Nhân lực và quản lý nguồn nhân lực dự án
Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tập hợp những cá nhân tạo nên lực lượng lao động của tổ chức hoặc doanh nghiệp Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), nguồn nhân lực của một quốc gia bao gồm tất cả những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động Chỉ số Phát triển Thế giới (WDI) cũng đưa ra định nghĩa về nguồn nhân lực, nhấn mạnh tầm quan trọng của nó trong sự phát triển kinh tế và xã hội.
Nguồn nhân lực bao gồm tất cả kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người, có vai trò quan trọng trong sự phát triển cá nhân và quốc gia Theo Ngân hàng Thế giới, nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người, bao gồm thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân Liên Hợp Quốc nhấn mạnh chất lượng nguồn nhân lực, coi đó là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực của con người, ảnh hưởng đến tiềm năng phát triển kinh tế xã hội trong cộng đồng Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực, nhưng tất cả đều nhấn mạnh khả năng lao động của xã hội, cho thấy nguồn nhân lực là loại tài nguyên đa dạng và phong phú nhất.
Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực dự án
Các nguồn lực cần thiết để thực hiện một dự án bao gồm nguồn lực vật chất và nguồn nhân lực Nguồn lực vật chất bao gồm thiết bị, vật liệu, cơ sở vật chất và hạ tầng Nguồn nhân lực có thể là nhân sự nội bộ hoặc bên ngoài, được chỉ định tham gia dự án toàn thời gian hoặc bán thời gian, và có thể được thêm vào hoặc loại bỏ trong quá trình thực hiện dự án.
Quản lý nguồn lực vật chất tập trung vào việc phân bổ và sử dụng hiệu quả các nguồn lực như vật chất, thiết bị và vật tư để đảm bảo thành công của dự án Ngược lại, quản lý nguồn nhân lực dự án liên quan đến việc tổ chức, quản lý và lãnh đạo nhóm dự án một cách hiệu quả.
Nguồn nhân lực trong dự án khác biệt với các nguồn lực phi vật chất khác do bản chất con người Con người là yếu tố chính sử dụng các nguồn lực khác để thực hiện các hoạt động trong dự án Mỗi thành viên trong nhóm dự án mang những đặc điểm cá nhân, năng lực và kinh nghiệm làm việc riêng biệt Người quản lý có trách nhiệm quan trọng trong việc tuyển chọn, đánh giá và sắp xếp các thành viên phù hợp với các vị trí trong dự án.
Quản lý nguồn nhân lực trong dự án khác biệt so với doanh nghiệp vì dự án có tính chất mới mẻ, tạm thời và mục tiêu cụ thể Quá trình này bao gồm việc phân bổ và sắp xếp nhân lực tham gia dự án một cách hợp lý và tối ưu nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Hình 1.1 Quản lý nguồn nhân lực dự án
Quản lý nguồn nhân lực dự án, theo Viện Quản lý Dự án (PMI), bao gồm các quy trình tổ chức, quản lý và lãnh đạo nhóm dự án Nhóm dự án được hình thành từ những cá nhân có vai trò và trách nhiệm cụ thể nhằm hoàn thành mục tiêu dự án Các thành viên trong nhóm có thể sở hữu kỹ năng đa dạng, tham gia dự án toàn thời gian hoặc bán thời gian, và có thể được thêm vào hoặc loại bỏ trong suốt quá trình thực hiện dự án.
Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực dự án
Mục tiêu chính của quản lý nguồn nhân lực trong dự án là thu hút, phát triển và duy trì những thành viên có năng lực để thực hiện hiệu quả các hoạt động của dự án.
Các doanh nghiệp cần phải đáp ứng nhu cầu và thách thức về đạo đức xã hội, bao gồm việc tuân thủ các quy định pháp lý liên quan đến cơ hội bình đẳng và trả công công bằng cho người lao động, nhằm góp phần vào mục tiêu chung của xã hội.
Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực dự án là cung cấp nhân sự phù hợp với yêu cầu của từng bộ phận và mục tiêu chung của tổ chức Tuyển chọn đúng số lượng nhân sự và duy trì tỷ lệ gắn bó cao sẽ đảm bảo hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Mục tiêu cá nhân của mỗi thành viên trong dự án là học tập và nâng cao kỹ năng chuyên môn, đồng thời phát triển nghề nghiệp Điều này không chỉ đáp ứng nhu cầu cá nhân của người lao động mà còn khuyến khích họ nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ, góp phần vào thành công chung của dự án và tổ chức.
Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực dự án
Các nhân tố khách quan
Luật lao động đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ quyền lợi của các bên trong quan hệ lao động, cung cấp khung pháp lý cho các vấn đề như giải quyết việc làm, thất nghiệp và bảo hiểm xã hội Doanh nghiệp, với vai trò là bên sử dụng lao động, cần nắm vững và tuân thủ các quy định của luật lao động để quản lý hiệu quả nguồn nhân lực trong dự án và toàn bộ doanh nghiệp.
1.2.1.2 Môi trường văn hóa xã hội
Các thành viên trong dự án đến từ nhiều nền văn hóa và nền tảng nghề nghiệp khác nhau, điều này ảnh hưởng đến hành vi và lối sống của họ Do đó, người quản lý cần hiểu rõ đặc điểm của từng thành viên để thực hiện đánh giá và phân công công việc phù hợp trong dự án.
Cùng với sự phát triển của công nghệ, quản lý nguồn nhân lực dự án đang phải đối mặt với nhiều thách thức Do đó, doanh nghiệp cần tăng cường đào tạo, sắp xếp lại đội ngũ thành viên dự án và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao để phù hợp với mục tiêu của dự án và sự phát triển của tổ chức.
Các nhân tố chủ quan
1.2.2.1 Trình độ, năng lực của thành viên
Mỗi thành viên trong tổ chức có những đặc điểm riêng, vì vậy người quản lý cần hiểu rõ từng thành viên để phân công công việc phù hợp Việc xây dựng quy định làm việc hợp lý và theo dõi quá trình thực hiện là cần thiết để gắn kết lợi ích và trách nhiệm của cá nhân với tổ chức Để quản lý nguồn nhân lực dự án hiệu quả, người quản lý cần nâng cao nhận thức và phát triển chương trình đào tạo cho các thành viên tham gia dự án.
1.2.2.2 Năng lực của người quản lý
Năng lực lãnh đạo quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành dự án và quản lý hệ thống thành viên của doanh nghiệp Người quản lý cần có tầm nhìn chiến lược và các kỹ năng như giao tiếp, quản lý xung đột và đàm phán Họ cũng phải hiểu đặc điểm và mối quan tâm của từng thành viên, cũng như cách phản ứng của họ trong các tình huống khác nhau để có thể bố trí và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả.
1.2.2.3 Cơ cấu tổ chức dự án
Quyền lực của người quản lý dự án phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức của dự án Trong cấu trúc chức năng, quản lý dự án cần phối hợp với trưởng phòng chức năng để lựa chọn thành viên phù hợp, chịu trách nhiệm quản lý các thành viên từ các phòng ban khác nhau Sau khi hoàn thành gói công việc hoặc dự án, các thành viên sẽ trở về thực hiện nhiệm vụ của phòng ban Ngược lại, trong cấu trúc dự án, người quản lý có quyền huy động nhân lực và kiểm soát hầu hết các hoạt động của dự án.
1.2.2.4 Chính sách và các quy định của doanh nghiệp
Các hoạt động quản lý nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, và chính sách tiền lương đều bị ảnh hưởng bởi các quy định chung của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có những chính sách quản lý khác nhau, dẫn đến sự khác biệt trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực Khi doanh nghiệp thay đổi chính sách, các hoạt động quản lý nguồn nhân lực cũng cần được điều chỉnh để phù hợp với các quy định mới.
Nội dung quản lý nguồn nhân lực dự án theo PMBOK
Lập kế hoạch quản lý nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định trong quản lý dự án, ảnh hưởng trực tiếp đến thành công và chi phí của dự án Để đạt được hiệu quả, người quản lý cần xây dựng kế hoạch quản lý nguồn nhân lực, đảm bảo tuyển chọn thành viên phù hợp và duy trì động lực làm việc cho họ Kế hoạch này giúp theo dõi và quản lý hiệu quả các khía cạnh liên quan đến nhân sự trong dự án.
Kế hoạch nguồn nhân lực xác định các kỹ năng và kiến thức cần thiết cho từng vị trí công việc Bản kế hoạch quản lý bao gồm thời gian tham gia và rời khỏi dự án của các thành viên, nhu cầu đào tạo, chiến lược phát triển nhóm, cùng với kế hoạch cho các chương trình ghi nhận và khen thưởng thành tích.
Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực, người quản lý cần xem xét sự sẵn có của nguồn lực, bao gồm việc chỉ định các vai trò trong dự án cho nhóm hoặc thành viên Các thành viên có thể đến từ bên trong hoặc bên ngoài tổ chức, và các dự án có thể cạnh tranh để giành nguồn nhân lực có cùng năng lực hoặc kỹ năng Do đó, việc xác định nhân sự tiềm năng cho dự án là rất quan trọng.
Người quản lý cần xác định nhân sự tiềm năng có năng lực cho dự án, ưu tiên xem xét ứng viên nội bộ trước Nếu ứng viên nội bộ đáp ứng yêu cầu, họ có thể được khuyến khích nộp đơn Việc chiêu mộ tuyển dụng cần đúng người, đúng nơi và đúng lúc, đòi hỏi kỹ năng, kinh nghiệm và kế hoạch chiến lược Để đảm bảo tuyển dụng hiệu quả, người quản lý cần xác định rõ vị trí và mô tả công việc cho vị trí đó.
Mô tả công việc có thể bao gồm các thành phần sau:
- Các chức năng của công việc: Mô tả các nhiệm vụ công việc mà ứng viên cần thực hiện khi tham gia dự án
Ứng viên cần nắm vững các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và khả năng để đáp ứng tốt công việc Điều này bao gồm việc hiểu biết sâu sắc về lĩnh vực chuyên môn, sở hữu kỹ năng thực hành cần thiết và khả năng giải quyết vấn đề hiệu quả.
- Kinh nghiệm cần thiết: Mô tả các yêu cầu về kinh nghiệm làm việc mà ứng viên cần có khi tham gia dự án
- Các yêu cầu thể chất: Mô tả các yêu cầu về thể chất, sức khỏe mà ứng viên cần đáp ứng cho công việc của dự án
Một số tiêu chí lựa chọn nhân sự cho dự án:
Kinh nghiệm làm việc là yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn nhân sự Người quản lý có thể chọn ứng viên có kinh nghiệm từ các dự án trước, giúp họ nhanh chóng bắt tay vào công việc mà không tốn nhiều thời gian và chi phí đào tạo Ngược lại, ứng viên chưa có kinh nghiệm có thể cần thêm thời gian để thích nghi với công việc.
Mỗi vị trí công việc đều có yêu cầu riêng về trình độ và bằng cấp Để lựa chọn nhân sự tiềm năng cho dự án, người quản lý cần xác định các tiêu chí cụ thể và phù hợp trong bản mô tả công việc cũng như yêu cầu dành cho ứng viên.
Kỹ năng là yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn ứng viên cho từng vị trí công việc Người quản lý sẽ đánh giá và chọn lọc ứng viên phù hợp thông qua hồ sơ, phỏng vấn và thời gian thử việc.
Một số vị trí trong dự án yêu cầu ứng viên đáp ứng thời gian làm việc từ 10 đến 12 tiếng mỗi ngày và có khả năng đi công tác xa đến các địa điểm khác nhau.
Người quản lý nên tìm kiếm sự hỗ trợ từ các nhà tài trợ để xác định các nguồn lực tiềm năng Việc xác định nhân sự chủ chốt cho dự án càng sớm càng tốt là rất quan trọng Bên cạnh nhóm chủ chốt, mời các chuyên gia trong lĩnh vực dự án tham gia từ giai đoạn đầu sẽ giúp lập kế hoạch hiệu quả, phát triển văn hóa dự án và thúc đẩy tiến độ khởi động dự án Đồng thời, cần xác định mức độ sẵn có của nguồn nhân lực để đảm bảo sự thành công của dự án.
Sau khi xác định các nhân sự tiềm năng, người quản lý cần đánh giá khả năng tham gia dự án và đảm bảo sự cam kết từ họ Đặc biệt, trong các dự án nội bộ, việc sử dụng chung nhân lực là cần thiết; nếu dự án không được ưu tiên, nhân sự có thể sẽ tập trung vào các công việc khác quan trọng hơn, dẫn đến việc không hoàn thành nhiệm vụ của dự án.
Người quản lý có thể áp dụng cấu trúc phân chia nguồn lực (RBS) để xác định các nguồn lực có sẵn cho dự án RBS là công cụ quản lý dự án được tổ chức theo cấu trúc phân cấp, giúp người quản lý lập kế hoạch và kiểm soát công việc hiệu quả Bằng cách lập danh sách các công việc quan trọng, người quản lý có thể phân bổ nguồn lực nhân sự cần thiết cho từng hoạt động trong dự án.
Bản kế hoạch quản lý nhân sự mô tả yêu cầu và đặc điểm nguồn nhân lực của dự án, đồng thời hướng dẫn cách quản lý nguồn nhân lực Nó xác định nhân sự tiềm năng từ cả bên trong và bên ngoài, đánh giá tính khả dụng của từng nguồn nhân lực, và đưa ra quyết định về việc xử lý các vấn đề thời gian liên quan đến xây dựng, phát triển, khen thưởng và giải phóng nhóm Kế hoạch này cũng là cơ sở để phát triển các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.
Ước tính nguồn lực hoạt động
Quy trình ước tính nguồn lực hoạt động là việc đánh giá nguồn nhân lực cần thiết cho từng hoạt động trong dự án Quy trình này được thực hiện định kỳ và khi cần thiết trong suốt thời gian dự án Để ước tính nguồn lực, người quản lý dự án có thể sử dụng các công cụ như ma trận gán trách nhiệm, sơ đồ Gantt và biểu đồ Histogram để phân bổ nguồn lực hiệu quả.
Ma trận gán trách nhiệm (Responsibility Assignment Matrix – RAM)
Ma trận RACI là một dạng của RAM RACI được viết tắt bởi 4 chữ cái gồm:
Trách nhiệm thực thi (R) là người hoặc nhóm được giao nhiệm vụ hoàn thành công việc cụ thể Mỗi nhiệm vụ cần ít nhất một người hoặc nhóm thực hiện, và trong trường hợp khối lượng công việc lớn, người quản lý có thể phân công nhiều người hoặc nhóm đảm nhận vai trò này.
Trách nhiệm giải trình (Accountable - A) là vị trí thường thuộc về cấp trên của người hoặc nhóm thực thi nhiệm vụ (Responsible - R) Người này có trách nhiệm cuối cùng về kết quả của nhiệm vụ và chỉ có một người duy nhất được chỉ định làm người giải trình để tránh tình trạng đùn đẩy trách nhiệm giữa các cá nhân.
Tham vấn (C) là những cá nhân hoặc tổ chức được tham khảo ý kiến trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của nhóm Các bên liên quan, chuyên gia, người quản lý và các thành viên trong nhóm đều có thể đóng vai trò là tham vấn Số lượng người tham vấn không bị giới hạn.
Các cá nhân và tổ chức được thông báo về tiến độ của dự án thông qua người hoặc nhóm chịu trách nhiệm thực thi Số lượng người nhận thông báo không bị giới hạn.
Bảng 1.1 Ma trận RACI của dự án Phát triển phần mềm
RACI Chart Người phụ trách
Công việc Ann Ben Carlos Dina Ed
(1) Tạo bản điều lệ dự án A R I I I
(2) Thu thập yêu cầu của các bên liên quan I A R C C
(3) Gửi yêu cầu thay đổi I A R R C
(4) Xây dựng kế hoạch kiểm tra thử A C I I R
Công việc (1) liên quan đến việc tạo bản điều lệ dự án, trong đó Ben là người thực hiện (R) và Ann là người chịu trách nhiệm giải trình cuối cùng (A) Carlos, Dina và Ed là những người được thông báo về thông tin của công việc này.
Sơ đồ Gantt (Gantt chart) được phát triển bởi kỹ sư, nhà khoa học xã hội người
Henry L Gantt đã phát triển biểu đồ Gantt vào năm 1917, một công cụ quan trọng trong quản lý dự án Biểu đồ này giúp lập kế hoạch và xác định trình tự các nhiệm vụ cần thực hiện trong dự án, từ đó nâng cao hiệu quả kiểm soát và quản lý.
Sơ đồ Gantt thường được thể hiện dưới dạng sơ đồ thanh ngang, trong đó các thanh có độ dài khác nhau biểu thị tiến trình của dự án Chúng thể hiện trình tự nhiệm vụ, thời gian thực hiện và ngày bắt đầu, kết thúc cho từng nhiệm vụ Ngoài ra, thanh ngang còn cho thấy mức độ hoàn thành của mỗi nhiệm vụ.
Sơ đồ Gantt là công cụ hữu ích trong việc lập lịch, quản lý và giám sát nhiệm vụ cũng như tài nguyên trong dự án Nó hiển thị tiến trình dự án, bao gồm các công việc đã được lên lịch và hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định Đồng thời, sơ đồ cũng xác định các công việc có thể thực hiện song song và những công việc cần hoàn thành trước khi bắt đầu hoặc kết thúc các công việc khác.
Sơ đồ Gantt là công cụ hữu ích cho các nhà quản lý dự án, giúp họ truyền đạt trạng thái và kế hoạch của dự án một cách rõ ràng Đồng thời, nó cũng đảm bảo rằng dự án luôn đi đúng hướng và đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Nguồn: PMBOK 6 th Biểu đồ Histogram
Sau khi phân công nhân sự cho từng nhiệm vụ, người quản lý có thể sử dụng biểu đồ Histogram để kiểm tra xem có thành viên nào trong dự án đang bị quá tải công việc hay không.
Biểu đồ phân bổ tần suất, hay còn gọi là Histogram Diagram, được giới thiệu bởi Andre Michel Guerry, một nhà thống kê người Pháp, vào năm 1833 Mục đích của biểu đồ này là để mô tả sự phân tích của ông về số liệu tội phạm dựa trên các tiêu chí khác nhau.
Biểu đồ phân bổ tần suất cho thấy tần suất xuất hiện của các giá trị khác nhau trong tập dữ liệu Qua sự biến đổi của tập dữ liệu và hình dạng của biểu đồ, chúng ta có thể rút ra những kết luận về tình trạng của chỉ tiêu đang được xem xét.
Sơ đồ Gantt trong dự án thi công nhà phố 4 tầng giúp quản lý nguồn nhân lực hiệu quả Người quản lý theo dõi biểu đồ Histogram của từng thành viên trong nhóm để đánh giá khối lượng công việc Khi phát hiện tình trạng quá tải, cần có phương án phân bổ nguồn lực kịp thời để đảm bảo chất lượng và tiến độ dự án.
Nguồn: PMBOK 6 th b Giải quyết tình trạng quá tải nguồn lực
Khi xây dựng lịch trình cho dự án, người quản lý cần đảm bảo rằng các nguồn lực cần thiết sẽ sẵn sàng đúng thời điểm Việc ước tính thời gian hoạt động phải xem xét mức độ sẵn có của nguồn lực, vì quá tải nguồn lực có thể dẫn đến căng thẳng cho nhân sự và làm chậm tiến độ dự án Điều này cũng có thể ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm giao Do đó, hoạch định nguồn lực là cần thiết để dự đoán và giải quyết tình trạng quá tải, nhằm bảo vệ lợi ích của cả thành viên và dự án.
Thành lập nhóm dự án
Thành lập nhóm dự án là quy trình quan trọng trong việc lựa chọn và phê duyệt nguồn nhân lực dựa trên các kỹ năng cần thiết và tiêu chí cụ thể Mục tiêu của quy trình này là tạo ra một đội ngũ dự án hiệu quả để hoàn thành công việc Nhóm quản lý dự án sẽ quản lý quy trình này, trong đó giám đốc dự án có quyền quyết định về việc tuyển dụng và lựa chọn các thành viên trong nhóm.
Trong quá trình phát triển của dự án, yêu cầu về kiến thức và kỹ năng của các thành viên có thể thay đổi Vì vậy, quy trình thành lập nhóm dự án sẽ được thực hiện liên tục khi cần bổ sung thành viên mới.
Các nhà quản lý dự án cần tuân thủ quy tắc đạo đức và ứng xử nghề nghiệp, không phân biệt đối xử với các thành viên dựa trên giới tính, tuổi tác, chủng tộc, tôn giáo, tình trạng thể chất, hay quốc tịch.
Trong khi lựa chọn và quyết định các thành viên trong nhóm, các tiêu chí lựa chọn của nhóm dự án sau đây cần được xem xét:
Người quản lý cần thu thập thông tin về kinh nghiệm hiện tại của các thành viên trong nhóm để so sánh với những kinh nghiệm cần thiết cho các dự án và hoạt động phù hợp.
Người quản lý cần đánh giá mức độ quan tâm của các thành viên tiềm năng đối với dự án Dựa trên đó, họ sẽ thảo luận và thống nhất với quản lý phòng ban chức năng về sự sẵn sàng của các thành viên, từ đó xây dựng kế hoạch để thu hút những người phù hợp cho dự án.
Người quản lý dự án đánh giá kỹ năng và khả năng cá nhân của các thành viên trong nhóm thông qua phỏng vấn và bảng câu hỏi, từ đó dự đoán cách họ sẽ tương tác và làm việc cùng nhau trong dự án.
- Năng lực và kỹ năng: Người quản lý dự án xác định năng lực và sự thành thạo của các thành viên nhóm dự án sẵn có
Người quản lý dự án và các thành viên trong nhóm sử dụng các tiêu chí để lựa chọn phương pháp thành lập nhóm phù hợp Các phương pháp này có thể được áp dụng độc lập hoặc kết hợp với nhau.
Một số phương pháp phổ biến bao gồm:
Phương pháp xây dựng nhóm ảo là một cách tiếp cận hiệu quả khi toàn bộ hoặc một phần quan trọng của dự án được thực hiện bởi các nhóm với ít hoặc không có thời gian giao tiếp trực tiếp Các nhóm ảo dựa vào các phương tiện giao tiếp trực tuyến như email và các nền tảng họp trực tuyến để hoàn thành nhiệm vụ của dự án.
Phương pháp đàm phán là quá trình mà người quản lý thương thảo với các quản lý phòng ban chức năng nhằm tuyển chọn thành viên có năng lực phù hợp cho dự án trong thời gian yêu cầu Các thành viên trong nhóm dự án sẽ được ủy quyền và sẵn sàng tham gia cho đến khi hoàn thành trách nhiệm của họ.
Phát triển nhóm dự án
a Các giai đoạn phát triển nhóm dự án:
Mô hình thang Tuckman, do nhà tâm lý học Bruce Tuckman nghiên cứu, mô tả các giai đoạn phát triển của một nhóm.
Theo Tuckman, mỗi nhóm trải qua 5 giai đoạn phát triển: Hình thành, Bão tố, Tiêu chuẩn, Biểu diễn và Tan rã Thông thường, các giai đoạn này diễn ra theo thứ tự từ đầu đến cuối Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, nhóm có thể gặp khó khăn hoặc xung đột ở một giai đoạn cụ thể, hoặc thậm chí bỏ qua một giai đoạn do các thành viên đã có kinh nghiệm làm việc cùng nhau trong các dự án trước.
Bảng 1.2 Các giai đoạn phát triển nhóm dự án theo thang Tuckman
- Giai đoạn đầu tiên của quá trình phát triển nhóm
- Các thành viên trong nhóm cố gắng tránh tranh cãi hoặc xung đột
- Các thành viên trong nhóm chủ yếu làm việc độc lập
- Giai đoạn có nhiều khả năng xung đột nhất
- Các thành viên đối diện với những xung đột và bắt đầu tìm hiểu nhau
- Các thành viên trong nhóm bắt đầu làm việc cùng nhau và tin tưởng lẫn nhau
- Các quy tắc trong nhóm được xây dựng và các thành viên tuân thủ nhằm giảm thiểu mâu thuẫn
- Giai đoạn nhóm đạt được hiệu quả cao nhất trong công việc
- Nhóm hoàn thành các công việc một cách trôi chảy và hiệu quả mà không có xung đột không đáng có hoặc không cần sự giám sát
- Nhóm hoàn thành các nhiệm vụ được giao
- Các thành viên của nhóm chuyển sang các nhiệm vụ khác ở dự án khác hoặc quay về phòng ban chức năng ban đầu
Đào tạo là một quy trình quan trọng giúp các thành viên trong nhóm dự án phát triển kiến thức và kỹ năng cá nhân cũng như tổ chức Hoạt động đào tạo có thể diễn ra dưới nhiều hình thức, bao gồm đào tạo trực tiếp, trực tuyến, tại chỗ từ các thành viên khác trong nhóm, cũng như thông qua cố vấn và huấn luyện Đào tạo theo kế hoạch được thực hiện theo bản kế hoạch quản lý nguồn nhân lực, trong khi đào tạo ngoài kế hoạch có thể được áp dụng khi người quản lý đánh giá hiệu suất công việc và quyết định bổ sung nội dung đào tạo cần thiết.
Người quản lý xác định nhu cầu phát triển của các thành viên trong nhóm dự án bằng cách xem xét và cập nhật mô tả công việc, trao đổi trực tiếp với họ, và quan sát cách làm việc của từng thành viên Qua đó, người quản lý đánh giá nhu cầu đào tạo để xác định kỹ năng cần phát triển và loại hình đào tạo phù hợp cho từng cá nhân.
Các hình thức đào tạo
Chương trình đào tạo nội bộ là cơ hội học tập do doanh nghiệp cung cấp cho nhân viên, bao gồm các nội dung như đào tạo về đạo đức, đa văn hóa, truyền thông, quản lý, dịch vụ khách hàng và các kỹ năng cơ bản Bộ phận nhân sự hoặc người quản lý có trách nhiệm xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo này.
Cố vấn là một người có kinh nghiệm và đáng tin cậy, thường được chỉ định trong quá trình đào tạo tại chỗ của doanh nghiệp Họ có nhiệm vụ hướng dẫn và hỗ trợ các thành viên mới trong việc nắm bắt công việc của nhóm dự án và hoàn thành các nhiệm vụ được giao.
Đào tạo thuê ngoài là hình thức tổ chức các khóa học bởi đơn vị bên ngoài, cho phép doanh nghiệp cử nhân viên tham gia các chương trình như hội thảo nhằm nâng cao kỹ năng Doanh nghiệp cũng có thể chi trả học phí cho các khóa học mà nhân viên mong muốn tham gia, từ đó phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.
Để tạo động lực hiệu quả cho các thành viên trong nhóm, người quản lý dự án cần hiểu rõ hai khía cạnh quan trọng: động lực nội tại và động lực ngoại tại Động lực nội tại thường liên quan đến niềm vui và sự hài lòng trong công việc, trong khi động lực ngoại tại thường đến từ các phần thưởng như tiền thưởng Hầu hết công việc trong các dự án đều phù hợp với động lực nội tại, vì vậy việc khuyến khích sự cam kết và niềm vui trong công việc là rất cần thiết.
Các lý thuyết về tạo động lực trong lao động có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau, nhưng đều nhấn mạnh rằng động lực làm việc của người lao động sẽ cải thiện thành tích và mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức Một số lý thuyết tạo động lực tiêu biểu bao gồm
Tháp nhu cầu Maslow (Maslow’s Hlerarchy of Needs)
Vào năm 1943, nhà tâm lý học Abraham Maslow đã phát triển lý thuyết động lực con người nhằm giải thích các động lực trong công việc Ông cho rằng con người không chỉ làm việc vì tiền lương mà còn mong muốn đóng góp và thể hiện kỹ năng Maslow đề xuất một hệ thống 5 nhu cầu, trong đó khi một nhu cầu được thỏa mãn, nó sẽ không còn là động lực Con người bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất và làm việc để nâng cấp các nhu cầu Phân cấp nhu cầu của Maslow bao gồm 5 tầng tương ứng với 5 cấp độ nhu cầu của con người.
Hình 1.5 Tháp nhu cầu Maslow
Nhu cầu sinh lý là yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại, bao gồm thực phẩm, nước và nơi ở Nhu cầu an toàn tại nơi làm việc liên quan đến cảm giác an toàn, môi trường làm việc an toàn và công việc ổn định Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn kết nối và kết bạn với người khác Nhu cầu được tôn trọng giúp con người cảm thấy tốt về bản thân, trong khi nhu cầu tự khẳng định thúc đẩy mỗi cá nhân phấn đấu để phát triển Nghiên cứu của Maslow chỉ ra rằng khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng, việc tăng lương có thể không còn là động lực mạnh mẽ.
Người quản lý cần hiểu rõ cấp độ của từng thành viên trong nhóm và tìm cách đáp ứng những nhu cầu cụ thể của họ để tạo động lực làm việc Việc này không chỉ giúp các thành viên hoạt động hiệu quả hơn mà còn đảm bảo các nhu cầu cơ bản như lương công bằng, môi trường làm việc an toàn, cơ hội hòa nhập và khẳng định bản thân Bên cạnh đó, việc khen ngợi để nâng cao lòng tự trọng và cung cấp đào tạo để phát triển nghề nghiệp cũng rất quan trọng.
Thuyết X và thuyết Y của McGregor’s (McGregor’s Theory X and Theory Y)
Douglas McGregor đã giới thiệu lý thuyết X-Y trong cuốn sách "Vai trò con người trong tổ chức" (The Human Side of Enterprise) xuất bản năm 1960, nhằm làm rõ cách phong cách quản lý ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên Lý thuyết này đề xuất hai phương pháp quản lý: thuyết quản lý X và thuyết quản lý Y.
Lý thuyết quản lý X, đề cập tới phong cách quản lý độc đoán, những người quản lý theo phong cách X tin tưởng nguyên tắc quản lý như:
- Những người trung bình không thích làm việc và sẽ tránh làm việc
- Hầu hết mọi người phải bị dọa trừng phạt thì họ mới làm việc hướng tới mục tiêu của tổ chức
- Những người trung bình cần phải được chỉ dẫn trực tiếp
- Hầu hết công nhân sẽ né tránh trách nhiệm
Những người theo thuyết quản lý Y thì ngược lại, họ tin tưởng rằng:
- Hầu hết mọi người muốn thực hiện một nỗ lực trong công việc
- Mọi người sẽ tự kiểm soát và tự định hướng công việc trong phạm vi mục tiêu của tổ chức
- Có phần thưởng khi đạt được mục tiêu
- Mọi người thường chấp nhận và chịu trách nhiệm trong công việc
- Hầu hết công nhân sẽ vận dụng khả năng tưởng tượng và sự khéo léo để giải quyết các vấn đề của công ty
Có hai hệ thống quản lý với những quan điểm khác nhau, trong đó lý thuyết quản lý X có thể dẫn đến khó khăn trong việc giữ chân nhân viên và gia tăng tỷ lệ nghỉ việc Nhiệm vụ của chúng ta trong quản lý nguồn nhân lực là cung cấp cơ hội đào tạo cho các nhà quản lý, giúp họ tạo động lực cho nhân viên hiệu quả hơn.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg (Herzberg’s Two-Factor Theory)
Năm 1959, Frederick Herzberg đã xuất bản cuốn sách “Động lực để làm việc” (The Motivation to Work), trong đó ông nghiên cứu các yếu tố trong môi trường làm việc ảnh hưởng đến sự hài lòng và bất mãn của nhân viên Qua phỏng vấn nhân viên từ nhiều lĩnh vực, Herzberg phát triển lý thuyết động lực – duy trì, trong đó các yếu tố tạo ra sự hài lòng thuộc về động lực, còn những yếu tố gây bất mãn thuộc về duy trì Ông nhấn mạnh rằng, mặc dù nhân tố duy trì là cần thiết để tạo ra động lực, nhưng nếu thiếu nó, môi trường làm việc sẽ dẫn đến nguy cơ thiếu động lực Do đó, duy trì và động lực là hai yếu tố độc lập nhưng cùng ảnh hưởng đến hành vi của người lao động.
Nội dung hai nhân tố bao gồm:
- Nhân tố động lực: được ghi nhận thành tích, được thừa nhận, được phát huy năng lực bản thân, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến, khả năng phát triển
Quản lý nhóm dự án
Quản lý nhóm là quy trình quan trọng nhằm tối ưu hóa hiệu quả làm việc của các thành viên trong dự án Nhóm dự án bao gồm người quản lý và các thành viên có trách nhiệm cụ thể, mỗi người mang đến những kỹ năng và kinh nghiệm khác nhau, có thể chưa từng làm việc cùng nhau trước đó Thành công của dự án phụ thuộc không chỉ vào hiệu suất của nhóm mà còn vào khả năng lãnh đạo và quản lý của người quản lý dự án.
Người quản lý dự án sử dụng quyền lực từ vị trí của mình để dẫn dắt nhóm và đảm bảo thành công trong quản lý Năm 1959, John French và Bertram Raven đã nghiên cứu quyền lực lãnh đạo trong tổ chức, xác định năm loại quyền lực của người quản lý: quyền lực chức danh, quyền lực phần thưởng, quyền lực cưỡng chế, quyền lực giá trị cá nhân và quyền lực chuyên gia.
Quyền lực hợp pháp là loại quyền lực chính thức xuất phát từ vị trí của người quản lý trong dự án Tuy nhiên, quyền lực này không bền vững, vì khi người quản lý rời khỏi vị trí, quyền lực cũng sẽ chấm dứt.
Người quản lý với quyền lực hợp pháp có khả năng ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên trong nhóm, yêu cầu họ thực hiện công việc theo mô tả nhờ vào thẩm quyền gắn liền với vị trí chính thức trong tổ chức.
Quyền lực khen thưởng là loại quyền lực mà người quản lý sử dụng để thuyết phục các thành viên thông qua việc cung cấp các phần thưởng Loại quyền lực này thường được áp dụng khi người quản lý muốn khuyến khích thành viên thực hiện tốt công việc hoặc khi cần thương lượng về nguồn lực Các hình thức đãi ngộ có thể bao gồm lương thưởng, khen ngợi thành tích và cơ hội phát triển nghề nghiệp Để nâng cao hình ảnh và quyền lực của mình, người quản lý cần khai thác hiệu quả các chính sách đãi ngộ.
Quyền lực cưỡng chế là loại quyền lực mà người quản lý sử dụng để trừng phạt các thành viên không hoàn thành công việc, như kỷ luật hoặc khiển trách Việc sử dụng quyền lực này chỉ nên diễn ra khi cần thiết để duy trì kỷ luật và thực thi quy tắc trong nhóm dự án Lạm dụng quyền lực cưỡng chế có thể khiến các thành viên cảm thấy không hài lòng và mất động lực trong công việc.
Quyền lực giá trị cá nhân (Referent power) là loại quyền lực mà người quản lý sử dụng để thuyết phục người khác thông qua mối quan hệ cá nhân và sức ảnh hưởng của mình Quyền lực này xuất phát từ sự ngưỡng mộ và tôn trọng mà các thành viên dành cho người quản lý Nhờ vào quyền lực này, người quản lý có khả năng gắn kết các thành viên trong nhóm, thúc đẩy sự phát triển và truyền cảm hứng cho nhóm làm việc hướng tới mục tiêu chung.
Quyền lực chuyên gia là loại quyền lực mà người quản lý sử dụng để thuyết phục người khác dựa trên năng lực và kinh nghiệm của mình Nhờ vào kiến thức tích lũy từ nhiều dự án, người quản lý có khả năng đưa ra các kế hoạch và quyết định phù hợp, hỗ trợ các thành viên trong nhóm Tuy nhiên, quyền lực này chỉ phát huy hiệu quả khi các thành viên còn phụ thuộc vào chuyên môn của người quản lý Khi các thành viên được đào tạo và có trình độ chuyên môn tương đương, quyền lực chuyên gia sẽ giảm tác dụng.
Hiệu suất là chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng thành viên trong nhóm Để đánh giá hiệu suất, có thể sử dụng nhiều nguồn thông tin, bao gồm tự đánh giá của thành viên, đánh giá từ người quản lý và ý kiến từ các thành viên khác trong nhóm.
Sau khi hoàn thành nhiệm vụ, mỗi thành viên cần điền vào biểu mẫu đánh giá hiệu quả và thời gian hoàn thành Việc này giúp họ nhận thức rõ kết quả công việc và tìm ra cách cải thiện hiệu suất.
Người quản lý đánh giá hiệu suất làm việc của từng thành viên dựa trên chất lượng và thời gian hoàn thành nhiệm vụ Họ cũng xem xét mức độ hiểu biết về nhiệm vụ, sự tận tâm với công việc và khả năng hợp tác của các thành viên trong nhóm.
Đánh giá từ các thành viên trong nhóm là rất quan trọng, vì mỗi người có thể nhận được phản hồi về kết quả công việc và sự hợp tác trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Hiệu suất của một nhóm thành công được đánh giá qua các mục tiêu dự án, tiến độ và hiệu quả ngân sách Các nhóm có hiệu suất cao đạt được kết quả tốt theo các tiêu chí này Đánh giá hiệu suất chung giúp người quản lý xác định nhu cầu đào tạo và điều chỉnh cần thiết để nâng cao hiệu suất Đồng thời, việc đánh giá thành viên khuyến khích họ cống hiến hơn, ghi nhận thành tích và mong muốn, từ đó tăng cường sự gắn bó với tổ chức.
Xung đột trong dự án có thể bắt nguồn từ những bất đồng nhỏ giữa các cá nhân hoặc nhóm, nhưng không phải lúc nào cũng mang tính tiêu cực Việc giải quyết xung đột là cần thiết để bảo đảm không ảnh hưởng đến mục tiêu và duy trì sự đoàn kết trong nhóm dự án.
Các nguồn xung đột trong dự án
- Xung đột có tính xây dựng (Constructive Conflict)
Xung đột xây dựng trong dự án có thể xuất phát từ cách thức thực hiện hoặc sự cạnh tranh về ý tưởng Khi người quản lý biết cách xử lý những tình huống này, xung đột có thể chuyển thành cuộc tranh luận tích cực, giúp các thành viên tập trung vào vấn đề và thảo luận để cải thiện công việc Xung đột xây dựng khuyến khích giao tiếp cởi mở và tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên khi họ trình bày quan điểm cá nhân.
- Xung đột tiêu cực (Negative Conflict)
Kiểm soát nguồn lực
Quy trình kiểm soát nguồn lực đảm bảo rằng các nguồn lực luôn sẵn sàng theo kế hoạch và được bổ sung đúng thời điểm, địa điểm Đồng thời, quy trình này giám sát việc sử dụng nguồn lực so với kế hoạch và thực hiện các hành động khắc phục kịp thời khi xảy ra tình trạng thiếu hụt hoặc dư thừa tài nguyên.
Quy trình này được thực hiện liên tục trong suốt vòng đời dự án, từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc, nhằm theo dõi và phân bổ nguồn lực hợp lý cho các nhiệm vụ khác nhau, đảm bảo không ảnh hưởng đến tiến độ hoàn thành các giao phẩm của dự án.
Trong chương 1, khóa luận đã trình bày cơ sở lý luận thực tiễn, các nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực dự án với quy trình quản lý theo PMBOK gồm
Quy trình 9.1 liên quan đến việc lập kế hoạch nguồn nhân lực, trong đó người quản lý cần xác định những nhân sự tiềm năng có năng lực phù hợp với yêu cầu mô tả công việc và sẵn sàng tham gia vào dự án.
Quy trình 9.2 tập trung vào việc ước tính nguồn lực cần thiết cho từng hoạt động trong dự án Để thực hiện điều này, một số công cụ kỹ thuật như ma trận gán trách nhiệm, sơ đồ Gantt và biểu đồ Histogram sẽ được sử dụng nhằm đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc phân bổ nguồn lực.
Quy trình 9.3 đề cập đến việc thành lập nhóm dự án, trong đó các thành viên được lựa chọn dựa trên các tiêu chí quan trọng như kinh nghiệm phù hợp với dự án, mức độ quan tâm, bằng cấp cá nhân, cũng như năng lực và kỹ năng cần thiết.
Quy trình phát triển nhóm dự án bao gồm 5 giai đoạn chính Người quản lý cần áp dụng các kỹ thuật hiệu quả để nâng cao sự phát triển của nhóm thông qua việc đào tạo và tạo động lực cho các thành viên.
Quy trình 9.5 tập trung vào việc quản lý nhóm dự án, nhấn mạnh rằng thành công của dự án phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của nhóm và khả năng lãnh đạo của người quản lý Việc giải quyết xung đột trong quá trình quản lý dự án là rất quan trọng để đảm bảo không ảnh hưởng đến mục tiêu cuối cùng của dự án.
Quy trình 9.6 liên quan đến việc kiểm soát nhóm dự án, nhằm theo dõi và phân bổ nguồn lực một cách hợp lý cho các nhiệm vụ khác nhau Điều này giúp đảm bảo rằng các nguồn lực được sử dụng đúng thời điểm, từ đó tránh ảnh hưởng đến tiến độ hoàn thành các giao phẩm của dự án.
Dựa trên lý thuyết quản lý nguồn nhân lực dự án, tác giả sẽ phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty CPXD&TM Tân Gia Thịnh trong chương 2 Chương này sẽ tập trung vào việc đánh giá hiệu quả và các vấn đề hiện tại trong quản lý nguồn nhân lực của công ty.
