(Luận văn thạc sĩ) tạo động lực lao động tại công ty cổ phần tập đoàn hà đô

Mỗi doanh nghiệp phải tạo nền tảng vững chắc và sửdụng nguồn nhân lực có hiệu quản là một trong những điều kiện để doanh nghiệpphát huy hiệu quả nguồn nhân lực, khi có động lực làm việc

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ

phần Tập đoàn Hà Đô” là công trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Vũ Quang Thọ. Luận văn chưa được công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào Các số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.

Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.

Tác giả luận văn

Phạm Kiều Hƣng

Qua thời gian nghiên cứu lý luận và thực tế, tác giả hoàn thành luận văn thạc sỹ

kinh tế với đề tài: “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô”.

Tác giả xin chân thành cảm ơn PGS.TS Vũ Quang Thọ đã quan tâm và tậntình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận vănnày Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới quý thầy cô khoa Sau đại họctrường đại học Công Đoàn, Ban lãnh đạo Công ty, các phòng ban chức năng, cán bộnhân viên, người thân trong gia đình đã ủng hộ, giúp đỡ và tạo điều kiện cho tác giảhoàn thiện luận văn trong suốt thời gian qua

Xin trân trọng cảm ơn!

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục chữ viết tắt

Danh mục bảng, biểu, sơ đồ

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Tổng quan các công trình khoa học nghiên cứu về tạo động lực lao động 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Đóng góp mới của đề tài nghiên cứu 5

7 Kết cấu của luận văn 5

Chương 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 7

1.1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động 7

1.1.1 Nhu cầu 7

1.1.2 Động lực lao động 7

1.1.3 Tạo động lực lao động 8

1.2 Một số học thuyết liên quan tới tạo động lực lao động 8

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 8

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner 10

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 11

1.2.4 Học thuyết công bằng của Stacy Adam 12

1.2.5 Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg 12

1.3 Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 13

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động 14

1.3.2 Sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động 15

1.3.3 Đánh giá kết quả tạo động lực lao động 23

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 25

1.4.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động 25

1.4.3 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 30

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô 30

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao của một số doanh nghiệp 30

1.5.2 Bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô 33

Tiểu kết chương 1 35

Chương 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ 36

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần Tập đoàn Hà Đô 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 36

2.1.2 Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 38

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015 - 2019 42

2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô 43

2.2.1 Thực trạng xác định nhu cầu tạo động lực 43

2.2.2 Thực trạng sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động 44

2.3 Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô 63

2.3.1 Ưu điểm 63

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 64

Tiểu kết chương 2 65

Chương 3 GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ 66

3.1 Mục tiêu, phương hướng tăng cường tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Tập đoàn Hà Đô 66

3.1.1 Mục tiêu 66

3.1.2 Phương hướng tạo động lực lao động 69

3.1.3 Quan điểm về tạo động lực lao động của lãnh đạo Công ty 70

3.2 Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô 71

3.2.2 Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc và đánh giá thực hiện công việc 73

3.2.3 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 76

3.2.4 Đa dạng hóa các biện pháp tạo động lực lao động 77

Tiểu kết chương 3 86

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 87

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 90 PHỤ LỤC

STT Từ viết tắt Diễn giải

Bảng 1.1 Các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn của người lao động

trong công việc 13

Bảng 2.1: Biến động về số lượng lao động của Công ty từ 2015 – 2019 39

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty chia theo giới tính 39

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực chia theo trình độ học vấn 40

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty chia theo nhóm tuổi 41

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 42

Bảng 2.6 Đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch tháng tại Công ty 46

Bảng 2.7: Tiền lương bình quân tháng/lao động tại Công ty cổ phần Tập đoàn Hà Đô từ 2015 - 2019 47 Bảng 2.8: Đánh giá sự hài lòng về mức lương của cán bộ công nhân viên 48

Bảng 2.9: Đánh giá về sự công bằng, hợp lý trong chế độ tiền lương 48

Bảng 2.10: Thống kê mức thưởng của Công ty từ năm 2015 - 2019 49

Bảng 2.11: Tiền thưởng bình quân trong năm tại Công ty cổ phần Tập đoàn Hà Đô từ 2015 - 2019 50 Bảng 2.12: Sự hài lòng về chế độ khen thưởng và mức thưởng 50

Bảng 2.13: Mức thăm hỏi hiếu hỷ, ốm đau, thai sản 53

Bảng 2.14: Đánh giá mức độ hài lòng của phụ cấp, phúc lợi 54

Bảng 2.15: Đánh giá mức độ hấp dẫn của công việc 56

Bảng 2.16: Kết quả công tác bổ nhiệm, thuyên chuyển năm 2019 57

Bảng 2.17: Yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến khả năng thăng tiến 58

Bảng 2.18: Đánh giá về hiệu quả của chương trình đào tạo tại Công ty 59

Bảng 2.19: Đánh giá mức độ hài lòng về môi trường làm việc vật chất 60

Bảng 2.20: Đánh giá mức độ hài lòng về phong cách lãnh đạo của nhà quản lý 62

Bảng 3.1: Bảng câu hỏi dành cho các nhân viên của các vị trí công việc còn thiếu trong công ty74 Sơ đồ Sơ đồ 1.2 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow 9

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty 38

Sơ đồ 2.2 Lộ trình công danh của nhân viên 57

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Ngày nay, sự cạnh tranh gay gắt cũng như sự hòa nhận vào nền kinh tế thịtrường đã khiến các tổ chức cũng như doanh nghiệp phải phát huy tối đa hiệu quảntrị nguồn nhân lực của mình Mỗi doanh nghiệp phải tạo nền tảng vững chắc và sửdụng nguồn nhân lực có hiệu quản là một trong những điều kiện để doanh nghiệpphát huy hiệu quả nguồn nhân lực, khi có động lực làm việc người lao động sẽ tíchcực làm việc, say mê, sang tạo, phát huy và cống hiến hết trình độ, khả năng để đạthiệu quả cao công việc đồng thời tạo nên sự gắn bó giữa người lao động với tổchức Ngược lại khi người lao động không có động lực làm việc hoặc giảm động lực

họ sẽ không có trách nhiệm trong công việc, làm việc cầm chừng, không chủ độnglàm việc, làm việc kém hiệu quả thậm trí còn gian dối trong công việc gây ra tổnhại, tổ chức không đạt được mục tiêu

Ở nước ta, Đảng và Nhà nước luôn khẳng định quan điểm coi con người làtrung tâm của sự phát triển, của công cuộc xây dựng và bảo vệ Tổ quốc, chính vì vậynhân tố con người ngày càng được quan tâm, chú trọng Con gnười Việt Nam khôngngừng được đầu tư phát triển toàn diện về cả tri thức, kỹ năng, thể chất và

tinh thần, chính sự đầu tư đó sẽ tạo điều kiện cho ra đời một nguồn nhân lực chấtlượng, ngày càng hoàn thiện cả về thể lực, tri lực và tâm lực Điều này sẽ là lợi thếcủa Việt Nam trong quá trình đẩy mạnh công nghiệp hóa, hội nhập quốc tế và trởthành nền tảng phát triển bền vững và tăng khả năng cạnh tranh Quốc gia

Tạo động lực lao động là công cụ cần thiết để nâng cao năng suất lao động.Khi người lao động được thỏa mãn những nhu cầu thiết yếu nhất của mình rồi thì sẽ

có mong muốn được thỏa mãn thêm nhiều nhu cầu khác như tự khẳng định mình,được tôn trọng, được phát triển… Tạo động lực tốt sẽ làm giảm chi phí hoạt độnglàm gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Vì vậy, các công ty phải chú ý đến việcquản trị nguồn nhân lực nói chung và việc nâng cao động lực làm việc cho nhânviên là cần thiết, nhất là khi xã hội ngày càng phát triển, công tác tạo động lực ngàycàng trở nên thách thức đối với mỗi người làm công tác nhân sự

Tại Công ty CP Tập đoàn Hà Đô trong những năm gần đây đã có nhiều cốgắng trong công tác tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên công tác tạo động

lực cho người lao đông của công ty hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và nó làmột vấn đề cần được tháo gỡ và giải quyết để người lao động yên tâm làm việc.Học viên nhận thấy, Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô chưa đánh giá được giátrị của tạo động lực lao động phù hợp với tiềm năng của người lao động, do đó chưathể khai thác hết khả năng làm việc của nhân viên Xuất phát từ thực trạng trên, học

viên lựa chọn đề tài: “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà

Đô” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ của mình, với mong muốn qua nghiên

cứu, tìm hiểu, có thể đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tạođộng lực và giải quyết các vấn đề còn tồn tại của người lao động trong công ty

2 Tổng quan các công trình khoa học nghiên cứu về tạo động lực lao động

Động lực cho người lao động là một yếu tố cần thiết để người lao động làmviệc mang lại hiệu quả và gắn bó với công việc Tạo động lực lao động là một côngtác luôn được doanh nghiệp quan tâm và đẩy mạnh nhằm nâng cao chất lượng laođộng, chất lượng công việc và hoàn thành công việc sản xuất, kinh doanh của công

ty Liên quan đến tạo động lực lao động, học viên nhân thấy đã có một số công trìnhnghiên cứu như sau:

Luận án Tiến sĩ của Vũ Thị Uyên (2008) với đề tài “Tạo động lực cho lao

động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” (NCS Vũ

Thị Uyên – Đại học Kinh tế Quốc dân 2008) Công trình nghiên cứu đã nêu ranhững vấn đề lý luận cơ bản về lao động quản lý, vai trò và biện pháp cần thiết đểtạo động lực cho lao động quản lý, đặc biệt trong phạm vi các doanh nghiệp Nhànước Tuy nhiên, đối tượng được nghiên cứu ở đây là lao động quản lý là một bộphận của lực lượng lao động

Luận án tiến sĩ “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã

(nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” năm 2010 của tác giả Lê Đình Lý đã trình

bày những tác động của các yếu tố tinh thần như sự thành đạt, sự công nhận, cơ hộiphát triển bản thân cao hơn nhiều những yếu tố vật chất Từ đó đưa ra nhữngphương thức tạo động lực đối với đối tượng này Các công trình nghiên cứu chủ yếu

đã phác họa thực trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hộihọc và đưa ra giải pháp về tạo động lực lao động

Luận án tiến sĩ “Hoàn thiện hế thống tạo động lực cho công chức ở các cơ

quan hành chính Nhà nước” (NCS Nguyễn Thị Phương Lan – Học viện Hành chính

Quốc gia) đã có một số thành tựu nghiên cứu như sau:

Luận án đã hệ thống hóa lý luận về tạo động lực cho người lao động, công cụtạo động lực, đồng thời đưa ra những điểm khác biệt giữa lực lượng lao động làcông chức Nhà nước và lực lượng lao động khối doanh nghiệp ngoài Nhà nước

Bên cạnh đó, luận án đã xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống tạo độnglực lao động trong các cơ quan hành chính Nhà nước, nhấn mạnh việc nhìn nhận cáccông cụ tạo động lực trong cơ quan hành chính Nhà nước như một hệ thống và sử dụngchúng sao cho hiệu quản để giải quyết tình trạng làm việc quan liêu, thiếu trách nhiệmhoặc biểu hiện tiêu cực của khối cơ quan hành chính Nhà nước

Luận án cũng đưa ra giải pháp cụ thể và toàn diện cho việc tạo động lực trongcác cơ quan hành chính Nhà nước theo phương pháp tiếp cận khoa học, dựa trênnhững kết quả nghiên cứu và kết quả thực tế đã được tác giải tìm hiểu

Báo cáo tổng hợp đề tài khoa học cấp Nhà nước, mã số KX-05-11 “Nghiêncứu và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lựctrong quá trình CNH-HĐH đất nước”, PGS.TS Phạm Thành Nghị (chủ nhiệm),trong nghiên cứu có đề cập tới vấn đề “Phát huy động lực của con người lao độngtrong quản lý và sử dụng nguồn nhân lực” Các nghiên cứu đã trình bày một số vấn

đề lý luận về động lực, một số động lực chính trị - tinh thần quan trọng và vấn đề sửdụng đúng đắn tích cực của con người trong sự phát triển kinh tế - xã hội

Học viên nhận thấy, hiện nay chưa có công trình nghiên cứu nào về tạo độnglực lao động tại Công ty CP Tập đoàn Hà Đô Sau thời gian tìm hiểu tại công ty,nhận thấy những vấn đề còn tồn tạo của công ty trong việc tổ chức nhân sự và cácchính sách tạo động lực lao động của công ty còn mang tính cục bộ, chưa toàn diện

và đầy đủ Học viên lựa chọn đề tài “Tạo động lực lao động trong Công ty Cổ phần

Tập đoàn Hà Đô” để nghiên cứu Đề tài này đi sâu phân tích nhu cầu của người lao

động trong công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tớicông tác tạo động lực lao động của công ty, qua đó đưa ra những nhận xét về chínhsách tạo động lực lao động hiện tại và đề xuất các giải pháo hoàn thiện

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực cho ngườilao động trong doanh nghiệp Phân tích, đánh giá được thực trạng từ đó đề xuất giảipháp để khắc phục những hạn chế và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo độnglực lao động cho người lao động, để mang lại hiệu quả làm việc cao cho Công ty CPTập đoàn Hà Đô

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Một là: Thu thập và phân tích các tài liệu, số liệu thứ cấp, sơ cấp liên quantới công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, các tài liệu thông tin nội bộ vềCông ty CP Tập đoàn Hà Đô

- Hai là: Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động ởCông ty CP Tập đoàn Hà Đô chỉ ra các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của thực trạngnày

- Ba là: Sử dụng các phương pháp nghiên cứu để phân tích và xử lý tài liệu, sốliệu phục vụ cho công tác phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động

đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô

4.2 Phạm vi nghiên cứu

+ Về không gian: Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô

+ Về thời gian: Số liệu được sử dụng để phân tích thuộc giai đoạn 2015 -

2019, các giải pháp đề xuất đến năm 2025

Phạm vi về nội dung: Luận văn nghiên cứu quy trình tạo động lực lao độngcho người lao động (bao gồm 05 bước: Xác định nhu cầu người lao động; phân loạinhu cầu người lao động; thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người laođộng; triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động và đánh giá tạo động lựclàm việc cho người lao động) và các yếu tố tác động đến tạo động lực làm việc chongười lao động (bao gồm 5 yếu tố: Quy định pháp luật; đặc điểm nghành nghề kinhdoanh; quan điểm của nhà quản trị; chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; đặcđiểm của người lao động trong doanh nghiệp)

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập thông tin:

+ Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của bộ phận Nhân sự và các phòng,ban chức năng khác để phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách quản trịnguồn nhân lực đối với người lao động tại Công ty

+ Thông tin sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi

- Phương pháp nghiên cứu cụ thể:

+ Phương pháp thu thập tài liệu: Tập hợp các tài liệu từ các bộ phận thuộccông ty, từ các công trình nghiên cứu, các bài báo, tạp chí, trang web liên quan đến đềtài Phương pháp này dùng để đáp ứng mục đích nghiên cứu

+ Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi: thời gian điều tra 04 tháng (từ 01/2020 đến 05/2020)

6.2 Về thực tiễn

Sau quá trình khảo sát, phân tích dữ liệu, tác giả có cái nhìn tổng quát vềthực trạng tác động đến động lực làm việc của người lao động, xác định được cácthang đo dùng để đo lường động lực làm việc của người lao động, mức độ tác độngcủa các yếu tố đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty CP Tập đoàn

Hà Đô Đồng thời đưa ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhucầu của người lao động phù hợp với các mức độ ưu tiên đó Xây dựng được các giảipháp mang tính khả thi nhằm tăng cường động lực lao động cho người lao động củaCông ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm

3 chương:

Chương 1: Lý luận chung về tạo động lực lao động

Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn

Hà Đô

Chương 3: Giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô

Chương 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

1.1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động 1.1.1.

Nhu cầu

Nhu cầu là trạng thái tâm lý của con người thể hiện sự mong muốn chưađược đáp ứng Đánh giá chung của các giáo trình xã hội học và tâm lý học, nhu cầucon người được chia ra làm hai loại chính: Nhu cầu tinh thần và nhu cầu vật chất

Nhu cầu vật chất: Nhu cầu vật chất là các nhu cầu cơ bản để duy trì sự sốngcủa con người Nhu cầu vật chất là nhu cầu về một sự vật, hiện tượng nhất định vàthường các nhu cầu vật chất hướng đến đối tượng rõ ràng: thức ăn, không khí, nướcuống, nhà ở, phương tiện đi lại [12; tr.126]

Nhu cầu về tinh thần: Nhu cầu tinh thần là một mức cao hơn của nhữngmong muốn của con người, nhu cầu tinh thần thường sinh ra từ những mong muốncủa con người để phát triển, hoàn thiện bản thân về tinh thần nhiều hơn về mặt vậtchất Ví dụ, khi đã có nhà ở, có phương tiện đi lại, nhu cầu vật chất tạm thời đượcdừng lại và con người có những nhu cầu tinh thần khác cần được ưu tiên hơn: nhucầu được học tập mở rộng kiến thức, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu được xã hộibiết đến…

1.1.2 Động lực lao động

Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm có một quan điểmkhác nhau nhưng đều làm rõ được bản chất của động lực lao động Theo giáo trìnhQuản trị nhân lực của hai tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân “Độnglực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lựcnhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [6; tr.134]

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động lànhững nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện chophép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biều hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực,say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người laođộng” [19; tr.89]

Vậy động lực trong lao động chính là sự nỗ lực, là sự cố gắng từ chính bảnthân mỗi người lao động mà có Mục tiêu của các nhà quản lý là phải tạo ra được

động lực để người lao có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất, tinh thần phục vụ tốtnhất cho tổ chức.

1.1.3 Tạo động lực lao động

Theo tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013) tạo động lực làmviệc được hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp thủ thuật quản lý tác động đếnngười lao động nhằm làm con người lao động có động lực trong công việc [19]

“Tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp,cách thức quản lý tác động tới người lao động làm cho họ có động lực trong công 12việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc mà mong muốn được đóng góp cho tổchức” [17, tr.8]

Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyếnkhích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sựchuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mongmuốn Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp Các nhà quảntrị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận dụngcác chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người laođộng nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trongquá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức Vấn đề quan trọng của tạo động lực làhiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra độnglực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc

1.2 Một số học thuyết liên quan tới tạo động lực lao động

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm:

nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs) Nhu cầu cơ bản liên

quan đến các yếu tố duy trì cơ thể sinh lý của con người như: mong muốn có đủthức ăn, nước uống, được ngủ, nghỉ Đây là những nhu cầu không thể thiếu vì nếucon người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này họ có thể sẽ đấu tranh đểđược đáp ứng nhu cầu cơ bản đó Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản được gọi lànhu cầu bậc cao gồm nhiều nhân tố tinh thần như: sự đòi hỏi công bằng, an tâm, antoàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, sự vinh danh

Để tạo động lực LĐ thông qua các khuyến khích và động viên người LĐ, nhàquản lý sử dụng những biện pháp tác động và kích thích nhu cầu của người LĐ, đó

là nhu cầu vật chất và tinh thần Học thuyết cơ bản về tạo động lực LĐ đầu tiên làhọc thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow, phân tích về hệ thống thứ bậccác nhu cầu của con người và kết luận: nhu cầu của con người về cơ bản được phânthành các cấp độ khác nhau, được thể hiện qua tháp nhu cầu với các thứ bậc sau:

Tầng thứ nhất: nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sốnggồm ăn, ở, mặc, sinh hoạt…

Tầng thứ hai: nhu cầu an toàn là nhu cầu được sống trong môi trường antoàn, có niềm tin tôn giáo, nhu cầu an toàn không chỉ là về mặt vật chất mà còn là

Tự khẳng

định bản thân

Được tôn trọngNhu cầu xã hộiNhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Sơ đồ 1.2 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Nguồn: [8; tr.158]

Hệ thống thang bậc nhu cầu do A.Maslow đã nghiên cứu, phân tích thứ bậcnhu cầu nâng dần từ thấp tới cao Khi các nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng thìngay sau đó các nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Một nhu cầu trong số những nhu cầu

đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu củacác cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào đượcthỏa mãn hoàn toàn nhưng nếu một nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì về cơ bản nó

sẽ không còn tạo động lực cho con người nữa.Vì thế theo Maslow để tạo động lựccho nhân viên, nhà quản trị cần tìm hiểu xem nhân viên đó đang ở đâu trong hệthống nhu cầu này và hướng sự thỏa mãn vào các nhu cầu có thứ bậc cao hơn

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner

Nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ - B.F Skinner (1904-1990) đã nghiêncứu về hành vi của người LĐ và cho ra đời học thuyết tăng cường tích cực Lýthuyết này cho rằng hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sựđánh giá tích cực và ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được

sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo,người quản lý Bằng những hành vi tăngcường, người quản lý đánh giá tích cực những đóng góp của người LĐ, tránh đánhgiá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tíchcực của họ Theo B.F Skinner, có ba loại hành vi tăng cường mà người quản lý cóthể thực hiện, đó là:

- Khen thưởng nhân viên: người quản lý khuyến khích nhân viên làm lạinhững gì mà anh ta đã làm tốt trước đó Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằngtiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

- Sử dụng hình phạt: người quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm, chỉ cho họ biết những gì không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

- Làm ngơ: người quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm saicủa nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người quản lý cho rằng việc làm sai đóchỉ là nhất thời, không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt [7; tr.129]

Học thuyết này cho rằng nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm thay đổi hành vi người LĐ, thể hiện qua các điểm sau:

- Những hành vi tốt, thường có xu hướng lặp lại;

- Khoảng cách thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi của con người và thờiđiểm tiến hành thưởng hoặc phạt càng ngắn, thì tác động của hoạt động thưởng hoặc phạtdẫn đến thay đổi hành vi của con người càng cao;

- Những hành vi không được thưởng, hành vi xấu thậm chí bị phạt, luôn có

xu hướng không lặp lại, không tái diễn;

- Hoạt động phạt đối với con người có thể có tác dụng loại bỏ bớt các hành vixấu, tiêu cực mà nhà quản lý không mong đợi nhưng có thể gây ra hậu quả không thể lườngtrước được Vì thế hoạt động phạt không đem lại hiệu quả cao so với thưởng

Những phân tích trong học thuyết của B.F Skinner có thể được áp dụngtrong quản lý, trong tổ chức, nhấn mạnh đến hoạt động thưởng nhanh chóng cho các

cá nhân hay tập thể người LĐ Nên định kỳ từ 3 tháng đến 6 tháng, chậm nhất làmột năm cần tiến hành xét thưởng, thậm chí có những hành vi phải xem xét thưởngngay sau khi thực hiện hành vi tốt

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho

lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom giáo sư Trường Quản trị kinh doanh Yale, học vị Tiến sỹ khoa học Trường đại học

-Michigan Ông đưa ra học thuyết: một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất

định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả

đó với cá nhân Mô hình này ông đưa ra năm 1964, sau đó được nhà nghiên cứu và

các học giả Porter và Lawler sửa đổi, bổ sung thêm vào năm 1968

Victor Vroom đưa ra công thức xác định động lực cá nhân:

M = E x I x VTrong đó: M là động lực làm việc; E là kỳ vọng (có thể hiểu đó xác suất mà

cá nhân ấn định cho một nỗ lực làm việc với một mức thành tích nhất định E = 0khi cá nhân nghĩ họ không thể đạt được mức thành tích, E=1 họ chắc chắn hoànthành và đạt được mức thành tích) I là phương tiện (xác suất mà cá nhân ấn địnhcho một mức thực hiện công việc có thể đạt được để đem lại kết quả tương ứng I cóthể dao động từ 1 đến 0 (nếu là 1: hoàn toàn chắc chắn về quan hệ giữa thành tíchvới phần thưởng tương ứng; nếu là 0: nghĩa là không có cơ hội có phần thưởng khi

có kết quả) V là giá trị (lượng giá trị của cá nhân gắn với các kết quả khác nhau), V

có thể dao động từ -1 đến +1: là kết quả ngoài mong đợi và mong đợi [8; tr.131].Học thuyết này cho rằng người LĐ mong muốn điều gì thì đó chính là động cơ

để thúc đẩy nỗ lực hoàn thành công việc để đạt được kết quả đó Ông chỉ ra nhữngđiểm mấu chốt quan trọng: mỗi người có mức độ làm việc chăm chỉ khác nhau cóthể mang lại những kết quả thực hiện khác nhau, sẽ đạt phần thưởng khác nhau,lượng giá trị khác nhau tương ứng với mỗi kết quả thực hiện công việc

1.2.4 Học thuyết công bằng của Stacy Adam

Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ đượcđối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Người lao động thường có xu hướng

so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác Tính côngbằng này có được khi có sự so sánh giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quảnhận được của họ với nhân viên khác là bằng nhau Khi so sánh, đánh giá có thể cómột trong ba trường hợp xảy ra:

1 Nếu họ cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng không tương xứngđúng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm những việc không hết khảnăng và thậm chí họ sẽ rời bỏ tổ chức

2 Nếu họ tin rằng họ được đối xử xứng đáng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

3 Nếu họ nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều kiện

mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn

Con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giácao phần thưởng mà người khác nhận được Để tạo động lưc, người quản lý cần tạo

ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà họ đượchưởng

1.2.5 Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg

Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự hàilòng và không hài lòng của con người trong công việc Các nghiên cứu củaHerzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đề xuất mô hình hai nhân tố [7]

Nhân tố không hài lòng (demotivate factor) Tác nhân của sự không hài lòng của

nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do: Chế độ, chính sách của

tổ chức đó; Sự giám sát trong công việc không thích hợp; Các điều kiện làm việc

không đáp ứng mong đợi của nhân viên; Lương bổng và các khoản thù lao khôngphù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng; Quan hệ với đồng nghiệp

"có vấn đề"; Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Bảng 1.1 Các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn

của người lao động trong công việc

Các yếu tố thúc đẩy (nguồn gốc của Các yếu tố duy trì (nguồn gốc của sự

sự thỏa mãn công việc) không thỏa mãn trong công việc)

- Sự thách thức của chính công việc - Các điều kiện làm việc

- Trách nhiệm của cá nhân - Các chính sách và cung cách quản trị

của tổ chức

- Sự công nhận của mọi người - Chất lượng quản lí

- Triển vọng nghề nghiệp - Lương bổng, địa vị xã hội, sự an toàn

của công việc-> Yếu tố thuộc bên trong công việc

-> Yếu tố thuộc bên ngoài công việc

Nguồn: [5; tr.87]

Nhân tố hài lòng (motivator factor) là tác nhân của hài lòng trong công việc gồm: Đạt kết quả mong muốn (achievement); Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition); Trách nhiệm (responsibility); Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề (advancement); Sự tăng trưởng như mong muốn (growth); Những ứng

dụng của mô hình hai yếu tố vào quản lý là rất quan trọng

Tuy nhiên, hai nhóm các yếu tố hài lòng và không hài lòng của FrederickHerzberg cũng gây nhiều tranh cãi, không phải bất cứ độc giả hay nhà nghiên cứunào cũng đều đồng ý Do vậy, áp dụng vào quản trị nhân lực cần sử dụng đồng bộ

cả hai nhóm yếu tố, bởi các yếu tố duy trì không thể giải quyết những vấn đề nhưtình trạng vắng mặt, bỏ việc, sự bất bình hay năng suất thấp (bảng 1.1) TheoHerzberg những vấn đề này chỉ được giải quyết khi vận dụng thành công các yếu tốthúc đẩy

1.3 Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Như vậy, tạo động lực được hiểu là tổng thể các biện pháp, phương thức tácđộng vào người lao động để tăng cường tính tích cực khuyến khích họ vươn lên để

cầu vật chất và tinh thần để gia tăng động lực lao động của nhân viên Điều này đòi

hỏi không chỉ xác định đúng, chính xác xem ở những thời điểm cụ thể nhân viên cómong muốn gì, doanh nghiệp có gì để đáp ứng được mong muốn đó, cũng như liệunhững đáp ứng có thỏa mãn được nhu cầu của họ hay không? Đây là cả một quytrình có mối quan hệ khăng khít với nhau, bao gồm 3 hoạt động chính sau đây: Xácđịnh nhu cầu của người lao động – Lựa chọn các biện pháp tạo động lực lao động-Đánh giá kết quả tạo động lực lao động.

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Trong mỗi điều kiện và hoàn cảnh khác nhau thì nhu cầu của người LĐ lạiphát sinh tại mỗi điều kiện sẽ khác nhau Khi nhu cầu thấp hơn được đáp ứng thìnhu cầu khác cao hơn lại phát sinh Tuy nhiên, dù ở cấp độ nào cũng có thể xếp nhucầu của họ thành nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần

Xác định nhu cầu của người lao động bao gồm tất cả các phương pháp cáchthức để nắm bắt nhu cầu của người lao động Mục đích của nó là để biết được trongmột thời điểm nhất định người lao động mong muốn điều gì từ phía doanh nghiệp,người quản lý, để từ đó tìm biện pháp đáp ứng cho họ Hiện nay, có nhiều phươngpháp để nắm bắt thông tin nhu cầu của người lao động:

- Thông qua khảo sát, điều tra xã hội học như phỏng vấn hoặc bằng bảng hỏi trực tiếp người lao động

- Thông qua tổng hợp phản ánh ý kiến, nguyện vọng của người lao động từphía đại diện của họ như công đoàn, đoàn thanh niên, các tổ chức, đoàn thể trong doanhnghiệp…

- Qua hộp thư góp ý: Thường để tại những nơi công cộng, nơi đông người tụtập hay ngay tại nơi làm việc để người lao động thuận tiện góp ý kiến, phản ánh nhữngtâm tư, nguyện vọng hay đề đạt ý kiến

- Thông qua hội nghị người lao động: Được tổ chức định kỳ hàng năm đểngười lao động tham gia đóng góp các ý kiến vào các chính sách, chế độ, quyền lợi củangười lao động

- Thông qua đối thoại xã hội: Khi có những thắc mắc, ý kiến phản ánh củatập thể người lao động cần giải đáp, doanh nghiệp sẽ cùng công đoàn tổ chức các cuộcđối thoại, lắng nghe các kiến nghị, đồng thời giải đáp những kiến nghị đó

- Thông qua phản ánh, tổng hợp ý kiến từ phía người quản lý các đơn vị, bộ phận trực thuộc báo cáo, đề nghị.

Các nhu cầu được tổng hợp, phân tích, phân loại, đồng thời, tìm kiếm các biệnpháp đáp ứng phù hợp Có thể phân loại theo từng đối tượng: Lao động quản lý,nhân viên và người lao động Có thể phân theo độ tuổi, giới tính hay các đặc trưngriêng của các loại lao động trong doanh nghiệp Ngoài ra, từng đối tượng cũng cóthể sắp xếp các nhu cầu theo mức độ cần thiết, quan trọng từ thấp đến cao, nhu cầutrước mắt, nhu cầu lâu dài để từ đó ưu tiên đáp ứng cho kịp thời

1.3.2 Sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động

Sau khi đã xác định được nhu cầu và phân loại theo mức độ cần thiết, quantrọng, doanh nghiệp cần căn cứ vào khả năng, tiềm lực, các nguồn lực của mình đểđáp ứng Chính nhờ sự đáp ứng này, sẽ tạo ra sự kỳ vọng cho người lao động, làmxuất hiện các động cơ hối thúc họ tìm cách để được thoả mãn hay sẽ phát sinh độnglực lao động Theo kinh nghiệm, các doanh nghiệp thường sử dụng các các công cụ

về thù lao lao động để đáp ứng, chủ yếu là: Tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, dịch

vụ và các quyền, lợi ích vật chất và tinh thần khác

1.3.2.1 Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật

chất * Tiền lương

Đối với đại đa số người LĐ Việt Nam, tiền lương là một trong những yếu tốmạnh nhất quyết định việc họ ở lại doanh nghiệp hay rời bỏ và tìm kiếm nơi làmviệc có thu nhập cao hơn Người LĐ quan tâm đến tiền lương là tiêu chí hàng đầutrong quá trình quyết định tìm kiếm và lựa chọn nơi làm việc là do:

- Tiền lương chiếm tỷ trọng lớn nhất trong thu nhập của người LĐ trong mọitrường hợp của DN, giúp cho họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ,học tập… là để phục vụ nhu cầu cần thiết cho cuộc sống của người LĐ và gia đình họ

- Tiền lương còn thể hiện địa vị của người LĐ không chỉ trong gia đình, màcòn thể hiện vị trí, trình độ, tầm quan trọng của người đó trong tương quan với các bạnđồng nghiệp, với tổ chức và xã hội

Một người LĐ có khả năng kiếm tiền cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy sứchọc tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức Đồng thời thông qua họ, những

người thân, bạn bè và những người có liên quan có thể học tập, cố gắng nỗ lực hơnnữa để đạt được phần nào đó để có cuộc sống giống như người có khả năng kiếmđược tiền nhiều.

Trong thực tế, tiền lương hay tiền công rất đa dạng và có nhiều cách gọi khácnhau như thù lao LĐ, thu nhập LĐ Ở Pháp, sự trả công LĐ được hiểu là tiềnlương cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi lợi ích, phụ khoản khác, được trảtrực tiếp hoặc gián tiếp bằng tiền hay hiện vật mà người sử dụng LĐ trả cho người

LĐ theo việc làm của người LĐ” Tại Đài Loan, “Tiền lương chỉ mọi khoản thù lao

mà người công nhân nhận được do làm việc, bất luận là dùng tiền lương, lươngbổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trảcho họ theo giờ, ngày, tháng, theo sản phẩm” Tại Nhật Bản, “Tiền lương, bất luậnđược gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được chia lãi hoặc bằng những tên gọikhác, là chỉ thù lao cho LĐ mà người sử dụng LĐ chi trả cho công nhân” ILO chorằng tiền lương là sự trả công hoặc chính là thu nhập Cho dù có tên gọi hay cáchtính thế nào nhưng tiền lương là biểu hiện bằng tiền và có sự thỏa thuận giữa người

sử dụng LĐ và người LĐ, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sửdụng LĐ phải trả cho người LĐ theo một hợp đồng LĐ được viết ra, hay thỏa thuậnbằng lời nói cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho nhữngdịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm Chính việc quy ước mọi loại tiền nhận được thôngqua công sức LĐ mà không phân biệt đó là thu nhập, hay là tiền công LĐ đều đượcgọi là tiền lương

Để tạo ra động lực lao động cần bảo đảm tính công bằng trong phân phối tiềnlương, cần gắn tiền lương với công sức đóng góp và thành tích của người lao động,bảo đảm tiền lương ngang nhau cho các công việc, tính chất công việc như nhau,bảo đảm tốc độ tăng tiền lương không vượt quá tốc độ tăng năng suất lao động

Chế độ tiền lương cấp bậc: Căn cứ vào chất lượng LĐ của người LĐ và điều

kiện làm việc của người sử dụng LĐ chuẩn bị cho người LĐ thực hiện một côngviệc để trả lương Chế độ tiền lương cấp bậc có ba bộ phận:

Một là, tiêu chuẩn cấp bậc kĩ thuật là quy định về mức độ phức tạp của công

việc và yêu cầu về trình độ lành nghề của công nhân phải phù hợp với mức độ phứctạp của công việc đó

Hai là, thang lương xác định mối quan hệ về tiền lương của công nhân cùng

nghề theo trình độ cấp bậc của họ Trong thang lương có hệ số lương thể hiện LĐ ởmột cấp bậc nào đó có mức độ yêu cầu trình độ thành thạo cao hơn so với bậc giảnđơn nhất mấy lần, để từ đó hưởng hệ số lương tương xứng

Ba là, mức lương tối thiểu là mức tiền lương hàng tháng DN trả cho người

LĐ được cho là làm công việc đơn giản nhất, thậm chí không cần người LĐ có trình

độ đào tạo cũng làm được để đạt mức lương đó Mức lương tối thiểu thường baogồm tiền trả cho các nhu cầu tối thiểu nhất để mua thức ăn, đồ mặc, đồ dùng trongnhà, đi lại, học tập, chữa bệnh…

Chế độ tiền lương chức vụ: áp dụng trả công LĐ cho nhà quản trị các cấp và

những người được đào tạo chuyên môn kỹ thuật ở trình độ nhất định Chế độ tiền

lương này gồm các yếu tố cấu thành Một là tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức và tiêu chuẩn xếp hạng DN Hai là bảng hệ số chức vụ Ba là hệ số mức lương chức vụ.

- Các hình thức trả lương:

Trả lương theo thời gian là hình thức trả lương dựa trên mức trả công được

xác định cho công việc và số đơn vị thời gian tiêu hao (giờ hoặc ngày) làm việc thực

tế, người LĐ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xâydựng trước đó Hình thức trả lương theo thời gian thường áp dụng cho những vị trícông việc khó tính được định mức LĐ cụ thể, hoặc những công việc đòi hỏi sự đầu

tư chất xám, hàm lượng khoa học và chất lượng công việc cao Còn những loại côngviệc có sử dụng máy móc thiết bị mà năng suất LĐ phụ thuộc công suất máy, SXthử thì việc tính năng suất LĐ dễ dàng hơn Có hai hình thức trả lương theo thờigian là trả lương theo thời gian đơn giản và trả lương theo thời gian có thưởng

Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người LĐ dựa trên khối

lượng công việc, hay khối lượng sản phẩm được SX trong kỳ và mức tiền công tínhcho mỗi sản phẩm SX ra Các hình thức trả lương theo sản phẩm gồm:

- Trả lương sản phẩm cho từng cá nhân trực tiếp Tiền lương và trả trực tiếpcho từng người LĐ dựa trên số lượng sản phẩm mỗi cá nhân làm ra hợp quy cách và mứctiền quy định cho mỗi đơn vị sản phẩm (còn gọi là đơn giá tiền lương cho 1 đơn vị sảnphẩm)

- Trả lương sản phẩm gián tiếp là cách tính lương và trả cho bộ phận phục vụngười trực tiếp SX chính, căn cứ vào kết quả sản xuất của bộ phận SX chính.

- Tiền lương sản phẩm tập thể, là cách xác định mức tiền lương chung mà cảtập thể cùng thực hiện một công việc nào đó (nhiệm vụ, khối lượng sản phẩm) Theo hìnhthức trả lương này có 02 cách trả lương cho người lao động Cách thứ nhất: Xác địnhmức tiền lương chung cho cả tập thể Sau đó, lấy toàn bộ số tiền chung đó chia đều chotừng người LĐ trong tập thể Cách này khiến cho mọi người trong cùng tập thể có mứclương bằng nhau mặc dù có thể mức hao phí LĐ bỏ ra là khác nhau nên dễ gây nên xungđột Cách thứ hai sẽ phân chia theo mức hao phí lao

động bỏ ra của từng người: Người nào làm nhiều thi hưởng nhiều và người nào làm

it thi hưởng ít

- Trả lương theo sản phẩm lũy tiến là tiền lương xác định theo đơn giá lũytiến tương ứng với mức độ hoàn thành nhiệm vụ của mỗi người LĐ Thông thường,mức trả lương cố định được xác định cho kết quả LĐ trong định mức LĐ cụ thể,nếu người LĐ vượt mức, đơn giá sẽ tăng dần theo từng khoảng, được quy địnhtrước và đơn giá lũy tiến ở mức nào là tùy thuộc vào khả năng tăng sản lượng Cáchtrả lương này luôn có tác dụng kích thích người LĐ nâng cao năng suất lao động,trình độ tay nghề, sử dụng có hiệu quả các máy móc thiết bị; thúc đẩy kiện toàn địnhmức, kiểm tra chất lượng sản phẩm; kết hợp hài hòa các lợi ích: Nhà nước, tập thể

và người lao động Nhưng hình thức này thường gây ra tâm lý chạy theo số lượng

mà ít quan tâm đến chất lượng, sử dụng tiết kiệm vật tư và có thể bội chi quỹ lương

- Trả lương khoán cũng là hình thức trả lương theo sản phẩm nhưng đặc biệthơn và thường sử dụng trong điều kiện không có định mức lao động chi tiết và khống chếthời gian thực hiện Khi xác định khoán lương trên đơn vị sản phẩm, DN thường thậntrọng xem xét các nhân tố ảnh hưởng đến mức lương phải trả cũng như theo dõi vànghiệm thu kết quả LĐ của người thực hiện khoán

Là hình thức khuyến khích tài chính trả cho sự thực hiện công việc có thànhtích xuất sắc, vượt trội của người LĐ chính là tiền thưởng Tiền thưởng có thể đượcchi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc trước thời hạn, tiết kiệm ngânsách hoặc có sáng kiến cải tiến có giá trị đối với DN Tiền thưởng có tác dụng rất

tích cực đối với người LĐ trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn để có thểđạt được mức thưởng Tiền thưởng không những là một khoản thù lao, một khoảnthu nhập cho người LĐ mà còn là sự tự hào của người LĐ, là sự tôn vinh của DNđối với người LĐ Nguồn tiền thưởng có từ tiết kiệm chi phí sản xuất hoặc trích từlợi nhuận hàng năm.

Các DN có thể áp dụng nhiều hình thức thưởng như: Thưởng tăng năng suất,thưởng sáng kiến, tiết kiệm nguyên vật liệu, hoàn thành vượt mức kế hoạch… Khenthưởng là biện pháp tạo động lực LĐ mang tính tích cực rất lớn Khen thưởng thôngqua tiền thưởng không những thỏa mãn một phần nhu cầu vật chất của người LĐ màcòn có tác dụng kích thích tinh thần của họ, là biện pháp tạo động lực cho người laođộng mạnh mẽ nhất

* Các chính sách trợ cấp, phúc lợi

Phúc lợi là một loại thù lao gián tiếp được trả cho người LĐ dưới dạng các

hỗ trợ cuộc sống cho người LĐ như: Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, lương hưu, trợcấp cho những ngày nghỉ Lễ/nghỉ phép, nhà ở, phương tiện vận chuyển và các phúclợi khác gắn liền với các vị trí công tác khi người LĐ đang làm việc Các chính sáchnày hầu như người LĐ được hưởng theo chế độ chung của nhà nước, ngoài ra một

số cơ quan, đơn vị còn có quy chế chi tiêu nội bộ áp dụng dựa trên quy định hoặcthỏa thuận giữa tổ chức với người LĐ thông qua việc thương lượng tập thể hoặc có

sự tham gia của tổ chức Công đoàn vào việc xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ, nhằmtăng cường các khoản trợ cấp cho người LĐ trong tổ chức

Các loại phụ cấp, phúc lợi rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khácnhau như nguồn thu của DN, năng suất LĐ, điều kiện làm việc nhưng đều thể hiện

sự quan tâm của DN đến đời sống người LĐ, có tác dụng kích thích nhân viên trungthành, gắn bó và cống hiến trí tuệ hay sức lực cho DN

1.3.2.2 Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần

Các yếu tố phi vật chất đóng vai trò rất quan trọng mà theo học thuyết nhucầu của Maslow thì khi nhu cầu vật chất cơ bản được đáp ứng, các nhu cầu cao hơn

sẽ xuất hiện, đó là nhu cầu tinh thần, nhu cầu xã hội Vì vậy, những yếu tố phi vậtchất là công cụ được sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân viên

* Sự quan tâm của các cấp quản lý

Đó là nhu cầu mà các nhà quản lý cần quan tâm để khai thác được tiềm năngcủa các nhân viên Sự quan tâm này không chỉ thể hiện ở khía cạnh vật chất như tiềnlương, tiền thưởng, điều kiện nơi làm việc… mà một phần rất quan trọng thể hiện ởnhững lời nói, sự chia sẻ, động viên, khích lệ, thái độ tôn trọng và công nhận, ghinhận sự đóng góp của nhân viên đối với công việc Đây là những giá trị tinh thầnquan trọng hơn bất kỳ hình thức vật chất nào và ảnh hưởng trực tiếp, tích cực tớihiệu quả làm việc của nhân viên Theo thời gian, con người thường bê trễ hơn, nếukhông kích thích, thúc đẩy thì họ sẽ kém hăng say, thậm chí ỷ lại Thúc đẩy không

có nghĩa là ép buộc mà cần thiết có sự giám sát để kiểm tra và tạo động lực kịp thời,thường xuyên Người quản lý biết quan tâm chính là biết khuyến khích giúp đỡnhân viên vượt qua khó khăn để hoàn thành công việc Trên thực tế, nhân viên chấpnhận những công việc khó khăn không chỉ vì lương cao mà còn vì thái độ thânthiện, quan tâm của người quản lý Do vậy, người quản lý cần biết khai thác lợi íchcủa việc động viên, khuyến khích có tác dụng thúc đẩy, tạo động lực để người LĐphát huy hiệu quả thực hiện công việc

* Phân tích công việc rõ ràng tạo cơ sở bố trí nhân lực phù hợp

Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến côngviệc một cách có hệ thống Phân tích công việc được tiến hành nhằm xác định cácnhiệm vụ thuộc phạm vi công việc và các kỹ năng, quyền hạn và trách nhiệm cụ thểcần phải có để thực hiện công việc một cách tốt nhất Phân tích công việc nhằm trảlời các câu hỏi sau đây:

Nhân viên thực hiện những công việc gì?

Khi nào công việc được hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu?

Nhân viên làm công việc đó như thế nào?

Tại sao phải thực hiện công việc đó?

Để thực hiện công việc đó cần những điều kiện gì?

…

Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp phân công lao động

hợp lý, đánh giá thực hiện công việc chính xác, có cơ sở để khen thưởng và kỷ luật Đối với người lao động, phân tích công việc cụ thể sẽ giúp họ hiểu rõ về công việc, biếtđược các nhiệm vụ mà mình phải thực hiện Bên cạnh đó, phân tích công việc chính là

cơ sở cho bố trí lao động đúng người, đúng việc giúp khai thác hết tiềm năng

của người lao động để tác động tích cực đến hiệu quả công việc của người lao độngnói riêng và hiệu quả công việc của toàn bộ đội ngũ lãnh đạo trong khu vực tổ chứcnói chung.

Sau khi tiến hành phân tích công việc sẽ xây dựng bảng mô tả công việc chotừng vị trí Bảng mô tả công việc nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan tớimột công việc được giao và những điều kiện đối với người làm nhiệm vụ đó Bảng

mô tả công việc sẽ giúp người lao động biết được:

- Họ cần phải làm gì và làm như thế nào?

- Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho người làm nhiệm vụ đó

- Công việc không bị lặp lại do một người khác làm

- Tránh được các tình huống va chạm

- Mọi người biết được rõ ai làm và làm nhiệm vụ gì?

* Công bằng, khách quan trong đánh giá thực hiện công việc

Khi đánh giá công bằng, khách quan kết quả thực hiện công việc sẽ là biện pháphữu hiệu để tạo động lực cho người lao động Kết quả đánh giá thực hiện công việccàng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người laođộng với doanh nghiệp vì họ thấy rằng công sức mình bỏ ra đã được cấp trên, ngườiquản lý biết đến và các phương án đánh giá, động viên và bù đắp một cách xứng đáng

Đó là cơ sở để tạo động lực cho người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động,hiệu quả làm việc và tăng sự gắn bó của người lao động với tổ chức

Việc sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả không chỉ giúp cho tổ chức

có được các quyết định nhân sự đúng đắn mà còn là biện pháp kích thích trực tiếpngười lao động trong quá trình thực hiện công việc Các kết quả đánh giá sẽ liênquan trực tiếp đến các quyết định như thăng tiến, thù lao, đào tạo, khen thưởng , vìthế nếu tổ chức thực hiện đánh giá chính xác và cho người lao động thấy được việc

ra các quyết định đó có sự tham gia rất lớn từ chính kết quả thực hiện công việc của

họ thì sẽ tác động lớn tới sự nỗ lực làm việc của người lao động

* Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là những nhu cầu cao nhấttrong tháp nhu cầu của Maslow Từ đó cho thấy con người luôn có khao khát tìmkiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp, vì sự thăng tiến chính là cách

để khẳng định vị thế của mình trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãnnhu cầu được tôn trọng của người lao động.

Trong quá trình làm việc người lao động luôn cố gắng cống hiến khả năng laođộng cho doanh nghiệp, nếu như họ thấy có cơ hội phát triển, thì người lao động sẽcàng cố gắng hơn nữa trong quá trình làm việc Nếu đáp ứng được nhu cầu này thì đây

sẽ là một trong những biện pháp tạo ra động lực lớn trong quá trình làm việc của ngườilao động Nhà quản lý nên chỉ ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp, tạo cơ hội pháttriển cho người lao động Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động thể hiệnđược sự quan tâm, tin tưởng của lãnh đạo đối với cá nhân người lao động

Việc thăng tiến phải dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thực hiệncông việc và năng lực của người lao động Ngoài ra thăng tiến phải được xem xétmộtcách nghiêm túc, công bằng, và tiến hành công khai trong tập thể lao động

* Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúchàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động

và hiệu quả công việc của người lao động Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽlàm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực.Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao độnglàm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, có thểdẫn đến chán nản và bất mãn trong công việc Do đó để duy trì trạng thái làm việctốt cho người lao động cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầycác trang thiết bị phục vụ cho công việc Nơi làm việc được thiết kế và bố trí mộtcách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc.Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệsức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trongmôi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái

Xây dựng bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ nhữngthông tin qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, cáchoạt động đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại tại đóngười lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi cáckiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn,

những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống Khi đó người lao động

sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làmviệc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa những người lao động,hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức

* Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh

Ngày nay, văn hoá doanh nghiệp đang được coi là một loại tài sản vô hình.Loại tài sản này có thể đưa doanh nghiệp làm ăn phát đạt, nhưng nếu chúng takhông biết phát huy thì nó sẽ đưa doanh nghiệp nhanh chóng đến chỗ phá sản

Văn hoá doanh nghiệp là lực lượng tinh thần Tinh thần ở đây là toàn bộ sự phấnkích, cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh theo đúng nghĩa lành mạnh; văn hoá doanhnghiệp sẽ biến thành lực lượng vật chất Quan điểm này cho rằng, nhờ có cách ứng xửvăn hoá mà doanh nghiệp tạo ra được một lượng vật chất nhiều hơn, tốt hơn; Như vậyvăn hoá doanh nghiệp vừa là lực lượng vất chất vừa là yếu tố tinh thần của doanhnghiệp Các nhà khoa học cho rằng, sự kết hợp hài hoà các yếu tố cần thiết trong mỗidoanh nghiệp để tạo ra bầu không khí làm việc hăng say của người lao động, tạo ranhiều của cải vật chất hơn và là nhân tố để tăng năng suất lao động

Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực cho ngườilao động Ở đâu có môi trường làm việc lành mạnh, các chính sách quản lý hợp lý,phong cách lãnh đạo hiện đại thì ở đó người lao động sẽ thấy thoải mái khi làm việc vàtạo ra kết quả lao động Văn hoá doanh nghiệp có tác dụng thay thế các biện pháp, vănbản quy định Văn hoá doanh nghiệp mạnh có sức lôi cuốn các thành viên trong tổ chứcchấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụcác thành viên trong tổ chức để hình thành sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao độnglàm tăng sự liên kết giữa người lao động với doanh nghiệp

1.3.3 Đánh giá kết quả tạo động lực lao động

1.3.3.1 Mức độ hài lòng của người lao động

Khi nhắc đến mức độ hài lòng của người lao động, trước tiên phải kể đến sựhài lòng của người lao động với vị trí việc làm như thế nào? Người lao động có hàilòng với vị trí công việc mình đảm nhận không? Công việc có phù hợp với trình độchuyên môn, sở trường của họ không? Nếu họ hài lòng với những gì mình nhậnđược từ phía doanh nghiệp, họ sẽ hứng khởi và tin tưởng để phát huy hết khả năng

của mình đem lại hiệu quả lao động cao hơn Ngược lại, đó sẽ là sự cản trở đến tínhhiệu quả khi làm việc.

Sự hài lòng của người lao động còn được thể được thông qua sự thỏa mãn về chế

độ thù lao, chế độ phúc lợi; thông qua sự tin tưởng và tự hào về tổ chức nơi mình đanglàm việc Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên giúp doanh nghiệp có được cái nhìnđúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên với công ty

Sự hài lòng về vị trí việc làm và chế độ đãi ngộ càng cao, đồng nghĩa với việc tạo độnglực lao động đang đi đúng hướng và đạt hiệu quả Những điểm nào chưa được đánh giácao thì cần xem xét và điều chỉnh hợp lý Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra nhữngđiều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo sự hàilòng và gắn kết lâu dài của nhân viên với tổ chức

Theo học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow thì con người có 5 nhu cầu cơbản xếp từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầuđược tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện Doanh nghiệp có thể tìm hiểu xem người laođộng khi làm việc tại doanh nghiệp, họ có cảm thấy thỏa mãn với bản thân không?Tại mỗi một thời điểm, tùy vào quan điểm cá nhân, mỗi người lao động sẽ có nhucầu khác nhau Với những nhu cầu khác nhau đó, nếu người lao động cảm thấy thỏamãn với bản thân, nghĩa là công tác tạo động lực đã thực sự đáp ứng nguyện vọngcủa người lao động Ở đây nếu mong muốn làm thỏa mãn tất cả sẽ là điều khôngthể Tuy nhiên doanh nghiệp cần tìm các biện pháp ở mức tối đa tạo động lực laođộng cho họ, để họ yên tâm làm việc để tạo ra năng suất lao động cao

1.3.3.2 Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc

Kết quả so sánh giữa đầu ra (hiện vật hoặc giá trị) với đầu vào là nguồn lực vậtchất, nguồn lực tài chính, kết quả so sánh đó được gọi là năng suất Năng suất laođộng biểu hiện hiệu quả hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian.Tăng năng suất lao động cho phép giảm được chi phí về lao động, tiết kiệmđược quỹ tiền lương, đồng thời là cơ hội tăng tiền lương cho cá nhân người lao động

và khuyến khích, tạo động lực làm việc

Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động có thể thông qua hoạt độngthực hiện công việc về số lượng, chất lượng công việc, tinh thần, thái độ của ngườilao động Năng suất lao động được tính trên cơ sở tổng giá trị hoặc khối lượng sản

phẩm và số lao động sử dụng của công ty Đối với khối lao động gián tiếp, năngsuất, chất lượng và hiệu quả công việc được thể hiện qua tốc độ xử lý công việc;chất lượng và mức độ hoàn thành công việc được giao Nếu người lao động hoànthành công việc vượt mức tiến độ, hơn nữa lại đảm bảo yếu tố chất lượng và hiệuquả cao cho thấy tạo động lực lao động đã tác động tích cực đến người lao động vàlàm tăng năng suất lao động.

1.3.3.3 Sự gắn bó của người lao động

Lòng trung thành/ Mức độ gắn bó của người lao động với doanh nghiệp đượcthể hiện qua số lượng người làm việc lâu năm và muốn làm việc lâu dài với tổ chức,doanh nghiệp Sự gắn bó giữa doanh nghiệp và người lao động có ảnh hưởng lớnđến chất lượng sản phẩm cũng như sự tồn tại của công ty Người sử dụng lao độngcần có chính sách đãi với cho người lao động lâu năm, để họ gắn bó lâu dài vớicông ty Có được lòng trung thành/ sự gắn bó lâu dài của nhân viên thì tổ chức phảithực hiện tốt công tác tạo động lực lao động

1.3.3.4 Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động

Tính chủ động, sáng tạo đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của bất

cứ tổ chức nào Tính tích cực, chủ động, sáng tạo giúp người lao động nâng caohiệu quả công việc, hoàn thiện kỹ năng và nâng cao khả năng xử lý công việc củamình, đam mê công việc hơn

Tính tích cực, chủ động sáng tạo trong công việc của người lao động biểu hiệnqua tính tự giác làm việc mà không cần giám sát chặt chẽ; sự năng động của conngười; thể hiện sự ham muốn lao động, nhu cầu cống hiến; chủ động và có tráchnhiệm trong giải quyết công việc, trong các mối quan hệ với đồng nghiệp luôn luôn

có tinh thần đổi mới trong phương pháp làm việc, thường xuyên đề xuất ý tưởngđược công nhận, khen thưởng Điêu này có vai trò rất lớn giúp tổ chức cải thiệnđược năng suất lao động, giúp doanh nghiệp phát triển hơn

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

1.4.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động

1.4.1.1 Nhu cầu của người lao động

Con người trong một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầukhác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh

nhất quyết định hành vi của họ Khi nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn

là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này, nhu cầu mới xuất hiện sẽđóng vai trò kích thích cao nhất

Theo quan điểm của quản trị Marketing, các nhà quản trị luôn tìm các biệnpháp thích hợp để gợi mở những nhu cầu của người lao động, khuyến khích họ nỗlực làm việc, tạo ra những sản phẩm thoả mãn khách hàng Đó chính là bí quyết của

sự thành công

1.4.1.2 Giá trị cá nhân

Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổchức hay xã hội Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ cónhững hành vi khác nhau Khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổchức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi nhiều ít khác nhau

1.4.1.3 Đặc điểm tính cách

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vữngcủa mỗi người Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bảnthân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung

Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tácđộng của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môitrường mà con người được sống và làm việc trong đó Các nhà quản trị khi biếtđược tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở

để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn

Tính cách gồm đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:

- Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…

- Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hayđùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…

Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xửcủa người nào đó Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người cótính độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làmviệc tốt hơn còn nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộcvào người khác thì họ sẽ run sợ trước khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở chừngcông việc

1.4.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người

Khả năng là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội mộtcông việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ đượchoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thuđược sẽ cao hơn những người khác

Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là

cơ sở để tạo ra khả năng của con người Năng lực được thực hiện và trưởng thànhchủ yếu trong thực tế Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất lànăng lực tổ chức và năng lực chuyên môn Người lao động có thể có một trình độchuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngangbằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết vì ngườilao động là con người mà con người thì luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầmhiểu biết Vì vậy trong thực tế quá trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kếcông việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và pháttriển năng lực chuyên môn của mình Đồng thời trong quá trình làm việc, nếu có thểđược thì nhà quản trị thiết lập một không gian cho người lao động để họ tự tổ chứcnơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất

Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhấtnhân viên trong doanh nghiệp Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ đượcgiao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắcchắn rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất

Ngược lại khi phải đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc nhữngcông việc mà họ biết chắc rằng nếu họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấyđược tốt thì sẽ rất dễ gây nên tâm lý bất mãn của người lao động với tổ chức, doanhnghiệp

1.4.2 Các nhân tố xuất phát từ phía doanh nghiệp

1.4.2.1 Chính sách quản lý của doanh nghiệp

Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật Tính khoa họcthể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của conngười để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụngcác quy luật khách quan Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuật vì các nhà

quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi conngười đều có sự khác biệt về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý.Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện phápkhác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái

độ, hành vi của người lao động Ở một khía cạnh nào đó người lao động trongdoanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnhđạo trong doanh nghiệp

Ví dụ: không có chính sách về đào tạo và phát triển thì người lao động sẽkhông có cơ hội thăng tiến Như vậy sẽ mất đi động cơ làm việc của người lao động.Một thành tích đạt được mà không có thưởng hoặc một lời khen ngợi thì sẽ làmgiảm sự nỗ lực tiếp theo của người lao động…

Việc quản trị sẽ có hiệu quả khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn, nhuầnnhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị Đó chính là nghệ thuật trong quản trịhay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị nói riêng và các nhà lãnhđạo nói chung

1.4.2.2 Hệ thống trả công trong doanh nghiệp

Vấn đề người lao động sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc,nhiệm vụ được giao, được hầu hết người lao động trong doanh nghiệp quan tâm Vìvậy các nhà quản trị phải thấy việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả mãn của ngườilao động để có thể hoàn thiện thông qua việc xây dựng một chế độ trả lương, trảthưởng hợp lý

Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con ngườilàm việc mạnh nhất nhưng ngược lại nó cũng là một trong những nhân tố gây nên sựtrì trệ, bất mãn hoặc cao hơn đó là sự rời bỏ công ty của người lao động Tất cảnhững điều này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị

1.4.2.3 Điều kiện làm việc

Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong môi trường sản xuất nhấtđịnh Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến ngườilao động Như vậy điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong phú, đadạng và mỗi một điều kiện làm việc đều tác động rất nhiều đến người lao động theonhiều khía cạnh khác nhau

- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là thu hút sự chú ý của người LĐ vềtinh thần, nhịp độ, tính đơn điệu của công việc Điều kiện này tác động đến sức khoẻ và

sự hứng thú của người lao động

- Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc cũng ảnh hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động

- Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí củanhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sángkiên, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Tác phong lãnh đạo của các nhà quản trịtrong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này

- Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi Xây dựng tốt chế độ làm việc vànghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tainạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động

1.4.2.4 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là những giá trị, những niềm tin, nhữngquy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi củangười lao động theo hướng nào đó Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều muốn tạo racho mình một nét riêng, một phong cách riêng Việc tạo ra văn hóa riêng, một bầukhông khí vui vẻ, tinh thần đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ tạo chongười lao động trạng thái tâm lý tốt gây hứng thú lôi cuốn mọi người tới làm việc

1.4.2.5 Phong cách lãnh đạo

Trong quá trình làm việc phong cách quản lý của người lãnh đạo sẽ ảnhhưởng rất lớn đến nhân viên của họ Một người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, quan tâmđến nhân viên, biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhân viên hoàn thànhtốt nhiệm vụ, từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và ngược lại

Động lực làm việc chịu tác động của rất nhiều yếu tố khác nhau Trong quátrình tạo động lực cho người lao động đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõ từng nhân tố

và các hướng tác động của chúng theo chiều thuận với tạo động lực làm việc, từ đókết hợp với điều kiện do doanh nghiệp tạo ra, đồng thời tìm ra các biện pháp hợp lý

để thúc đẩy người lao động làm việc, nâng cao năng suất lao động cũng như đạtđược mục tiêu của tổ chức

1.4.3 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.4.3.1 Pháp luật của Chính phủ

Luật pháp và các chính sách, chế độ của Nhà nước là các chế tài đảm bảo sựcông bằng cho mọi thành viên trong xã hội nói chung và trong thị trường LĐ nóiriêng Liên quan mật thiết đến người LĐ có các bộ Luật LĐ, Luật Công đoàn, Luật

DN và các Điều luật quy định về tiền lương, hệ số lương, số giờ làm việc, chế độlàm việc ngoài giờ, điều kiện LĐ Những quy định về thỏa ước LĐ tập thể, đìnhcông, xử lý tranh chấp LĐ giữa các bên trong quan hệ LĐ Hệ thống luật pháp đồng

bộ, chặt chẽ và được thực thi nghiêm minh, người LĐ trong xã hội nói chung vàtrong các DN càng an tâm làm việc

Hệ thống pháp luật của Việt Nam được điều chỉnh, sửa đổi ngày càng đồng bộhơn, hoàn thiện hơn, góp phần tạo môi trường KD ổn định và hấp dẫn hơn đối vớicác DN, tạo cơ hội việc làm tốt cho người LĐ và các quyền lợi được đảm bảo hơn,

hệ thống thù lao LĐ ngày một đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của người LĐ

1.4.3.2 Hệ thống phúc lợi xã hội

Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống chongười lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thaisản Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người laođộng ngày càng được đảm bảo Khi người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy

đủ, họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn đối với cuộc sống sau khi về hưu, từ đó họ sẽ chútâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao của một số doanh nghiệp

* Công ty cổ phần Tập đoàn xây dựng Hòa Bình

Khởi nghiệp từ năm 1987, trải qua bao thăng trầm, Công ty CP Tập đoàn Xâydựng Hòa Bình tự hào khi được góp một phần nhỏ vào công cuộc hiện đại hóa đấtnước Công ty CP Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình đã để lại biết bao dấu ấn bằngnhững công trình bền vững được dựng xây bởi bàn tay, khối óc của tập thể CBCNVtrong Công ty

- Để có kết quả thành công Công ty CP Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình đãkhẳng định vai trò rất quan trong của đội ngũ lao động trong công ty Hiểu đượcđiều này, tập đoàn xây dựng Hòa Bình đã không ngừng quan tâm tới các biện phápđộng viên, khuyến khích nhằm tạo động lực phấn đấu mạnh mẽ cho người động.

- Công ty ký hợp đồng lao động dài hạn với người lao động, thu nhập ngàycàng cải thiện điều này giúp người lao động yên tâm công tác không lo sợ vấn đề

mất việc

- Không ngừng tạo điều kiện nâng cao trình độ nhân viên: Công ty CP Tậpđoàn Xây dựng Hòa Bình rất chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên ởcác cấp Năm 2017, Công ty CP Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình đã đầu tư 70,4 tỷđồng cho các hoạt động đào tạo bao gồm cả đào tạo bên ngoài doanh nghiệp và đàotạo nội bộ với 195.240 lượt người được đào tạo

- Xây dựng, thực hiện chế độ tiền lương và chế độ đãi ngộ: Tiền lương dựatrên mức độ hoàn thành công việc của người lao động, đảm bảo tính công bằng, minhbạch và kích thích lao động Các chế độ đãi ngộ luôn được công ty quan tâm; các hoạtđộng phúc lợi luôn được nhiều lao động hưởng ứng, các chính sách khen

thưởng kịp thời đối với cá nhân, tập thể có công lao đóng góp cho Công ty, có kỷ luật đối với những hành động gây ảnh hưởng xấu đến quyền lợi uy tín của Công ty

- Chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Công ty CP Tập đoàn Xây dựngHòa Bình tôn trọng sự khác biệt của cá nhân người lao động Văn hóa ứng xử củacấp trên đối với cấp dưới và ngược lại cho toàn thể lãnh đạo, cán bộ và người laođộng Hòa Bình theo chuẩn mực: Lãnh đạo gương mẫu, tạo dựng không khí làm việcthân thiện, đáng tin cậy; cấp dưới có trách nhiệm với công việc được giao, trungthực và chân thành trong quan hệ với cấp trên; đề cao kiến tạo môi trường làm việcthân thiện, bình đẳng

Tất cả chính sách nhân sự mà công ty đã sử dụng có vai trò rất lớn vào việctạo nên động lực thúc đẩy đội ngũ lao động có tinh thần làm việc năng suất, hiệuquả, góp phần to lớn vào sự thành công của việc thực hiện các mục tiêu và chiếnlược mà Công ty đã đưa ra

- Tập đoàn xây dựng Hòa Bình là một điển hình thành công nhờ việc sử dụnghiệu quả các công cụ tạo động lực lao động