Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị sản phẩm ngân hàng số tại ngân hàng tmcp quân đội cn đà nẵng pgd hoà khánh

Thách thức lớn nhất trong hội nhập quốc tế của các Ngân hàng Việt Nam xuấtphát điểm còn thấp về trình độ phát triển thị trường, tiềm lực về vốn còn yếu, côngnghệ và tổ chức ngân hàng còn

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP

Tôi xin cam đoan bài báo cáo chuyên đề tốt nghiệp: “Giải pháp hoàn thiện hoạt

động quản trị sản phẩm ngân hàng số tại Ngân hàng TMCP Quân đội – CN Đà Nẵng – PGD Hoà Khánh” là kết quả của quá trình học tập và trong thời gian thực tập ngắn

ngủi một cách nghiêm túc Các số liệu trong bài báo cáo thực tập này có nguồn gốc rõràng, đáng tin cậy và được xử lý khách quan và trung thực nhất

Với thời gian thực tập hai tháng ngắn ngủi nhưng bản thân em cũng đã học hỏiđược nhiều kiến thức bổ ích và cũng như nâng cao những kiến thức chuyên môn sẵn

có Vì thế em nhận thấy việc thực tập, thực tế cọ sát vấn đề học tập là điều vô cùngquan trọng với sinh viên Điều này cũng giúp em học hỏi được nhiều kỹ năng cần thiếtkhi làm việc và củng cố lại kiến thức của mình

Để hoàn thành được bài báo cáo thực tập, em đã được sự giúp đỡ của giảng viênTh.S Nguyễn Ngọc Quý người thầy đã phụ trách hướng dẫn thực tập và chỉ bảo em tậntình Hơn nữa là nhờ sự hỗ trợ của Ngân hàng TMCP Quân đội – MB Hoà Khánh vàcác anh chị tại phòng ban Phòng Khách hàng Doanh nghiệp (SME) phụ trách hướngdẫn công việc cho em tại đơn vị thực tập trong thời gian vừa qua

Em vô cùng biết ơn sâu sắc nhất, và em gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô ở KhoaQuản trị kinh doanh đã chỉ bảo và truyền đạt những kiến thức quý báu của mình chochúng em suốt thời gian qua Nhờ những sự hướng dẫn, chỉ bảo của thầy cô nên emmới có thành quả như ngày hôm nay

Bài báo cáo thực tập của em chỉ là một vấn đề nhỏ và được thực hiện trong thờigian ngắn ngủi, nên em hiểu được trong nội dung vẫn còn nhiều thiếu sót, em rất mongnhận được những ý kiến đóng góp quý báu của quý Thầy/Cô để sự hiểu biết của emtrong lĩnh vực này được hoàn thiện hơn đồng thời có điều kiện bổ sung, nâng cao kiếnthức của mình

Em xin chân thành cảm ơn!

Đà Nẵng, tháng 4 năm 2023

Sinh viên thực hiện

Tạ Thanh Trúc

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ SẢN PHẨM 4

1.1 KHÁI NIỆM SẢN PHẨM 4

1.1.1 Sản phẩm 4

1.1.2 Dòng sản phẩm 5

1.1.3 Danh mục sản phẩm 6

1.1.4 Các thành phần và tổ hợp sản phẩm 6

1.1.5 Nền tảng sản phẩm 7

1.2 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN PHẨM 7

1.2.1 Mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức và công tác quản trị sản phẩm 7

1.2.1.1 Tổ chức theo thị trường 8

1.2.1.2 Tổ chức theo sản phẩm 8

1.2.1.3 Tổ chức theo cấu trúc theo chức năng 9

1.2.2 Khái niệm quản trị sản phẩm 9

1.2.3 Nội dung quản trị sản phẩm 10

1.2.4 Hiệu quả trong quản trị sản phẩm 11

1.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 12

1.3.1 Khái quát về chiến lược sản phẩm 12

1.3.2 Các bước xây dựng chiến lược 12

1.3.3 Nội dung chiến lược sản phẩm 14

1.3.3.1 Quyết định về tập hợp sản phẩm 14

1.3.3.2 Chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm 15

1.3.3.3 Quyết định chất lượng và dịch vụ hỗ trợ các sản phẩm 17

1.3.3.4 Chiến lược phát triển sản phẩm mới 17

1.3.3.5 Định vị sản phẩm 18

1.4 PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI 19

1.4.1 Khái quát chung sản phẩm mới 19

1.4.1.1 Sản phẩm mới là gì 19

1.4.1.2 Tại sao cần thiết kế phải phát triển sản phẩm mới 21

1.4.1.3 Những yếu tố mang lại thành công cho sản phẩm mới 23

1.4.1.4 Những lý do thất bại trong kinh doanh sản phẩm mới 23

1.4.1.5 Thời gian nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 23

1.4.2 Chiến lược sản phẩm mới 24

1.4.2.1 Chiến lược phân công 24

1.4.3 Xây dựng kế hoạch marketing cho sản phẩm 24

1.4.4 Thử nghiệm marketing 25

1.5 ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HẤP DẪN CỦA SẢN PHẨM MỚI 25

1.6 QUẢN TRỊ SẢN PHẨM MỚI 26

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ SẢN PHẨM NGÂN HÀNG SỐ TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CN ĐÀ NẴNG – PGD HOÀ KHÁNH 28

2.1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – MB HOÀ KHÁNH 28

2.1.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Đà Nẵng 28

2.1.2 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Quân đội – MB Hoà Khánh 29

2.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 29

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ phòng ban 30

2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – MB HOÀ KHÁNH GIAI ĐOẠN 2020 – 2022 31

2.2.1 Tình hình nguồn lực của Ngân hàng TMCP Quân đội – MB Hoà Khánh 31

2.2.1.1 Tình hình tài chính 31

2.2.1.2 Tình hình sử dụng lao động 37

2.2.1.3 Tình hình sử dụng cơ sở vật chất 38

2.2.2 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quân đội – MB Hoà Khánh 38

2.3 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ SẢN PHẨM NGÂN HÀNG SỐ CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – MB HOÀ KHÁNH 41

2.3.1 Đặc điểm các sản phẩm ngân hàng số 41

2.3.1.1 Giới thiệu về ngân hàng số 41

2.3.1.2 Đặc điểm các sản phẩm ngân hàng số 42

2.3.2 Phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm của ngân hàng 46

2.3.2.1 Phân đoạn thị trường 46

2.3.2.2 Thị trường mục tiêu 46

2.3.2.3 Định vị sản phẩm 47

2.3.3 Các giai đoạn chuyển đổi ngân hàng số để phát triển sản phẩm mới 47

2.3.4 Thực trạng phát triển sản phẩm mới, khách hàng, doanh số và lợi ích 53

2.3.5 Các kênh phân phối các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng số 57

phẩm ngân hàng số 58

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ SẢN PHẨM NGÂN HÀNG SỐ TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – MB HOÀ KHÁNH 59

2.4.1 Ưu điểm của hoạt động quản trị sản phẩm ngân hàng số 59

2.4.2 Tồn tại của hoạt động quản trị sản phẩm ngân hàng số 60

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐỘNG QUẢN TRỊ SẢN PHẨM NGÂN HÀNG SỐ TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CN ĐÀ NẴNG – PGD HOÀ KHÁNH 62

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM NGÂN HÀNG SỐ TRONG THỜI GIAN TỚI 62

3.1.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển sản phẩm của ngân hàng số tại Ngân hàng TMCP Quân đội – MB Hoà Khánh giai đoạn 2022 – 2026 62

3.1.1.1 Mục tiêu triển khai các sản phẩm 62

3.1.1.2 Định hướng phát triểm chiến lược sản phẩm 63

3.1.2 Thời cơ và thách thức của MBBank trong việc phát triển ngân hàng số trong thời gian tới 64

3.1.2.1 Thời cơ 64

3.1.2.2 Thách thức 65

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ SẢN PHẨM NGÂN HÀNG SỐ .66

3.2.1 Giải pháp về hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm hiện có 66

3.2.2 Giải pháp về phát triển các sản phẩm mới để thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng 68

3.2.3 Giải pháp xây dựng chính sách marketing quảng bá sản phẩm/ dịch vụ 69

3.2.4 Giải pháp về đầu tư, phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại hoá và các hệ thống thanh toán 70

3.2.5 Giải pháp đảm bảo an toàn thông tin 71

KẾT LUẬN 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

Từ viết tắt Diễn giả

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTM Ngân hàng thương mại

NHNN Ngân hàng nhà nước

MBBank Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (Military Commercial

Joint Stock Bank)eKYC Định danh nhóm khách hàng điện tử

API Giao diện lập trình ứng dụng mở

POS Máy bán hàng chấp nhận thẻ ngân hàng để thanh toán hoá đơn

dịch vụ ATM Máy rút tiền tự động

Kiosk Kiểm tra

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH, BIỂU ĐỒ VÀ SƠ ĐỒ

Bảng 1.1 Các quyết định của doanh nghiệp theo chu kỳ sống của sản

Bảng 2.8 Doanh số bán từng sản phẩm ngân hàng Trang 51Bảng 2.9 Bảng số liệu khách hàng đã kích hoạt tài khoản Trang 57Bảng 2.10 Bảng số liệu về doanh thu mở thẻ Trang 58Hình 2.1 Các giai đoạn phát triển sản phẩm ngân hàng Trang 50Biểu đồ 2.1 Tốc độ trưởng huy động vốn Trang 35Biểu đồ 2.2 Tốc độ trưởng tình hình dư nợ Trang 37Biểu đồ 2.3 Hoạt động kinh doanh của MB Hoà Khánh Trang 41

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức MB Hoà Khánh Trang 31

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Cuộc cách mạng công nghệ 4.0 đã thúc đẩy nền kinh tế phát triển theo hướng sốhoá, các sản phẩm dịch vụ ứng dụng công nghệ mới ngày càng nhiều Ngành ngânhàng cũng vậy, các quy trình, hoạt động vận hành, các sản phẩm hiện đang số hoá mộtcách nhanh chóng giúp các ngân hàng dần dần cải thiện hơn về khả năng vận hành hệthống, xử lý nhanh chóng các giao dịch, tăng hiệu suất làm việc, giảm tối đa các chiphí hoạt động và tiếp cận được một số lượng lớn khách hàng thông qua các sản phẩmngân hàng số từ đó góp phần nâng cao tăng mức thu nhập Mặt khác, về chất lượnghoạt động hầu hết các NHTM Việt Nam hoạt động tín dụng vẫn là chủ yếu, sản phẩmdịch vụ còn sơ sài, thiếu các tiêu chí quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế

Thách thức lớn nhất trong hội nhập quốc tế của các Ngân hàng Việt Nam xuấtphát điểm còn thấp về trình độ phát triển thị trường, tiềm lực về vốn còn yếu, côngnghệ và tổ chức ngân hàng còn lạc hậu và trình độ quản lý thấp hơn so với nhiều ngânhàng trong khu vực Châu Á nói riêng và trên thế giới nói chung, đối với các sản phẩmdịch vụ của ngân hàng còn khá đơn điệu, phổ biến là các sản phẩm ngân hàng truyềnthống, dễ đánh mất cơ hội kinh doanh nếu không được quan tâm phát triển, nhiều khâutrong quá trình kinh doanh nhất là bán hàng, quy trình tạo sản phẩm chưa được số hoá

Và với sự mong đợi phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ hiện nay nhất làInternet và các thiết bị thông minh đã thúc đẩy các ngân hàng truyền thống vượt bậc,phát triển và chuyển đổi ngân hàng số Đây cũng là một thách thức trong sự thay đổi;cũng là một giải pháp thay thế hữu hiệu cho các kênh phân phối sản phẩm truyềnthống của NHTM

Hiện nay, các ngân hàng đã và đang có những chuyển biến tích cực để hòa mìnhvào cuộc cách mạng công nghệ này Năm 2020 - 2021 là giai đoạn nền kinh tế thế giớinói chung và ngành Ngân hàng nói riêng phải đối phó với những tác động tiêu cực dođại dịch COVID- 19 gây ra Để khắc phục những hậu quả của đại dịch, hầu hết cácngân hàng đều đẩy nhanh về tốc độ chuyển đổi số, điều này mang lại cho khách hàng

có những trải nghiệm mới Đồng thời, cách thức chăm sóc khách hàng của ngân hàng

số cũng có nhiều thay đổi so với ngân hàng truyền thống Do thực hiện giãn cách xãhội, các hoạt động sản xuất kinh doanh phải ngừng lại, khách hàng đến giao dịch trựctiếp tại các chi nhánh ngân hàng đều giảm, và chủ yếu giao dịch qua thiết bị thông

minh Và Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) đã làm được điều đó, nó đang dần triểnkhai và phát triển ngân hàng số ở mức khá Việc chuyển đổi ngân hàng số sẽ là một lợithế lớn để khắc phục các điểm yếu này bằng việc sử dụng và kết hợp các kênh phânphối sản phẩm khác nhau, ngân hàng số giúp cắt giảm chi phí phân phối, chi phí quản

lý và chi phí vận hành thông qua việc kết hợp giữa tự động hoá và quy trình truyềnthống

Chính vì vậy, việc nghiên cứu chuyển đổi số của MBBank là rất đúng đắn, nhằmnâng cao khả năng cạnh tranh, hình ảnh, thương hiệu của MB trên thị trường Cùngvới kết quả từ việc phân tích, nghiên cứu thực trạng và tìm hiểu thực tế hoạt động củacác sản phẩm, quy trình hiện tại của MBBank, để tìm ra được những điểm hạn chếcũng như cơ hội, thách thức là tiền đề để vạch ra lộ trình phát triển sản phẩm ngânhàng số của Ngân hàng TMCP Quân đội Nhận thức được tầm quan trọng của chiếnlược phát triển sản phẩm, với mong muốn ngày càng phát triển ngày càng bền vững,

tôi đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị sản phẩm ngân hàng số

tại Ngân hàng TMCP Quân đội – CN Đà nẵng – PGD Hoà Khánh” để làm đề tài

báo cáo thực tập của mình

- Phân tích thực trạng hoạt động quản trị sản phẩm ngân hàng số tại Ngân hàng MB

Hoà Khánh trong giai đoạn 2020 – 2022

- Những kết quả đạt được cũng như những khó khăn gặp phải và những nguyên

nhân trong quản trị sản phẩm để từ đó đề xuất một số giải pháp và kiến nghị việc

tổ chức thực hiện thành công dịch vụ ngân hàng số tại MBBank

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận về quản trị sản phẩm và phát triển

sản phẩm mới của ngân hàng số tại MB Hoà Khánh trên phương diện: tình hìnhcung cấp và tình hình sử dụng ngân hàng số

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài giới hạn ở việc phân tích, đánh giá kết quả phát triển

các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng số của MB Hoà Khánh trong thời gian năm 2020đến 3 tháng đầu năm 2023

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tôi đã sử dụng các phương pháp nghiên cứunhư sau:

- Phương pháp hệ thống hoá, phương pháp phân tích, so sánh được sử dụng trong

Chương 1 khi nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị sản phẩm

và phát triển sản phẩm mới về ngân hàng số trong NHTM

- Phương pháp tổng hợp, phương pháp phân tích, phương pháp so sánh được sử

dụng trong Chương 2 khi nghiên cứu đánh giá thực trạng hoạt động quản trị sảnphẩm ngân hàng số tại MB Hoà Khánh giai đoạn 2020 – 2022

- Phương pháp phân tích, phương pháp diễn giải được sử dụng trong Chương 3 khi

nghiên cứu để lập luận cho các giải pháp nhằm thúc đẩy phát triển sản phẩm ngânhàng số tại MB Hoà Khánh trong thời gian tới

5 Kết cấu đề tài

Đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị sản phẩm

Chương 2: Giới thiệu về ngân hàng và Thực trạng hoạt động quản trị sản phẩm

ngân hàng số tại Ngân hàng TMCP Quân đội – CN Đà Nẵng – PGD Hoà Khánh

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị sản phẩm ngân hàng số tại

Ngân hàng TMCP Quân đội – CN Đà Nẵng – PGD Hoà Khánh

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ SẢN PHẨM

1.1 KHÁI NIỆM SẢN PHẨM

1.1.1 Sản phẩm

Khi nói đến sản phẩm, thông thường người tiêu dùng chúng ta chỉ thấy nhữngkhía cạnh hiện hữu của sản phẩm với những đặc tính vật chất của nó Nhưng khi sửdụng sản phẩm ta cũng đã có cảm nhận được tính chất vô hình của nó: nước ngọt

“sảng khoái”, máy vi tính như “người bạn thân thiết” Người tiêu dùng thường sử dụngnhững cảm nhận này để mô tả khả năng thỏa mãn nhu cầu của sản phẩm, và nhiều sảnphẩm đã thành công trên thị trường là nhờ quan tâm vào những đặc tính vô hình đó Vì

vậy sản phẩm được định nghĩa là tập hợp những đặc tính và lợi ích mà nhà sản xuất

thiết kế nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Hoặc theo một định nghĩa khác: Sản phẩm là tất cả những cái, những yếu tố có thể thoả mãn nhu cầu hay ước muốn được đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng.

- Sản phẩm cốt lõi: Đây là mức độ cơ bản nhất của sản phẩm như lợi ích cốt lõi của xemáy là “sự di chuyển”, của chai nước uống là “giải khát”

- Sản phẩm chung: Đây là dạng cơ bản của sản phẩm Như sản phẩm xe máy phải gồmkhung xe, bánh xe, động cơ xe và có thể chở người; Sản phẩm chai nước uống phảigồm có chai đựng, nắp, nước

- Sản phẩm mong đợi: Là các thuộc tính và điều kiện mà người mua mong đợi và chấpnhận mua Ví dụ như là sự mong đợi của xe máy là an toàn, có thể rẻ hoặc có thể mắc,bền, tiết kiệm nhiên liệu, không bị hư hỏng vặt, dễ sửa chữa, còn về sự mong đợi củachai nước uống là vệ sinh an toàn, rẻ, dễ dàng mua, dung tích vừa đủ dùng

- Sản phẩm hoàn thiện: Là các dịch vụ và lợi ích phụ thêm làm tăng giá trị của sảnphẩm, giúp cạnh tranh với các đối thủ khác Ví dụ nhà sản xuất tăng thời hạn bảo hànhcho xe máy, lập số điện thoại hỗ trợ khách hàng miễn phí của nhà sản xuất nước đóngchai Cạnh tranh giữa các sản phẩm hiện nay chủ yếu diễn ra ở cấp độ sản phẩm hoànthiện Theo đó, doanh nghiệp cố gắng tạo ra các giá trị cộng thêm cho sản phẩm vàtruyền thông giá trị đến với khách hàng

Tuy nhiên, việc hoàn thiện sản phẩm tạo ra chi phí Người làm marketing cần cânnhắc xem liệu khách hàng có chấp nhận trả thêm tiền cho chi phí này không Hơn nữa,

khách hàng sẽ sớm coi phần giá trị cộng thêm này là đương nhiên và để cạnh tranhdoanh nghiệp sẽ cần phải tiếp tục tạo ra các sản phẩm hoàn thiện khác.

- Sản phẩm tiềm năng: Là sự hoàn thiện và biến đổi mà doanh nghiệp có thể tạo ratrong tương lai Sản phẩm tiềm năng là hướng phát triển có thể có của sản phẩm hiệntại

- Sản phẩm chính: Là lời giải đáp vật chất của doanh nghiệp cho những nhu cầu đượcxác định trên thị trường Do đó các doanh nghiệp không bán bia mà bán một cảm giác,các doanh nghiệp xổ số không phải bán vé số mà bán niềm hi vọng, các doanh nghiệpbảo hiểm không bán bảo hiểm mà bán niền tin, một sự bảo đảm cho tương lai

Sản phẩm là một tập hợp đặc trưng vật chất, đặc trưng chức năng và những đặc trưngtâm lý Khi triển khai công tác quản trị sản phẩm và hoạt động marketing, cần phânbiệt hai thuật ngữ sau: loại sản phẩm và thương hiệu

Khái niệm về loại sản phẩm cũng rất khác nhau Có những loại sản phẩm đượcđịnh nghĩa giống nhau trên toàn thế giới vì có cùng vai trò, cùng lợi ích, cùng chứcnăng ở các nước khác nhau Có những loại sản phẩm lại được định nghĩa khác nhaugiữa các nước khác nhau hay các khu vực thị trường khác nhau vì người tiêu dùng cóthể đánh giá theo những tiêu chuẩn khác nhau Ở các nước phát triển, xe ô tô đượcxem là phương tiện vận chuyển phổ biến thì người tiêu dùng phân loại xe theo chứcnăng của nó: xe thể thao, xe goong, xe hơi thường, còn ở những nước ít phổ biến về xe

ô tô chúng được xem như một loại sản phẩm duy nhất

1.1.2 Dòng sản phẩm

Dòng sản phẩm là nhóm các sản phẩm có mối liên hệ mật thiết và nhau trên mộthoặc nhiều khía cạnh như thỏa mãn cùng bậc nhu cầu được sử dụng cùng nhau, đượcbán tới cùng nhóm khách, sử dụng cùng loại trung gian, hoặc được bán với cùng nhómgiá nhất định

Nếu một nhóm các sản phẩm có liên quan, tất cả được tiếp thị dưới một tênthương hiệu duy nhất được bán bởi cùng một công ty Các công ty bán nhiều dòng sảnphẩm dưới các tên thương hiệu khác nhau của họ, tìm cách phân biệt chúng với nhau

để mang lại khả năng sử dụng tốt hơn cho người tiêu dùng Các công ty thường mởrộng dịch vụ của mình bằng cách thêm vào các dòng sản phẩm hiện có vì người tiêudùng có nhiều khả năng mua sản phẩm từ các thương hiệu mà họ đã quen thuộc Sự

pha trộn các dòng sản phẩm của một công ty được gọi là hỗn hợp sản phẩm hoặc danhmục sản phẩm.

Nếu một nhóm các sản phẩm kết nối được tiếp thị dưới một tên thương hiệu duynhất của cùng một công ty Các công ty bán nhiều dòng sản phẩm dưới các tên thươnghiệu khác nhau của họ, thường phân biệt theo giá cả, chất lượng, quốc gia hoặc nhânkhẩu học được nhắm mục tiêu Các doanh nghiệp thường mở rộng dịch vụ của họ bằngcách thêm vào các dòng sản phẩm hiện có vì người tiêu dùng có nhiều khả năng muasản phẩm từ các thương hiệu mà họ đã biết

Ví dụ Tập đoàn BMW có nhiều dòng sản phẩm ô tô khác nhau: thương hiệumini, Rolls Royce, và thương hiệu ô tô BMW Bộ phận ô tô BMW có một số xe hơitrong dòng sản phẩm của mình

1.1.3 Danh mục sản phẩm

Trong một số công ty, đặc biệt là trong các tập đoàn, sẽ có nhiều dòng sản phẩm

và chúng có thể được nhóm lại thành một tập hợp sản phẩm, được gọi là danh mục sảnphẩm Hình thành danh mục sản phẩm có thể dựa trên sự khác biệt về thị trường màsản phẩm hướng đến, loại sản phẩm, nguồn nguyên liệu hoặc phương pháp sản xuất.Một ví dụ danh mục theo loại sản phẩm là một nhà sản xuất xe với danh mục sản phẩm

xe bao gồm ba dòng sản phẩm: xe đạp ba bánh, xe đạp leo núi và xe đạp điện Tương

tự, một công ty sản xuất đồ gia dụng có thể phân chia danh mục đầu tư theo loại kimloại, có danh mục sản phẩm gang, danh mục sản phẩm nhôm Việc lựa chọn nguyêntắc tổ chức cho một danh mục sản phẩm sẽ khác nhau rất nhiều giữa các công ty Vàphần lớn các công tác quản trị sản phẩm sẽ áp dụng vào danh mục sản phẩm Quản trịdanh mục sản phẩm và các hoạt động liên quan đến tối ưu hoá và cân bằng danh mụcsản phẩm đầu tư là một phần quan trọng trong kế hoạch chiến lược và quản lý chiếnlược của tổ chức

1.1.4 Các thành phần và tổ hợp sản phẩm

Một điểm khác biệt chính trong khái niệm sản phẩm là ý tưởng về các thành phầnhoặc tổ hợp sản phẩm Đối với các sản phẩm hữu hình, đây là những thành phần củasản phẩm có thể được coi là "hộp đen" chi tiết bên trong sản phẩm Ví dụ, nếu mộtcông ty sản xuất thiết bị mua động cơ điện từ một công ty khác để sản xuất thiết bị, thìđộng cơ là một thành phần của sản phẩm Hay đối với dịch vụ thẻ tín dụng ngân hàng,các ngân hàng sẽ triển khai một tổ hợp sản phẩm để đáp ứng yêu cầu của khách hàng

1.1.5 Nền tảng sản phẩm

Nền tảng sản phẩm là tập hợp các yếu tố sản phẩm tương đồng nhau dựa trên nềntảng là các thành phần kỹ thuật cơ bản, các bộ phận hoặc công nghệ được chia sẻ quamột loạt các sản phẩm của công ty Ngoài ra, các sản phẩm mới có thể được phát triển

và tung ra thị trường dựa trên nền tảng sản phẩm cũ

Lợi ích:

+ Giúp tăng tốc độ phát triển sản phẩm mới

+ Sản xuất có thể được điều chỉnh linh hoạt để tạo ra sản phẩm mới

+ Giảm chi phí phát triển sản phẩm mới

Ví dụ: Volkswagen đã sử dụng một nền tảng sản phẩm sản xuất vào năm 1999 đểphát triển 19 mẫu xe, dưới 4 thương hiệu: Audi, Skoda, Seat và Volkswagen Nền tảngbao gồm hệ thống sàn xe, hệ thống lái và hệ thống hộp số Sử dụng phương pháp tiếpcận nền tảng sản phẩm này, Volkswagen đã tiết kiệm được khoảng 1,5 tỷ USD mỗinăm cho chi phi phát triển và kinh doanh sản phẩm

Bất lợi:

+ Có thể dẫn đến các sản phẩm rất giống với nhau khi mở rộng sản phẩm theo cáchtiếp cận này

+ Đôi khi có thể làm mờ hoặc loãng hình ảnh thương hiệu

1.2 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN PHẨM

1.2.1 Mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức và công tác quản trị sản phẩm

Nhận thức về tầm quan trọng của công tác quản trị sản phẩm xuất phát từ các vấn

đề phát sinh khi không có hoạt động này, như:

- Không có sự liên kết giữa tầm nhìn chiến lược và các hoạt động phát triển sản phẩm

- Thiếu sự truyền thông và phối hợp giữa kỹ thuật bộ phận, marketing, bán hàng, tàichính và các nhóm pháp lý

- Mất cơ hội thâm nhập thị trường

- Mất cơ hội trong các tình huống cạnh tranh với các đối tác lớn

Không phải mọi công ty đều có chức danh nhà quản trị sản phẩm (ProductManager) với những nhiệm vụ cụ thể, những công việc và các hoạt động liên quan đếnquản trị sản phẩm vẫn được thực hiện trong các doanh nghiệp Vì vậy quản trị sảnphẩm là một chức năng, có thể tồn tại độc lập hoặc trực thuộc trong bộ phận marketinghoặc bộ phận phát triển sản phẩm Bất kể nó nằm ở đâu trong tổ chức, thành công đến

từ vai trò và trách nhiệm được xác định rõ ràng và có mối quan hệ phối hợp, truyềnthông giữa các nhóm lãnh đạo điều hành và công tác quản trị sản phẩm.

1.2.1.1 Tổ chức theo thị trường

Mô tả cấu trúc tổ chức hoạt động marketing theo thị trường Các phân khúc thịtrường có thể xác định theo ngành hàng, tầng lớp tiêu thụ, phương thức mua Được ápdụng khi doanh nghiệp có hoạt động bán hàng ở nhiều vùng địa lý khác nhau, mà hành

vi người tiêu dùng có sự khác biệt rõ rệt, dẫn đến sự khác biệt trong chiến lược vàchiến thuật marketing để thu hút khách hàng Ưu điểm của cấu trúc này là việc tậptrung vào khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp hiểu sâu sắc, do đó giúp doanh nghiệp dễdàng xem xét những thay đổi của họ, và khi cần thiết có thể bổ sung hoặc loại bỏnhững loại sản phẩm hay một tập hợp sản phẩm đang lưu thông trên thị trường hoặckhi khách hàng mua nhiều sản phẩm khác nhau từ doanh nghiệp Thông thường doanh

số đạt được thấp hơn là mô hình thị trường Tuy nhiên, mô hình thị trường đòi hỏi nhàquản trị sản phẩm phải có kiến thức bao quát sâu hơn về dòng sản phẩm trong doanhnghiệp

1.2.1.2 Tổ chức theo sản phẩm

Cách tổ chức hoạt động marketing này được áp dụng trong các tập đoàn và cácdoanh nghiệp có nhiều phương án sản phẩm khác nhau Vai trò của nhà quản trị sảnphẩm là soạn thảo kế hoạch cho sản phẩm và dự đoán mức tiêu thụ, triển khai các kếhoạch sản phẩm, xem xét việc thực hiện, đo lường kết quả và điều chỉnh, đề xuấtnhững cải tiến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu đang thay đổi của thị trường Tổ chứctheo cơ cấu sản phẩm đặc biệt có ý nghĩa nếu các sản phẩm khác biệt nhau, số loại sảnphẩm phát sinh vượt quá chức năng xử lý của tổ chức marketing theo các chức năng

họ đề ra

Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức theo sản phẩm cũng có một số nhược điểm:

- Việc tập trung quá chuyên sâu sẽ dẫn đến việc doanh nghiệp khó đi theo hướng chiếnlược khác, và đòi hỏi phải hiểu rất rõ về nhu cầu khách hàng, đặc biệt khi có sự khácbiệt trong sở thích của từng khu vực đối với một loại sản phẩm

- Hơn nữa, nhiều người cho rằng quản trị sản phẩm theo mô hình này quá cận thị, chỉphù hợp với mục tiêu ngắn hạn

- Sẽ có nhiều đại diện bán hàng những sản phẩm khác nhau trong cùng một doanhnghiệp đến giao dịch với cùng một khách hàng, đặc biệt đối với sản phẩm hàng công

nghiệp, nếu không có sự chỉ đạo đồng bộ của cấp trên đôi khi sẽ dẫn đến hiện tượngchồng chéo, kém chặt chẽ và nhà quản trị cấp cao sẽ bị nhiều áp lực hơn.

1.2.1.3 Tổ chức theo cấu trúc theo chức năng

Các tổ chức sẽ liên kết các hoạt động thông qua các chức năng marketing nhưquảng cáo, bán hàng, khuyến mại Chiến lược marketing được thiết kế và thực hiệnthông qua phối hợp hoạt động, không có người trực tiếp chịu trách nhiệm riêng vềtừng loại sản phẩm Cách tổ chức này sẽ tốt và có hiệu quả khi doanh nghiệp chỉ sảnxuất và kinh doanh một vài loại sản phẩm

Lợi thế quan trọng nhất của việc tổ chức theo chức năng là hoạt động quản trịtương đối đơn giản, các bộ phận – nhóm được thiết kế để tiến hành các hoạt động songsong với hoạt động marketing Công tác huấn luyện theo chức năng thường chuyên sâuhơn trong từng lĩnh vực Tuy nhiên khi sản phẩm và thị trường của doanh nghiệp pháttriển và mở rộng doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc điều phối, có thể nảy sinh ramâu thuẫn Điểm bất lợi nhất của cấu trúc này là không có chuyên viên phụ trách trựctiếp về sản phẩm hay dịch vụ cụ thể Tóm lại, các doanh nghiệp có thể lựa chọn nhiềudạng tổ chức hoạt động marketing khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm hoạt động sảnxuất kinh doanh, quy mô của doanh nghiệp và mức độ nhận thức về tầm quan trọngcủa bộ phận marketing Mỗi dạng tổ chức khác nhau vai trò và hoạt động của nhà quảntrị sản phẩm sẽ rất khác nhau

1.2.2 Khái niệm quản trị sản phẩm

Quản trị sản phẩm là một công tác rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp, nó là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của doanhnghiệp Một thương hiệu nổi tiếng với mức chất lượng được mọi người công nhận thìviệc thâm nhập thị trường và các nỗ lực marketing sẽ dễ dàng hơn, đặc biệt khi môitrường kinh doanh đang ngày càng trở nên phức tạp hơn, sản phẩm và dịch vụ ngàycàng đa dạng và tinh tế, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp quyết liệt hơn

Quản trị sản phẩm là gì? Quản trị sản phẩm được hiểu là quản lý kinh doanh ởcấp sản phẩm, dòng sản phẩm, hoặc danh mục sản phẩm Một tổ chức có thể chỉ códuy nhất một sản phẩm; hoặc có nhiều sản phẩm, dòng sản phẩm hoặc nhiều thươnghiệu Ngoài ra, các công ty muốn quản lý chung tất cả các sản phẩm trong một dòngsản phẩm hay danh mục đầu tư theo cách có thể quản lý các khoản đầu tư

Như vậy, quản trị sản phẩm được hiểu là quá trình xây dựng kế hoạch, tổ chứcthực hiện và kiểm tra tình hình hoạt động của chiến lược sản phẩm nhằm thỏa mãn nhucầu khách hàng, giúp doanh nghiệp đạt được những lợi thế cạnh tranh trên thị trường.Mặt khác, khi thực hiện tốt công tác quản trị sản phẩm thì các hoạt động khác trongquản trị marketing (các chiến lược định giá, phân phối, và truyền thông marketing)mới có điều kiện triển khai một cách có hiệu quả.

1.2.3 Nội dung quản trị sản phẩm

a) Lập kế hoạch và xác định chiến lược liên quan đến sản phẩm

Nhà quản trị sản phẩm xác định kế hoạch và đưa ra chương trình hành động, làm

cơ sở cho quá trình ra quyết định Quá trình xác định kế hoạch gồm các bước:

- Phân tích môi trường

- Xác định mục tiêu, xác định chiến lược

- Lập kế hoạch tài chính

- Kế hoạch tổ chức thực hiện

- Kiểm tra kết quả

b) Thực hiện các quyết định liên quan đến công tác quản trị sản phẩm

Trong quá trình quản trị sản phẩm nhà quản trị sẽ đưa ra các quyết định về thiết

kế cho các sản phẩm, quyết định về mức chất lượng và dịch vụ hỗ trợ cho sản phẩmhướng tới thị trường mục tiêu đã chọn, thiết kế sản phẩm mới Lập kế hoạch, xây dựngchiến lược - Tổ chưc thực hiện - Chương trình marketing hỗ trợ sản phẩm - Phân tíchđánh giá kết quả

c) Xác định chương trình để hỗ trợ chiến lược sản phẩm

Chiến lược định giá sản phẩm: Đây là một trong những quyết định khó khăn đốivới nhà quản trị Giá của sản phẩm là một trong những biến số marketing mà kháchhàng dễ phản ứng hơn (các thành phần khác trong marketing cũng không kém quantrọng, chúng phối hợp với nhau để tạo nên hình ảnh khác biệt về thương hiệu) Kháchhàng thường so sánh giữa giá cả và chất lượng của sản phẩm để xác định giá trị sảnphẩm Vấn đề là làm thế nào đưa ra được mức giá phù hợp, tạo ra sự nhận thức củakhách hàng về giá trị và chất lượng sản phẩm

Chiến lược phân phối: Doanh nghiệp sẽ thực hiện việc phân phối cho sản phẩmqua các kênh phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn, các công việc trong hoạt độngphân phối như tìm kiếm trung gian, tổ chức quản lý trung gian, phân phối vật chất

Chiến lược truyền thông marketing: Nhìn chung khách hàng nhận biết và bịthuyết phục để mua sản phẩm thông qua các nỗ lực truyền thông của doanh nghiệp.Các yếu tố của chương trình truyền thông marketing tích hợp gồm: quảng cáo, khuyếnmãi, quan hệ công chúng, marketing trực tiếp, chào bán hàng cá nhân Tùy mục tiêu vàtừng giai đoạn khác nhau của chiến lược sản phẩm nhà quản trị sẽ có cách phối hợpnhững thành phần khác nhau trong marketing mix để hỗ trợ cho chiến lược sản phẩmmột cách có hiệu quả.

d) Xác định chi phí và phân tích, đánh giá quá trình quản trị sản phẩm

Dù ngắn hạn hay dài hạn, mục tiêu quan trọng của quản trị sản phẩm là thị phần

và lợi nhuận, do đó phân tích chi phí là một trong những yếu tố được xem xét để đánhgiá hiệu quả của quá trình quản trị sản phẩm Việc phân tích bao gồm phân tích chiphí, doanh số - sản lượng, lợi nhuận,… Bên cạnh đó việc quản trị sản phẩm cũng cầnphải quan tâm đến việc đánh giá hiệu quả về mục tiêu marketing đã định và kháchhàng

1.2.4 Hiệu quả trong quản trị sản phẩm

Trong quá trình quản trị sản phẩm, việc phân tích kết quả hoạt động của quá trìnhquản trị sản phẩm đóng một vai trò rất quan trọng: Qua số liệu phân tích, cho phép nhàquản trị đánh giá hiệu quả các quyết định trong quản trị sản phẩm, có những thay đổicần thiết cho phù hợp với tình hình thị trường và mục tiêu kinh doanh của doanhnghiệp Để đánh giá kết quả hoạt động của chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp có thể

sử dụng một số chỉ tiêu: chỉ tiêu marketing, chỉ tiêu về tài chính như tính toán khảnăng hoàn vốn, tính toán doanh số, lợi nhuận Ngoài ra trong quá trình quản trị sảnphẩm, nhà quản trị cần có những hoạt động kiểm tra giám sát Họ sẽ kiểm tra nhiềuvấn đề như môi trường marketing cho chiến lược sản phẩm, quá trình thực hiện chiếnlược sản phẩm, những nổ lực marketing cho sản phẩm, để có những điều chỉnh trongchiến lược sản phẩm cho phù hợp

Mức độ ghi nhớ của khách hàng về sản phẩm: sản phẩm tốt cùng với sự nỗ lựcmarketing có hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng uy tín của sản phẩm và gây ấntượng đối với khách hàng, đây sẽ là dòng thu nhập có triển vọng đối với doanh nghiệp

Do đó khi tung sản phẩm ra thị trường, trước tiên mà doanh nghiệp quan tâm khôngphải là doanh thu hay lợi nhuận trước mắt, mà chính là việc sản phẩm có được kháchhàng quan tâm không

Mức độ thoả mãn của khách hàng: các doanh nghiệp phân tích mức độ hài lòngcủa khách hàng thông qua năm cấp độ: Rất hài lòng – Hài lòng – Không để ý – Khônghài lòng lắm – Hoàn toàn không hài lòng Đây cũng là một chỉ tiêu marketing để đánhgiá chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp, vì mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp

là thoả mãn sự nhu cầu của khách hàng Giảm mức độ hài lòng của khách hàng thì khảnăng tạo được một vị trí của sản phẩm trong nhận thức khách hàng sẽ giảm đi, khảnăng bán được sản phẩm và cạnh tranh với các đối thủ khác cũng suy yếu

Kiểm tra, giám sát chiến lược sản phẩm về môi trường vi mô; môi trường vĩ mô;mục tiêu chiến lược sản phẩm; định hướng chiến lược sản phẩm mà doanh nghiệpđang theo đuổi; các thành phần trong chiến lược sản phẩm; tổ chức trong doanh nghiệp

để thực hiện chiến lược sản phẩm; công tác nghiên cứu thị trường (nghiên cứu môitrường marketing – thử nghiệm thị trường – hệ thống thông tin marketing); xây dựng

kế hoạch marketing cho sản phẩm, tổ chức, thực hiện các nỗ lực marketing; hiệu quảmarketing của chiến lược sản phẩm (tốc độ tăng trưởng thị phần, mức độ ghi nhớ củakhách hàng về sản phẩm, mức độ thoả mãn của khách hàng và chiến lược sản phẩm cóliên quan); hiệu quả tài chính của chiến lược sản phẩm (về khả năng hoàn vốn, doanh

số, lợi nhuận); đánh giá chung về thuận lợi, khó khăn khi thực hiện chiến lược sảnphẩm và những điều chỉnh cần thiết trong chiến lược sản phẩm

1.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM

1.3.1 Khái quát về chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm là tổng thể các quyết định và hành động liên quan đến sảnxuất và kinh doanh sản phẩm, hướng tới những mục tiêu nhất định để các năng lực vànguồn lực của tổ chưc đáp ứng được những cơ hội và thách thức bên ngoài

1.3.2 Các bước xây dựng chiến lược

a) Phân tích môi trường

Là hoạt động tiên quyết tong quá tình xây dựng chiến lược, qua đó có thể đánhgiá được tình hình, dự đoán được hành động của đối thủ cạnh tranh, ứng xử của kháchhàng, làm cơ sở cho việc lựa chọn chiến lược sản phẩm sẽ được người tiêu dùng đónnhận, mua và sẽ mua lặp lại Các nhóm yếu tố từ môi trường vi mô đến môi trường vĩ

mô đều ảnh hưởng đến sự thành công của sản phẩm Để thực hiện được điều này, cácdoanh nghiệp cần phải tập trung nghiên cứu kỹ lưỡng tất cả các yếu tố có thể ảnhhưởng đến sản phẩm này, không chỉ trong hiện tại mà còn phải dự đoán xu hướng phát

triển để giúp cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh bền vững, đáp ứng được nhu cầukhách hàng trong dài hạn.

Phân tích thị trường – khách hàng đây là yếu tố đặc biệt quan trọng trong chiếnlược sản phẩm, vì khách hàng là đối tượng phục vụ và là đích nhắm của các doanhnghiệp Khi phân tích khách hàng, doanh nghiệp cần quan tâm đến một số vấn đề sau:

- Cần xác định rõ phân khúc thị trường và khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệpnhắm đến, quy mô của phân khúc thị trường phải bảo đảm đủ lớn để doanh nghiệp tiếnhành chiến lược sản phẩm, hiểu rõ nhu cầu và cách thức sử dụng củ khách hàng, khảnăng tài chính của họ

- Doanh nghiệp cần phân tích triển vọng tài chính đối với nhu cầu sản phẩm mới, thịtrường mới hoặc phân khúc thị trường mới để làm cơ sở cho quá trình tạo ra sản phẩmmới

b) Phân tích đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp là ai: Nếu không xác định được đốithủ cạnh tranh có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến chiến lược sản phẩm của doanhnghiệp trong dài hạn Trong nhiều năm các hãng đồng hồ Thụy Sỹ kiểm soát thịtrường đồng hồ cao cấp, hãng Timex thì chiếm lĩnh thị trường đồng hồ rẻ tiền Khi cáccông ty Nhật như Casio phát triển đồng hồ điện tử trong thập niên 70, các doanhnghiệp trên không xem đó là mối đe dọa về đối thủ cạnh tranh đáng kể trong mỗi lĩnhvực kinh doanh Nhưng ngày nay cả Timex và các hãng đồng hồ Thụy Sỹ đều tung racác kiểu đồng hồ điện tử, và chỉ có sự thành công mạnh mẽ của thương hiệu đồng hồthời trang Swatch mới cứu vãn ngành công nghiệp đồng hồ của Thuỵ Sỹ đang bị laođao trong thời kỳ đó

Mục tiêu chiến lược sản phẩm của đối thủ cạnh tranh: có hai yếu tố ảnh hưởngđến việc xem xét chiến lược sản phẩm của đối thủ cạnh tranh là:

- Trong trường hợp doanh nghiệp cạnh tranh là chi nhánh của doanh nghiệp lớn thìchiến lược sản phẩm của doanh nghiệp con thường chịu sự ảnh hưởng bởi sự chỉ đạo

và chính sách của doanh nghiệp mẹ

- Một yếu tố nữa có thể ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược sản phẩm của đối thủ cạnhtranh là hình thức sở hữu của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh Ví dụ như doanhnghiệp thuộc sở hữu của Nhà nước, ngoài những yêu cầu về thị trường, doanh nghiệpcòn phải quan tâm duy trì công ăn việc làm và thực hiện các nhiệm vụ xã hội

Thị trường mục tiêu của đối thủ cạnh tranh: chiến lược đầu tư về công nghệ củađối thủ cạnh tranh, công tác định vị của đối thủ cạnh tranh, những lợi thế khác biệttrong sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, nỗ lực marketing hỗ trợ cho sản phẩm của đốithủ cạnh tranh.

c) Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Có nhiều yếu tố thuộc về doanh nghiệp ảnh hưởng đến chiến lược sản phẩm đòihỏi nhà quản trị xem xét như: triết lý và mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp theođuổi, yếu tố sản xuất (khả năng và chất lượng sản xuất, chất lượng máy móc thiết bị,chất lượng nguồn nguyên liệu,…), các yếu tố thuộc về hoạt động và phát triển (khảnăng nghiên cứu, vấn đề nghiên cứu sản phẩm, phát triển sản phẩm mới), khả năng tàichính để thực hiện các quyết định trong chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp (vấn đềđầu tư, đa dạng hóa sản phẩm, chi phí cho nỗ lực marketing hỗ trợ cho sản phẩm), cácyếu tố thuộc về tổ chức quản lý doanh nghiệp

d) Yếu tố kỹ thuật – công nghệ

Trình độ tiến bộ khoa học kỹ thuật và mức độ áp dụng chúng vào hoạt động sảnxuất kinh doanh là yếu tố mà doanh nghiệp quan tâm trong chiến lược sản phẩm,chúng ảnh hưởng đến việc giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường, khả năng cải tiến sảnphẩm và các hoạt động marketing Hiện nay sự thay đổi về công nghệ, kỹ thuật đangdiễn ra mạnh mẽ trong ngành năng lượng, nguyên liệu, giao thông vận tải, thông tin,công nghệ sinh học Những doanh nghiệp không theo kịp công nghệ mới rất dễ bị tổnthương do sự cạnh tranh của sản phẩm mới thay thế hay sản phẩm cùng loại của cácđối thủ khác, đặc biệt các doanh nghiệp dựa vào công nghệ kỹ thuật cao vì chu kỳ sốngcủa sản phẩm trong ngành này rất ngắn Tuy nhiên các doanh nghiệp cần áp dụng côngnghệ phù hợp để tạo được những lợi thế cạnh tranh do sự thay đổi của kỹ thuật Khiphân tích yếu tố kỹ thuật – công nghệ, doanh nghiệp cần nắm rõ những thành tựu côngnghệ hiện nay trên thị trường, và khả năng phát triển công nghệ mới trong tương lai.Ngoài ra các yếu tố chính trị, luật pháp, kinh tế, văn hoá cũng phải được doanh nghiệpquan tâm trong xây dựng chiến lược sản phẩm

1.3.3 Nội dung chiến lược sản phẩm

1.3.3.1 Quyết định về tập hợp sản phẩm

- Quyết định liên quan đến dòng sản phẩm:

+ Chiến lược đa dạng chuyên sâu: Doanh nghiệp sẽ lựa chọn quyết định đa dạngchuyên sâu dòng sản phẩm khi nhu cầu khách hàng rất khác nhau đối với cùng mộtloại sản phẩm, nhưng tương đối ổn định theo thời gian, đây là những khách hàng tiềmnăng tương đối trung thành với thương hiệu Do đó doanh nghiệp đa dạng về chủngloại và ít có những cải tiến thay đổi sản phẩm theo thời gian

+ Chiến lược linh hoạt: được lựa chọn khi nhu cầu của khách hàng với một loại sảnphẩm rất khác biệt và mau thay đổi, cạnh tranh của đối thủ là những đe dọa thườngxuyên của doanh nghiệp

+ Chiến lược chủng loại đơn giản: Mức độ đa dạng về chủng loại sản phẩm thấp, ít

có sự thay đổi và cải tiến sản phẩm Chiến lược này được xem xét khi nhu cầu củakhách hàng tương tự nhau và ổn định theo thời gian, khách hàng rất nhạy cảm với giá

và ít trung thành với thương hiệu

- Quyết định về hỗn hợp sản phẩm: Hỗn hợp sản phẩm là tập hợp các dòng sản phẩm

mà doanh nghiệp lựa chọn kinh doanh Doanh nghiệp khi tiến hành kinh doanh sẽphân tích và quyết định nên sản xuất, kinh doanh dòng sản phẩm nào, kinh doanh mộthay nhiều lĩnh vực, tùy thuộc vào định hướng chiến lược chuyên môn hóa hay đa dạnghóa sản phẩm của doanh nghiệp

+ Chiều rộng của hỗn hợp sản phẩm: đề cập đến mức độ đa dạng hóa các dòng sảnphẩm mà doanh nghiệp cung ứng cho thị trường Ví dụ Unilever có chiều rộng củahỗn hợp sản phẩm rất rộng gồm các dòng sản phẩm chăm sóc tóc (với nhiều thươnghiệu khác nhau), sản phẩm chăm sóc răng miệng, chăm sóc da, sản phẩm tẩy rửa,thực phẩm; trong khi đó công ty Toyota Việt Nam có hỗn hợp sản phẩm hẹp, chỉ tậptrung sản xuất và kinh doanh dòng sản phẩm ô tô

+ Chiều sâu của hỗn hợp sản phẩm: thể hiện sự khác biệt chủng loại trong mỗi dòngsản phẩm

1.3.3.2 Chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm

- Chiến lược sản phẩm trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm

+ Chiến lược hớt váng được sử dụng khi chi phí biến đổi chiếm tỷ tọng cao trong cơcấu chi phí, trong thị trường tồn tại nhiều rào cản đối với các đối thủ tiềm năng, vàmức giá cao sẽ làm cho sản phẩm trở nên hấp dẫn đối với các đối thủ

+ Chiến lược thâm nhập phù hợp trong trường hợp chi phí cố định cao đòi hỏi nhiềudịch vụ hỗ trợ, thị trường tiềm năng tương đối mở rộng do đó nhà quản trị sản phẩmchịu áp lực lớn là làm thế nào mở rộng khi thị trường càng nhiều càng tốt.

- Chiến lược sản phẩm trong giai đoạn tăng trưởng

Có thể xuất hiện hai xu hướng thị trường trong giai đoạn tăng trưởng: tăng tưởngnhanh và tăng trưởng chậm Phân khúc thị trường là yếu tố quan trọng đối với nhàquản trị sản phẩm Nhà quản trị cần xem xét sản phẩm của họ đang ở vị trí nào trên thịtrường để có thể có những lựa chọn mang tính chiến lược liên quan đến định vị sảnphẩm trên thị trường – người dẫn đầu hay người theo sau

+ Người dẫn đầu có thể lựa chọn chiến lược nhượng bộ để nhường vị trí dẫn đầu chocác sản phẩm khác Người dẫn đầu cũng có thể lựa chọn chiến lược tấn công để duytrì vị trí dẫn đầu (tăng cường sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ, gia tăng các chi phí chohoạt động marketing khác) Ngoài ra doanh nghiệp có lựa chọn khác liên quan đếnnhững nỗ lực để tái định vị sản phẩm bằng cách đưa ra nhiều thương hiệu mạnh hoặctái phân khúc thị trường

+ Ở vị trí theo sau, doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định khác nhau phụ thuộcvào sức mạnh của người dẫn đầu, khả năng của doanh nghiệp và điều kiện thị trường.Doanh nghiệp tập trung vào sản xuất có tiềm năng trong dài hạn hoặc chấp nhận vị tríhiện tại của mình bằng những sản phẩm mạnh đang kinh doanh hiện tại Một quyếtđịnh mạo hiểm nhất là những nỗ lực vượt qua đối thủ cạnh tranh Một số doanhnghiệp đã thành công khi thực hiện chiến lược này thông qua các nỗ lực marketingmạnh mẽ và những sản phẩm bắt chước hoặc những cải tiến đổi mới kỹ thuật

- Chiến lược sản phẩm trong giai đoạn chín muồi

Trong giai đoạn này doanh thu bán hàng đạt ở mức tối đa, lợi thế khác biệt có thểđạt được thông qua các lợi ích vô hình như hình ảnh thương hiệu, hoặc thông qua việc

mở rộng sản phẩm Chiến lược chung trong giai đoạn nà cũng tương tự đối với thịtrường tăng trưởng tuỳ thuộc vào vị trí tương đối của sản phẩm

- Chiến lược sản phẩm trong giai đoạn suy thoái

Thị trường sản phẩm tiến đến giai đoạn suy thoái do nhiều nguyên nhân: kỹ thuậtsản xuất sản phẩm trở nên lạc hậu, sở thích của người tiêu dùng cũng thay đổi, cónhững sản phẩm thay thế khác thoả mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng Chiến lược phổbiến tong giai đoạn này là cố gắng “tận thu” trong giai đoạn cuối của thị trường

Bảng 1.1: Các quyết định của doanh nghiệp theo chu kỳ sống của sản phẩm

Giai đoạn giới thiệu

Giai đoạn tăng trưởng

Giai đoạn chín muồi/ bảo hoà

Giai đoạn suy thoái

Mục tiêu trong

từng giai đoạn

Thâm nhập thị trường

Gia tăng doanh thu

và lợi nhuận

Duy trì sự tủng thành thương hiệu

Thu hoạch và rút lui

trường

Xem xét, có thể thay đổi giá Ổn định

Thu hút khách hàng thông qua việc bán giá rẻ

Truyền thông

Tăng cường các sản phẩm

(Nguồn: Giáo trình quản trị sản phẩm)

1.3.3.3 Quyết định chất lượng và dịch vụ hỗ trợ các sản phẩm

Đánh giá chất lượng sản phẩm trên quan điểm người mua Chất lượng sản phẩm

là những chỉ tiêu về sản phẩm mà người mua tin tưởng hoặc nhận thức được, họthường dựa trên cơ sở so sánh với các sản phẩm cùng loại khác hoặc uy tín doanhnghiệp để đánh giá chất lượng sản phẩm Do đó doanh nghiệp cần thiết kế và triển khaichiến lược chất lượng sản phẩm khi kinh doanh sản phẩm

1.3.3.4 Chiến lược phát triển sản phẩm mới

Do thị hiếu của khách hàng thay đổi, do sự phát triển của khoa học kỹ thuật vàcông nghệ mới ứng dụng vào sản xuất kinh doanh sản phẩm ngày càng nhanh chóng,

do yêu cầu cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp nghiên cứu và cung cấp sản phẩm mớicho khách hàng Quá trình thiết kế sản phẩm mới diễn ra qua nhiều giai đoạn:

- Nảy sinh ý tưởng về sản phẩm mới

- Thiết kế kỹ thuật cho sản phẩm

- Phân tích lập kế hoạch kinh doanh

phẩm của doanh nghiệp với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Định vị liên quan đếnnhận thức và sở thích mà khách hàng có được trong mối quan hệ với doanh nghiệp vàsản phẩm của họ, việc định vị giúp cho doanh nghiệp đạt được lợi thế nhất định do tạođược sự khác biệt.

Định vị sản phẩm gắn bó chặt chẽ với chiến lược thương hiệu, vì xét cho cùngchiến lược định vị sẽ khó đạt được hiệu quả cao nếu không có những thương hiệu khácbiệt, đôi khi chiến lược định vị thành công đến nỗi khách hàng sẽ gắn một thương hiệu

cụ thể với một loại sản phẩm trên thị trường (ví dụ khách hàng Việt Nam đồng nhấtgiữa xe gắn máy và thương hiệu Honda, trà túi lọc với Lipton)

Có hai cách tiếp cận trong việc định vị và chọn thị trường mục tiêu: chọn thịtrường mục tiêu sau đó tiến hành định vị sản phẩm, hoặc chiến lược định vị trước khichọn thị trường mục tiêu Định vị gắn với ba yếu tố cơ bản:

- Nhận thức của khách hàng về doanh nghiệp và sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấpcho khách hàng

- Chiến lược sản phẩm và các công cụ marketing để đạt mục tiêu chiến lược định vị

- Chiến lược định vị của đối thủ cạnh tranh

Ngoài ra định vị còn liên quan đến những vấn đề mang tính chiến lược: lợi thếcạnh tranh và lợi thế khác biệt, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân khúc Để thựchiện chiến lược định vị, công ty cần lưu ý một số vấn đề sau: Phân tích rõ đặc tínhkhách hàng để có thể đưa ra những điều chỉnh phù hợp, yếu tố được sử dụng để định vịđối với khách hàng mục tiêu, đủ để làm cơ sở phân biệt với các thương hiệu khác Vấn

đề tiếp theo là sản phẩm phải đủ khả năng để bảo đảm đáp ứng công tác định vị, sẽkhông có ý nghĩa nếu thực hiện định vị sản phẩm chiến lược với một sản phẩm thứcấp, các hình tượng sử dụng trong công tác định vị cần đủ tin cậy, nó liên quan đếnkhía cạnh vật chất lẫn yếu tố tâm lý

Tái định vị sản phẩm: Là công tác định vị lại sản phẩm nhằm tạo ra một hình ảnh

mới trong nhận thức của khách hàng Có những trường hợp doanh nghiệp cần xem xét

để tái định vị cho sản phẩm:

- Khi kết quả nghiên cứu cho thấy định vị hiện tại của thương hiệu đã tạo ra hình ảnhsai lệch hướng tới thị trường mục tiêu, gây bất lợi cho hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp

- Khi những yếu tố hiện tại được chọn để định vị sản phẩm không còn phù hợp haykhông tạo được ấn tượng với khách hàng nữa.

- Khi mục tiêu của doanh nghiệp hoặc thị trường mục tiêu của doanh nghiệp thay đổidoanh nghiệp cũng cần tái định vị

Ví dụ Samsung ở Việt Nam, trước kia tivi Samsung được định vị là sản phẩm cógiá rẻ, hiện nay công ty đã nỗ lực tái định vị sản phẩm: là sản phẩm có chất lượng caokhông kém các công ty nổi tiếng khác trên thế giới

trên thị trường; Thương mại hoá sản phẩm (Nguồn: Philip Kotler (2006), Marketing

Management, Millenium Edition, Prentice – Hall Inc, pl64).

Việc phân tích sản phẩm mới là rất cần thiết để duy trì phát triển hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp và thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng mục tiêu Nhữngnăm 1970 Gillette nhận thấy tóc dầu là một vấn đề khó chịu cho những người ở lứatuổi 12 – 24 và đã giới thiệu ra thị trường loại dầu gội dành cho tóc dầu Đối với cáckhách hàng ở lứa tuổi 28 – 49 vấn đề lại là bổ sung chất dầu tự nhiên cho tóc do tuổitác, do hoá chất Những năm 1980 hãng này đã tung ra thị trường dầu gội MinkDifference chứa loại dầu đặc biệt dành cho những khách hàng lớn tuổi, và dầu gộiSilkience dành cho những khách hàng trẻ Ngày nay các doanh nghiệp vẫn tiếp tục cảitiến để đáp ứng với sự thay đổi của thói quen của khách hàng trong từng lứa tuổi Ví

dụ này cho thấy doanh nghiệp sẽ có được một triển vọng lợi nhuận to lớn nếu nhanhchóng nhận biết nhu cầu của khách hàng, giới thiệu thành công sản phẩm mới và kiểmsoát một cách linh hoạt theo chu kỳ sống của chúng Và liên quan đến chiến lược sảnphẩm và các nỗ lực marketing của doanh nghiệp vì sản phẩm được xem là mới đòi hỏiquá trình kiểm tra và triển khai giới thiệu chúng ra thị trường nghiêm khắc hơn Để xác

định sản phẩm mới hay không doanh nghiệp sẽ đưa ra hai vấn đề chính đó là: Sảnphẩm có mới đối với doanh nghiệp không? Sản phẩm có mới đối với khách hàngkhông?

Bảng 1.2: Phân loại sản phẩm mới

Sản phẩm có mới đối với khách hàng không? Sản phẩm có

mới đối với

Sản phẩm mới mô phỏng (chiếm khoảng 20% tỏng tổng số sản phẩm mới)

Không Sản phẩm mở rộng (sản phẩm

mới cải tiến) Không có sản phẩm mới

(Nguồn: Giáo trình quản trị sản phẩm)

Sản phẩm mới hoàn toàn: Là sản phẩm lần đầu tiên được giới thiệu trên thị

trường, doanh nghiệp là đơn vị đầu tiên sản xuất, kinh doanh sản phẩm đó, và sảnphẩm thuộc những phát minh tạo ra một thị trường hoàn toàn mới Nó thường chứađựng những công nghệ mới hoặc công nghệ quen thuộc nhưng cách thức hoàn toànmới Ví dụ: Sony Walkman là sản phẩm mới hoàn toàn khi lần đầu tiên giới thiệu chokhách hàng Sản phẩm này ra đời xuất phát từ sự thay đổi trong hành vi và hình thứctiêu dùng của khách hàng Khi sản phẩm Walkman ra đời đã làm thay đổi cách thứcngười tiêu dùng thoả mãn nhu cầu của họ

Sản phẩm mới tương đối: Là những loại sản phẩm tương đối mới với khách hàng

hoặc đối với doanh nghiệp Điều này cho phép doanh nghiệp giới thiệu cho người muanhững sản phẩm mới, nhưng không đòi hỏi tốn quá nhiều chi phí cho quá trình pháttriển sản phẩm mới giống như trường hợp ban đầu Có hai dạng sản phẩm mới tươngđối: sản phẩm đổi mới, sản phẩm mở rộng

+ Sản phẩm đổi mới: là sản phẩm cải tiến dựa trên sản phẩm đã có, qua đó doanhnghiệp sẽ thay thế cho sản phẩm cũ (Ví dụ: Qua kiểm tra vị giác, công ty Coca Colaphát hiện ra vị ngọt hơn của Coke mới so với Coke cũ được ưa thích hơn Tuy nhiên,khi tung ra thị trường các lon Coca Cola thương hiệu mới, Coke mới bị thất bại dotình cảm của người tiêu dùng gắn liền với Coke truyền thống Vì vậy phải tiến hànhkiểm tra thị trường trước khi bán hàng rộng rãi là một nguyên tắc có giá trị) Doanhnghiệp thay thế sản phẩm cũ có thể do thị hiếu của khách hàng đã thay đổi, hoặc dothực hiện chiến lược tái định vị

+ Sản phẩm mở rộng: doanh nghiệp cố gắng mở rộng thêm sản phẩm vào dòng sảnphẩm hiện có (Ví dụ: dòng sản phẩm sữa chua Vinamilk, phát triển thêm hương vịtrái cây vào sữa chua, tạo thành sản phẩm mới là sữa chua trái cây) Đây là phươngpháp phổ biến để doanh nghiệp tạo ra sản phẩm mới nhằm thu hút nhiều phân khúcthị trường khác nhau và gia tăng giá trị thương hiệu.

1.4.1.2 Tại sao cần thiết kế phải phát triển sản phẩm mới

Vì nghiên cứu phát triển sản phẩm mới là hoạt động thiết yếu cho hầu hết mọidoanh nghiệp Đây cũng là bước đi giúp thích nghi với những biến đổi của thị trườngcũng như mở rộng thị trường liên tục, đó là lý do phải phát triển sản phẩm mới

Để một doanh nghiệp có thể áp dụng quy trình nghiên cứu phát triển sản phẩmmới thì chúng ta có 8 bước để phát triển, qua một ví dụ sau: Nike là một trong nhữngcông ty thể thao lớn nhất thế giới và luôn tìm cách đổi mới về thiết kế và phát triển sảnphẩm để cải thiện hiệu suất thể thao Nike Free là một trong những ví dụ điển hình của

sự đổi mới sáng tạo này sử dụng công nghệ tự nhiên, Nike Free được thiết kế để saochép cảm giác chạy trên chân trần, nhờ vậy mà phạm vi chuyển động lớn hơn, dẫn đếntốc độ nhanh hơn và giảm khả năng chấn thương Vậy Nike đã thực thi ý tưởng vàphát triển sản phẩm mới của mình

- Bước 1: Lên ý tưởng: Nike xây dựng một phòng nghiên cứu thể thao Nike để phục

vụ cho việc nghiên cứu và lên ý tưởng cho sản phẩm thông qua xác định nhu cầu sinh

lý của các vận động viên Các nhà khoa học phát triển rất nhiều công cụ đo lường vàphân tích như cảm biến cơ, nền tảng đo áp lực, máy phân tích hơi thở, máy quét bànchân hay là máy quay video tốc độ cao có khả năng tạo ra một phiên bản 3D của bànchân con người trên thực tế

- Bước 2: Sàng lọc ý tưởng: Sau khi đã nghiên cứu, phòng nghiên cứu thể thao Nike sẽ

chốt ý tưởng và chuẩn bị một bản thiết kế tóm tắt Bản thiết kế sau đó sẽ được chuyểnqua khu vực phòng phát triển sản phẩm - một vườn ươm cho các dự án mới, để pháttriển thành sản phẩm thực tế

- Bước 3: Phát triển và thử nghiệm theo mẫu: Nhằm đảm bảo định vị sản phẩm chính

xác, Nike Free cần được nhìn dưới góc độ một công cụ đào tạo bổ sung, không nhấtthiết phải là một sự thay thế giày chạy truyền thống Không giống như giày thể thaothông thường, Nike Free cho phép bàn chân di chuyển, uốn cong và bám giống nhưkhi chạy chân trần Do đó mà sau này các chiến dịch Marketing phải được thực thi rất

cẩn thận và chính xác để đảm bảo người tiêu dùng hiểu rõ rằng Nike Free là giày tậpluyện giúp bổ trợ khách hàng, không phải là sự thay thế cho các giày thể thao kháccùng hãng.

- Bước 4: Phát triển chiến lược marketing: Nike đã tiếp cận người tiêu dùng bằng

những cách sau:

+ Sử dụng việc tổ chức sự kiện: Nike đã không ngại ngần chi trả để mời tay vợt MariaSharapova, cầu thủ bóng đá nổi tiếng Cristiano Ronaldo và nhà vô địch quần vợtWimbledon Roger Federer là một trong những vận động viên được sử dụng trong cácTVC để quảng cáo Nike Free qua chiến dịch “Power to your feet”

+ Trên các Website: Trang web Nike Free được sử dụng để giải thích cách phát triểndòng giày này và lợi ích của giày luyện tập Website được bày trí sống động và đầymàu sắc, cùng đầy đủ các thông tin về sự phát triển của Nike Free, các mẫu mã vàthông số kỹ thuật Ngoài ra Nike còn sử dụng câu chuyện của những huấn luyện viênnổi tiếng, vì họ là những người được người tiêu dùng mục tiêu biết đến và có thể giúp

kể câu chuyện về sản phẩm

+ Đào tạo nội bộ: Nike luôn đảm bảo nhân viên làm việc trong các cửa hàng hiểu rõsản phẩm, lợi ích và cách sử dụng nó Để làm được điều này, Nike đã tạo ra một môitrường học tập đa phương tiện tên là Nike Sports Knowledge Underground (NikeSKU) Hệ thống này mô phỏng hầm của ga tàu điện ngầm với mỗi một điểm dừng đạidiện cho một hoạt động đào tạo, nơi những đôi giày mới được ra mắt như Nike Freeđược trưng bày

- Bước 5: Phân tích kế hoạch tài chính: Dòng này chuyên dùng cho chạy bộ chiếm

24% doanh thu của Nike trong năm 2011 Dự kiến tăng tổng doanh thu lên 4% và tăngdoanh thu của dòng giày chạy bộ lên 30% trong năm 2012 và các năm sau đó, trởthành dòng chủ lực

- Bước 6: Phát triển sản phẩm mới: Nhiều mô hình sẽ được tạo ra nhằm truyền tải cảm

giác “chạy chân trần” từ ý tưởng ban đầu Nhà nghiên cứu đã phát triển các mô hìnhmẫu bằng cách sử dụng bất kỳ vật liệu nào có thể sao chép bàn chân trần của conngười Kết quả cuối cùng là một đôi giày có mặt trong chứa các lỗ nhỏ, cho phép bànchân được bảo vệ, nhưng vẫn cảm giác tự do Điểm nhấn ở đây chính là phần đế ngoài

có thể di chuyển và uốn cong nhờ được chia thành các rãnh nhỏ, giúp người dùng dichuyển một cách tự nhiên nhất có thể

- Bước 7: Thử nghiệm sản phẩm mới: Trước khi Nike Free được tung ra thị trường

rộng rãi, Nike đã tiến hành thử nghiệm độc lập với các vận động viên phải thườngxuyên tập thể dục Trong một thử nghiệm kéo dài 6 tháng, 110 người được chọn ra đểchạy bộ mỗi ngày trên đôi giày này Kết quả cho thấy, Nike Free không chỉ hoạt độngnhư một đôi giày chạy bộ mà còn là một công cụ rèn luyện kĩ năng Các vận động viêntrong nhóm thử nghiệm sau khi sử dụng Nike Free nhận thấy khả năng thể thao củamình trở nên mạnh mẽ và linh hoạt hơn

- Bước 8: Thương mại hoá: Nike đã quyết định tung sản phẩm này ra thị trường từ

Châu Âu tới Châu Á và tiếp tục bán đều đặn dòng giày này cho đến ngày hôm nay.Mỗi năm đều có đổi mới trong thiết kế và truyền thông Nike liên tục giữ vững vị tríngười dẫn đầu trong đổi mới sản phẩm và thiết kế Thông qua nghiên cứu sâu rộng vàphát triển, giày Nike Free đã được tạo ra như một minh chứng cho giả thuyết “chạychân trần củng cố vận động viên một cách tự nhiên” từ đó đem lại nhiều doanh thu vàlợi nhuận cho Nike

1.4.1.3 Những yếu tố mang lại thành công cho sản phẩm mới

- Mức độ thoả mãn nhu cầu cho khách hàng mục tiêu cao

- Sử dụng tiềm lực hiện có

- Sản phẩm thành công là những sản phẩm tuyệt hảo

- Môi trường của doanh nghiệp

- Sự cẩn trọng

1.4.1.4 Những lý do thất bại trong kinh doanh sản phẩm mới

- Sản phẩm không phù hợp với nhu cầu của khách hàng

- Công tác định vị sản phẩm kém

- Không nghiên cứu kỹ thị trường

- Không phân tích kỹ đối thủ cạnh tranh

1.4.1.5 Thời gian nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

Đây là vấn đề quan trọng mà các nhà quản trị xem xét rất kỹ, vì quá trình pháttriển sản phẩm quá dài có thể làm cho doanh nghiệp mất đi các cơ hội thị trường hoặcnếu quá ngắn có thể làm cho doanh nghiệp bỏ qua các yếu tố then chốt, dẫn đến thấtbại trong kinh doanh sản phẩm Thực tế rất khó đánh giá được bao lâu là hợp lý, nóphụ thuộc vào sản phẩm mới đến mức độ nào, phụ thuộc vào tiến độ khoa học kỹ thuật

ứng dụng vào quy trình phát triển sản phẩm mới, nỗ lực kinh doanh trên thị trường vàtình hình cạnh tranh.

1.4.2 Chiến lược sản phẩm mới

1.4.2.1 Chiến lược phân công

Chiến lược phòng thủ: Nhằm bảo vệ hoạt động kinh doanh và sản phẩm đangkinh doanh của doanh nghiệp qua việc phản công đối thủ cạnh tranh bằng sản phẩmmới

Chiến lược bắt chước: Dựa trên cơ sở bắt chước một cách nhanh chóng đối thủcạnh tranh trước khi họ kịp thành công

Chiến lược triển khai sau nhưng tốt hơn: Doanh nghiệp không chỉ bắt chước cácđối thủ cạnh tranh mà họ còn cải tiến và định vị sản phẩm tốt hơn

1.4.2.2 Chiến lược tiên phong

Là chiến lược đưa ra thị trường trước đối thủ cạnh tranh Trong chiến lược nàycác doanh nghiệp liên kết với nhau để tung sản phẩm mới ra thị trường Nó có thểmang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi thế nếu các yếu tố khác nhau thì doanh nghiệpthâm nhập thành công vào thị trường trước sẽ tạo sự ưa thích, tạo dựng uy tín đối vớikhách hàng và nhanh chóng có được chỗ đứng vững chắc trên thị trường cạnh tranh

1.4.3 Xây dựng kế hoạch marketing cho sản phẩm

Khi xây dựng kế hoạch marketing cho sản phẩm cần chú ý một số vấn đề sau:

- Dự đoán tiềm năng bán hàng, như là mức độ nhận biết của khách hàng đối với sảnphẩm mới, sẵn sàng mua

- Dự đoán doanh số, chi phí hoạt động marketing, lợi nhuận có khả năng thu đượctrong ngắn hạn và dài hạn

- Phối thức marketing hỗ trợ cho kinh doanh sản phẩm

Phân phối: doanh nghiệp cần đưa ra quyết định loại kênh và các trung gian phânphối, tổ chức quản lý kênh và các hỗ trợ hướng tới các tủng gian, nhằm tạo thuận lợicho việc đưa sản phẩm đến với khách hàng

Định giá sản phẩm: tuỳ thuộc vào mục tiêu kinh doanh, cách thức định vị sảnphẩm, khả năng bán hàng mà doanh nghiệp có thể định giá cao hay thấp cho sản phẩmmới

Truyền thông marketing: nhằm mục đích tạo sự nhận biết và thông tin cho kháchhàng

1.4.4 Thử nghiệm marketing

- Có nên thử nghiệm sản phẩm mới không?

Để trả lời câu hỏi này thì các nhà quản trị sản phẩm cần phải biết sự thuận lợi và

sự bất lợi trong quá trình thử nghiệm để tìm ra phương thức cải tiến lợi nhuận, pháthiện sai sót của sản phẩm, hoàn thiện chúng trước khi đưa ra thị trường để bảo đảmthành công Trong thực tế nhiều doanh nghiệp đã bỏ bớt giai đoạn thử nghiệm thịtrường cho sản phẩm mới Số lượng các cuộc thử nghiệm và thời gian thử nghiệmcũng khác nhau tuỳ thuộc vào loại sản phẩm, khả năng của doanh nghiệp và tính cấpbách của sản phẩm đối với thị trường

- Các phương pháp thử nghiệm:

+ Thực nghiệm: sử dụng các chiến lược khác nhau tại các thành phố khác nhau đểđánh giá phản ứng của khách hàng, hoặc thực nghiệm ở các cửa hàng khác nhau vớinhững nỗ lực của bản thân các cửa hàng để đánh giá khả năng bán hàng

+ Mô hình đại diện: cách tiếp cận cổ điển để thử nghiệm sản phẩm mới là tạo môhình của thị trường tổng thể thông qua mẫu đại diện, và thực hiện kế hoạch tung sảnphẩm mới tại các mẫu đại diện đó để xem xét các phản ứng của thị trường

+ Sử dụng thử sản phẩm: doanh nghiệp sẽ chọn một số nhóm khách hàng tiềm năng,thuyết phục họ sử dụng sản phẩm trong một thời gian nhất định, sau đó các nhàchuyên môn sẽ phân tích xem khách hàng sử dụng sản phẩm như thế nào, nắm bắtcác yêu cầu của khách hàng về dịch vụ, tư vấn và hướng dẫn khách hàng sử dụng

- Nội dung thử nghiệm:

+ Thử nghiệm sử dụng sản phẩm nhằm tìm ra khuyết điểm hoặc những điểm hấp dẫncủa sản phẩm đối với từng phân khúc thị trường, xác định công thức và khả năngthay thế sản phẩm

+ Thử nghiệm sự khác biệt và ưa thích của khách hàng đối với sản phẩm

+ Thử nghiệm thị trường nhằm xác định quy mô thị trường và tiềm năng bán hàng.+Thử nghiệm marketing nhằm đánh giá khả năng thành công của chương trìnhmarketing, hoặc tìm thêm những ý tưởng mới khác

1.5 ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HẤP DẪN CỦA SẢN PHẨM MỚI

- Hoàn toàn mới

- Mới chớm có

- Hiện đang phát triển

- Chi phí cho hoạt động R&D

- Chi phí marketing

- Chi phí sản xuất

- Lãi suất vay ngân hàng

- Các chi phí đầu tư khác

2 Thời gian tồn tại của nhu cầu

- Thường xuyên

- Lâu dài

- Ngắn hạn

2 Các khoản thu theo thời gian

- Thu lợi từ ý tưởng

- Doanh thu từ việc bán sản phẩm

- Gia tăng doanh thu từ sản phẩm hiện tại

- Cơ cấu mua sắm

- Quá trình mua của khách hàng

- Mức độ tập trung của khách hàng

- Khả năng tài chính của khách hàng

4 Khả năng thu lợi

- Từ khoản đầu tư

- Giá cổ phiếu

- Tính trên tài sản

5 Quy mô và đặc điểm thị trường

- Quy mô, xu hướng và khả năng phát triển của thị

Tổ chức marketing cho sản phẩm mới: Sự thành công của sản phẩm mới sẽ ảnhhưởng mạnh đến tình hình kinh doanh và sự uy tín của doanh nghiệp trong tương lai,

vì vậy các nhà quản trị sản phẩm cần có phương án tổ chức triển khai sản phẩm mới.Lúc đó các doanh nghiệp có thể thành lập một bộ phận hoặc phòng dự án sản phẩmmới có chức năng như sau: đề xuất mục tiêu cho chiến lược sản phẩm mới; lập kếhoạch triển khai ý tưởng sản phẩm mới; kiểm tra ý tưởng; hỗ trợ cho quá trình phát

triển sản phẩm; đề xuất các hình thức và phương pháp thử nghiệm; điều phối những nỗlực marketing.

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ SẢN PHẨM NGÂN HÀNG SỐ TẠI NGÂN HÀNG TMCP

QUÂN ĐỘI – CN ĐÀ NẴNG – PGD HOÀ KHÁNH 2.1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – MB HOÀ KHÁNH

2.1.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Đà Nẵng

Ngày 12/01/2004, Phó Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam – Trần MinhTuấn đã ký Quyết định số 48/NHNN-CNH về việc chấp thuận Ngân hàng TMCPQuân đội mở chi nhánh cấp 1 tại thành phố Đà Nẵng

Ngày 19/5/2004, Chủ tịch Hội Đồng Quản trị Ngân hàng TMCP Quân đội –Phạm Tuân đã ký quyết định số 65/QĐ/NHQĐ-HĐQT thành lập Chi nhánh thành phố

Đà Nẵng

Ngày 28/7/2004, chi nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội tại thành phố Đà Nẵng

đã chính thức đi vào hoạt động tại địa chỉ 54 Điện Biên Phủ, quận Thanh Khê thànhphố Đà Nẵng và trở thành chi nhánh đầu tiên của MB tại khu vực Miền Trung – TâyNguyên

Bên cạnh sự lớn mạnh của mình, Chi Nhánh Đà Nẵng cũng đóng góp tích cựcđến các việc triển khai phát triển hệ thống mạng lưới MBBank, đã phối hợp, hỗ trợtích cực cả về nguồn nhân lực, đào tạo cán bộ nhân viên, chia sẽ kinh nghiệm Nằmtrong chiến lược phát triển mạng lưới của Ngân hàng Quân Đội, các Phòng giao dịchthuộc Chi nhánh Đà Nẵng cũng liên tục được mở ra, hoạt động có hiệu quả, góp phầnkhẳng định hình ảnh, vị thế của MBBank tại địa bàn hoạt động

Sau 17 năm đi vào hoạt động, từng bước vượt qua những khó khăn ban đầu vềquy định hoạt động và cũng như đại dịch covid-19 làm đảo ngược sự phát triển củanền kinh tế; năng lực tài chính; sự mới mẻ của thị trường; xây dựng và trưởng thành.Hiện nay MBBank được đánh giá là một định chế tài chính vững vàng, tin cậy, pháttriển an toàn bền vững, có uy tín cao MBBank – Đà Nẵng đã khẳng định vị thế củamình trong lĩnh vực ngân hàng, được đánh giá là một trong những chi nhánh ngânhàng thương mại cổ phần (TMCP) có tốc độ phát triển nhanh nhất, phát triển mạnh mẽ

mở rộng hoạt động trên các phân khúc thị trường mới bên cạnh thị trường truyền thốngcủa một ngân hàng thương mại (NHTM)

* Các thành tích đạt được từ những năm hoạt động:

- Huân chương Lao động hạng Ba (năm 2009)

- Giải thưởng Ngân hàng Nội đia tốt nhất Việt Nam; Giải Vàng chất lượng quốc gia

(năm 2013)

- Giải thưởng Ngân hàng mạnh nhất Việt Nam của Asian Banker; Huân chương Lao

động hạng Nhất (năm 2014)

- Danh hiệu Anh hùng lao động (năm 2015)

- MB vinh dự là một trong bốn ngân hàng đạt thương hiệu quốc gia (năm 2018)

- Nhận giải thưởng của Asian Banker, MBBank khẳng định vị thế hàng đầu trên thị

trường phái sinh (năm 2019)

- MB lọt top 5 Ngân hàng Thương mại Việt Nam uy tín (năm 2019)

* Tầm nhìn: “Trở thành Ngân hàng thuận tiện nhất, khách hàng là trung tâm.”

* Sứ mệnh: “Vì sự phát triển đất nước, vì lợi ích của khách hàng.”

2.1.2 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Quân đội – MB Hoà Khánh

2.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển

MB Hòa Khánh được thành lập và đi vào hoạt động từ ngày 21/11/2005, tiềnthân là PGD Hòa Khánh thuộc chi nhánh Đà Nẵng, đến ngày 01/06/2022, MB HòaKhánh được tách khỏi Chi nhánh Đà Nẵng, nâng cấp thành Chi nhánh phát triển cấphai theo chủ trương của tổng giám đốc Ngân hàng Quân đội

Ngân hàng luôn cố gắng hoàn thiện và không ngừng nâng cao chất lượng sảnphẩm dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng đồng thời tạo bềnvững cho sự phát triển và hội nhập của các nước trong khu vực và quốc tế Và ngânhàng luôn đặc biệt chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực, chất lượng công nghệtiên tiến và mở rộng thị trường

Hiện nay, địa điểm trụ sở MB Hoà Khánh đặt tại 563 Tôn Đức Thắng, P HòaKhánh Nam, Q Liên Chiểu, TP Đà Nẵng Thu nhập của MB Hoà Khánh được hưởngtheo kết quả kinh doanh, chịu sự quản lý và phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh củaMBBank

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ phòng ban

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức MB Hoà Khánh

(Nguồn Ngân hàng Quân đội – MB Hoà Khánh)

Giám đốc chinh nhánh: Điều hành, lãnh đạo, chịu trách nhiệm chung đối với

hoạt động của ngân hàng Đồng thời điều hành trực tiếp hoạt động của Phòng kháchhàng doanh nghiệp

Giám đốc dịch vụ: Trực tiếp phụ trách việc vạch ra chiến lược, lập kế hoạch

phát triển kinh doanh của Phòng khách hàng cá nhân, và đảm bảo các giao dịch tàiquầy với chất lượng dịch vụ cao nhất

Phòng khách hàng doanh nghiệp: Thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tín

dụng, kiếm khách hàng là doanh nghiệp có nhu cầu vay vốn hoặc sử dụng các dịch vụcủa ngân hàng Quảng cáo, giới thiệu và bán các sản phẩm dịch vụ, hỗ trợ và chăm sóckhách hàng Xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện và giám sát hoạt động bán hàngkhách hàng doanh nghiệp nhằm đạt được chỉ tiêu kinh doanh được giao hàng năm;đồng thời quản lý, đào tạo và phát triển nhân sự quản lý khách hàng doanh nghiệp tạiđơn vị

Phòng khách hàng cá nhân: Phối hợp xây dựng và triển khai kế hoạch kinh

doanh hàng năm của phòng phù hợp với chỉ tiêu do Hội sở và Giám đốc Chi nhánhgiao Triển khai kế hoạch tiếp thị các sản phẩm và dịch vụ về tín dụng cá nhân nhằmduy trì và phát triển nguồn khách hàng cá nhân cho ngân hàng Thẩm định và đề xuấtcấp tín dụng trình lên cấp có thẩm quyền phê duyệt Giám sát, đôn đốc và trực tiếp

dịch vụ

Kiểm soát viên

BP.Nhân sự

- Văn thư

Sàn giao dịch

tham gia công tác xử lý nợ quá hạn tại đơn vị Kiểm soát và giám sát việc thực hiệnnghiệp vụ tín dụng của nhân viên theo quy định Quản lý, đào tạo và phát triển nhânviên thuộc đơn vị nhằm nâng cao năng lực nghiệp vụ Thực hiện các nhiệm vụ kháctheo sự phân công của Ban Giám đốc.

Kiểm soát viên: Trực tiếp phụ trách kiểm soát, điều khiển và phân phối công

việc tại sàn giao dịch Kiểm tra và phê duyệt tất cả các giao dịch của giao dịch viênđược chuyển đến trong ngày, kiểm tra và rà soát chất lượng của các hoạt động giaodịch đối với khách hàng Giải quyết các vướng mắc tồn đọng lại, phát sinh liên quanđến nghiệp vụ hoặc là thao tác mà giao dịch viên thực hiện

Bộ phận nhân sự - văn thư: Là một vị trí xử lý công việc nội bộ trong ngân

hàng Làm việc ở nhiều vị trí quản lý tài sản ngân hàng, đóng dấu các loại văn kiện,chuyên xử lý các việc làm ngân hàng mang tính nội bộ và tính chuyên môn cao

Sàn giao dịch: Nơi trực tiếp thực hiện những giao dịch và hỗ trợ giải quyết các

nhu cầu, thủ tục của khách hàng

2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – MB HOÀ KHÁNH GIAI ĐOẠN 2020 – 2022

Với mục tiêu tăng trưởng an toàn, bền vững, kinh doanh có hiệu quả, từ đó, MBHoà Khánh đã tích cực khai thác và sử dụng vốn có hiệu quả, tiết kiệm chi phí, quản lýtài sản, chi phí theo hướng thực hành tiết kiệm, giảm chi phí đầu vào, nâng cao hiệuquả kinh doanh

2.2.1 Tình hình nguồn lực của Ngân hàng TMCP Quân đội – MB Hoà Khánh

2.2.1.1 Tình hình tài chính

a) Tình hình tài sản và nguồn vốn

Bảng 2.1: Cân đối kế toán

ĐVT: tỷ đồng

Năm

Chênh lệch 2021/2020

Chênh lệch 2022/2021

Tỷ lệ +/-

Tỷ lệ tăng trưởng

Tỷ lệ +/-

Tỷ lệ tăng trưởng

(Nguồn Ngân hàng Quân đội – MB Hoà Khánh)

Về tài sản: dựa trên hai chỉ tiêu là dư nợ cho vay và tài sản có khác thì giai đoạn

2020-2021 có sự phát triển mạnh hơn so với giai đoạn 2021 – 2022, cụ thể như sau:

Dư nợ cho vay năm 2020 chiếm 300 tỷ đồng; năm 2021 chiếm 410 tỷ đồng; năm

2022 chiếm 451 tỷ đồng Tỷ lệ tăng 110 tỷ đồng tương ứng với mức tăng trưởng là36,67% (giai đoạn 2020-2021) Tỷ lệ tăng 97 tỷ đồng tương ứng với mức tăng trưởng

là 9,95% (giai đoạn 2021-2022)

Tài sản có khác (bao gồm các tài sản thuộc công cụ, dụng cụ, vốn góp tài trợ, tài

sản nợ đã xử lý, thanh toán liên ngân hàng,…); năm 2020 chiếm 450 tỷ đồng; năm

2021 chiếm 565 tỷ đồng; năm 2022 chiếm 621 tỷ đồng Tỷ lệ tăng 115 tỷ đồng tươngứng với mức tăng trưởng là 25,56% (giai đoạn 2020-2021) Tỷ lệ tăng 41 tỷ đồngtương ứng với mức tăng trưởng là 10% (giai đoạn 2021-2022)

Từ việc phân tích trên, chúng ta thấy được sức mạnh của tài chính của ngân hàngngày càng tăng và có lúc biến động nhẹ qua 3 năm hoạt động rất hiệu quả để thu hútcác khách hàng đến giao dịch, sử dụng các dịch vụ của ngân hàng

Về nguồn vốn: dựa trên hai chỉ tiêu là tiền gửi TCKT, dân cư và tài sản nợ khác

thì giai đoạn 2020 – 2021 có sự phát triển mạnh hơn so với giai đoạn 2021 – 2022, cụthể như sau:

Tiền gửi TCTK, dân cư: Ngân hàng Quân đội là một trong những ngân hàng lớn

hàng đầu về sư uy tín, có các mối quan hệ hợp tác với các tập đoàn kinh tế, các công ty

cổ phần lớn và cũng là một trong số các ngân hàng cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt nhấtcho các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên tiền gửi TCTK, dân cư cũng chiếm tỷ trọng