Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TRONG BỆNH VIỆN 1.1. Một số khái niệm có liên quan 1.1.1. Lao động trong bệnh viện, sử dụng lao động Lao động được hiểu là hoạt động có mục đích của con người nhằm tạo ra các sản phẩm vật chất và tinh thần cho xã hội. Hoặc là người bỏ công sức ra để làm việc gì đó 31, tr 855. Bệnh viện là cơ sở khám bệnh, chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe cho người bệnh, có các nhiệm vụ sau: Khám bệnh, chữa bệnh + Bệnh viện là nơi tiếp nhận mọi người bệnh đến cấp cứu, khám bệnh, chữa bệnh nội trú và ngoại trú theo chế độ chính sách Nhà nước quy định. + Tổ chức khám sức khoẻ và chứng nhận sức khỏe theo quy định của Nhà nước. Đào tạo cán bộ Bệnh viện là cơ sở thực hành để đào tạo cán bộ y tế. Các thành viên trong Bệnh viện phải mẫu mực thực hiện quy chế Bệnh viện và quy định kỹ thuật Bệnh viện. Nghiên cứu khoa học Bệnh viện là nơi thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học, ứng dụng, những tiến độ khoa học kỹ thuật vào việc khám bệnh, chữa bệnh và chăm sóc sức khoẻ người bệnh. Chỉ đạo tuyến Hệ thống các Bệnh viện được tổ chức theo tuyến kỹ thuật. Tuyến trên có trách nhiệm chỉ đạo kỹ thuật tuyến dưới. Phòng bệnh song song với khám bệnh, chữa bệnh phòng bệnh là nhiệm vụ quan trọng của Bệnh viện. Hợp tác quốc tế: Theo đúng các quy định của Nhà nước. Quản lý kinh tế trong Bệnh viện Thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của Nhà nước về thu, chi ngân sách của Bệnh viện từng bước tổ chức việc hạch toán chi phí về khám bệnh, chữa bệnh trong Bệnh viện 9, tr.4. Như vậy lao động trong bệnh viện được hiểu là những người hoạt động trong các cơ sở khám bệnh, chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe cho người bệnh.
Trang 1Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Sử Dụng Lao Động Tại Bệnh
Viện Tai Mũi Họng
Quản trị chiến lược (Đại học Kinh tế Quốc dân)
Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Sử Dụng Lao Động Tại Bệnh
Viện Tai Mũi Họng
Quản trị chiến lược (Đại học Kinh tế Quốc dân)
Trang 2TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN
NGUYỄN THỊ HUÊ
NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO
ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN TAI MŨI
Trang 3LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Nâng cao hiệu quả sử dụng lao
động tại Bệnh viện Tai Mũi Họng Trung ương” là công trình nghiên cứu độc
lập do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Phạm Thị Liên Luận văn
chưa được công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào Các số liệu, nội dungđược trình bày trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảmbảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ
Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ
Tác giả
Nguyễn Thị Huê
Trang 4LỜI CẢM ƠN
Sau hai năm học tập và rèn luyện tại Trường Đại học Công đoàn, trong
quá trình nghiên cứu đề tài: “Nâng Cao Hiệu Quả Sử Dụng Lao Động Tại Bệnh
Viện Tai Mũi Họng Trung ương”, tôi đã gặp phải rất nhiều khó khăn, xong nhờ
có sự giúp đỡ của các thầy, cô giáo, ban lãnh đạo, các phòng ban trong bệnh
viện Tôi đã hoàn thành được đề tài theo đúng kế hoạch đặt ra
Bằng sự biết ơn và kính trọng, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu,khoa Quản trị nhân lực, khoa Sau đại và các Giáo sư, Phó Giáo sư, Tiến sĩ đãnhiệt tình giảng dạy và tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong quá trình học tập
và làm Luận văn Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn và lời cảm ơn sâu sắc tới
TS Phạm Thị Liên người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quátrình thực hiện đề tài
Xin chân thành cảm ơn Đảng ủy, Ban Giám đốc bệnh viện Tai Mũi Họngtrung ương cùng bạn bè, đồng nghiệp đã tạo điều kiện tốt nhất trong suốt quátrình nghiên cứu và thực hiện Luận văn
Sau cùng, tôi xin tỏ lòng biết ơn đến cha mẹ, người thân và bạn bè đãluôn bên cạnh ủng hộ, động viên tôi trong cuộc sống cũng như trong thời gianhoàn thành luận văn thạc sĩ
Do điều kiện về năng lực bản thân còn hạn chế, luận văn chắc chắnkhông tránh khỏi những thiếu sót Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến củacác thầy cô giáo trong hội đồng khoa học, bạn bè và đồng nghiệp để luận văncủa tôi được hoàn thiện hơn
Một lần nữa xin chân thành cảm ơn!
Trang 5Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TRONG BỆNH VIỆN 1.1 Một số khái niệm có liên quan
1.1.1 Lao động trong bệnh viện, sử dụng lao động
Lao động được hiểu là hoạt động có mục đích của con người nhằm tạo racác sản phẩm vật chất và tinh thần cho xã hội Hoặc là người bỏ công sức ra đểlàm việc gì đó [31, tr 855]
Bệnh viện là cơ sở khám bệnh, chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe chongười bệnh, có các nhiệm vụ sau:
-Chỉ đạo tuyến Hệ thống các Bệnh viện được tổ chức theo tuyến kỹ thuật.Tuyến trên có trách nhiệm chỉ đạo kỹ thuật tuyến dưới
- Phòng bệnh song song với khám bệnh, chữa bệnh phòng bệnh là nhiệm
vụ quan trọng của Bệnh viện
-Hợp tác quốc tế: Theo đúng các quy định của Nhà nước
- Quản lý kinh tế trong Bệnh viện Thực hiện nghiêm chỉnh các quy địnhcủa Nhà nước về thu, chi ngân sách của Bệnh viện từng bước tổ chức việc hạchtoán chi phí về khám bệnh, chữa bệnh trong Bệnh viện [9, tr.4]
Như vậy lao động trong bệnh viện được hiểu là những người hoạt động trong các cơ sở khám bệnh, chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe cho người bệnh
Trang 61.1.2 Hiệu quả
Xung quanh khái niệm hiệu quả có rất nhiều những cách đưa ra khái niệmkhác nhau:
Hiệu quả là kết quả thực hiện việc làm mang lại [31, tr.695]
Hiệu quả là khả năng tạo ra kết quả mong muốn hoặc khả năng sản xuất rasản lượng mong muốn Khi cái gì đó được coi là có hiệu quả, nó có nghĩa là nó
có một kết quả mong muốn hoặc mong đợi, hoặc tạo ra một ấn tượng sâu sắc,sinh động
Hiệu quả trong tiếng Anh gọi là: Efficiency
-Hiệu quả xét ở góc độ kinh tế học vĩ mô:
+ Hiệu quả sản xuất diễn ra khi xã hội không thể tăng sản lượng một loạihàng hóa mà không cắt giảm sản lượng một loại hàng hóa khác Một nền kinh tế
có hiệu quả nằm trên giới hạn khả năng sản xuất của nó
+ Hiệu quả là không lãng phí
-Hiệu quả xét ở góc độ chung và doanh nghiệp:
+ Hiệu quả được xác định bởi tỉ số giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra
để đạt được kết quả đó
+ Mối quan hệ tỉ lệ giữa chi phí kinh doanh phát sinh trong điều kiệnthuận nhất và chi phí kinh doanh thực tế phát sinh được gọi là hiệu quả xét vềmặt giá trị
+ Là phạm trù phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu xác định Công thức: H = K/C
Trong đó:
H: Hiệu quả
K: Kết quả đạt được
C: Hao phí nguồn lực cần thiết gắn với kết quả đó
Các loại hiệu quả
-Hiệu quả xã hôi, kinh tế, kinh tế - xã hội và kinh doanh;
-Hiệu quả đầu tư và hiệu quả kinh doanh;
-Hiệu quả kinh doanh tổng hợp và kinh doanh trên từng lĩnh vực;
Trang 7-Hiệu quả kinh doanh ngắn hạn và dài hạn.
Hiệu quả xã hội
- Là phạm trù phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực sản xuất xã hội nhằm đạt được các mục tiêu xã hội nhất định
-Các mục tiêu xã hội đạt càng cao càng tốt:
+ Giải quyết công ăn, việc làm;
+ Xây dựng cơ sở hạ tầng;
+ Nâng cao phúc lợi xã hội, mức sống và đời sống văn hóa, tinh thần cho người lao động;
+ Đảm bảo và nâng cao sức khỏe cho người lao động;
+ Cải thiện điều kiện lao động, đảm bảo vệ sinh môi trường
Hiệu quả kinh tế
-Phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực để đạt các mục tiêu kinh tế củamột thời kì nào đó
-Các mục tiêu kinh tế đạt càng cao càng tốt:
+ Tốc độ tăng trưởng kinh tế;
+ Tổng sản phẩm quốc nội;
+ Thu nhập quốc dân và thu nhập quốc dân bình quân;
+ Hiệu quả kinh tế gắn với nền kinh tế thị trường thuần túy và thường được nghiên cứu ở giác độ quản lí vĩ mô
Hiệu quả kinh tế - xã hội
- Phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực sản xuất xã hội để đạt được các mục tiêu kinh tế - xã hội nhất định
-Các mục tiêu kinh tế - xã hội:
+ Tốc độ tăng trưởng kinh tế;
+ Tổng sản phẩm quốc nội;
+ Thu nhập quốc dân và thu nhập quốc dân bình quân;
+ Giải quyết công ăn, việc làm…
-Hiệu quả kinh tế - xã hội gắn với nền kinh tế hỗn hợp và được xem xét ởgóc độ quản lý vĩ mô
Trang 8Hiệu quả kinh doanh
- Hiệu quả kinh doanh phạm là phạm trù phản ánh trình độ lợi dụng cácnguồn lực để đạt được các mục tiêu kinh doanh xác định Hiệu quả kinh doanhgắn liền với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
-Chỉ xem xét ở các doanh nghiệp kinh doanh
Hiệu quả đầu tư
- Hiệu quả đầu tư là phạm trù phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đầu tư xác định Hiệu quả đầu tư gắn với hoạt động đầu tư cụ thể.
Hiệu quả kinh doanh tổng hợp
- Phản ánh trình độ lợi dụng mọi nguồn lực để đạt mục tiêu toàn doanh nghiệp hoặc từng bộ phận của nó;
- Đánh giá khái quát và cho phép kết luận tính hiệu quả của toàn doanh nghiệp trong một thời kì xác định
Hiệu quả ở từng lĩnh vực
-Phản ánh trình độ lợi dụng một nguồn lực cụ thể theo mục tiêu đã xác định;
- Hiệu quả ở từng lĩnh vực không đại diện cho tính hiệu quả của doanh nghiệp, chỉ phản ánh tính hiệu quả sử dụng một nguồn lực cá biệt cụ thể
Hiệu quả kinh doanh ngắn hạn và dài hạn
-Hiệu quả kinh doanh ngắn hạn:
Là hiệu quả kinh doanh được xem xét, đánh giá ở từng khoảng thời gian ngắn như: tuần, tháng, quí, năm, vài năm…
-Hiệu quả kinh doanh dài hạn:
Là hiệu quả kinh doanh được xem xét, đánh giá trong từng khoảng thờigian dài, gắn với các chiến lược, các kế hoạch dài hạn, lâu dài, gắn với quãngđời tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
- Mối quan hệ biện chứng giữa hiệu quả kinh doanh dài hạn và hiệu quả kinh doanh ngắn hạn:
+ Vừa có quan hệ biện chứng với nhau và có thể mâu thuẫn nhau;
+ Chỉ có thể đánh giá hiệu quả kinh doanh ngắn hạn trên cơ sở đảm bảo hiệu quả kinh doanh dài hạn;
Trang 9+ Nếu xuất hiện mâu thuẫn thì chỉ có hiệu quả kinh doanh dài hạn phản ánh hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp [29, tr.25].
Như vậy, với mục đích của đề tài thì có thể hiểu hiệu quả ở đây chính là phản ánh trình độ lợi dụng nguồn lực của tổ chức, doanh nghiệp.
1.1.3 Hiệu quả sử dụng lao động
Từ các khái niệm trên, có thể hiểu một cách chung nhất hiệu quả sử dụnglao động phản ánh trình độ lợi dụng nguồn lực lao động trong tổ chức doanhnghiệp Hiệu quả sử dụng lao động có thể được phản ánh qua: năng suất laođộng và chất lượng hoàn thành công việc của người lao động
Hiệu quả sử dụng lao động được các tổ chức, doanh nghiệp quan tâm để
từ đó gia tăng hiệu quả hoạt động, sản xuất, kinh doanh
1.1.4 Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động
Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là các vấn đề mà tất cả các tổ chức,doanh nghiệp đều quan tâm
Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là nâng cao trình độ lợi dụng nguồnlao động trong tổ chức, doanh nghiệp để từ đó tăng năng suất lao động, tăng chấtlượng lao động để từ đó mang lại hiệu quả trong hoạt động, sản xuất, kinhdoanh
1.2 Nội dung sử dụng lao động trong bệnh viện
1.2.1 Xây dựng vị trí việc làm
Khung năng lực là một công cụ mô tả các năng lực cần thiết phù hợp vớimột dạng hoạt động chung hoặc một số vị trí việc làm cụ thể Xây dựng khungnăng lực tạo chỉ dẫn thực hiện một loạt hoạt động quản lý nguồn nhân lực khácnhau và đảm bảo tính nhất quán trong việc thực hiện Tuy nhiên, đến nay việcxây dựng các khung năng lực và bản mô tả công việc đối với mỗi vị trí việc làmtrong toàn hệ thống công vụ vẫn đang trong quá trình triển khai thực hiện
Mỗi vị trí việc làm bao gồm bốn bộ phận chính: tên gọi vị trí việc làm;nhiệm vụ và quyền hạn mà người đảm nhiệm vị trí việc làm phải thực hiện; yêucầu về trình độ, kỹ năng chuyên môn mà người đảm nhiệm vị trí việc làm phảiđáp ứng; tiền lương và các điều kiện làm việc
Trang 10Về lý thuyết, một công việc (việc làm) bao gồm một nhóm các nhiệm vụ
phải thực hiện để tổ chức đạt được mục tiêu của mình Một vị trí là tập hợp cácnhiệm vụ và trách nhiệm do một người thực hiện; mỗi cá nhân trong tổ chức có một
vị trí Bản mô tả công việc là văn bản cung cấp thông tin về các nhiệm vụ, phận sự,trách nhiệm căn bản của công việc Do đó, bản mô tả công việc phải chính xác vàthích hợp, trình bày cô đọng những gì người nhân viên được trông đợi để thực hiệncông việc, thực hiện như thế nào và các điều kiện thực hiện chức trách nhiệm vụ.Các đầu mục thường có trong bản mô tả công việc gồm: nhiệm vụ chủ yếu phảithực hiện; tỷ lệ thời gian dành cho từng nhiệm vụ; các chuẩn thực thi cần đạt; điềukiện làm việc và mối nguy cơ có thể gặp; số lượng nhân viên thực hiện công việc,chế độ báo cáo; các điều kiện đảm bảo hoàn thành công việc Trình độ chuyên môn
ở mức tối thiểu chấp nhận được mà một người cần có để thực hiện một công việc
cụ thể nằm trong bản tiêu chuẩn công việc
Việc xác định vị trí việc làm cần tuân thủ các quy định của pháp luật vềquản lý công chức; vị trí việc làm được xác định và điều chỉnh phù hợp với chứcnăng nhiệm vụ, quyền hạn của đơn vị; vị trí việc làm phải gắn với chức danhnghề nghiệp, chức vụ quản lý tương ứng; bảo đảm tính khoa học, khách quan,công khai, minh bạch và phù hợp với thực tiễn Qua phân tích công việc, có thểxác định được các nhiệm vụ cần thiết để thực hiện công việc Phân tích côngviệc là kỹ thuật nhân sự căn bản và thông dụng, giúp đưa ra một bản tóm lượccác chức trách, nhiệm vụ của một công việc, mối quan hệ giữa công việc đó vớicác công việc khác, yêu cầu về kiến thức và kỹ năng, các điều kiện làm việc đốivới việc thực thi công việc đó Do có những thay đổi về nội dung công việc nêncần thường xuyên tiến hành phân tích công việc Thông tin từ phân tích côngviệc được sử dụng để xây dựng bản mô tả công việc
Khung năng lực là một công cụ mô tả các năng lực cần thiết phù hợp với
một dạng hoạt động cụ thể, nghề nghiệp, tổ chức hoặc ngành nghề cụ thể.Khung năng lực mô tả sự kết hợp cụ thể về kiến thức, kỹ năng và những đặc tính
cá nhân khác cần thiết cho việc thực hiện nhiệm vụ đạt hiệu quả cao Cấu trúccủa khung này phải hỗ trợ việc sử dụng các năng lực qua những chức năng
Trang 11nguồn nhân lực được lựa chọn Khung năng lực bao gồm các chỉ số hay tiêuchuẩn kết quả công việc có thể đo lường và quan sát được.
Xây dựng khung năng lực tạo chỉ dẫn thực hiện một loạt hoạt động quản
lý nguồn nhân lực khác nhau và đảm bảo tính nhất quán trong việc thực hiện.Trong hệ thống công vụ, khung năng lực có mục tiêu hỗ trợ thể chế hóa cáchthức quản lý theo năng lực và quản lý theo kết quả Khung này mô tả các nănglực mà một công chức phải có để đủ khả năng thực thi ở những cấp độ nhấtđịnh Trong khi đưa ra hướng dẫn về xây dựng các năng lực chuyên môn nghiệp
vụ, khung này đồng thời nhận diện các năng lực chung và năng lực cốt lõi màcông chức nào cũng cần có để hoạt động hiệu quả, năng suất và tiến bộ trong sựnghiệp của mình Khung năng lực liên quan đến các năng lực của cá nhân hoặctổng các năng lực cá nhân phù hợp với tất cả các vai trò và trách nhiệm xuyênsuốt trong toàn hệ thống công vụ Bên cạnh đó, khung năng lực cũng xác địnhcác phẩm chất và hành vi thích ứng cần thiết để ứng phó với môi trường côngtác và công nghệ đang ngày càng thay đổi Do vậy, người công chức cần phảithích ứng, đổi mới, sáng tạo, tự định hướng và tự tạo động lực, chứng minh quanăng lực của mình trong thực thi công vụ
Khung năng lực thường được chia làm ba bậc: những năng lực nền tảng;năng lực chuyên môn; năng lực phù hợp với vai trò (theo cá nhân, chuyên môn,
vị trí trong tổ chức) Khung năng lực gồm có các thành phần cơ bản sau:
- Tên năng lực hoạt động chính: được sử dụng để xác định chức năng củacông việc;
- Định nghĩa năng lực: trong đó mô tả chung về hành vi, chức năng và những hoạt động cần phải làm để đạt được kết quả như mong muốn;
- Các cấp độ năng lực: để xác định hành vi của công chức cần có để thựchiện công việc có hiệu quả và làm chủ khả năng đó, các cấp độ được sắp xếptheo chiều tăng dần của kiến thức, kỹ năng và thái độ, khi đã đạt năng lực ở cấp
độ cao tất yếu đã có năng lực ở cấp thấp hơn;
-Chỉ số năng lực: mô tả mức độ mà một công chức làm chủ được các tiêuchí của các cấp độ năng lực; chỉ số này được thể hiện bằng những con số cụ thể
Trang 12Ngày 22/4/2013, Chính phủ đã ban hành Nghị định số 36/2013/NĐ-CP
“Về vị trí việc làm và cơ cấu ngạch công chức”, trong đó có quy định về xâydựng khung năng lực cho từng vị trí việc làm Ngày 25/6/2013, Bộ Nội vụ đãban hành Thông tư số 05/2013/TT-BNV hướng dẫn thực hiện Nghị định số36/2013/NĐ-CP của Chính phủ Trong Thông tư này có phụ lục 6 hướng dẫn vềkhung năng lực, phụ lục 5 hướng dẫn lập bản mô tả công việc Đây là một bước
đi nhằm cụ thể hóa đề án “Đẩy mạnh cải cách chế độ công vụ, công chức” theoQuyết định số 1557/QĐ-TTg ngày 18/10/2012; trong đó có nội dung đẩy mạnhphân cấp quản lý và hoàn thiện việc tổ chức công vụ gọn, nhẹ; giảm quy môcông vụ, tránh chồng chéo, tiếp tục tinh giản biên chế, nâng cao chất lượng độingũ cán bộ, công chức
Trong năm 2015 và 2016, các bộ, cơ quan ngang bộ, cơ quan thuộc Chínhphủ và các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương đã được phê duyệt danh mục vịtrí việc làm Trên cơ sở đó, các bộ, ngành, địa phương xác định các vị trí việc làmcần có; xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn năng lực cho mỗi vị tríviệc làm; từ đó hình thành bộ từ điển năng lực cho cơ quan, tổ chức, đơn vị mình
Có bao nhiêu vị trí việc làm thì sẽ có bấy nhiêu bản mô tả công việc và khung nănglực; xác định được số biên chế, số lượng và cơ cấu ngạch công chức của tổ chức
Thông thường, Đề án xác định vị trí việc làm gồm các nhóm vị trí chủ yếunhư sau: 1) Lãnh đạo, quản lý; 2) Thừa hành, thực thi chuyên môn, nghiệp vụ;
3) Hỗ trợ, phục vụ Mỗi vị trí việc làm đòi hỏi yêu cầu về năng lực, trình độ tươngứng với ngạch cụ thể Có vị trí việc làm giữ cương vị quản lý, song có vị trí việclàm mang tính chuyên môn về tham mưu hoạch định chính sách hay thực thi, thừahành (trong đơn vị sự nghiệp công lập gọi là hoạt động nghề nghiệp)
Vì vậy, khi xác định vị trí việc làm trước hết phải xác định được các vị trílãnh đạo, quản lý theo nguyên tắc là các vị trí lãnh đạo, quản lý gồm có một vịtrí cấp trưởng, một số vị trí cấp phó; tiếp đó, xác định các vị trí chuyên mônnghiệp vụ Trên cơ sở tiến hành nghiên cứu báo cáo và phân tích chức năng,nhiệm vụ của các đơn vị thuộc, trực thuộc, các cơ quan, tổ chức thẩm định, xử lýcác số liệu nghiên cứu thực trạng đội ngũ công chức, viên chức hiện có và đề
Trang 13xuất xác định số lượng vị trí việc làm, cơ cấu công chức theo ngạch, viên chứctheo chức danh nghề nghiệp và biên chế cần có tương ứng với số lượng vị tríviệc làm của từng đơn vị.
Tại Bộ Nội vụ, kết quả xác định vị trí việc làm của Bộ Nội vụ được xâydựng dựa trên chức năng, nhiệm vụ được Chính phủ giao trên từng lĩnh vực vàkhung vị trí việc làm của từng đơn vị Đề án vị trí việc làm được xây dựng dựatrên chức năng, nhiệm vụ cụ thể trên các lĩnh vực quản lý nhà nước quan trọngcủa Bộ Hiện nay, Bộ Nội vụ đang nghiên cứu để sửa đổi, bổ sung một số quyđịnh trong các Luật tổ chức Chính phủ, Luật tổ chức chính quyền địa phương,Luật cán bộ, công chức, Luật Viên chức và các văn bản hướng dẫn thi hành Đây
là căn cứ để hoàn thiện các nội dung liên quan đến công tác quản lý công chứctheo năng lực, xác định vị trí việc làm, cơ cấu công chức, viên chức, xây dựngkhung năng lực và các bản mô tả công việc
Năm 2013, Bộ Nội vụ đã ban hành quy định về việc xây dựng Đề án vị tríviệc làm, trong đó đề cập đến việc xây dựng khung năng lực cho các vị trí việclàm tại các cơ quan, đơn vị trong Bộ Theo hướng dẫn tại Thông tư số05/2013/TT-BNV, việc thống kê công việc theo chức năng, nhiệm vụ, quyềnhạn; phân nhóm công việc theo lãnh đạo, quản lý, điều hành, nhóm công việchoạt động chuyên môn, nghiệp vụ, nhóm công việc hỗ trợ, phục vụ, của từngđơn vị thuộc, trực thuộc Bộ đã được thực hiện Theo đó, Bộ Nội vụ đã có Quyếtđịnh số 2081/QĐ-BNV ngày 31/12/2015 về việc phê duyệt danh mục vị trí việclàm trong các cơ quan, tổ chức hành chính của Bộ Nội vụ, đã phê duyệt khungdanh mục vị trí việc làm trong hệ thống các cơ quan, tổ chức hành chính của BộNội vụ, có ngạch công chức tối thiểu tương ứng với từng vị trí việc làm và danhmục các vị trí việc làm trong từng cơ quan, tổ chức hành chính của Bộ Nội vụ.Hiện nay, trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của tất cả các đơn vị thuộc, trực thuộc
Bộ đã được ban hành, các đơn vị thuộc, trực thuộc Bộ tiếp tục hoàn thiện, banhành khung năng lực và bản mô tả việc làm cho các vị trí việc làm của đơn vị, từ
đó bố trí công chức phù hợp yêu cầu nhiệm vụ, đúng phẩm chất, năng lực, sởtrường để phát huy hiệu lực, hiệu quả trong thực thi công vụ
Trang 14Theo Thông tư số 05/2013/TT-BNV, “khung năng lực của từng vị trí việclàm được xây dựng gồm các năng lực và kỹ năng phải có để hoàn thành cáccông việc, các hoạt động nêu tại bản mô tả công việc ứng với từng vị trí việclàm” [7] Mục tiêu đặt ra đến hết năm 2015 có 70% cơ quan, tổ chức của Nhànước từ Trung ương đến các huyện xây dựng và được phê duyệt danh mục vị tríviệc làm và cơ cấu công chức theo ngạch, tiến hành sửa đổi, bổ sung và xâydựng được 100% các chức danh và tiêu chuẩn công chức theo hướng đề caotrách nhiệm người đứng đầu và gắn với kết quả công vụ Tuy nhiên, quá trình tổchức thực hiện đánh giá, sử dụng, đào tạo, bồi dưỡng các chức danh lãnh đạo,quản lý và các chức danh ngạch công chức, viên chức cho thấy nhiều khó khăn,bất cập; trong đó có sự thiếu thông tin, kinh nghiệm xây dựng khung năng lựccho từng vị trí việc làm, từng chức danh cán bộ, công chức, viên chức trong các
cơ quan nhà nước Ngoài ra, nhiều cơ quan khi xây dựng vị trí việc làm thườngdựa trên cơ sở tổ chức, biên chế sẵn có để tiến hành xác định số lượng vị trí việclàm và đề nghị cơ quan có thẩm quyền phê chuẩn mà chưa thực sự phân tíchcông việc, chưa đi từ mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ cũng như từ khối lượngcông việc thực tế của tổ chức mà xây dựng nên hệ thống các vị trí việc làm.Phương pháp tiến hành xác định vị trí việc làm để tuyển dụng, đánh giá, quản lýnguồn nhân lực và định biên còn chấp nhận thực trạng của các vị trí việc làmhiện có cùng với số lượng nhân lực có sẵn nên có thể đề xuất tổng số biên chếtăng lên so với chỉ tiêu được duyệt [35, tr.12]
1.2.2 Lập kế hoạch lao động
Lập kế hoạch lao động nhằm xác định quy mô, cơ cấu của lực lượng laođộng cho mục tiêu tăng trưởng của một tổ chức, doanh nghiệp hay một nền kinhtế; cân đối với nhu cầu với khả năng cung cấp lực lượng lao động trong xã hộitrong kì kế hoạch, xác định các chỉ tiêu nhằm khai thác, huy động và sử dụnghiệu quả lực lượng lao động của tổ chức, doanh nghiệp
Lập kế hoạch lao động sẽ giúp cho tổ chức, doanh nghiệp:
- Đánh giá được thực trạng lao động hiện tại của mình để từ đó cân đối,định hướng lao động cho kì kế hoạch;
Trang 15- Cân đối được giữa tình hình lao động thực tế với nhu cầu và mục tiêu của kì kế hoạch;
- Chuẩn bị được cả về số lượng và chất lượng lao động theo yêu cầu của
Thông qua tuyển dụng lao động, các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp cóthể chủ động tuyển chọn, sa thải, duy trì và phát triển lực lượng lao động cầnthiết cho đơn vị mình nhằm hoàn thành tốt mục tiêu, kế hoạch sản xuất và côngtác đề ra Đồng thời tuyển dụng lao động cũng giúp cho người lao động thựchiện quyền có việc làm và nghĩa vụ lao động của mình; giúp họ có cơ hội tiếpcận được những việc làm phù hợp với nhu cầu cũng như năng lực chuyên môn
Tuyển dụng lao động là khâu đầu tiên rất cơ bản của quá trình tổ chức laođộng Các hoạt động phân tích, đánh giá, phân loại lao động, quy mô, cách thứcphân bổ lao động để hoàn thành các mục tiêu, chức năng của đơn vị, yêu cầuquản lý… của những người sử dụng lao động chỉ có thể được thực hiện mộtcách thuận lợi và có hiệu quả khi thực hiện tốt các hoạt động tuyển dụng
Các cơ quan, đơn vị và doanh nghiệp có thể tiến hành tuyển dụng mộtcách trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua các cơ quan, trung tâm giới thiệu việclàm Thực hiện tốt tuyển dụng lao động sẽ giúp cơ quan, doanh nghiệp có đượcnhững ứng viên, người lao động phù hợp với yêu cầu của mình để từ đó nângcao hiệu quả sử dụng lao động
1.2.4 Phân công và hiệp tác lao động
Phân công lao động là một quá trình tách riêng các loại lao động khácnhau theo một tiêu thức nhất định trong một điều kiện xác định, mà thực chất là
Trang 16chia quá trình sản xuất - kinh doanh thành các bộ phận và giao cho mỗi cá nhânphù hợp với năng lực sở trường và đào tạo của họ để tạo tiền đề nâng cao năngsuất lao động và hiệu quả kinh tế trong sản xuất-kinh doanh Sự phân công laođộng tất yếu dẫn đến sự hiệp tác lao động trong một tổ chức, một doanh nghiệp.
Hiệp tác lao động là một quá trình mà ở đó nhiều người cùng làm việctrong một quá trình sản xuất, hay ở nhiều quá trình sản xuất khác nhau nhưng cóliên hệ mật thiết, chặt chẽ với nhau để nhằm một mục đích chung
Phân công lao động và hiệp tác lao động là hai mặt của một quá trình sửdụng sức lao động: phân công lao động phải tính đến khả năng có thể hiệp tácđược và hiệp tác lao động phải dựa trên cơ sở của sự phân công Phân công laođộng càng sâu bao nhiêu thì hiệp tác lao động càng tỉ mỉ và chặt chẽ bấy nhiêu
Phân công và hiệp tác lao động có ý nghĩa quan trọng trong sử dụng laođộng tại các tổ chức, doanh nghiệp
- Trước hết, nhờ có sự phân công lao động, mà tất cả các cơ cấu về laođộng trong doanh nghiệp được hình thành tạo nên một bộ máy với tất cả các bộphận, chức năng cần thiết theo các tỷ lệ tương ứng với yêu cầu của sản xuất
- Phân công lao động cũng cho phép mỗi cá nhân và mỗi tập thể có điềukiện thực hiện chuyên môn hoá sản xuất, nhờ đó mà họ sẽ nhanh chóng tích luỹkinh nghiệm, góp phần nâng cao chất lượng công tác, nâng cao năng suất laođộng
- Đối với doanh nghiệp, nhờ có chuyên môn hoá mà doanh nghiệp giảmđược chi phí đào tạo, lại có điều kiện thiết kế và sử dụng các máy móc và cáctrang thiết bị chuyên dùng Vừa góp phần nâng cao năng suất lao động, vừabảo đảm chất lượng sản phẩm và hoạt động sản xuất kinh doanh đạt tới hiệu quảkinh tế cao
- Hiệp tác lao động trong doanh nghiệp tạo điều kiện phối hợp một cáchtích cực và hài hoà nhất các nguồn lực của doanh nghiệp góp phần nâng caohiệu quả sản xuất kinh doanh
1.2.5 Đào tạo, bồi dưỡng lao động
Đào tạo lao động được hiểu là tất cả các hoạt động do tổ chức tiến hành
Trang 17nhằm cung cấp các kiến thức, kĩ năng giúp người lao động hoàn thiện nghềnghiệp, nâng cao năng lực, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ mà tổ chức phân công.
Đây quá trình học tập nhằm mục đích giúp người lao động thực hiện tốtchức năng nhiệm vụ trong công việc hiện tại bằng cách cung cấp cho họ nhữngkiến thức và kỹ năng cần thiết để nâng cao trình độ, kỹ năng chuyên môn
Đào tạo cũng là một nỗ lực thường xuyên nhằm tăng khả năng lao động
và cải thiện năng lực hoạt động của bản thân cá nhân nói riêng và năng lực hoạtđộng của toàn tổ chức Là công tác trọng tâm trong chiến lược phát triển Nguồnnhân lực và liên quan chặt chẽ tới các yếu tố còn lại khác như: hoạch định sựnghiệp, phát triển tổ chức, đánh giá hoạt động của từng cá nhân và toàn tổchức… Đào tạo lao động có hình thức đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo nâng cao
và đào tạo theo phong trào
Đào tạo lao động gồm một số nội dung như: xác định nhu cầu đào tạo;xác định mục tiêu đào tạo; lựa chọn đối tượng đào tạo; xây dựng chương trình
và phương pháp đào tạo; xác định nội dung đào tạo; chuẩn bị cơ sở vật chất vàgiáo viên; đánh giá đào tạo… Đào tạo giúp các tổ chức doanh nghiệp nâng caođược năng lực chuyên môn của người lao động trong tổ chức, từ đó nâng caohiệu quả lao động cũng như sử dụng lao động
Các tổ chức có thể áp dụng các phương pháp đào tạo như: đào tạo trongcông việc và đào tạo ngoài công việc
Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
từ đó học viên sẽ được cung cấp các kĩ năng cần thiết thông qua sự tiếp xúc trựctiếp với công việc dưới sự hướng dẫn của giáo viên Đào tạo trong công việc cónhững ưu điểm như người học có cơ hội thực hành luôn những kiến thức đã học,không đòi hỏi sự đầu tư phòng ốc, trang thiết bị phục vụ học tập chuyên biệt;người học có thể vẫn làm việc và đồng thời học tập nên không bị mất đi thunhập của mình Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là các kiến thứcđược truyền đạt trong quá trình học không được trình bày theo một hệ thống; và
có thể người học sẽ học những điều không tốt ở giáo viên
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo mà trong quá trình học
Trang 18tập người lao động tách khỏi nơi làm việc [23, tr.165] Ở phương pháp đào tạonày, tổ chức sẽ cử người lao động đi học tại các cơ sở đào tạo tập trung Phươngpháp này có ưu điểm là lý thuyết được trình bày một cách có hệ thống, trangthiết bị phục vụ cho học tập đầy đủ và chuyên biệt, tuy nhiên nhược điểm củaphương pháp này là không có cơ hội thực hành ngay để người lao động ứngdụng lí thuyết vào thực tiễn.
Như vậy có thể thấy, mỗi phương pháp đào tạo có những ưu và nhượcđiểm nhất định, chính vì thế, các tổ chức, doanh nghiệp nên có những cân nhắc,lựa chọn áp dụng đồng thời cả hai phương pháp hay từng phương pháp tùy vàoyêu cầu và điều kiện của mình
1.2.6 Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của người lao động
Hàng kì, các tổ chức, doanh nghiệp cần đánh giá kết quả thực hiện nhiệm
vụ của người lao động để từ đó thấy được những kết quả mà người lao động đãđạt được trong kì, thông qua đánh giá tổ chức cũng sẽ thấy được hiệu quả trong
-Năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ;
-Tiến độ và kết quả thực hiện nhiệm vụ;
-Tinh thần trách nhiệm và phối hợp trong thực hiện nhiệm vụ;
-Thái độ, tác phong làm việc…
Đối với mỗi nội dung, tổ chức, doanh nghiệp nên có những thang điểmđánh giá để có thể đánh giá một cách tổng quát kết quả thực hiện nhiệm vụ củangười lao động Việc đánh giá cần được thực hiện công khai, minh bạch vàkhách quan, điều này mới có thể phản ánh đúng được hiệu quả sử dụng lao độngcủa tổ chức
Trang 191.2.7 Khen thưởng, kỉ luật
Khen thưởng và kỉ luật người lao động vừa là công cụ giúp tổ chức quản lý,
sử dụng lao động lại vừa là công cụ tạo động lực cho người lao động trong tổ chức
Tổ chức nên quy định rõ các mục khen thưởng và kỉ luật lao động đối vớingười lao động để họ hiểu rõ cũng như chấp hành tốt kỉ luật, nội quy quy định
Việc khen thưởng đúng và kịp thời sẽ tạo được động lực cho người laođộng hăng hái làm việc, hết mình cho tổ chức, từ đó năng hiệu quả sử dụng laođộng; ngoài ra, các biện pháp kỉ luật lao động sẽ hạn chế được những vi phạm kỉluật, tuy nhiên, thao học thuyết tăng cường tích cực của Skinner thì tổ chức nên
áp dụng các hình thức thưởng nhiều hơn các hình thức phạt, vì khi áp dụng cáchình thức thưởng, người lao động sẽ có xu hướng lặp lại những hành vi đã đượckhen thưởng ấy
1.3 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng lao động
1.3.1 Năng suất lao động
Theo quan niệm truyền thống: Khái niệm năng suất được hiểu khá đơngiản là mối tương quan giữa đầu ra và đầu vào Nếu đầu ra lớn hơn đạt được từmột lượng đầu vào giống nhau hoặc với đầu ra giống nhau từ một đầu vào nhỏhơn thì có thể nói rằng năng suất cao hơn Những năm gần đây khái niệm năngsuất được hoàn thiện bổ sung thêm những nội dung mới cho thích ứng với tìnhhình kinh tế xã hội và những thay đổi của môi trường kinh doanh hiện nay
Theo Từ điển Oxford “năng suất là tính hiệu quả của hoạt động sản xuất
được đo bằng việc so sánh giữa khối lượng sản xuất trong những thời gian hoặc nguồn lực được sử dụng để tạo ra nó” [30, tr.6].
Theo từ điển kinh tế học hiện đại của MIT (Mỹ) “năng suất là đầu ra trên
một đơn vị đầu vào được sử dụng Tăng năng suất xuất phát từ tăng tính hiệu quả của các bộ phận vốn, lao động Cần thiết phải đo năng suất bằng đầu ra thực tế, nhưng rất ít khi tách riêng biệt được năng suất của nguồn vốn và lao động” [30, tr.6].
Năm 1950 Tổ chức hiệp tác kinh tế châu Âu đưa ra định nghĩa chính thứcnhư sau: Năng suất là thương số thu được bằng cách chia đầu ra cho một trong
Trang 20những nhân tố sản xuất Trong trường hợp này có thể nói về năng suất của vồn,năng suất đầu tư hoặc năng suất của nguyên vật liệu., tuỳ theo cách xem xét đầu
ra trong mối quan hệ với vốn, đầu tư hay nguyên liệu
Như vậy, tuy có nhiều quan niệm khác nhau về năng suất nhưng tất cả các
quan niệm đó điều đó dựa trên một cách chung nhất: “Năng suất là tỷ số giữa
đầu ra và những đầu vào được sử dụng để tạo ra đầu ra đó Về mặt toán học năng suất được phản ánh bằng” [30, tr.8].
P = tổng đầu ra / tổng đầu vào
Đầu ra được phản ánh dưới nhiều tên gọi khác nhau như “tập hợp các kếtquả”; “thực hiện ở các mức độ cao nhất”; tổng đầu ra hữu hình”; “toàn bộ đầu ra
có thể được” Cụ thể trong các doanh nghiệp đầu ra được tính bằng tổng giá trịsản xuất hay giá trị gia tăng, hoặc khối lượng hàng hoá tính bằng đơn vị hiệnvật Ở cấp độ vĩ mô người ta thường sử dụng GDP như đầu ra chủ yếu để tínhnăng suất
Đầu vào được tính theo các yếu tố tham gia để sản xuất ra đầu ra Đó làlao động, nguyên liệu, vốn, thiết bị, năng lượng, kỹ thuật, kỹ năng quản lý
Việc chọn đầu vào và đầu ra khác nhau sẽ tạo ra các mô hình đánh giánăng suất khác nhau Đặc điểm của quan niệm truyền thống là tập trung nhấnmạnh đến yếu tố đầu vào như lao động, vốn (năng lượng, nguyên vật liệu, máymóc thiết bị, công nghệ) trong đó yếu tố lao động là trung tâm
Theo cách tiếp cận mới năng suất: “Năng suất là một trạng thái tư duy Nó
là một thái độ nhằm tìm kiếm để cải thiện những gì đang tồn tại Có một sự chắcchắn rằng ngày hôm nay con người có thể làm việc tốt hơn ngày hôm qua vàngày mai tốt hơn ngày hôm nay Hơn nữa nó đòi hỏi những cố gắng khôngngừng để thích ững với các hoạt động kinh tế trong những điều kiện luôn thayđổi Đó là sự tin tưởng chắc chắn trong quá trình tiến triển của loài người” [30,tr.11]
Năng suất trở thành một khái niệm tổng hợp nhiều yếu tố, cần phải đượcxem xét trong mối quan hệ chặt chẽ với bản chất và môi trường kinh tế cụ thể
mà trong đó các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của
Trang 21mình Tính tổng hợp còn thể hiện trong chất lượng, đặc điểm của đầu ra và hiệuquả của các yếu tố đầu vào được xem xét ở mọi cấp độ khác nhau như quốc tế,quốc gia doanh nghiệp và từng cá nhân.
Theo cách tiếp cận mới năng suất trở thành một khái niệm động, tổng hợpnhiều yếu tố, cần phải được xem xét trong mối quan hệ chặt chẽ với bản chất
Và môi trường kinh tế xã hội mà trong đó các doanh nghiệp tiến hành cáchoạt động sản xuất kinh doanh Tính chất tổng hợp còn thể hiện trong chấtlượng, đặc điểm của đầu ra và hiệu quả của các yếu tố đầu vào được xem xét ởmọi cấp độ khác nhau như quốc tế, quôc gia doanh nghiệp và từng cá nhân
Khái niệm năng suất phản ánh tính lợi nhuận, tính hiệu quả, giá trị chấtlượng, sự đối mới chất lượng cuộc sống Đó là một chỉ tiêu tổng hợp đánh giáhiệu quả kinh tế xã hội được lượng hoá bằng mức tăng giá trị gia tăng của tất cảcác nguồn lực và yếu tố tham gia vào một qua trình hay một loạt các hoạt độngkinh tế trong một thời gian nhất định Năng suất là một trạng thái tổng hợp cáchthức hoạt động của con người và các doanh nghiệp
Năng suất được hình thành với sự đóng góp của tất cả các hoạt động trongcác hoạt động trong các chuỗi giai đoạn có liên quan từ nghiên cứu, thiết kế, sảnxuất sản phẩm hoàn chỉnh, cung ứng cho nha tiêu dùng, bảo dưỡng Năng suấtphải tính đến tác động tổng hợp của hàng loạt các yếu tố và tập trung vào sựthực hiên của doanh nghiệp
Điểm căn bản nhất của cách tiếp cận mới về năng suất là tăng số lượngđồng thời tăng chất lượng Điều này có nghĩa là sử dụng cùng môt khối lượngnguyên liệu, lao động, vốn, năng lượng… để sản xuất một khối lượng lớn hơncác đầu ra có cùng chất lượng hoặc chất lượng cao hơn Với quan niệm như vậy,năng suất có thể hiểu là trả ít hơn và nhận nhiều hơn mà không tổn hại đên chấtlượng Ngày nay năng suất và chất lượng đã trở thành đồng hướng, thống nhất.Chất lượng của đội ngũ lao động, chất lượng của sản phẩm và dịch vụ, chấtlượng của môi trường kinh tế xã hội và chất lượng của năng lực quản lý điềuhành sản xuất kinh doanh
Như vậy, đối với các tổ chức, doanh nghiệp, năng suất là chỉ tiêu quan
Trang 22trọng phản ánh trình độ lợi dụng lao động của họ; năng suất càng cao thì hiệuquả sử dụng lao động càng cao và ngược lại.
1.3.2 Hiệu suất sử dụng quỹ thời gian
Hiệu suất sử dụng quỹ thời gian là hiệu quả công việc được tạo ra trongmột đơn vị thời gian Bệnh viện cũng như các tổ chức, doanh nghiệp cần tănghiệu suất quản lý quỹ thời gian thông qua các công việc cụ thể như:
Thứ nhất, bệnh viện và người lao động cần xác định những mục tiêu,nhiệm vụ cụ thể trong từng thời kì Chỉ có cụ thể hóa mục tiêu thì mới biết cầnphải làm gì để đạt được những mục tiêu ấy, từ đó lên kế hoạch để đạt được từngmốc của mục tiêu
Thứ hai, cần xắp xếp công việc theo các thứ tự ưu tiên để có thể tối ưuhóa thời gian thực hiện công việc Có thể dùng sơ đồ găng để xác định xem cầnlàm việc nào trước, việc nào sau
Thứ ba, áp dụng kỉ luật vào công việc Chỉ có thực hiện công việc mộtcách có kỉ luật thì mới có thể quản lý quỹ thời gian hiệu quả
Thứ năm, thường xuyên đánh giá, tổng kết và rút kinh nghiệm Việc đánhgiá, tổng kết hiệu suất quản lý quỹ thời gian sẽ giúp người lao động và bệnh viện
có những nhìn nhận thực tế về công việc, từ đó có những điều chỉnh cho hợp lý
1.3.3 Các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của bệnh viện
Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động thì các chỉ tiêu kết quả hoạt động
sẽ là những chỉ tiêu phản ánh rõ ràng nhất Các chỉ tiêu đó bao gồm các khoảnthu; chi; chênh lệch thu, chi trong kì của bệnh viện
- Hiểu một cách đơn giản, các khoản thu của bệnh viện là số tiền mà
bệnh viện thu được bao gồm: Ngân sách Nhà nước; viện phí (thu trực tiếp từ người bệnh và thu từ bảo hiểm y tế); viện trợ và các khoản thu khác
Để tăng thu, các bệnh viện có thể thực hiện một số công tác như:
+ Thực hiện tốt quy chế thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, tham nhũng;cải cách thủ tục hành chính, phong cách, lề lối làm việc và quản lý tốt công tácthu chi tại bệnh viện
+ Nâng cao chất lượng đội ngũ y bác sĩ, những người phục vụ trong bệnh
Trang 23viện để tạo lợi thế cạnh tranh, thu hút thêm bệnh nhân khám, chữa bệnh.
+Đầu tư nâng cấp dịch vụ bệnh viện, mở rộng khám chữa bệnh tự nguyệnvới các dịch vụ có chất lượng tương xứng
+ Giá dịch vụ khám chữa bệnh theo yêu cầu phải đảm bảo lấy thu bù chi
và có tích lũy, riêng chi phí thuốc, vật tư tiêu hao thì người bệnh phải mua theogiá của bệnh viện
+ Cung ứng thêm các dịch vụ khác như bữa ăn cho bệnh nhân, trông giữ
xe, giặt là, đưa đón, chăm sóc bệnh nhân…
- Chi của bệnh viện là những phí tổn mà bệnh viện phải bỏ ra để phục vụcho hoạt động của mình, bao gồm các khoản chi thường xuyên, chi khôngthường xuyên và chi cho hoạt động kinh doanh dịch vụ
+ Các khoản chi thường xuyên gồm: Chi thường xuyên theo chức năng,nhiệm vụ được Bộ Y tế giao; chi trả công cho người lao động; chi vật tư vănphòng, dịch vụ lao động, đi lại, thông tin liên lạc, công tác phí, hội nghị; chi hoạtđộng nghiệp vụ chuyên môn và các khoản chi khác
+ Chi không thường xuyên bao gồm: Chi đầu tư xây dựng cơ bản, mua sắmtrang thiết bị; chi thực hiện dự án từ các nguồn viện trợ; chi thực hiện các đề tàinghiên cứu khoa học; chi thực hiện các nhiệm vụ đột xuất được các cấp có thẩmquyền giao; chi thực hiện tinh giản biên chế theo chế độ do Nhà nước quyd dịnh
+ Chi hoạt động kinh doanh dịch vụ bao gồm: Chi sản xuất thuôc chuyênkhoa; chi hoạt động kinh doanh nhà thuốc; chi hoạt động khám chữa bệnh theoyêu cầu và chi cho các hoạt động khác…
Để hoạt động có hiệu quả, mỗi bệnh viện cần phải quan tâm tới chênhlệch thu chi để từ đó có tích lũy, trả lương cho người lao động và trích lập cácquỹ đảm bảo cho hoạt động của bệnh viện Chệnh lệch thu chi càng lớn, chứng
tỏ bệnh viện sử dụng hiệu quả các nguồn lực, sử dụng hiệu quả lao động vàngược lại
Để chênh lệch thu chi lớn, các bệnh viện phải quan tâm tới các giải pháptăng thu, giảm chi Ngày nay, khi đời sống người dân ngày càng được cải thiệnthì yêu cầu về các dịch vụ khám chữa bệnh cũng cao hơn, do vậy, để tạo thêm
Trang 24nguồn thu cho mình, các bệnh viện cần phải nâng cao chất lượng các dịch vụkhám chữa bệnh và cung cấp thêm nhiều dịch vụ tiện ích khác cho người bệnh.Nguồn thu tăng cũng phần nào cho thấy bệnh viện đã sử dụng hiệu quả cácnguồn lực trong đó có nguồn lao động Đối với các khoản chi, giảm chi không
có nghĩa là cắt giảm tối đa các khoản chi, mà bệnh viện phải sử dụng các khoảnchi này một cách có hiệu quả nhất
1.3.4 Sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng phục vụ của bệnh viện
Sự hài lòng của khách hàng, bệnh nhân đến khám chữa bệnh tại bệnh việncũng là một trong những tiêu chí phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của bệnhviện
Bệnh viện có thể thu thập mức độ hài lòng của khách hàng thông qua điềutra xã hội học như phỏng vấn, sử dụng bảng hỏi, gọi điện thoại chăm sóc kháchhàng sau khám chữa và sử dụng đường dây nóng
1.4 Một số nhân tố ảnh hưởng đến sử dụng lao động trong bệnh viện
1.4.1 Nhân tố bên ngoài
Các nhân tố bênh ngoài bệnh viện ảnh hưởng đến sử dụng lao động trongbệnh viện có thể kể đến như: Tăng trưởng kinh tế của quốc gia và mức sống dâncư; trình độ khoa học công nghệ quốc gia; chính sách, pháp luật của Nhà nước;
sự phát triển của ngành y tế và đầu tư trong ngành…
-Tăng trưởng kinh tế: đây là nhân tố khá quan trọng có ảnh hưởng đến sửdụng lao động trong bệnh viện Tăng trưởng kinh tế sẽ giúp cho quốc gia giàu cóhơn, có những quan tâm, đầu tư mạnh cho ngành y tế cũng như các bệnh việncông, do vậy cần sử dụng nhiều lao động Tăng trưởng kinh tế cũng giúp chonhiều người có điều kiện khám chữa bệnh thường xuyên, tạo ra nhiều thu nhậphơn cho bệnh viện cũng như lao động trong bệnh viện
- Trình độ khoa học công nghệ: Nhân tố này phát triển sẽ giúp cho bệnhviện có cơ hội đầu tư nhiều máy móc thiết bị hỗ trợ cán bộ y bác sĩ trong côngtác khám chữa bệnh, giúp năng suất lao động tăng cao; ngoài ra, công nghệ tiên
Trang 25tiến còn giúp quản lý được đội ngũ lao động trong bệnh viện một cách khoa học,chấm công rõ ràng và chính xác.
- Pháp luật của Nhà nước: Những quy định của Nhà nước liên quan đếnbệnh viện và đội ngũ y bác sĩ có ảnh hưởng trực tiếp đến đội ngũ lao động củangành Bao gồm những chính sách tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực… đều ảnhhưởng đến nâng cao hiệu quả lao động trong bệnh viện
1.4.2 Nhân tố bên trong
Một số nhân tố bên trong bệnh viện có thể kể đến như:
-Quỹ tiền lương và chế độ lương thưởng
Quỹ tiền lương là tổng số tiền mà cơ sở kinh doanh dùng để trả cho ngườilao động sau một thời gian lao động nhất định; quỹ này nhiều hay ít phụ thuộcvào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Quỹ lương của bệnh viện và chế độ lương thưởng chính là một trongnhững công cụ tạo động lực hữu hiệu, thúc đẩy người lao động nhiệt tình cốnghiến cho bệnh viện, từ đó tạo ra nhiều doanh thu, lợi nhuận cũng như tăng uy tíncho bệnh viện Quỹ lương lớn cũng giúp bệnh viện có nhiều cơ hội để tuyểndụng được các nhân tài cho các vị trí công tác khác nhau trong bệnh viện
Ngoài quỹ lương, chế độ lương thưởng cũng là một trong những nhân tố
- Quản trị nhân lực trong bệnh viện
Các hoạt động quản trị nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực…đều là những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động trong bệnh viện.Chất lượng ứng viên được tuyển dụng sẽ quyết định nhiều đến chất lượng laođộng của bệnh viện, từ đó quyết định tới hiệu quả sử dụng lao động của bệnhviện; các hoạt động đào tạo sẽ giúp bệnh viện nâng cao chất lượng nguồn nhânlực của bệnh viện; các hoạt động tạo động lực sẽ giúp gia tăng động lực laođộng, kích thích người lao động hăng say làm việc, hết mình vì công việc cũngnhư có thể khai thác được khả năng tiềm năng của người lao động, chính nhờ đómang lại hiệu quả cao trong quá trình lao động
-Định mức lao động
Trang 26Khi sử dụng định mức lao động trung bình tiên tiến có nghĩa là định mứccông việc có mang tính sáng tạo sẽ kích thích người lao động không ngừng sángtạo; giảm sự nhàm chán trong công việc, từ đó người lao động luôn có nhữnghứng thú mới trong công việc Định mức lao động phù hợp sẽ giúp cho cả ngườilao động và bệnh viện đều thu được những lợi ích nhất định.
-Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ quản trị trong bệnh viện: Đây
là nhân tố cốt cán ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động bởi nếu cán bộ quảntrị nhân lực am hiểu và giỏi về chuyên môn thì sẽ có những biện pháp, phươngpháp để sử dụng nguồn lực lao động của bệnh viện một cách có hiệu quả nhất.Cán bộ phụ trách nhân sự sẽ biết xắp xếp người lao động đúng vị trí công tác, đềxuất các biện pháp kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động, đưa ranhững tư vấn cho ban giám đốc về tuyển dụng, đào tạo người lao động… Cán bộphụ trách tài chính sẽ tư vấn cho ban giám đốc về các chế độ lương, thưởng, phụcấp… cho người lao động hợp lý để kích thích vật chất và tinh thần cho ngườilao động, từ đó họ sẽ yên tâm cống hiến hết mình cho bệnh viện, mang lại hiệuquả cao trong quá trình lao động
- Nội quy, quy chế bệnh viện
Nội quy, quy chế bệnh viện đảm bảo quyền và quy định nghĩa vụ, tráchnhiệm cụ thể của người lao động Nội quy bệnh viện sẽ gia tăng kỉ luật lao độngtrong bệnh viện để người lao động làm việc chuyên nghiệp hơn, kỉ luật hơn, tậntâm trong công việc, từ đó gia tăng hiệu quả hoạt động của bệnh viện
-Cơ sở vật chất, kĩ thuật của bệnh viện: Ngày nay, việc sử dụng máy mócthiết bị để hỗ trợ con người trong quá trình lao động là vô cùng cần thiết Máymóc giúp giải phóng sức lao động, tăng tính chính xác và giúp tăng năng suấtlao động Để gia tăng hiệu quả cũng như hiệu quả sử dụng lao động, các bệnhviện cần đầu tư các trang thiết bị kĩ thuật hiện đại, vừa để giúp người lao độngtrong quá trình thực hiện nhiệm vụ, vừa là để giúp ban giám đốc bệnh viện cóthể dễ dàng quản lý người lao động, chấm công cho người lao động, lưu trữthành tích, vi phậm của người lao động…
Trang 271.5 Kinh nghiệm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của một số bệnh viện và bài học rút ra cho Bệnh viện Tai mũi họng Trung ương
1.5.1 Kinh nghiệm của một số bệnh viện
1.5.1.1 Kinh nghiệm của bệnh viện Bạch Mai
Bệnh viện Bạch Mai là một trong những bệnh viện hàng đầu của nước ta.Được thành lập từ năm 1911 là nhà thương Cống Vọng, cho đến nay, Bệnh viện
đã trải qua 109 năm hoạt động Đây là bệnh viện tuyến đầu khám chữa bệnh chonhân dân Với đội ngũ y bác sĩ có chuyên môn cao, nguoif lao động nhiều, đểnâng cao hiệu quả sử dụng lao động, bệnh viện Bạch Mai đã có những biện phápnhư:
- Soạn thảo và công bố quy trình tuyển dụng riêng của bệnh viện Quytrình tuyển dụng lao động của bệnh viện Bạch Mai được công bố ngày01/7/2011 với đầy đủ các thông tin có liên quan đến tuyển dụng như: mục đích,phạm vi áp dụng; tài liệu viện dẫn; nội dung quy trình và các mẫu giấy tờ liênquan Có thể đánh giá bệnh viện Bạch Mai rất chuyên nghiệp và chặt chẽ trongcông tác tuyển dụng, điều này giúp cho Bệnh viện có cơ hội tuyển được nhữngngười lao động với chuyên môn cao, phù hợp với nhu cầu của mình từ đó giatăng được hiệu quả sử dụng lao động
- Là một bệnh viện Nhà nước, chế độ lương, thưởng, phụ cấp của Bệnhviện được thực hiện đúng theo quy định của Nhà nước đối với ngành, đảm bảoquyền lợi cho người lao động Nếu xét tổng thu nhập, thì thu nhập của đội ngũ ybác sĩ và người lao động tại Bệnh viện cũng là khá cao so với mặt bằng chungcác ngành, điều này đảm bảo cho đời sống hàng ngày cho người lao động để người lao động yên tâm cống hiến, sáng tạo
- Là một bệnh viện lớn, với số lượng bệnh nhân đông, để tránh tình trạngquá tải, ngoài địa chỉ cơ sở 1 tại 78 Giải Phóng; Bệnh viện đã thành lập thêm cơ
sở 2 tại Hà Nam để có thể phục vụ được nhân dân một cách tốt hơn, giảm sự quátải về y tế trên cơ sở 1, từ đó tăng được hiệu quả lao động, hiệu quả phục vụcũng như hiệu quả hoạt động của Bệnh viện
- Là một trong những bệnh viện hàng đầu, Bệnh viện Bạch Mai được đầu
Trang 28tư nhiều trang thiết bị, hệ thống máy móc tối tân nhất, từ đó hỗ trợ các y bác sĩ thực hiện nhiệm vụ tăng hiệu quả lao động, tăng năng suất lao động.
-Về đào tạo: Bệnh viện thường xuyên cử các y bác sĩ tham gia các lớp học,khóa học nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ Sau các khóa đào tạo, có sự bố
trí, luân chuyển, cất nhắc cho người lao động Điều này giúp cho người lao độngđược sử dụng đúng chuyên môn của mình, tạo ra hiệu quả lao động cao
1.5.1.2 Kinh nghiệm của bệnh viện Medlatec
Bệnh viện Medlatec là một trong những bệnh viện khá nổi tiếng ở Hà Nộihiện nay với sự đầu tư về con người và cơ sở vật chất kĩ thuật Để nâng cao hiệuquả sử dụng lao động, bệnh viện đã thực hiện một số công tác như sau:
- Thành lập nhiều cơ sở khám chữa bệnh trên địa bàn Hà Nội Trong vòng
23 năm xây dựng và phát triển, từ cơ sở đầu tiên tại 42 – 44 Nghĩa Dũng, bệnhviện Medlatec đã mở thêm hai cơ sở tại 99 Trích Sài (tháng 4 năm 2016) vàMedlatec Thanh Xuân số 5 Khuất Duy Tiến (tháng 8 năm 2019) Với việc thànhlập nhiều cơ sở khám chữa bệnh, Bệnh viện có thể phục vụ nhiều khách hànghơn, tăng năng suất, số lượt khám chữa bệnh trên một đơn vị thời gian; Bệnhviện cũng dễ dàng tiếp cận khách hàng ở quanh nội thành Hà Nội hơn, từ đó mởrộng được thị phần
-Tại tất cả các cơ sở khám chữa bệnh của Bệnh viện, đều được đầu tư máymóc, trang thiết bị tân tiến, hiện đại, phục vụ tối ưu cho công tác của Bệnh việncũng như hỗ trợ các y bác sĩ trong thực hiện nhiệm vụ Các máy móc thiết bịđược đầu tư hiện đại, nhập khẩu từ các nước tiên tiến như: Mỹ, Nhật Bản, HànQuốc… bao gồm hệ thống máy huyết học; hệ thống máy hóa sinh, miễn dịch; hệthống máy sinh học phân tử; tủ an toàn sinh học và các hệ thống máy khác…Chính những sự đầu tư về cơ sở vật chất kĩ thuật này, đã giúp cho Bệnh việntăng được năng suất và chất lượng khám chữa bệnh, đồng thời sử dụng hiệu quảnguồn lao động trong bệnh viện và gia tăng hiệu quả hoạt động
- Ngoài việc khám chữa bệnh tại chỗ, Bệnh viện còn có dịch vụ lấy máuxét nghiệm tận nhà khách hàng, với một đội ngũ y tá chuyên nghiệp, được đàotạo bài bản và có kinh nghiệm Khách hàng không cần phải di chuyển, chờ đợi
Trang 29mà sẽ được phục vụ tận nơi Một y tá có thể di chuyển được qua nhà nhiềukhách hàng để phục vụ, sau đó mang mẫu máu về xét nghiệm, kết quả được gửicho khách hàng qua tin nhắn với một mã số trên website Đây chính là sáng tạocủa Bệnh viện trong việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực trong đó có nguồn laođộng.
-Bệnh viện ưu tiên tuyển dụng các y bác sĩ có kinh nghiệm lâu năm, các ybác sĩ đầu ngành với chuyên môn cao Ngoài ra cũng tuyển dụng đội ngũ y tá vàphục vụ trẻ tuổi với sức bền cao Đội ngũ lấy máu là các y tá nam, còn đội ngũ hành chính phục vụ thì thường là nữ giới
- Chế độ lương, thưởng, phụ cấp cho người lao động được đảm bảo theođúng quy định của pháp luật; đặc biệt là đội ngũ y, bác sĩ với mức thu nhập khácao Từ đó khiến cho người lao động yên tâm phục vụ cho bệnh viện và làmviệc bằng cái tâm, phục vụ bệnh nhân chu đáo
1.5.2 Bài học rút ra cho bệnh viện Tai Mũi Họng Trung ương
Từ việc nghiên cứu thực tế của hai bệnh viện trên, có thể rút ra một số bàihọc cho bệnh viện Tai Mũi Họng Trung ương như sau:
- Xây dựng quy trình tuyển dụng chặt chẽ để có thể tuyển dụng được độingũ y bác sĩ hàng đầu cũng như người lao động phù hợp với nhu cầu Trong quátrình tuyển dụng phải đảm bảo tính khách quan, minh bạch để tuyển dụng đượcngười lao động có sức khỏe tốt, chuyên môn tốt và có tâm với nghề
- Thực hiện đầy đủ chế độ lương, thưởng, phụ cấp để đảm bảo quyền lợicho người lao động, giúp người lao động yên tâm cống hiến và kích thích khảnăng sáng tạo của người lao động
- Ngoài những chế độ của Nhà nước quy định, bệnh viện cần có quy chếchi tiêu nội bộ riêng để có thể gia tăng thu nhập cho người lao động; trích lậpcác quỹ để phục vụ cho các hoạt động của bệnh viện
-Thường xuyên tổ chức đào tạo cho người lao động; áp dụng song songcác phương pháp và hình thức đào tạo; giúp người lao động vừa tăng khả năng,kiến thức chuyên môn nhưng vẫn đảm bảo thu nhập cho người lao động
-Thường xuyên tổ chức những cuộc thi cho người lao động để người lao
Trang 30động có cơ hội thể hiện bản thân, có cơ hội gia tăng tính sáng tạo trong côngviệc, ngoài ra những phần thưởng trong những cuộc thi còn giúp tạo động lựclàm việc cho người lao động.
- Luôn cập nhật các tiến bộ khoa học công nghệ, đầu tư máy móc thiết bịphù hợp để hỗ trợ các y bác sĩ hoàn thành nhiệm vụ, tăng năng suất lao động vàđảm bảo tính chính xác trong khám chữa bệnh
Trang 31Chương 2 THỰC TRẠNG SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN TAI MŨI HỌNG TRUNG ƯƠNG 2.1 Tổng quan về bệnh viện Tai mũi họng Trung ương
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển bệnh viện Tai mũi họng Trung ương
Đầu năm 1953, được phép của bộ Y Tế, dưới sự lãnh đạo của bác sỹ TrầnHữu Tước, Bệnh khoa Tai Mũi Họng trực thuộc Bộ đã được thành lập ở an toànkhu (ATK) Việt Bắc Đó chính là tiền thân của Bệnh viện Tai Mũi Họng ngày nay
Bệnh khoa đóng tại địa điểm khá lý tưởng, xây dựng trên cơ sở cũ củaxưởng sản xuất giấy Hoàn Tiến tại xóm Hoàn Tiến, xã Hoàn Long (nay là thôn
5, xã Tân Long, huyện Yên Sơn, tỉnh Tuyên Quang) tại một quả đồi rộng cónhiều tán cây để đảm bảo an toàn về phòng không và xung quanh là dòng suốinhỏ bao quanh thuận lợi cho sinh hoạt Địa điểm này cách văn phòng Bộ Y tếhơn 1 km và cách thị xã Tuyên Quang khoảng 10 km đường rừng Buổi đầuthành lập, y sỹ Phạm Kim - Nguyên cán bộ Vụ Phòng bệnh - Chữa bệnh (saunày là Phó Giáo sư, Chủ tịch Công đoàn Y tế Việt Nam, Viện phó Viện Tai MũiHọng) được Bộ Y tế biệt phái sang để giữ mối liên hệ chỉ đạo giữa Bộ Y tế vàBệnh khoa Đồng chí Vũ Văn Khái (sau này là Trưởng phòng hành chính quảntrị Viện Tai Mũi Họng) được cử sang phụ trách công tác xây dựng hướng dẫndân công vào rừng chặt tre, nứa, đốn gỗ xây dựng cơ sở vật chất của Bệnh khoatheo thiết kế của bác sỹ Tước Sau đó, do yêu cầu công việc, Bác sỹ Trần HữuTước điều động thêm 2 y sỹ là Lê Văn Lợi và Trần Ngọc Dũng sang phòngkhám của Bệnh khoa
Quy mô của Bệnh khoa tuy nhỏ, chỉ có 10 giường bệnh, 2 phòng mổ, 1phòng khám và bộ phận hậu cần với số cán bộ nhân viên gần 30 người Mặc dùcác bộ phận phải phân tán để đề phòng máy bay Pháp oanh tạc, nhưng do cơ sởđược bố trí hợp lý nên hoạt động rất hiệu quả Nhà mổ có diện tích khoảng 50m2, vách nhà được làm bằng nứa, ở dưới đan dày hơn, phía trên đan thưa để lấyánh sáng, ở giữa là cửa sổ có chấn song tre được che bằng vải nhuộm xanh để
Trang 32ngăn ruồi, muỗi Nhà mổ có 3 gian: Một gian chuẩn bị mổ và hệ thống cung cấpánh sáng bằng nhiều đynamô xe đạp (thiết kế thành nhiều bệ gỗ, trên mỗi bệ cốđịnh một khung xe đạp, có yên để cho người ngồi đạp xen kẽ nhau, cung cấpánh sáng điện cho các ca mổ); một gian to hơn đặt bàn mổ; một gian nhỏ hơn đặtghế khám và là nơi làm thủ thuật.
Trong hai năm 1953 - 1954 là thời kỳ đầy biến động và thử thách, ngành
Y tế và Bệnh khoa Tai Mũi Họng cũng đạt được những thành tựu rất khả quantrong việc phục vụ sức khoẻ cán bộ và nhân dân, góp phần vào thắng lợi của sựnghiệp đấu tranh giành độc lập dân tộc Chăm sóc tốt sức khỏe nhân dân là điềukiện tiên quyết để đảm bảo huy động được tối đa sức dân tham gia cuộc khángchiến trường kỳ chống thực dân Pháp xâm lược Trong thời gian làm việc tại xãTân Long, Bệnh khoa đã khám và điều trị cho nhân dân địa phương, cán bộ vàchiến sĩ vùng ATK Cũng trong thời gian này, bác sĩ Trần Hữu Tước đã phẫuthuật và điều trị cho một số đồng chí Lãnh đạo cao cấp của Đảng và Nhà Nướcnhư đồng chí Xuân Thuỷ, đồng chí Hoàng Quốc Việt, đồng chí Tố Hữu Bệnhkhoa Tai Mũi Họng đã thành lập nhiều đoàn công tác trực tiếp tham gia phục vụkháng chiến, kịp thời chăm sóc chữa trị cho thương bệnh binh Để ghi nhận sựgắn bó mật thiết giữa Bệnh khoa Tai Mũi Họng và nhân dân địa phương, sựđóng góp to lớn của Bệnh khoa đầu tiên trong việc đặt nền móng và phát triểnngành Tai Mũi Họng của nước nhà cũng như đáp ứng nhu cầu nghiên cứu lịch
sử và tham quan du lịch, ủy ban nhân dân tỉnh Tuyên Quang đã công nhận, gắnmốc và xếp hạng di tích lịch sử cấp tỉnh
Tháng 10/1954, Bệnh khoa Tai Mũi Họng chuyển về Hà Nội tiếp quảnKhoa Tai Mũi Họng Bệnh viện Bạch Mai do Bác sỹ Võ Tấn cùng với các Bác
sỹ, nhân viên của Khoa đấu tranh với thực dân Pháp để giữ lại cơ sở vật chất,phương tiện, trang thiết bị y tế Sau khi tiếp quản Bệnh viện Bạch Mai trong đó
có Khoa Tai Mũi Họng, bác sĩ Trần Hữu Tước được cử giữ chức giám đốc Bệnhviện, đồng thời trực tiếp lãnh đạo Khoa Tai Mũi Họng Bác sĩ Trần Hữu Tước làmột trong 8 vị giáo sư đầu ngành được Nhà nước phong tặng học hàm Giáo sưđầu tiên của nước Việt Nam dân chủ cộng hòa
Trang 33Cùng với Bộ môn Tai Mũi Họng - Đại học Y Hà Nội, Khoa Tai Mũi HọngBệnh viện Bạch Mai do Giáo sư Trần Hữu Tước trực tiếp chỉ đạo đã ngày cànglớn mạnh, đáp ứng nhu cầu điều trị bệnh Tai Mũi Họng cho nhân dân.
Ngày 14/4/1959 Hội nghị lần thứ nhất ngành Tai Mũi Họng được tổ chức,tại Hội nghị này quan điểm xây dựng ngành Tai Mũi Họng đã được xác định rõ:
“Xây dựng cho được một nền Tai Mũi Họng mới đầu tiên của xứ nóng có nhiềuđặc điểm mang tính chất XHCN” (trích báo cáo đọc tại Hội nghị của Giáo sưTrần Hữu Tước)
Vào năm 1961, Hội Tai Mũi Họng Việt Nam được thành lập, sự kiện này
đã thúc đẩy quá trình phát triển của ngành Tai Mũi Họng
Năm 1965, đế quốc Mỹ leo thang chiến tranh phá hoại ra miền Bắc Một
số bộ phận cán bộ nhân viên của Khoa phải cử đi sơ tán, phần lớn ở lại Bệnhviện, giải quyết các trường hợp nặng, cấp cứu, phục vụ nhân dân, đồng thờiKhoa thường xuyên thành lập các tổ công tác đi các địa phương phục vụ khámchữa bệnh Tai Mũi Họng cho nhân dân và chiến sỹ
Năm 1967, cùng sự lớn mạnh của Khoa Tai Mũi Họng, sự trưởng thànhcủa đội ngũ cán bộ chuyên môn, cộng với nhu cầu khám chữa bệnh ngày cànglớn của nhân dân Khoa Tai Mũi Họng đã được Bộ Y Tế quyết định tự quản lý
về tổ chức, hành chính, chuyên môn và chỉ đạo tuyến về Tai Mũi Họng Thờigian này đã hình thành và bước đầu phát triển một số phân môn chính như: Tai,ung thư, thanh học, tai mũi họng nhi và Tai Mũi Họng tổng hợp Đây có thể coi
là bước chuẩn bị cho việc thành lập Viện Tai Mũi Họng sau này
Ngày 14/7/1969, giữa lúc cuộc chiến đấu của nhân dân ta chống chiếntranh phá hoại của đế quốc Mỹ ở miền Bắc đang diễn ra quyết liệt, Viện Tai MũiHọng đã được thành lập theo Quyết định số 111/CP ngày 14/07/1969 của Hộiđồng Chính phủ, một Viện chuyên khoa có giường bệnh đầu ngành cả nước,hoạt động dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Bộ Y tế
Giai đoạn này là giai đoạn phát triển mạnh của Bệnh viện Năm 2003, đểđáp ứng yêu cầu và nhiệm vụ trong giai đoạn mới Bộ Y tế có Quyết định số 2237/BYT ngày 18/06/2003 về việc đổi tên Viện Tai Mũi Họng thành Bệnh viện TaiMũi Họng Trung ương
