Sau khi đã lập kế hoạch, đã xác định cơ cấu tổ chức bộ máy và cán bộ, thì vấn đề tiếp theo là phải làm cho cả doanh nghiệp hoạt động.Đó chính chức năng điều hành của các nhà quản lý, hay
Trang 1Lời mở đầu
Vấn đề quản lý ngày càng thu hút sự quan tâm của mọi ngời Số ngời có mong muốn học tập, tìm hiểu về quản lý đang tăng lên nhanh chóng,
đặc biệt ở các nớc đang phát triển, các nền kinh tế đang chuyển đổi, đang trong quá trình hội nhập Tuy nhiên, làm việc đó không hoàn toàn đơn giản, vì quản lý là một lĩnh vực tổng hợp của nhiều ngành khoa học (kinh tế, xã hội, chính trị, tâm lý …).)
Sau khi đã lập kế hoạch, đã xác định cơ cấu tổ chức bộ máy và cán bộ, thì vấn đề tiếp theo là phải làm cho cả doanh nghiệp hoạt động.Đó chính chức năng điều hành của các nhà quản lý, hay nói cách khác đó là việc xây dựng mối quan hệ giữa ngời quản lý với chế độ tập thể quản lý, và những giải pháp bảo đảm tốt mối quan hệ trong hoạt động của doanh nghiệp
Nội dung
I Mối quan hệ giữa chế độ thủ trởng với chế độ tập thể quản lý:
1 Khái niệm tập thể và sự quản lý tập thể :
a Khái niệm :
Tập thể là những nhóm ngời có tổ chức, có mục tiêu hoạt động đem lại lợi ích cho xã hội Nh vậy tập thể phải thoả mãn đồng thời các điều kiện sau đây:
Trang 21) Đông ngời ( 2 ngời trở lên)
2) Có tổ chức ( thể hiện ở chỗ có quan hệ ràng buộc và lệ thuộc lẫn nhau 3) Có mục tiêu hành động đem lại lợi ích cho xã hội
b Cơ cấu tập thể :
Tập thể bao giờ cũng có hai loại cơ cấu :
- Cơ cấu chính thức: chíng là tổ chức biên chế của mỗi tập thể Đó
là một hệ thống các mối quan hệ đợc thiết lập bởi các qui chế, chỉ thị, thông lệ của xã hội và của các cơ quan quản lý Cơ cấu chính thức tạo thành cơ cấu tổ chức bộ máy của hệ thống
- Cơ cấu không chính thức: là hệ thống các mối quan hệ cá nhân
đ-ợc hình thành một cách không chính thức ( ngoài phạm vi cơ cấu đã đđ-ợc phê chuẩn) trên cơ sở các tình cảm cá nhân qua lại trong tập thể Chính trong cơ cấu không chính thức thờng diễn ra những xung đột căng thẳng làm mọi ngời khó chịu, bực bội, một số trờng hợp phá vỡ tập thể, gây nên sự mất đoàn kết, gây bầu không khí tâm lý hết sức căng thẳng, nặng nề
Tóm lại, muốn lãnh đạo tốt tập thể, chủ doanh nghiệp phải nắm vững cả cơ cấu chính thức lẫn cơ cấu không chính thức Tổng hoà các quan hệ chính thức
và không chính thức sẽ làm nên mạng lới quan hệ để hoàn thành công việc
c Sự quản lý tập thể:
Tập thể ngời lao động là đối tợng quản trị, do đó cần phải biết các tính qui luật của sự hình thành và hoạt động của tập thể, cơ cấu và động thái của
nó trong mỗi trờng hợp cụ thể để tìm ra những phơng tiện có hiệu quả nhất tác
động đến tập thể Mặt khác, hoạt động quản trị trong những điều kiện hoạt
động sản xuất hiện đại cũng là một hoạt động tập thể, tức là tập thể đóng vai trò chủ thể quản trị, do vậy cần có những hiểu biết tơng ứng để biết tác động quản trị hình thành nh thế nào, nó phụ thuộc vào những đặc điểm gì và những
điều kiện gì của sự tác động qua lại giữa mọi ngời, và cũng có nghĩa là xác
định những phơng thức phối hợp hợp lý nhất
Những tập thể khác nhau sẽ có những ảnh hởng khác nhau đối với việc hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức Vì vậy nhiệm vụ của các nhà quản trị doanh nghiệp, tức là của những ngời lãnh đạo một tập thể ngời lao
động là:
- Xây dựng tập thể doanh nghiệp trở thành một tập thể mạnh
- Tác động lên tập thể đó để họ phấn đấu hoàn thành những mục tiêu chung của cả doanh nghiệp
Trang 3Tập thể doanh nghiệp mạnh là một tập thể thoả mãn đồng thời các yêu cầu sau:
+ Có mục tiêu đúng đắn, đợc xã hội ủng hộ
+ Có tổ chức chặt chẽ, linh hoạt
+ Các thành viên trong tập thể đoàn kết giúp đỡ nhau
+ Có cán bộ lãnh đạo giỏi có uy tín và có tài tổ chức
+ Có quan hệ tốt với môi trờng (cấp trên, địa phơng, bạn hàng, khách hàng, khu vực …).)
+ Có phạm vi ảnh hởng riêng đủ lớn, có thị trờng quen biết và đủ mạnh
2 Nhiệm vụ và quyền hạn của ngời quản lý: Nhiệm vụ của ngời
quản lý chính là các đầu ra đòi hỏi ngời quản lý phải thực hiện, là căn cứ, là kết quả dùng để đánh giá ngời quản lý Hệ thống chung lại, ngời quản lý phải thực hiện 2 nhiệm vụ:
- Xây dựng tập thể ngời lao động trong doanh nghiệp thành một khối vững chắc, có tổ chức cao, phát huy đầy đủ tính năng động sáng tạo và tinh thần trách nhiệm với doanh nghiệp và xã hội
- Dìu dắt tập thể đó hoàn thành các nhiệm vụ thể hiện thành các đầu
ra cụ thể của doanh nghiệp là:
+ Tái sản xuất sức lao động trong doanh nghiệp, ngời lao động phải nuôi đợc bản thân, con cái, cuộc sống phải có tình ngời, tình đồng loại
+ Tạo ra nhiều sản phẩm, của cải, lợi nhuận, nộp nghĩa vụ xã hội, góp phần tích cực xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho xã hội
+ Không ngừng phát triển doanh nghiệp cả theo chiều rộng và chiều sâu, đa nhanh khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh, tạo đợc khả năng thích nghi với mọi sự biến động của thị trờng
+ Tạo quan hệ tốt với môi trờng xung quanh (quan hệ trong và ngoài nớc), đề xuất các kiến nghị có căn cứ khoa học vầ thực tế cho nhà nớc và cấp trên trong quá trình đổi mới và hoàn thiện cơ chế quản lý kinh tế xã hội
+ Bảo vệ môi trờng và an minh đất nớc, quan hệ tốt với chính quyền
và c dân ở nơi doanh nghiệp hoạt động
Một ngời quản lý nếu không làm tốt các nhiệm vụ nói trên trong khuôn khổ trách nhiệm quyền hạn cho phép thì không thể nói là đã làm tròn trách nhiệm của mình
3 Mối quan hệ điều khiển - phục tùng:
Trang 4a) Quan hệ điều khiển - phục tùng là loại quan hệ chủ yếu trong một tổ chức với tác động qua lại giữa cấp trên và cấp dới (trên xuống và dới lên), giữa ngời phụ trách và ngời thừa hành
Hành vi điều khiển là hành vi đơn nhất của quản lý để giải quyết các nhiệm vụ đơn nhất sau khi đã có những quyết định chung Đó là hình thức tác
động tích cực nhất và cũng linh hoạt nhất, nhằm thực hiện các nhiệm vụ và kiểm tra để ngăn chặn, khắc phục các sai lệch của các bộ phận thừa hành
Dù mang tính linh hoạt để ứng phó với mọi tình huống cụ thể nảy sinh hàng ngày, sự điều khiển vẫn phải dựa trên các phơng thức tác động có tổ chức và dựa vào chức năng, quyền hạn, trách nhiệm của mỗi cấp trong thứ bậc của hệ thống tổ chức quản lý Nếu không nh vậy, sự điều khiển sẽ rơi vào tình trạng chủ quan tuỳ tiện, xử lý đối phó vụn vặt; có thể gây lộn xộn, mất đồng
bộ trong hoạt động quản lý
Điều khiển đợc thực hiện qua các hình thức quyết định khác nhau nh chỉ thị, mệnh lệnh, thông báo (bằng văn bản hay truyền miệng)
Lệnh là yêu cầu của cấp trên (hoặc ngời phụ trách) đối với cấp dới
(hoặc ngời thừa hành), đòi hỏi họ phải thực hiện một nhiệm vụ nhất định, có chỉ rõ thời hạn phải hoàn thành hoặc những yêu cầu đặc biệt phải đảm bảo Chỉ những cán bộ trực tuyến (thủ trởng cấp trên) mới có quyền ra lệnh Nếu lệnh có tính bắt buộc phải thực hiện tuyệt đối thì nó phải đáp ứng các tiêu chuẩn pháp lý để có hiệu lực cao
Chỉ thị là yêu cầu đối với ngời dới quyền khi xử lý những sự việc riêng
biệt Các phó giám đốc, quản đốc, trởng phòng …) có quyền ra những chỉ thị trong phạm vi quyền hạn đợc giao (theo quy chế của doanh nghiệp), không vi phạm các mối quan hệ chính thức
Thông báo có tính nhẹ nhàng hơn, chủ yếu cung cấp thông tin cho cấp
dới về những vấn đề cần lu ý
b) Ra quyết định quản lý là hành vi sáng tạo của nhà quản lý nhằm
định ra mục tiêu, chiến lợc kinh doanh hoặc giải quyết các vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan và phân tích các thông tin cần thiết của thị trờng, của bản thân doanh nghiệp
- Nội dung một quyết định là nhằm giải đáp các câu hỏi: phải làm gì? không làm có đợc không? làm nh thế nào? …)
- Các quyết định quản lý cần đạt các yêu cầu sau:
+ Có cơ sở khách quan
Trang 5+ Có tính định hớng
+ Có tính hệ thống
+ Có tính hành chính
+ Có tính tối u
+ Có tính linh hoạt
+ Có tính cụ thể
c) Quá trình ra quyết định bao gồm các bớc sau:
- Sơ bộ đề ra nhiệm vụ
- Thu thập thông tin
- Chính thức đề ra nhiệm vụ
- Dự kiến các phơng án
- Tiêu chuẩn đánh giá các phơng án
d) Sau khi chính thức ra quyết định, cần truyền đạt quyết định đến
ng-ời thi hành và lập kế hoạch tổ chức thực hiện quyết định, bao gồm các việc
- Trớc hết, quyết định phải đợc thể hiện dới hình thức lệnh hay chỉ thị có hiệu lực hành chính, chuyển xuống cấp dới
- Giải thích cho những ngời thực hiện về tầm quan trọng của quyết
định (lợi ích sẽ đạt đợc hoặc hậu quả nếu không đợc chấp hành tốt)
- Vạch chơng trình, kế hoạch tổ chức thực hiện, định rõ giới hạn hiệu lực của quyết định và trình tự tiến hành, phân công rõ ai làm, thời gian bắt đầu và kết thúc, thực hiện bằng phơng tiện gì …)
- Chỉ đạo thực hiện kế hoạch sâu sát, cụ thể và linh hoạt Đặc biệt chú ý việc bố trí cán bộ đủ số lợng cần thiết và đúng khả năng; giao rõ trách nhiệm và quyền hạn
- Kiểm tra tình hình thực hiện để kịp thời phát hiện những sai sót và kịp thời đề ra biện pháp xử lý khắc phục Kiển tra sẽ nâng cao trách nhiệm của ngời thi hành, động viên và thúc đẩy tiến trình thực hiện quyết định
e) Trong quá trình tổ chức thực hiện có thể phải kịp thời điều chỉnh quyết định, do tổ chức thực hiện không tốt, do có những biến động đột xuất
không lờng đợc trớc, hoặc do bản thân quyết định có sai sót mà qua thực tiễn mới thấy đợc Nếu không kiên quyết điều chỉnh khi đã thấy rõ sự cần thiết thì
sẽ làm cho quyết định mất hiệu lực thậm chí gây hậu quả xấu
f) Cuối cùng là việc tổng kết cả quá trình thực hiện quyết định
4 Mối quan hệ phối hợp - cộng tác:
Trang 6Nếu nh mối quan hệ điều khiển - phục tùng là quan hệ theo chiều dọc giữa các cấp quản lý, thì quan hệ phối hợp - cộng tác là quan hệ theo chiều ngang giữa các bộ phận cùng cấp, giữa cơ cấu chính thức với cơ cấu không chính thức, giữa các thành viên trong tổ chức với nhau (ngời quản lý và tập thể ngời lao động)
a) Phối hợp là hành động liên kết, hiệp đồng giữa các bộ phận trong
cơ cấu chính thức để cùng phục vụ có hiệu quả nhiệm vụ chung cuả cả tổ chức Phối hợp là hình thức tác động rất quan trọng, làm tăng hiệu lực của cơ cấu trực tuyến, tạo ra tính đồng bộ nhịp nhàng giữa các khâu trong hệ thống tổ chức quản lý Thiếu phối hợp hoặc phối hợp không tốt sẽ làm cho các hoạt động của bộ máy rời rạc, không hỗ trợ đợc cho nhau, thậm chí cản trở lẫn nhau
Quan hệ phối hợp vừa có tính tổ chức (có sự điều phối của một trung tâm), vừa có tính tự giác (nhận thức đợc trách nhiệm liên đới trong nhiệm vụ chung) Tuỳ theo mức độ gắn bó, có thể chia ra 3 loại hình phối hợp:
- Phối hợp thuần tuý tự giác là sự hợp tác tự nguyện giữa các bộ
phận có vai trò tơng đối độc lập, tự thấy cần phối hợp với nhau để hoàn thành tốt nhiệm vụ chung (không cần có sự điều phối của cấp trên) Nói đúng hơn, cấp trên chỉ tác động đối với một số yêu cầu nào đó ở mức độ nhẹ nhàng không bắt buộc
- Phối hợp "cùng phục tùng" là sự liên kết ngang có tính bắt buộc
đ-ơng nhiên (do chức năng quy định thờng xuyên phải phối hợp với các bộ phận
có liên quan, không cần chờ lệnh), cùng chịu sự điều hành của thủ trởng quản
lý cấp trên
- Phối hợp "cứng rắn" là quan hệ phối hợp thờng xuyên, liên tục với
tính bắt buộc rất nghiêm ngặt của kỷ luật sản xuất - kinh doanh
b) Cộng tác là mối quan hệ không chính thức dựa trên sự giao tiếp ứng
xử giữa các thành viên trong tổ chức (cá nhân thủ trởng, tập thể quản lý, tập thể lao động) nhằm bổ sung cho quan hệ chính thức khiến hiệu lực của tổ chức quản lý đợc nâng cao hơn và tạo đợc động lực phát triển doanh nghiệp Quan
hệ cộng tác không mang tính hành chính (cả về cơ cấu tổ chức và cơ chế hoạt
động), song lại có sự ràng buộc mang tính tâm lý giữa các bên cộng sự bằng
sự tin cậy lẫn nhau, bầu không khí đồng thuận, ý thức trách nhiệm chung và
có sự kích thích và tinh thần, vật chất
Trang 7- Khi quan hệ cộng tác cần đợc thực hiện qua cơ cấu không chính thức (dạng tổ chức không nằm trong bộ khung cứng của tổ chức quản lý chính thức), có thể lập các Hội đồng t vấn (về từng lĩnh vực), các ban chỉ đạo đặc biệt (từng nhiệm vụ đột xuất), các ban điều phối chơng trình - dự án, các uỷ ban liên tịch (nhiều thành phần), các tiểu ban nghiên cứu chuyên đề, …) Sự ràng buộc thể hiện qua chế độ làm việc và phạm vi trách nhiệm của các tổ chức đó với sự quan tâm phát huy, tạo điều kiện và lắng nghe ý kiến đóng góp
- Mối quan hệ cộng tác trong tập thể quản lý có tầm quan trọng lớn trong việc nâng cao chất lợng và hiệu quả quản lý Tập thể không phải là đám
đông thiếu tổ chức, thiếu mục tiêu chung
ở giác độ thứ nhất, mối quan hệ cộng tác có sự khác nhau giữa tập thể Hội đồng quản trị (quyết định tập thể trên cơ sở bàn bạc dân chủ, theo nguyên tắc đa số hoặc có phần dành u thế cho cổ đông sáng lập), và nhóm cán bộ điều hành gồm giám đốc và các cộng sự (quyền quyết định thuộc thủ trởng, nhng
có sự tham khảo ý kiến của những ngời giúp việc nòng cốt)
ở giác độ thứ hai, ngời giám đốc có nhiệm vụ xây dựng tập thể lao động
và tác động lên nó để hoàn thành các mục tiêu chung của doanh nghiệp Một tập thể lao động mạnh phải thoả mãn các yêu cầu sau:
+ Có mục tiêu chung với quyền lợi chính đáng; chia sẻ trách nhiệm cuối cùng của cả doanh nghiệp
+ Có tổ chức với sự ràng buộc nhất định; các thành viên đoàn kết giúp
đỡ lẫn nhau
+ Có "thủ lĩnh" (ngời có uy tín, tập hợp đợc số đông ngời lao động, có tài tổ chức)
+ Có quan hệ tốt với ngời quản lý song không lệ thuộc; biết bảo vệ nguyên tắc song tránh đối đầu xung đột Các kiến nghị yêu sách phải đúng mực, khả thi
Trong quan hệ với tập thể lao động, ngời giám đốc phải chú ý đặc điểm tâm lý tập thể, bao gồm:
- Hiện tợng lây truyền tâm lý
- Bầu không khí tâm lý trong tập thể
- D luận xã hội trong tập thể
- Truyền thống tập thể
Trang 8Tóm lại, cấu trúc tâm lý của tập thể (quản lý và lao động) thay đổi, cần
có sự cải tổ, việc tinh tế Tác động vào cấu trúc đó theo hớng tích cực, xây dựng, là phơng tiện rất quan trọng để tăng cờng chức năng quản lý
- Khi nhiệm vụ của tổ chức (doanh nghiệp) thay đổi, cần có sự cải tổ, việc đó ít nhiều đụng chạm tới lợi ích cá nhân của các thành viên Vì thế, nếu chỉ xử lý đơn thuần về chức năng là cha đủ; còn phải chú ý đến yếu tố tâm lý -tình cảm của mọi thành viên có liên quan
II Thực trạng và giải pháp về mối quan hệ giữa chế độ thủ trởng với tập thể quản lý tại công ty nớc giải khát Thiên An:
Công ty nớc giải khát Thiên An mặc dù hoạt động cha đặc biệt có kết
quả, nhng đã thu đợc lợi nhuận cao nhờ chú trọng vào phát minh và bảo toàn chất lợng kỹ thuật sản phẩm bằng hoặc trên mức cạnh tranh
Các cơ hội đang ngày càng chuyển thành các vấn đề, mỗi một bộ phận của doanh nghiệp dờng nh chỉ bị rắc rối thêm về sự phân chia vai trò và trách nhiệm giữa những nhà quản trị trong công ty Đơn đặt hàng đã không đợc thực hiện đúng thời hạn Hai mảng công việc quan trọng đợc thực hiện không đầy
đủ và chở hàng đến muộn Không có ngời nào có thể đồng ý với ngời khác về một điều gì đó
Trởng phòng sản xuất, đã lập luận một cách thuyết phục rằng cần phải sản xuất nhiều hơn để giảm thời gian khởi động cuả máy móc, tăng cờng kiểm tra chất lợng, cắt giảm chi tiêu với những máy móc đắt tiền và đơn giản hoá quá trình giao hàng theo đơn đặt hàng Để làm đợc điều đó việc giảm bớt những đơn đặt hàng chuyên môn là điều chủ chốt Trởng phòng marketing kịch liệt phản đối kiến nghị này Anh ta giải thích, đã nuôi dỡng sâu hình tợng của công ty về giao hàng nhanh những sản phẩm có chất lợng đợc thiết kế kỹ thuật cho những nhu cầu độc đáo của một số lợng lớn khách hàng Sự kiến nghị của trởng phòng sản xuất sẽ thúc đẩy việc marketing để bán một chuỗi sản phẩm tiêu chuẩn hoá Trởng phòng marketing dự đoán sự giảm sút lợng bán trớc mắt và sự suy thoái ở giai đoạn dài hơn trong sự chấp nhận của thị tr-ờng nếu kiến nghị này đợc thực hiện
Trởng phòng tài chính lại lập luận cho quá trình làm ngân sách chặt chẽ hơn, nhấn mạnh tới các mục tiêu hàng tuần cho việc mua, cho những hàng bán
Trang 9thành phẩm và hàng thành phẩm tồn kho Sự chênh lệch hơn 10% của kế hoạch sẽ trực tiếp đợc trợ lý cho trởng phòng sản xuất kiểm tra
Rõ ràng đội ngũ quản lý của công ty có rất nhiều ý kiến nhằm cải thiện
sự hoạt động Mỗi ngời hình nh sẵn sàng kiến nghị sự thay đổi, đặc biệt sự thay đổi đó ảnh hởng tới phòng ban của ngời khác
Giám đốc công ty tự lập luận với mình rằng các vấn đề của sự lớn mạnh phải quản lý đợc Ông tóm tắt lại các vấn đề Kinh doanh với 3 khách hàng chủ đạo, chiếm tới 50% tổng sản lợng bán và 75% tổng lợi nhuận Sự phát triển đáng kể từ 3 khách hàng này nh còn bị nghi ngờ Tiềm năng đặt ra với sản phẩm mới nớc giải khát dâu Sản phẩm mới đã đợc sử dụng bởi 3 khách hàng lớn này Nó sử dụng các phơng pháp sản xuất hơi khác so với các sản phẩm hiện hành và đòi hỏi một số lợng lớn các thao tác thủ công của một số ít ngời có kỹ xảo cao Tiến hành các ca sản xuất dài hơn với một thiết kế mềm dẻo hơn có thể cắt giảm chi phí đợc 30% Điều đó sẽ tăng cờng khả năng lợi nhuận của thị trờng hiện hành Từ đó thực hiện ca sản xuất thứ hai và sử dụng những ngời bán hàng ăn hoa hồng bán những sản phẩm chuyên môn liên quan tới sản phẩm mới
Đúng nh kế hoạch của ông giám đốc sản phẩm mới đã trở thành tơng lai của công ty Điều đó chứng tỏ nhân viên quản lý cũng cha làm việc hết sức Nhng đồng thời điều đó cũng cho chúng ta thấy tài quản lý và lãnh đạo của giám đốc công ty nớc giải khát Thiên An
Kết luận Một cách khái quát, điều hành đợc hiểu là sự lãnh đạo, một nghệ thuật, và là một quá trình tác động đến con ngời với những động cơ khác nhau
Trang 10của họ sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt đợc các mục tiêu của tổ chức
Nh vậy, điều hành trong quản trị kinh doanh là quá trình khởi
động và duy trì sự hoạt động của doanh nghiệp theo kế hoạch đề ra bằng cách tác động lên động cơ và hành vi của con ngời trong doanh nghiệp, sao cho họ
cố gắng một cách tự giác để hoàn thành các nhiệm vụ của mình và mục tiêu chung của doanh nghiệp
Tóm lại, các mối quan hệ về tổ chức quan hệ dọc (theo thứ bậc quản lý) hay quan hệ ngang (theo chức năng); quan hệ lâu dài, thờng xuyên hay quan hệ đột xuất; quan hệ chính thức hay quan hệ không chính thức đều rất quan trọng và cần thiết trong các doanh nghiệp
Mục lục
Lời mở đầu 1
I Mối quan hệ giữa chế độ thủ trởng với chế độ tập thể quản lý 2
1 Khái niệm tập thể và sự quản lý tập thể 2
2 Nhiệm vụ và quyền hạn của ngời quản lý …).…).…).…).…).…).…).…).…).…) 3
3 Mối quan hệ điều khiển - phục tùng …).…).…).…).…).…).…).…).…).…).…).…).…) 4
4 Mối quan hệ phối hợp - cộng tác …).…).…).…).…).…).…).…).…).…).…).…).…).…) 7
II Thực trạng và giải pháp về mối quan hệ giữa chế độ thủ trởng với tập thể quản lý tại công ty nớc giải khát Thiên An …).…).…).…).…).…).…).…).…).…) 10