Tạp chí Global Banking & FinanceReview của Anh vinh danh…

Ngoài ra, VPBank đã đánh dấu tên tuổi qua chupi hoạt động “Vq một Việt Nam

thịnh vượng", gồm chiến dịch Light up Viet Nam với đại nhạc hội thu hút hơn 15 nghqn

người tham dự trực tiếp và hàng triệu lượt xem online, giải chạy VPBank Ha NoiMarathon và rất nhiều hoạt động CSR khác Năm 2022, VPBank là đơn vị đầu tiên vàlớn nhất tài trợ mang bản quyền FIFA World Cup 2022 về Việt Nam theo công bốchính thức từ VTV Số tiền tài trợ là 100 tỷ đồng

6 Về chính sách nhân sự:

Theo đuổi phát triển bền vững, VPBank có chính sách phát triển nhân sự đượcđánh giá là uy tín và có sức ảnh hưởng, thể hiện qua các đãi ngộ tài chính & phi tàichính

- Tỷ lệ Nam/Nữ: ~56%/44% cân bằng và toon trọng sự bqnh đẳng

- Cập nhật tới bán niên 2022, bqnh quân mpi nhân sự trực thuộc VPBank có thunhập 24,95 triệu đồng/tháng, tăng 15,3% so với cùng kỳ 2021; riêng lương là23,3 triệu đồng, tăng 13,3% Riêng tại ngân hàng mẹ, thu nhập nhân viên caohơn mặt bằng chung toàn hệ thống với bqnh quân 31,56 triệu đồng/người/tháng

so với cùng kỳ 2021 Riêng lương là 30,47 triệu đồng/người/tháng, tăng 10,6%

- Quy trqnh bổ nhiệm và lựa chọn cấp quản lý cao cấp nhất theo quy định liênquan của Ngân hàng Nhà nước và pháp luật Hiệu quả làm việc của các cán bộcấp quản lý được đánh giá định kỳ 2 lần/năm thông qua quá trqnh tự đánh giá vàđánh giá lại bởi cấp quản lý trực tiếp và Ủy ban Nhân sự hoặc Hội đồng quản trịnhằm đảm bảo tính độc lập

- Chế độ phúc lợi cho người lao động bao gồm: Bảo hiểm xã hội, y tế, thấtnghiệp theo quy định của nhà nước; Bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm tai nạn;Quyền sở hữu cổ phiếu; Vay gắn kết; Mua nhà; Phúc lợi khác; tuân thủ các

nghĩa vr trích nộp Bảo hiểm Xã hội/Y tế/Thất nghiệp và Công đoàn phí theoquy định của Nhà nước.

III Phân tích thực trạng nhu cầu của CBNV và những hành động để đáp ứng nhu cầu của VPBank theo các học thuyết

1 Cơ sở học thuyết

a Học thuyết E.R.G

Do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi thành công cho

lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow Học thuyết E.R.G òn được biết đến dưới cái tên

“học thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển”

Nội dung chính của học thuyết E.R.G: Học thuyết E.R.G nhận ra 3 kiểu nhu cầuchính của con người:

- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinhthần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầusinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành, và nhu cầu an toàn

- Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệvới mọi người Mpi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trq cácmối quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra khoảngphân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới

- Nhu cầu phát triển (Growth nêds): Ước muốn tăng tưởng và phát triển cánhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và caohơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn củanhu cầu phát triển

Học thuyết E.R.G cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnhhưởng đến sự động viên - khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thq mộtnhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phrc hồi

Cơ sở và đóng góp của học thuyết E.R.G:

- Mô hqnh này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một

sự bổ trợ tốt cho mô hqnh tháp này Thực tế có nhiều nghiên cứu hp trợthuyết này hơn thuyết của Maslow

- Học thuyết E.R.G của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơnmột nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vàocùng một thời gian Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ,khao khát thỏa mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hqnh) sẽ tăng cao

- Học thuyết E.R.G giải thích được tại sao các nhân viên hay tqm kiếm mứclương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiệnnày là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên

chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiệntại, họ sẽ tqm cách được thỏa mãn.

b Học thuyết kỳ vọng Vroom

Là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lýthuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnh học thuyết công bằng.Học thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom; giáo sư Trường Quản trị Kinh doanhYale (và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) đưa ra, cho rằng một cánhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quảnào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hqnh này do Vroom đưa ra vàonăm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các họcgiả Porter và Lawler (1968)

Nội dung học thuyết:

Học thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng theo công thức: Kỳ vọng xPhương tiện x Tính hấp dẫn = Động lực

● Tính hấp dẫn (phần thưởng): Công việc này, kết quả này, phần thưởng này có giá trị gq đối với mqnh? (Valence)

● Kỳ vọng/Sự mong đợi: Mqnh có cơ may thành công không? Mqnh có khả năng hoàn thành tốt công việc đó không? (Expectancy)

● Phương tiện/Kết cục: Np lực cố gắng của mqnh có được ghi nhận và đền bù

không? (Intrusmentality)

Thành quả của ba yếu tố này là động lực Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhàlãnh đạo có thể sử drng để chèo lái tập thể hoàn thành mrc tiêu đã đề ra Khi một nhânviên muốn thăng tiến trong công việc thq việc thăng chức có tính hấp dẫn cao đối vớinhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mqnh làm việc tốt, đúng tiến độ sẽđược mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuynhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bênngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt ngườitrong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó cóthể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

2 Nhu cầu nhóm CBNV Khối Front và các hành động của VPBank (cụ thể ở Khối Khách hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME)) – Phân tích theo học thuyết Vroom

Số hợp đồng/Merchant Số CIF SME

mở mới

Cho mỗi hợp đồng/merchan

t mở mới

Cho 1 tài khoản SME

Doanh số trung bqnh tháng trên

từng terminal của 01 merchant >= 25.000.000 Mpi merchant thỏa mãn cả 2điều kiện trên, CBKD được

200.000Doanh số tháng trên từng

merchant >= 40.000.000

Số lượng thẻ Debit card Từ 01 đến 05 25.000 VND/thẻ

Từ 06 đến ∞ 50.000 VND/thẻ

Số lượng thẻ Credit card Từ 01 đến 05Từ 06 đến ∞ 160.000 VND/thẻ75.000 VND/thẻ

STT Vị trí Thưởng khuyến lhích bán hàng tối đa/tháng

Trong đó:

 Terminal: là thiết bị thực hiện dịch vr POS

 POS: là dịch vr thanh toán do VPBank cung cấp cho khách hàng

 Merchant: là Khách hàng đứng tên trên Hợp đồng lắp đặt & sử drng dịch vrPOS

 CIF: là số hiêr Khách hàng trên hệ thống T24, tương ứng 1 Khách hàng là 1CIF

 Thưởng khuyến khích bán hàng: là phần thu nhập bổ sung được trả thêm ngoàithu nhập cố định dựa trên kết quả thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh

*** Vì lý do bảo mật, một số thông tin về chỉ tiêu và các mức lương kinh doanh trong bảng trên đã được điều chỉnh.

nhóm đảm bảo tối đa tính công bằng giữa các CBNV và ghi nhận đượcnhững cống hiến, np lực của CBNV.

VD: Trong ví dr trên, với mpi Hợp đồng/Merchant mở mới, CBKD đềuđược hưởng phần lương kinh doanh tương ứng với từng Hợpđồng/Merchant Theo đó, với CBKD có được từ 6 Hợp đồng mở mới trở lêntrong tháng (mức tương đối thách thức) thq CBKD sẽ được 600.000/hợpđồng Tương ứng với ít nhất 3.600.000/tháng (tối đa không quá10.000.000/tháng) Ngoài ra VPBank cũng áp drng lương kinh doanh với sốthẻ debit, credit mở mới trong đó thẻ credit được thưởng với phần lương khácao (gấp khoảng 2-3 lần so với thẻ debit) tùy thuộc vào chiến lược của Ngânhàng Với mức lương kinh doanh hấp dẫn và thu nhập cố định sẵn có, đâyđược coi là mức thu nhập hấp dẫn với CBKD nói chung

b Kỳ vọng/Sự mong đợi (Expectancy)

 Một số nhóm CBNV có mong muốn nhận những KPI mang tính vừaphải, tương đối, phù hợp với quỹ thời gian và cân bằng với cuộc sống,gia đqnh

 Một số nhóm CBNV trẻ có mong muốn được giao những KPI thách thức

để thu về những khoản lương thưởng, đãi ngộ vượt trội

Các hành động của VPBank:

 VPBank chia xếp loại đánh giá theo các mức khác nhau để đánh giáđúng và phù hợp với khả năng và nhu cầu của CBNV Các KPI mangtính thách thức luôn song hành với cơ chế lương thưởng, ghi nhận tươngxứng

 Chính sách về incentive theo tổng doanh thu, theo phần vượt mang tínhthách thức, phù hợp với đội ngũ sale có tinh thần và mong muốn có thunhập cao

VD: Theo bảng trên, ta có thể thấy mức điều kiện đặt ra là tương đối tháchthức, nhất là vào giai đoạn sau khi mức điều kiện tối thiểu là 6 hợp đồngmới trong một tháng mới được nhận mức lương kinh doanh Tuy nhiên khiđạt được mức 1 (từ 6 đến 11 hợp đồng/tháng), CBKD sẽ được nhận mứclương kinh doanh hấp dẫn, góp phần đáng kể vào việc tăng thu nhập cá nhân

c Phương tiện/Kết cục (Instrumentality)

 CBNV có nhu cầu các chính sách về lương thưởng, đãi ngộ được quyđịnh/ban hành minh bạch, chặt chẽ; các cấu phần về lương thưởng, đãingộ được đảm bảo thi hành nếu CBNV đạt được kết quả tương ứng

Các hành động của VPBank:

 VPBank có hệ thống văn bản, quy định được thông tin tới toàn bộCBNV, đảm bảo minh bạch trong quá trqnh ban hành và thực thi cácchính sách lương thưởng

VD: Hệ thống các văn bản về lương kinh doanh được quy định và ban hànhđến từng CBKD liên quan để CBKD nắm được các mốc điều kiện cũng nhưlương thưởng tương ứng để cống hiến

3 Nhu cầu nhóm CBNV Khối Mid/Back và các hành động của VPBank (cụ thể ở Khối Tài chính (FIN)) - Phân tích theo học thuyết E.R.G

a Nhu cầu tồn tại (Exístence)

 CBNV có nhu cầu làm việc trong môi trường lành mạnh, được đáp ứngnhững nhu cầu tối thiểu và cần thiết về điều kiện làm việc và an toàn

 CBNV có nhu cầu đảm bảo chất lượng cuộc sống của cá nhân và giađqnh

Các hành động của VPBank:

 VPBank đảm bảo môi truờng làm việc tiện nghi, an toàn, chuẩn 5S:

 Quy định các CBNV tạp vr luôn lau sạch bàn ghế trước giờ làm, hút brisau giờ làm và định kỳ giặt thảm, giặt ghế, phun khử trùng tại nơi làmviệc,

 Tất cả các tầng đều có hệ thống báo cháy, chữa cháy đảm bảo quy định

 Tại Hội sở và các tòa văn phòng trên cả nước đều có khu vực y tế để kịpthời chăm sóc CBNV có vấn đề về sức khỏe

 VPBank có chế độ lương thưởng (incentives, ESOP) cạnh tranh so vớithị truờng:

 Rất nhiều các vị trí tại các bậc nằm trong mức P75 của thị truờng

 Có các cơ chế riêng dành cho các vị trí Hotjobs, Critical Role

 VPBank có các chế độ đãi ngộ khác cạnh tranh trong top các nhóm localbanks:

 Có các khoản phr cấp và chế độ đãi ngộ cho các đối tượng ưu tiên khácnhau (chế độ về thai sản, hiếu hỉ, bảo hiểm sức khỏe, )

b Nhu cầu quan hệ (Relatedness)

 CBNV có nhu cầu được tương tác, tôn trọng khi tương tác trong nội bộĐơn vị công tác, nội Khối

 CBNV có nhu cầu được tương tác, tôn trọng khi tương tác liên Đơn vịtrong Ngân hàng

Các hành động của VPBank:

 Rất nhiều các phòng ban trong VPBank tổ chức các buổi bonding định

kỳ theo tháng, theo quý VPBank cũng phân bổ ngân sách cho các Khối

để tổ chức các buổi YEP để vinh danh và tăng cường gắn kết trong Khối

 Luôn có sự tôn trọng nhất định dành cho các đồng nghiệp khác Khối khicùng làm việc, trao đổi để cùng đạt mrc tiêu chung

c Nhu cầu phát triển (Growth)

 CBNV có nhu cầu được thể hiện bản thân

 CBNV có nhu cầu được vinh danh khen thưởng

 CBNV có nhu cầu được phát triển các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm

 CBNV có nhu cầu được biết lộ trqnh thăng tiến của mqnh và các năng lựcbản thân còn thiếu để sẵn sàng cho vị trí cao hơn để tập trung cải thiệnnăng lực đó

Các hành động của VPBank:

 Rất nhiều CBQL tại các Đơn vị trao quyền cho CBNV cấp dưới lead một

số công việc trong khả năng để CBNV có cơ hội được thể hiện bản thân

 Các CBNV khi nhận giải thưởng được vinh danh và truyền thông tớitoàn hàng theo nhiều kênh khác nhau

 Học viện VPBank cung cấp các khóa đào tạo theo hqnh thứconline/offline với các nôi dung liên quan đến kiến thức chuyên mônnghiệp vr và các năng lực cốt lõi

 Các CBQL (đặc biệt là các CBQL Khối Mid/Back) dành tương đối nhiềuthời gian để coaching CBNV cấp dưới, giúp CBNV tăng cường kiếnthức nghiệp vr để hoàn thành tốt các công việc hàng ngày

 Tại một số Khối Mid/Back (Khối HR, Tài chính, Vận hành, IT), CBNVthường xuyên tổ chức các buổi chia sẻ kiến thức cả trong và ngoài côngviệc, từ đó góp phần nâng cao văn hóa chia sẻ kiến thức trong nội bộ vànâng cao kiến thức của CBNV

 Các CBNV VPBank nhqn chung có tinh thần học tập cao nếu hiểu đượcgiá trị của các khóa học, tqm được khóa học đúng nhu cầu và được tạođiều kiện từ CBQL để tham gia các buổi đào tạo/chia sẻ

thực sự có văn bản nào hướng dẫn về lộ trqnh thăng tiến.

IV Các cải tiến gia tăng năng suất lao động

1 Đối với khối kinh doanh Front office theo Vroom

Dựa theo học thuyết kỳ vọng - có 3 yếu tố chính: kỳ vọng (E), phương tiện (I)

và tính hấp dẫn (V), các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên khi làm việc,một số chính sách cho VPBank được đề xuất như sau:

1.1 Đối với gia tăng Kỳ vọng (tối đa hoá giá trị E): Nhà quản lý cần phải có

những chỉ dẫn cr thể cho người lao động về kỳ vọng của mqnh đối với ngườilao động, cũng như tạo điều kiện thuận lợi để người lao động có thể hoànthành các kỳ vọng đó

Nhân viên cần nâng cao trqnh độ để giúp bản thân tiến gần hơn tới các mốcKPI/ thưởng cũng như nâng cao tinh thần cho thấy sự quan tâm của cán bộ quản lý/doanh nghiệp Vậy để phát triển nguồn nhân lực về mặt chất lượng, khối kinh doanhcần đảm bảo sự bao quát toàn diện ở cả 4 cấp độ như sau:

- Cấp độ ‘Phản ứng’: Sự quan tâm của nhân viên trong phòng đối với công tácphát triển tại Khối Điều này được thể hiện thông qua các khảo sát do bộ phậnnhân sự tiến hành định kỳ

- Cấp độ ‘Đào tạo’: Trả lời cho câu hỏi nhân viên đã ‘học’ được thêm những gqthông qua các chương trình phát triển tại VPBank Đó chính là kết quả củacác bài kiểm tra, thu hoạch sau đào tạo; hay được nhận biết thông qua cácphỏng vấn và khảo sát của bộ phận nhân sự

- Cấp độ ‘Ứng drng’: Trả lời cho câu hỏi nhân viên đã áp drng những điều đã

học ở trên vào công việc hàng ngày như thế nào Nó được đo lường bằng chính kết quả thực hiện công việc của nhân viên, bằng đánh giá của quản lý trực tiếp hay mức độ hài lòng của nhóm khách hàng mà nhân viên phrc vr

- Cấp độ ‘Kết quả’: Ở cấp độ cao nhất, nhân viên cần chỉ ra xem các chương trình phát triển và đào tạo tại VPBank đem lại hiệu quả gì, thông qua các

phân tích của kế toán quản trị về chi phí bỏ ra và lợi ích thu về

🡪 Nên có sự đánh giá thông qua khảo sát về mức độ hài lòng của khách hàng, tỷ lệ nợ

xấu thay vì chỉ đánh giá thông qua thành tích kinh doanh Trong trung và dài hạn, việc hoàn thành dự án “Thẻ điểm cân bằng” sẽ giúp Khối kinh doanh đảm bảo những đòi hỏi kể trên

Đối với nhóm đối tượng là các bạn thực tập sinh, nhân viên học việc sale, nhânviên mới: việc đạt được đủ chỉ tiêu và KPI có thể gặp khó khăn hơn, nên tạo kỳ vọng

bằng việc VP Bank nên đặt ra một mức mrc tiêu doanh thu thấp hơn, vừa sức hơn để

các bạn có thể dễ dàng đạt được

1.2 Đối với gia tăng Phương tiện (tối đa hoá giá trị I): VPBank cần gắn liền

kết quả thực hiện công việc với các quyết định nhân sự về lương, thưởng,thăng tiến và đào tạo Điều này nhằm giúp người lao động nhận thức đượcrằng thành tích trong công việc sẽ mang lại phần thưởng:

- Một số nhân viên đang trong quá trqnh thử việc - tại nhóm Front Office cho rằng cần

có sự điều chỉnh về mức doanh số, cr thể là doanh số bán hàng một tháng của nhânviên thử việc bằng một nửa doanh số của nhân viên chính thức, giúp tạo thêm độnglực phấn đấu cho người lao động

� VP Bank có thể ban hành văn bản quy định về mức mrc tiêu doanh số riêng chonhân viên thử việc, thực tập sinh phòng kinh doanh Những chỉ tiêu này cần phảiminh bạch, công khai và phân rõ từng mức doanh thu tương ứng với mức lương -thưởng sẽ đạt được nếu hoàn thành chỉ tiêu

� Điều này giúp cho nhân viên mới đang trong quá trqnh học việc, thử việc hay thựctập sinh có thể dễ dàng đạt được và được trở thành nhân viên chính thức của ngânhàng

1.3 Đối với gia tăng Tính hấp dẫn (tối đa hoá giá trị V): Vroom cho rằng một

cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi vềmột kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Bởi vậy, nhàquản lý cần phải hiểu rõ người lao động của mqnh để đưa ra được nhữngphần thưởng đáp ứng đúng nhu cầu và mong muốn của mpi cá nhân

Trung bqnh

Phương tiện Cao Thấp: chưa có chính

sách riêng, phù hợp

Trung bqnh

Mức hấp dẫn Cao Cao Cao

a Chế độ đối với nhân viên phòng kinh doanh:

- Chế độ lương và phr cấp: ngoài lương cơ bản được nhận tùy theo chức danh

và vị trí công tác, nhân viên khối FO - VPBank còn cần được hưởng lươngkinh doanh; được hưởng phr cấp thu hút, phr cấp rủi ro, phr cấp thâm niên,

b Các hoạt động đoàn thể và hoạt động khác:

- Các cấp cán bộ đặt mqnh vào vị trí của nhân viên khi phạm phải sai lầm, nhàquản lý sẽ cảm nhận được cảm giác của nhân viên và có thái độ hành vi hợp

lý Những lúc như thế này, nhà quản lý không nên la mắng hay thái độ tráchmóc vq sai lầm đó Thay vào đó là thái độ cảm thông với thất bại sẽ làm chonhân viên cảm thấy họ được tôn trọng và được khuyến khích để hoàn thànhcông việc tốt hơn

- Tin tưởng và đặt kq vọng cao vào nhân viên cũng là một cách để động viên

2 Đối với khối kinh doanh Mid/Back Office theo E.R.G

Thuyết E.R.G của Alderfer cho rằng có ba nhu cầu cơ bản mà con người luôntqm cách đáp ứng: Tồn tại, Quan hệ và Phát triển

Là một trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam, VPBank đã tuyên bốrằng sứ mệnh của mqnh là “quan tâm chú trọng đến quyền lợi người lao động”,VPBank luôn không ngừng np lực để đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tối đa hoá quyềnlợi mà doanh nghiệp có thể mang lại cho người lao động; từ đó giữ chân, tận drng khaithác tối đa những gq mà người lao động có thể làm để phát triển doanh nghiệp