(Luận văn thạc sĩ) xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần cảng tổng hợp thị vải đến năm 2025

năm 2019NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Họ tên học viên: Phan Văn Chiến Giới tính: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 21/05/1984 Nơi sinh: Hải Phòng Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: CH170036 I-

-PHAN VĂN CHIẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG TỔNG HỢP THỊ VẢI

ĐẾN NĂM 2025 LUẬN VĂN THẠC SĨ

Bà Rịa-Vũng Tàu, năm 2019

-PHAN VĂN CHIẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN

Tiến sĩ Trần Đăng Khoa

Bà Rịa-Vũng Tàu, năm 2019

Bà Rịa-Vũng Tàu, ngày … tháng… năm 2019

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Phan Văn Chiến Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 21/05/1984 Nơi sinh: Hải Phòng

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: CH170036

I- Tên đề tài:

Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Cảng tổng hợp Thị Vải đến

năm 2025 II- Nhiệm vụ và nội dung:

Bà Rịa-Vũng Tàu (BR-VT) là một tỉnh thuộc miền Đông Nam bộ với vị trí địa

lý đặc biệt thuận lợi thuộc vùng kinh tế trọng điểm phía Nam (KTTĐPN), cửa ngõtiểu vùng sông Mê Kông, có lợi thế về cảng nước sâu và phát triển các khu côngnghiệp Từ những ưu thế đó, có thể nói, BR-VT có các điều kiện đặc biệt để pháttriển ngành kinh tế dịch vụ logistics, ngành kinh tế có giá trị gia tăng cao và đangngày càng khẳng định vị thế của mình trong nền kinh tế

Bên cạnh đó, trên địa bàn tỉnh BR-VT hiện có 14 khu công nghiệp đượcthành lập với tổng diện tích đất 8.800ha, trong đó diện tích đất công nghiệp khoảng6.000 ha Đến nay, đã có 9 khu công nghiệp cơ bản đã đầu tư xong hạ tầng, tổngdiện tích đất đã cho thuê khoảng hơn 2.200ha, đạt tỷ lệ 40% Đã có nhiều nhà máycông nghiệp chủ lực hiện đại chiếm thị phần lớn như: điện, thép, đạm, tháp gió

Cảng biển và dịch vụ logistics có mối quan hệ hữu cơ gắn kết, có cảng biển thìphải có dịch vụ logistics đi kèm để hỗ trợ và nâng cao hiệu quả khai thác và ngược lại.Hoạt động khai thác cảng biển được xem như nền tảng để hình thành và phát triển dịch

Xuất phát từ nhu cầu phát triển dịch vụ Cảng của tỉnh BR-VT nói chung vàCông ty Cổ phần Cảng tổng hợp Thị Vải nói riêng nên cần thiết phải “Xây dựngchiến lược Công ty Cổ phần Cảng tổng hợp Thị Vải đến năm 2025”.

III- Ngày giao nhiệm vụ: 14/12/2018

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 01/07/2019

V- Cán bộ hướng dẫn: Tiến sĩ Trần Đăng Khoa

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kếtquả nêu trong Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳcông trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồngốc

Học viên thực hiện Luận văn

Phan Văn Chiến

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành được đề tài này trước tiên cho tôi xin gửi lời cám ơn đến tất

cả quý Thầy Cô thuộc Viện Sau đại học, Trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu(BVU), đặc biệt là cán bộ hướng dẫn khoa học - Tiến sĩ Trần Đăng Khoa đã luôntheo sát, nhiệt tình và tạo mọi điều kiện giúp đỡ, hướng dẫn tôi trong quá trình thựchiện đề tài

Đồng thời tôi xin gửi lời cám ơn đến quý cơ quan, các đồng nghiệp tại Công

ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình điều tra,thu thập số liệu, thông tin

Trong suốt thời gian thực hiện đề tài đến ngày hôm nay có được tác phẩmkhoa học này là nhờ sự động viên, giúp đỡ của các bạn đồng nghiệp tại Công ty Cổphần Cảng Tổng hợp Thị Vải đã quan tâm, giúp đỡ, chia sẻ động viên để tôi đượctham gia học tập lớp Thạc sỹ quản trị kinh doanh tại trường

Một lần nữa cho tôi xin gửi lời cám ơn đến tất cả các quý Thầy Cô, các đồngnghiệp của tôi tại Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải cũng như các bạn họcviên lớp MBA17K4./

Trân trọng!

Phan Văn Chiến

nh gi

, từ đó xây dựng được ma trận các yếu tố bên trong, ma trận

các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, ma trận các yếu tố bê

Tác giả đã xây dựng các chiến lược cho công ty qua ma trận SWOT, sử dụng

ma trậ ịnh chiến lược có thể định lượ , bao gồm:

1 Chiến lược phát triển, mở rộng thị trường

2 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh

3 Chiến lược tăng cường đầu tư, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng

4 Chiến lược đổi mới quản lý và phát triển đào tạo nguồn nhân lực

Qua đề tài này, tác giả hy vọng Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải sẽ vận

dụ ợp lý vào thực tiễ ộ

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

TÓM TẮT iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC HÌNH x

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

5.1 Ý nghĩa khoa học của đề tài 3

5.2 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

6 Kết cấu đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY VÀ TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC CẢNG BIỂN 5

1.1 Một số lý thuyết cơ bản về chiến lược và chiến lược kinh doanh 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 5

1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh 5

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 6

1.1.4 Phân loại chiến lược 6

1.1.4.1 Phân loại theo cấp độ 6

1.1.4.2 Phân loại theo phạm vi 7

1.1.4.3 Phân loại theo hướng tiếp cận 7

1.1.5 Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát 8

1.1.5.1 Giai đoạn nhập vào 8

1.1.5.2 Giai đoạn kết hợp 10

1.1.5.3 Giai đoạn quyết định 15

1.1.5.4 Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 17

1.2 Đặc trưng của chiến lược trong lĩnh vực cảng biển 17

1.2.1 Khái niệm về cảng biển 17

1.2.2 Chức năng của cảng biển 19

1.2.2.1 Chức năng vận tải, xếp dỡ hàng hóa 19

1.2.2.2 Chức năng thương mại 19

1.2.2.3 Chức năng công nghiệp 19

1.2.2.4 Chức năng phát triển thành phố, đô thị 20

1.2.2.5 Chức năng trung chuyển 20

1.2.2.6 Chức năng logistics 20

1.2.3 Phân loại cảng biển 21

1.2.3.1 Theo chức năng của cảng 21

1.2.3.2 Theo phạm vi phục vụ: 21

1.2.3.3 Theo tính chất, tầm quan trọng 21

1.2.4 Vai trò của cảng biển đối với nền kinh tế 22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 24

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG TỔNG HỢP THỊ VẢI 25

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải 25

2.2 Nhiệm vụ và tầm nhìn Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải 27

2.3 Phân tích môi trường bên ngoài Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải 27

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 27

2.3.1.1 Môi trường kinh tế: 28

2.3.1.2 Chính trị - luật pháp: 39

2.3.1.3 Dân số - lao động: 40

2.3.1.4 Môi trường văn hóa – xã hội: 40

2.3.1.5 Môi trường công nghệ: 40

2.3.1.6 Điều kiện tự nhiên: 41

2.3.1.7 Cơ sở hạ tầng giao thông: 41

2.3.1.8 Môi trường quốc tế: 42

2.3.2 Phân tích môi trường ngành công nghiệp (Phân tích năm lực lượng cạnh tranh) 42

2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại: 42

2.3.2.2 Đối thủ tiềm năng: 48

2.3.2.3 Sản phẩm thay thế: 49

2.3.2.4 Khách hàng: 49

2.3.2.5 Nhà cung cấp: 51

2.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 52

2.4 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải 55

2.4.1 Hoạt động sản xuất 55

2.4.2 Quản trị nguyên vật liệu 56

2.4.3 Marketing 57

2.4.4 Quản trị nguồn nhân lực 59

2.4.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D) 61

2.4.6 Tài chính 61

2.4.7 Lãnh đạo và quản lý 62

2.4.8 Năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh 63

2.5 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) 64

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 67

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ CẢNG TỔNG HỢP THỊ VẢI ĐẾN NĂM 2025 68

3.1 Định hướng phát triển cảng 68

3.1.1 Quy hoạch phát triển cảng của cục Hàng hải Việt Nam 68

3.1.2 Mục tiêu Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải 70

3.2 Các chiến lược lựa chọn và phát triển Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải 71

3.2.1 Xây dựng chiến lược từ ma trận SWOT: 71

3.2.1.1 Phát triển thị trường và khách hàng: 73

3.2.1.2 Mở rộng quy mô hoạt động: 74

3.2.1.3 Chiến lược khác biệt hóa: 74

3.2.1.4 Xâm nhập sâu thị trường hiện có: 75

3.2.1.5 Phát triển đồng minh chiến lược: 76

3.2.1.6 Nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm chi phí: 76

3.2.1.7 Đánh giá và lựa chọn chiến lược 77

3.2.2 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM 79

3.2.2.1 Lựa chọn chiến lược nhóm S-O 79

3.2.2.2 Lựa chọn chiến lược nhóm S-T 81

3.2.2.3 Lựa chọn chiến lược nhóm W-O 84

3.2.2.4 Lựa chọn chiến lược nhóm W-T 86

3.3 Các giải pháp thực hiện các chiến lược 88

3.3.1 Giải pháp tổ chức bộ máy 88

3.3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 89

3.3.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả marketing và quảng bá thương hiệu 90

3.3.4 Giải pháp đầu tư phương tiện, máy móc thiết bị và ứng dụng công nghệ hiện đại 91

3.3.5 Giải pháp về tài chính 91

3.3.6 Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp 92

3.3.7 Triển khai thực hiện chiến lược 93

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 95

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 96

1 Kết luận 96

2 Kiến nghị 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1 1: Ma trận các yếu tố bên ngoài 12

Bảng 1 2: Ma trận các yếu tố bên trong 13

Bảng 1 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 13

Bảng 1 4: Ma trận SWOT 14

Bảng 1 5: Ma trận QSPM 17

Bảng 2 1: Tốc độ tăng trưởng GRDP của các tỉnh thuộc vùng KTTĐPN 37

Bảng 2 2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 44

Bảng 2 3: Đánh giá đối thủ cạnh tranh hiện tại 48

Bảng 2 4: Quan tâm của khách hàng về dịch vụ xếp dỡ 51

Bảng 2 5 : Đánh giá 5 lực lượng cạnh tranh 52

Bảng 2 6: Ma trận EFE 53

Bảng 2 7: Đánh giá về marketing của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải 59

Bảng 2 8: Đánh giá về nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải 60

Bảng 2 9: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty giai đoạn 2016 - 2018 61

Bảng 2 10: Đánh giá các yếu tố bên trong 63

Bảng 2 11: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 65

Bảng 2 12: Bảng phân tích VRIN 66

Bảng 3 1: Dự báo khối lượng hàng tổng hợp qua các cảng tại BR-VT 68

Bảng 3 2: Mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2019 - 2025 71

Bảng 3 3: Ma trận SWOT 72

Bảng 3 4: Ma trận QSPM nhóm S-O 80

Bảng 3 5: Ma trận QSPM nhóm S-T 81

Bảng 3 6: Ma trận QSPM nhóm W-O 84

Bảng 3 7: Ma trận QSPM nhóm W-T 86

Bảng 3 8: Các chiến lược được chọn thực hiện 88

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1 1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 9

Hình 1 2: Hình ảnh minh họa cho cảng biển theo quan điểm truyền thống 18

Hình 2 1: Tăng trưởng kinh tế giai đoạn 2008-2018 31

Hình 2 2: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GRDP khu KTTĐPN 37

Hình 2 3: So sánh GRDP của khu KTTĐPN với cả nước năm 2018 38

Hình 2 4: Tỉ trọng kim ngạch xuất khẩu của tỉnh, thành vùng KTTĐPN năm 2017 39

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam có một bờ biển dài trong tuyến Hàng hải quốc tế và có nhiều địathế phù hợp cho hoạt động cảng biển, thuận lợi cho việc phát triển các dịch vụ cảngbiển, cả dịch vụ xếp dỡ hàng hóa Tận dụng lợi thế này, một kế hoạch lâu dài về hệthống cảng biển đã được chính phủ Việt Nam phê duyệt Kết quả là có nhiều cảngbiển đã được đầu tư và đi vào hoạt động gần đây Mặt khác, nền kinh tế toàn cầu vànền kinh tế Việt Nam đã trải qua một cuộc khủng hoảng kinh tế Do đó, nhu cầudịch vụ cảng biển đã được tăng đáng kể Ngành công nghiệp này đang đối mặt vớitình trạng cung quá mức các dịch vụ cảng biển Điều này làm cho sự cạnh tranhgiữa cảng biển trở nên gay gắt Làm thế nào để đối mặt với môi trường cạnh tranhđang ngày càng tăng lên là một câu hỏi lớn mà các các doanh nghiệp cảng biển ViệtNam cần phải trả lời

Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đặt tại khu công nghiệp Phú Mỹ Thị xã Phú Mỹ - Tỉnh BR-VT, thuộc nhóm cảng biển số 5 được Chính phủ ViệtNam phê duyệt Có khoảng 15 doanh nghiệp cảng biển đặt tại khu vực Cái Mép-ThịVải thuộc tỉnh BR-VT Nhu cầu dịch vụ cảng biển không tăng trưởng tốt nhưmong đợi Kết quả là, các cảng biển đã thay đổi hoặc thêm nhiều dịch vụ mới chohoạt động kinh doanh hiện tại của chúng

1-Đối với Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải, ban đầu Cảng cung cấpdịch vụ xếp dỡ cho Nhà máy phân bón Phú Mỹ chỉ đáp ứng nhu cầu nội địa Gầnđây, Cảng đã mở rộng hoạt động kinh doanh của mình, cung cấp các dịch vụ xếp dỡsản phẩm nông nghiệp và các hàng hóa nâng hạng nặng cũng như các dịch vụ khác.Những hoạt động kinh doanh mới này của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

đã đóng góp vào việc làm tăng doanh số và lợi nhuận của cảng Hơn nữa, dườngnhư rằng những thay đổi này đã không đủ để đảm bảo thành công của Công ty Cổphần Cảng Tổng hợp Thị Vải trong tương lai Cảng cần nhiều hơn thế - một chiếnlược tốt Trong khi đó, Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải không có một

chiến lược phù hợp để giúp công ty phát triển hoạt động kinh doanh hiệu quả vàbền vững.

Đối mặt với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, Công ty Cổ phầnCảng Tổng hợp Thị Vải phải lập chiến lược phù hợp cho Cảng nhằm đảm bảo sựtồn tại và thành công của cảng Chiến lược này không chỉ giúp cho Công ty Cổphần Cảng Tổng hợp Thị Vải xác định được các hoạt động kinh doanh và kháchhàng mục tiêu của nó, mà còn khích lệ Cảng phát triển được các lợi thế cạnh tranhcủa mình

Việc hiểu rõ môi trường kinh doanh và có một chiến lược tốt đóng một vaitrò quan trọng cho sự tồn tại và thành công của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợpThị Vải Nhận dạng các cơ hội, mối đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu cũng như pháttriển một chiến lược phù hợp sẽ khích lệ Cảng thực hiện hoạt động kinh doanh củamột cách hiệu quả Chính vì vậy, đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược phát triểnCông ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đến năm 2025” mang tính cấp thiết hiệnnay

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu có mục tiêu cụ thể như sau:

- Phân tích môi trường kinh doanh và hoạt động nội bộ của Công ty Cổ phầnCảng Tổng hợp Thị Vải

- Xác định chiến lược phát triển Công ty Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đến năm 2025

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là môi trường kinh doanh và chiến lược phát triển cảng biển

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là: Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

và chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đến năm 2025

4 Phương pháp nghiên cứu

Mội vài phương pháp đã được sử dụng để thực hiện nghiên cứu này Đó là nghiên cứu tại bàn, phỏng vấn chuyên sâu và khảo sát bảng câu hỏi Phương pháp

nghiên cứu tại bàn sẽ được sử dụng để thu thập tất cả các dữ liệu về Công ty Cổphần Cảng Tổng hợp Thị Vải, ngành công nghiệp cảng biển, và các yếu tố khác củamôi trường bên ngoài từ các nguồn sẵn có như: báo cáo, tập san, tạp chí, báo chí,website v v

Khảo sát bản câu hỏi sẽ được thực hiện với 12 chuyên gia và với 50 kháchhàng Kết quả khảo sát với 12 chuyên gia sẽ được sử dụng để đánh giá môi trườngkinh doanh của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải Kết quả khảo sát của 50khách hàng sẽ được sử dụng để xác định Công ty Cổ phần Công ty Cổ phần CảngTổng hợp Thị Vải nên tập trung vào điều gì để thu hút khách hàng

Cuối cùng, phương pháp phỏng vấn chuyên sâu sẽ được sự dụng trực tiếp đểphỏng vấn 5 chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh cảng biển và 5 khách hàng nhằmgiúp cho tác giả hiểu sâu hơn về môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần CảngTổng hợp Thị Vải Kết quả phỏng vấn sẽ được phân tích kết hợp với các kết quảkhảo sát và nghiên cứu tại bàn để nhận biết các cơ hội, mối đe dọa, điểm mạnh vàđiểm yếu của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

5.1 Ý nghĩa khoa học của đề tài

Đề tài tổng hợp cơ sở lý luận về cảng biển, môi trường kinh doanh, chiếnlược phát triển cảng biển

Tập trung nghiên cứu sâu về xây dựng chiến lược phát triển biển, xu thế pháttriển các cảng biển tổng hợp của nhóm cảng biển số 5 trong tương lai

5.2 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Nghiên cứu này sẽ cung cấp những hiểu biết tổng quát hơn và sâu hơn vềmôi trường kinh doanh cảng biển và chiến lược cho sự phát triển của Công ty Cổphần Cảng Tổng hợp Thị Vải

6 Kết cấu đề tài

Đề tài có kết cấu gồm các nội dung sau:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược công ty và tổng quan về lĩnh vực cảng biển.

- Chương 2: Đánh giá thực trạng môi trường hoạt động và nội bộ Công ty Cổphần Cảng Tổng hợp Thị Vải

- Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợpThị Vải đến năm 2025

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY VÀ TỔNG

QUAN VỀ LĨNH VỰC CẢNG BIỂN 1.1 Một số lý thuyết cơ bản về chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard (2016): Chiến lược là một thuật ngữ quân

sự xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để đạtđược các mục tiêu trong chiến tranh Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụngtrong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế

Theo Giáo sư Alfred Chandler (1962): Chiến lược bao hàm việc ấn định cácmục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiếntrình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.Theo Fred R David (2012): Chiến lược là những phương tiện đạt tới nhữngmục tiêu dài hạn

Tóm lại có thể hiểu chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng, cáchthức để đạt được mục tiêu đề ra, là một chương trình hành động tổng quát để đạtđược mục tiêu cụ thể Nói đến chiến lược của một tổ chức người ta thường nghĩđến việc tổ chức đó phải xác định mục tiêu muốn đạt tới, cách thức thực hiện ra sao

và phải đảm bảo cho nó những nguồn lực nào

1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Theo Bruce Henderson - nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston (BostonCosultant Group - BCG): Chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kếhoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điềukhác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn

Theo Giáo sư Alfred Chandler: Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác địnhcác mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hànhđộng và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó

Như vậy có thể nói chiến lược kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinhdoanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh

tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất Chiến lược kinh doanhcủa một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thựchiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh là một tập hợpnhững mục tiêu và các chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu

đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì vàcông ty sẽ hoặc sẽ thuộc về lĩnh vực kinh doanh gì

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh không vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thểđạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số chương trình hỗ trợ, cácchiến lược chức năng khác Chiến lược kinh doanh chỉ tạo ra các khung để hướngdẫn tư duy hành động

Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đicủa mình Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theohướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định Ngoài ra, trong môi trường kinhdoanh luôn biến động, các cơ hội cũng như nguy cơ thường xuyên xuất hiện Quátrình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và có những

dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắmbắt, tận dụng cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến môi trường Ngoài ra, côngtác này cũng có vai trò giúp cho nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện

có một cách tối ưu cũng như phối hợp hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằmđạt được mục tiêu chung đề ra

1.1.4 Phân loại chiến lược

1.1.4.1 Phân loại theo cấp độ

Theo cấp độ có thể chia chiến lược kinh doanh thành 3 cấp: cấp công ty, cấpđơn vị kinh doanh, cấp chức năng

Chiến lược cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nóxác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinhdoanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các

mục tiêu của công ty.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựachọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trongnội bộ công ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với mộthoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những ngườicạnh tranh của nó

Chiến lược cấp chức năng tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công

ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

1.1.4.2 Phân loại theo phạm vi

Theo phạm vi có thể chia chiến lược kinh doanh thành dạng chiến lược chung(còn được gọi là chiến lược tổng quát) chỉ đề cập đến những vấn đề quan trọngnhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp vàchiến lược bộ phận (dạng chiến lược cấp hai) Trong doanh nghiệp, loại chiến lược

bộ phận này gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiếnlược giao tiếp và khuếch trương Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kếtchặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh

1.1.4.3 Phân loại theo hướng tiếp cận

Theo hướng tiếp cận có thể phân loại chiến lược kinh doanh thành các dạng baogồm chiến lược tập trung: tập trung vào những điểm then chốt, không dàn trải cácnguồn lực; chiến lược dựa trên ưu thế tương đối với tư tưởng hoạch định chiến lược

là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnhtranh để tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinhdoanh; chiến lược sáng tạo tấn công là chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới

để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh và chiến lược tự do khi thực hiện không nhắmvào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

Ngoài các nhóm chiến lược đã nêu ở trên, trong thực tế còn có một số chiếnlược khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược đa dạng hóa; hội nhập;thâm nhập, phát triển thị trường, sản phẩm; liên doanh giúp một hay nhiều doanhnghiệp liên kết với nhau để theo đuổi một mục tiêu nào đó; chiến lược thu hẹp hoạt

động được triển khai khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến hành từ bỏ một sốsản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị thế của doanh nghiệp; chiếnlược thanh lý là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp khi Doanh nghiệp chấp nhậnthất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể.

1.1.5 Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thànhmột qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn

1.1.5.1 Giai đoạn nhập vào

a Phân tích môi trường

Doanh nghiệp luôn hoạt động trong một môi trường nhất định, bao hàm cả cácyếu tổ chủ quan (đến từ môi trường bên trong) và các yếu tố khách quan (đến từmôi trường bên ngoài) Để phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài,chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bêntrong và bên ngoài doanh nghiệp

 Phân tích môi trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộquá trình xây dựng và quản trị chiến lược Chiến lược được lựa chọn phải đượchoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu Môi trường các yếu

tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.Môi trường vĩ mô: các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô thường được cácdoanh nghiệp chọn để nghiên cứu bao gồm: kinh tế, chính phủ và chính trị, xã hội,

tự nhiên, công nghệ Các yếu tố vĩ mô tương này tác lẫn nhau và gây ảnh hưởngđến doanh nghiệp

Môi trường vi mô: môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và làcác yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnhtranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranhhiện tại; người mua; người cung cấp; các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.Mối quan hệ giữa các yếu tố được phản ánh theo sơ đồ tổng quát môi trường vi mô(mô hình năm áp lực cạnh tranh theo M Porter)

Sự tranh đua giữa các

doanh nghiệp hiện có mặt

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Khả năng thương lượng của người mua

Người mua

Nguy cơ do các sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Hình 1 1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Nguồn: M Porter (2016), Chiến lược cạnh tranh

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Trên thị trường luôn tồn tại nhiều doanh nghiệpcùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại Và để tồn tại các doanh nghiệp này luôn tìmcách tạo lợi thế cho mình, chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh Do đó, một doanhnghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

- Người mua: khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất cácnhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả Vì vậy, họ luôn mặc cả với doanh nghiệp

để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất Do đó, Doanh nghiệpluôn phải chịu áp lực từ khả năng thương lượng của các khách hàng

- Nhà cung cấp: là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luônphải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác Do đó, doanh

nghiệp luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp

- Đối thủ mới tiềm ẩn: đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra một áp lực cạnh đối với doanh nghiệp

- Sản phẩm thay thế: sản phẩm, dịch vụ thay thế này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, nó sẽ ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

 Phân tích môi trường bên trong

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinhdoanh Những điểm mạnh, yếu bên trong cùng với những cơ hội, nguy cơ bên ngoài

và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu

và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng nhữngđiểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong

Đối với một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong, việccần thiết là phải cố gắng phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xácđịnh rõ các ưu điểm, nhược điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằmgiảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộchủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và pháttriển, sản xuất, tài chính kế toán, markting và nề nếp tổ chức chung

b Sứ mạng của doanh nghiệp

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích Nó phân biệt doanhnghiệp này với doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phátbiểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh,những sự tin tưởng của công ty Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanhcủa doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng

cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vựcnày Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoàicông ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước

c Mục tiêu trong kinh doanh

Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quảkinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứmạng nhưng chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn Những mục tiêu tốt thườngđạt được các tiêu chuẩn sau: chuyên biệt, linh hoạt, có thể đo lường được, có thểđạt tới, có tính thống nhất và chấp nhận được

1.1.5.2 Giai đoạn kết hợp

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và các điểm

yếu điểm mạnh bên trong có thể được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi

có thể lựa chọn Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả quan khi

sử dụng một số các ma trận sau đây:

a Một số ma trận có thể được dùng để xây dựng chiến lược kinh doanh

- Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giánhững thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luậtpháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánhgiá các yếu tố bên ngoài

 Bước 1: Lập bảng danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài bao gồm cả những

cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố

 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, cho thấycách thức chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứngtốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng thấp

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác

cơ hội và tránh được các mối đe dọa bên ngoài

Bảng 1 1: Ma trận các yếu tố bên ngoàiCác yếu tố thuộc Mức độ quan trọng Điểm

Điểm quan trọngmôi trường bên ngoài (Trọng số) phân loại

- Ma trận các yếu tố bên trong (hay còn gọi là ma trận nội bộ - IFE)

Ma trận các yếu tố bên trong tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quantrọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cung cấp cơ sở để xác định vàđánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Trình tự thực hiện như sau:

 Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong qui trình phân tích nội

bộ Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

 Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng các phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố

 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loạibằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

 Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó

để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

 Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Tổng số điểm quan trọng cao nhất tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0trung bình là 2,5 điểm Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm quan trọng cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

Bảng 1 2: Ma trận các yếu tố bên trongCác yếu tố thuộc Mức độ quan trọng Điểm

Điểm quan trọngmôi trường bên trong (Trọng số) phân loại

Bảng 1 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

cạnh tranh 1 cạnh tranh 2độ

Yếu tố

cơ hội, khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ

Bảng 1 4: Ma trận SWOTMôi trường yếu tố

Điểm mạnh (Strengths) Phát huy điểm mạnh để Phát huy điểm mạnh để

tận dụng cơ hội né tránh nguy cơ

Kết hợp W – O Kết hợp W – T

Điểm yếu (Weaknesses) Khắc phục điểm yếu để Khắc phục điểm yếu để

tận dụng cơ hội né tránh nguy cơ

Ma trận SWOT thể hiện các yếu tố thu được từ môi trường bên trong và các yếu

tố thu được từ môi trường bên ngoài Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm cảnhững yếu tố tích cực (điểm mạnh) và các yếu tố tiêu cực (điểm yếu) như nguồn lực tàichính, nguồn nhân lực, vị trí địa lý, công nghệ…; các yếu tố thu được từ môi trườngbên ngoài doanh nghiệp có tác động tiêu cực hoặc tích cực đến doanh nghiệp, nó đemđến nguy cơ và cơ hội cho doanh nghiệp Có thể liệt kê các yểu tố như sau:

Các điểm mạnh đến từ môi trường bên trong, là ưu điểm tạo ra thế mạnh chodoanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh ví dụ như nguồn nhân lực có chất lượngcao, nguồn vốn kinh doanh mạnh, công nghệ tiên tiến, thương hiệu nổi tiếng… Đểphát huy các thế mạnh của mình, doanh nghiệp cần phải liệt kê các điểm mạnh sau

đó đánh giá xem thế mạnh hay năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nằm ở điểm nào.Năng lực cốt lõi được xem như nền tảng cho việc điều chỉnh hay hoạch định chiếnlược mới, đó là thuật ngữ chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của doanhnghiệp trong các lĩnh vực hoạt động chính, đó là năng lực doanh nghiệp có lợi thếhơn đối thủ cạnh tranh, được khách hàng đánh giá cao

Các điểm yếu đến từ môi trường bên trong, tồn tại bên cạnh điểm mạnh Đó là

những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủkhác ví dụ như công nghệ lạc hậu, trình độ quản lý kém, nguồn vốn hạn hẹp,…Cũng như các điểm mạnh, doanh nghiệp cần liệt kê và đánh giá từng điểm yếu đểxét xem điểm nào yếu kém nhất, điểm nào gây bất lợi nhất cho doanh nghiệp, từ đóđưa ra phương pháp khắc phục.

Các cơ hội đến từ môi trường bên ngoài, là các yếu tố thuận lợi từ môi trườngbên ngoài mà doanh nghiệp có thể tận dụng để phát triển như nhu cầu gia tăng,chính sách mới của Nhà nước, tiến bộ khoa học kỹ thuật…

Các nguy cơ đến từ môi trường bên ngoài, là các yếu tố có khả năng đe dọa sựphát triển của doanh nghiệp như cạnh tranh gia tăng, Nhà nước thay đổi chính sách,giá nguyên vật liệu đầu vào biến động…

Các chiến lược từ ma trận SWOT:

KẾT HỢP S - O: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

KẾT HỢP S - T: Phát huy điểm mạnh để né tránh các nguy cơ

KẾT HỢP W - O: Khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội

KẾT HỢP W - T: Khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ

1.1.5.3 Giai đoạn quyết định

Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thànhchiến lược Các kỹ thuật kết hợp ở giai đoạn thứ 2 (giai đoạn kết hợp) cho thấynhững chiến lược khả thi có thể lựa chọn Nhiều chiến lược trong số những chiếnlược này sẽ được đề nghị bởi người tham gia phân tích và chọn lựa chiến lược Bất

cứ chiến lược bổ sung nào xuất phát từ sự phân tích ở giai đoạn kết hợp có thể đượcthảo luận và thêm vào bảng danh sách các chiến lược khả thi có khả năng thay thế

Kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của cácchiến lược khả thi có thể thay thế là ma trận hoạch định chiến lược có thể địnhlượng (QSPM) Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thaythế nào là tốt nhất Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích

ở giai đoạn 1 và kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quantrong số các chiến lược có thể thay thế Ma trận QSPM được thiết lập như sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếuquan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (cột AS): Không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn =

2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối củamỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thểthay thế

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối vớitừng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểmhấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột TAS)

- Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh

hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng caothì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực

hiện

Bảng 1 5: Ma trận QSPM

phân Chiến lược Chiến lược Chiến lược củatrọng chủ yếu

1.1.5.4 Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinhdoanh, quản lý sản xuất… nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiếtlập Hay nói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của Doanhnghiệp để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn Việc lựa chọngiải pháp là những công tác được doanh nghiệp triển khai như việc sắp xếp cơ cấu

tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp; phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực;phân bổ nguồn lực tài chính; xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả

1.2 Đặc trưng của chiến lược trong lĩnh vực cảng biển

1.2.1 Khái niệm về cảng biển

Khái niệm của cảng biển gắn liền với sự phát triển của ngành hàng hải, theoquan điểm trước đây cảng biển chỉ là nơi trú gió to, bão lớn cho tàu thuyền và thựchiện các tác nghiệp xếp dỡ hàng hóa từ phương thức vận tải biển sang các phươngthức vận tải khác và ngược lại Do đó các trang thiết bị, cơ sở hạ tầng của cảng rấtđơn giản và thô sơ

Hình 1 2: Hình ảnh minh họa cho cảng biển theo quan điểm truyền thống

Ngày nay, cảng biển không những chỉ là nơi bảo vệ an toàn cho các phươngtiện vận tải biển trước các hiện tượng tự nhiên bất lợi, mà còn là đầu mối giaothông, một mắt xích hết sức trong quá trình vận tải Theo Điều 59 của Bộ luật Hànghải Việt Nam năm 2005 thì cảng biển là nơi được xây dựng kết cấu hạ tầng và lắpđặt các trang thiết bị để cho tàu biển ra vào hoạt động bốc xếp hàng hóa, đón trảhành khách và thực hiện một số dịch vụ khác Cảng biển gồm có vùng đất cảng vàvùng nước cảng, trong đó vùng đất cảng là khu vực gồm cầu cảng, kho bãi, nhàxưởng, điện nước, thông tin liên lạc, hạ tầng giao thông kết nối cảng biển, khuhành chính, dịch vụ và các công trình phụ trợ khác Vùng nước cảng là khu vựcbao gồm vùng nước trước cầu cảng, vùng neo đậu chuyển tải, luồng ra vào cảng,vùng quay trở tàu, khu tránh báo, vùng đón trả hoa tiêu và vùng để xây dựng cáccông trình phụ trợ khác

Theo G.N.Smirnôp (1979): Cảng biển là một đầu mối giao thông lớn, bao gồmnhiều công trình và kiến trúc, bảo đảm cho tàu thuyền neo đậu nhanh chóng, antoàn và thuận tiện để thực hiện các tác nghiệp xếp dỡ hàng hóa, đón trả hành khách

từ các phương tiện giao thông trên đất liền sang các sang các phương tiện vận tảibiển và ngược lại, bảo quản, gia công hàng hóa và phục vụ tất cả các nhu cầu cầnthiết của các tàu neo đậu trong cảng.

Theo Bộ luật Hàng hải Việt Nam được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủnghĩa Việt Nam khóa XIII, kỳ họp thứ 10 thông qua ngày 25 tháng 11 năm 2015 và

có hiệu lực thi hành kể từ ngày 01 tháng 7 năm 2017 thì “ Cảng biển là khu vựcbao gồm vùng đất cảng và vùng nước cảng, được xây dựng kết cấu hạ tầng, lắp đặttrang thiết bị cho tàu thuyền đến, rời để bốc dỡ hàng hóa, đón trả hành khách vàthực hiện dịch vụ khác Cảng biển có một hoặc nhiều bến cảng Bến cảng có mộthoặc nhiều cầu cảng” [2]

Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu đã có về cảng biển, quan điểm của tác

giả về cảng biển như sau: Cảng biển là một khu đất và nước, được xây dựng kết cấu hạ tầng, lắp đặt các phương tiện, trang bị đồng bộ, cho phép tiếp nhận các tàu biển, các phương tiện vận tải khác ra, vào hoạt động bốc xếp hàng hóa, đón trả hành khách và thực hiện các dịch vụ khác.

1.2.2 Chức năng của cảng biển

1.2.2.1 Chức năng vận tải, xếp dỡ hàng hóa

Chức năng vận tải của cảng biển có lịch sử lâu đời cùng với sự xuất hiện củacảng biển, cảng biển chính là mắt xích quan trọng của ngành vận tải, biểu hiệnthông qua khối lượng hàng hóa xếp dỡ thông qua các bến cảng hàng năm Đây làchức năng rất cơ bản, là hoạt động chính của cảng

1.2.2.2 Chức năng thương mại

Chức năng thương mại của cảng biển cũng đồng thời gắn với sự ra đời củacảng biển và ngày càng được phát triển qua các thời kỳ Với vị trí là đầu mối giaothông thuận tiện trong vùng, khu vực và gần các tuyến hàng hải quốc tế, các cảngbiển thực sự là địa điểm lý tưởng để trao đổi buôn bán thương mại giữa các vùngmiền trong cả nước và hình thành các trung tâm thương mại quốc tế, khu vực

1.2.2.3 Chức năng công nghiệp

Các vùng cảng biển hoạt động là địa điểm thuận lợi cho việc xây dựng và hìnhthành các nhà máy, xí nghiệp, các khu công nghiệp, khu kinh tế tập trung, bởi nócho phép giảm rất nhiều chi phí vận tải từ các nhà máy tới cảng cũng như việcnhập nguyên liệu từ nước ngoài về cảng chuyển đến các nhà máy chế biến Do đó

có thể nói việc đặt các nhà máy, xí nghiệp, khu công nghiệp trong khu vực cảnghoặc gần khu vực cảng là một sự tối ưu hóa chi phí trong sản xuất và vận tải nhằm

hạ giá thành sản phẩm nâng cao khả năng cạnh tranh hàng hóa của các doanhnghiệp nằm trong khu vực cảng biển hoạt động

1.2.2.4 Chức năng phát triển thành phố, đô thị

Cảng biển trực tiếp ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển thành phố cảng,thông qua các hoạt động mang tính chất vận tải, thương mại và công nghiệp, khithành phố phát triển sẽ tạo điều kiện để thu hút lượng hàng hóa thông qua cảngbiển Thành phố cảng sẽ là trung tâm hành chính cho các hãng tàu, đại lý hãng tàu,các tổ chức tài chính, bảo hiểm, trung tâm thương mại và du lịch

1.2.2.5 Chức năng trung chuyển

Trung chuyển hàng hóa là quá trình vận chuyển hàng hóa qua cảng trung gian

từ cảng xuất đến cảng nhận, do đó khi việc thực hiện chức năng bốc xếp hàng hóaxuất nhập khẩu qua cảng để phục vụ kinh tế trong nước thì quá trình trung chuyểnhàng hóa là tối ưu cho nền kinh tế, tạo ra thu nhập tăng thêm và cơ hội thuận lợi đểphát triển ngành logistics

1.2.2.6 Chức năng logistics

Thực tế cho thấy ngành logistics hiện nay được phát triển chủ yếu trên cơ sởnền tảng kết cấu hạ tầng giao thông vận tải vững chắc và lĩnh vực vận tải đaphương thức, ngành giao nhận phải phát triển đến một trình độ nhất định, trong đócảng biển và vận tải đường biển có vai trò vô cùng quan trọng Ngày nay, rất nhiềunước trên thế giới như Đức, Pháp, Hà Lan, Singapore, Hồng Kông, Thượng Hải(Trung Quốc) đã tập trung rất nhiều nguồn lực ưu tiên đầu tư cho hoạt động

logistics và coi đây là một yếu tố quan trọng để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh, khai thác cảng biển.

1.2.3 Phân loại cảng biển

1.2.3.1 Theo chức năng của cảng

Căn cứ vào chức năng hoạt động, cảng biển được phân loại như sau:

Cảng tổng hợp: Là cảng thương mại giao nhận nhiều loại hàng hóa khác nhau, baogồm thứ nhất là cảng tổng hợp quốc gia là các cảng có quy mô đạt công suất từ 01triệu tấn trở lên, vùng hấp dẫn lớn, có tính khu vực Thứ hai là cảng tổng hợp củacác địa phương, ngành là cảng có quy mô nhỏ chủ yếu phục vụ địa phương, các

bộ ngành

Cảng chuyên dùng: Là các cảng thực hiện giao nhận một loại hàng hóa hoặc chỉphục vụ riêng cho một đối tượng Như cảng chuyên xếp dỡ hàng container, cảngxăng dầu, cảng than, cảng xi măng, cảng phân bón, cảng sắt thép,

1.2.3.2 Theo phạm vi phục vụ:

Căn cứ vào phạm vi phục vụ, cảng biển gồm có:

Cảng nội địa: Là cảng phục vụ cho hệ thống tàu thuyền, phương tiện thủy nội địacập cảng giao nhận hàng hóa, thường là các cảng địa phương

Cảng quốc tế: Là cảng thường có các tàu thuyền nước ngoài ra vào làm hàng Nó

có thể là cảng tổng hợp, cảng chuyên dùng hoặc là trung chuyển

1.2.3.3 Theo tính chất, tầm quan trọng

Theo tính chất và tầm quan trọng của cảng biển tại Điều 75 Bộ luật Hàng hảimới năm 2015, có hiệu lực kể từ ngày 01 tháng 7 năm 2017, cảng biển được chiathành [2]:

“Cảng biển đặc biệt là cảng biển có quy mô lớn phục vụ cho việc phát triểnkinh tế - xã hội của cả nước hoặc liên vùng và có chức năng trung chuyển quốc tếhoặc cảng cửa ngõ quốc tế;

Cảng biển loại I: Là cảng biển có quy mô lớn phục vụ cho việc phát triển kinh

tế - xã hội của cả nước hoặc liên vùng;

Cảng biển loại II: Là cảng biển có quy mô vừa phục vụ cho việc phát triển kinh tế - xã hội vùng;

Cảng biển loại III: Là cảng biển có quy mô nhỏ phục vụ cho việc phát triển kinh tế - xã hội của địa phương”

1.2.4 Vai trò của cảng biển đối với nền kinh tế

Theo lý thuyết kinh tế chính trị học, chu trình luân chuyển hàng hóa gồm sảnxuất - phân phối - lưu thông - tiêu dùng Do đó để thực hiện quy trình này thìkhông thể thiếu khâu lưu thông hay có thể nói lưu thông đóng vai trò quan trọngtrong đời sống kinh tế xã hội và quá trình này được thực hiện nhờ khâu vận tải.Trong các loại hình vận tải thì vận tải đường biển lại chiếm tỷ trọng lớn nhất, hiệnnay hơn 80% lượng hàng hóa thế giới được vận chuyển bằng đường biển Cảngbiển lại gắn liền với sự ra đời của vận tải biển và cùng đóng góp vào sự phát triểnkinh tế xã hội

Cảng biển không chỉ đóng vai trò quan trọng trong dây truyền sản xuất củanền kinh tế mà hoạt động của nó còn tạo ra rất nhiều giá trị gia tăng cho nên kinh tếbởi hoạt động cảng biển liên quan đến rất nhiều lĩnh vực như hoạt động môi giới,kiểm đếm, khai thuê hải quan, buôn bán, giao dịch, bảo hiểm, tài chính, pháp luật,đầu tư, ngân hàng, tài chính, du lịch, văn hóa xã hội, thông qua những hoạt độngnày sẽ tạo nguồn thu lớn cho các quốc gia có biển và quan tâm đầu tư phát triểncảng biển

Thực tế cho thấy một quốc giá dù không có lợi thế về nguồn tài nguyên thiênnhiên, nguồn nhân lực nhưng nếu quốc gia đó có biển và có hệ thống cảng biểnphát triển thì quốc gia đó vẫn phát triển mạnh và có vị trí quan trọng trong khu vực

và thế giới, do đó hầu hết các quốc gia ven biển trên thế giới và khu vực đều trởthành những nước có nền kinh tế phát triển nhanh và hùng mạnh Hongkong,Singapore là điển hình của những vùng lãnh thổ, quốc gia đã đi đầu trong việc đầu

tư phát triển cảng biển và đã đạt được rất nhiều thành quả trong thúc đẩy sự giaolưu buôn bán thương mại, phát triển dịch vụ và hiện đã trở thành những trung tâmhành chính, tài chính và hàng hải hàng đầu trong khu vực và trên thế giới

Nhận thức được tầm quan trọng của cảng biển đối với sự phát triển kinh tế xãhội của đất nước, Đảng, Nhà nước, Chính phủ đã đề ra chiến lược phát triển kinh

tế biển đến năm 2020 và đưa ra mục tiêu phấn đấu để trở thành quốc gia giàu lên

từ biển, trong đó kinh tế biển chiếm khoảng 53 - 55% GDP và 55 - 60% kim ngạchxuất khẩu của cả nước, giải quyết tốt các vấn đề xã hội, từng bước nâng cao hơnnữa đời sống vật chất tinh thần của nhân dân các vùng ven biển

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này, tác giả đã trình bày một cách tổng quan về cơ sở lý luận vềchiến lược phát triển của doanh nghiệp gồm các khái niệm chiến lượ ệmquản trị chiến lược Nghiên cứu mô hình quản trị chiến lược toàn diện, tiến hànhphân tích các bước, sử dụng các công cụ để thực hiện xây dựng và lựa chọn chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp Nêu lý thuyết tổng quan về nguồn lực và đặcđiểm của nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp

Như vậy, cơ sở lý luận về chiến lược phát triển của doanh nghiệp ở chương 1

sẽ là nền tảng để tác giả tiếp tục phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh củaCông ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải trong chương 2 của luận văn

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG TỔNG HỢP THỊ VẢI 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

2.1.1 Tổng quan

Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải hiện đang quản lý khai thác cảngnước sâu Thị Vải, có tổng diện tích 28,2 hec-ta nằm bên bờ trái của sông Thị Vải vàthuộc nhóm cảng biển số 5 đã được Chính phủ quy hoạch Sau 5 năm hoạt độngkhai thác cảng, Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đã trở thành một trongnhững nhà khai thác cảng tổng hợp hàng đầu trong nhóm cảng biển số 5 với chấtlượng dịch vụ tốt, giá cạnh tranh

Hình 2 1: Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

Nguồn: Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải Lĩnh vực hoạt động của Công ty

Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải là cung cấp dịch vụ cảng Đó là xếp dỡ hàng hóa

qua cảng, dịch vụ kho bãi, cung cấp dịch vụlogistics… cho các dự án, khách hàng Ngoài ra, Công ty cũng cung cấp một số dịch

vụ gia tăng nhằm hỗ trợ khách hàng

Lượng hàng qua cảng, doanh thu, lợi nhuận của Công ty Cổ phần Cảng Tổnghợp Thị Vải không ngừng tăng lên trong những năm qua Cơ sở vật chất và trangthiết bị của Cảng được đánh giá là hiện đại nhất trong nhóm cảng tổng hợp tại khuvực Trong vài năm trở lại đây, mặc dù khủng hoảng kinh tế và ngành cảng biển gặpnhiều khó khăn nhưng Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải vẫn đạt được tốc

độ tăng trưởng cao, 20 – 30% mỗi năm

Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải hoạt động khai thác theo mô hìnhcảng tổng hợp với nhiều mặt hàng xếp dỡ như: phân bón, nông sản, sắt thép, thiết

bị, hàng siêu trường siêu trọng, hàng bách hóa, bao kiện Công ty Cổ phần CảngTổng hợp Thị Vải là một trong những cảng dẫn đầu Việt Nam về chất lượng xếp dỡcác mặt hàng nông sản, hàng siêu trường, siêu trọng, sắt thép, phân bón… với giá

cả cạnh tranh Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đã gây dựng được niềm tin

và uy tín với khách hàng, phát triển được mạng lưới khách hàng truyền thống đadạng, bao gồm nhiều công ty lớn như: Cargill (Mỹ), Glencore (Thụy Sĩ), Marubeni(Nhật), C.P Corporation (Thái Lan), CBH (Úc), CS Wind (Hàn Quốc), POMINA(Việt Nam), PVFCCo, và nhiều doanh nghiệp khác

Hình 2 2: Kho bãi của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

Nguồn: Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải