(Tiểu luận) thuyết trình môn hành vi tổ chức quản lý đề tài giao tiếp truyền tải thông tin

Khi các thành viên trong nhóm phê phán một thành viên nào đó không tuân thủ chuẩn mực nhóm chẳng hạn cố tình tăng năng suất cá nhân để các thành viên ít khả năng hơn có thể bị phê bình h

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐỀ TÀI: GIAO TIẾP/TRUYỀN T I THÔNG TIN Ả

Nhóm sinh viên: Bùi Cát Minh 11213757 –

Nguyễn Ngọc Quỳnh Anh 11210567 –

Triệu Minh Khánh 11212877 –

Nguyễn H ng Ngồ ọc – 11214505 Nguyễn Ánh Nhật – 11214505 Trần Phương Mai – 11213722

Đặng A Na – 11219750

Phạm Phương Linh – 11216441

Lê Mai Phương - 11219777

Lớp: 63B Quản tr Kinh doanh Qu c tị ố ế CLC

Giảng viên hướng d ẫn: PGS.TS Phạm Thuý Hương

n

MỤC LỤC

LÝ THUY T 2Ế

1 Khái niệm và chức năng giao tiếp 2

1.1 Khái ni m 2 ệ 1.2 Các chức năng của giao ti p 2 ế 2 Các hình th c giao ti p 3ứ ế 2.1 Giao ti p ngôn t : 3 ế ừ 2.2 Giao ti p phi ngôn t : 3 ế ừ 3 Hướng giao ti p và các mế ạng lưới giao ti p 4 ế 3.1 Hướng giao tiếp 4

3.2 Mạng lưới giao ti p 5 ế 4 Các y u t ế ố ảnh hưởng đến quá trình giao ti p 6ế 4.1 Ảnh hưởng c a nhóm yủ ếu t thu c vố ộ ề người gửi và người nhận 6

4.2 Ảnh hưởng c a kênh giao ti p 7 ủ ế 4.3 Ảnh hưởng c a s khác biủ ự ệt văn hoá tới giao tiếp 8

5 Các biện pháp nâng cao hiệu quả giao tiếp 8

5.1 S d ng thông tin ph n h i 8 ử ụ ả ồ 5.2 Đơn giản hóa ngôn ngữ 8

5.3 Chú ý l ng nghe 9 ắ 5.4 Tránh cảm xúc gượng ép 9

5.5 Theo dõi các d u hi u phi ngôn t 9 ấ ệ ừ 6 Xung đột 10

6.1 B n ch t cả ấ ủa xung đột trong t ổ chức 10

6.2 Các quan điểm về xung đột 11

6.3 Xung đột chức năng và phi chức năng: 12

6.4 Các loại xung đột 12

7 Quá trình xung đột 13

7.1 Giai đoạn 1: Xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột 13

7.2 Giai đoạn 2: Nhận thức và cá nhân hóa 14

7.3 Giai đoạn 3: Hành vi 15

7.4 Giai đoạn 4: Các kết quả 16

8 Đàm phán: Khái niệm và các phương pháp 18

9 Các vấn đề cần lưu ý trong đàm phán 19

9.1 Xu hướng ra quyết định 19

9.2 Vai trò của tính cách cá nhân trong đàm phán 20

9.3 Khác biệt văn hoá trong đàm phán 20

CÂU HỎI 23

n

LÝ THUY T Ế

1 Khái niệm và chức năng giao tiếp

1.1 Khái niệm

Giao tiếp là sự trao đổi thông tin 2 chiều giữa 2 hay nhiều người

Thông tin phải được 2 bên hiểu rõ và chính xác

Giao tiếp được chúng ta sử dụng rất nhiều trong cuộc sống ví dụ như tôi đang trao đổi với cả lớp là tôi đang giao tiếp với nhiều người, hay như hai bạn học sinh đang nói chuyện với nhau cũng là đang giao tiếp,

1.2 Các chức năng của giao tiếp

Kiểm soát hành vi:

Tình huống này dễ bắt gặp ở các tình huống đưa ra quyết định, giao nhiệm vụ, yêu cầu cho cấp dưới ở các cấp lãnh đạo,

Quá trình giao tiếp không chính thức cũng kiểm soát các hành vi Khi các thành viên trong nhóm phê phán một thành viên nào đó không tuân thủ chuẩn mực nhóm (chẳng hạn cố tình tăng năng suất cá nhân để các thành viên ít khả năng hơn có thể bị phê bình hay đuổi việc) thì họ đã không chính thức giao tiếp với người đó nhưng vẫn kiểm soát hành vi của người ấy

để có những phản hồi hoặc cách giải quyết thích hợp

Cung cấp thông tin cho việc ra quyết định:

Một trong những chức năng được sử dụng rất nhiều trong giao tiếp đó chính là cung cấp thông tin Trong giao tiếp thường ngày ta vẫn hay nhận được thông tin từ bạn bè, từ đồng

n

đúng đắn và hợp lý

2 Các hình th c giao ti p ứ ế

2.1 Giao tiếp ngôn từ:

Định nghĩa: Giao tiếp bằng lời, bằng văn bản Đây là hình thức giao tiếp rõ ràng

Giao tiếp bằng lời nói Giao tiếp qua chữ viết

Ưu điểm Tốc độ và bộc lộ cảm xúc người nói,

sự phản hồi nhanh chóng

Cách giao tiếp rõ ràng, phong phú, được ghi chép, dễ dàng rà soát lại Được người gửi suy nghĩ cẩn thận hơn khi truyền tải thông điệp

Nhược điểm Thông tin dễ dàng bị bóp méo

Ví dụ: Dân gian có câu ‘’Tam sao thất bản’’ → Sau một thời gian các thông tin

được sao chép hoặc truyền đạt dễ bị sai lệch

nội dung Nó không còn đúng với nguyên văn

2.2 Giao tiếp phi ngôn từ:

Các phương tiện giao tiếp phi ngôn từ có vai trò quan trọng trong việc truyền các

thông tin và thông điệp cho đối tượng giao tiếp nhằm biểu lộ cảm xúc, tình cảm cũng như độ nhạy cảm của quá trình giao tiếp Bạn có thể truyền đi một thông điệp không lời, thậm chí không cần phải nghĩ về nó mà người nhận vẫn có thể hiểu được ý nghĩa của nó một cách vô thức

Ví dụ:

n

mắt khi nói chuyện (người nói dối thường không nhìn thẳng vào mắt người đối diện) Nhìn chằm chằm: Người nào tỏ ra bực tức với bạn hoặc có thái độ hợm hĩnh thường nhìn chằm chằm vào mắt bạn

Khi ai đó gõ tay vào cằm, đó có thể là họ đang suy nghĩ để ra quyết định Gật đầu: Khi đồng ý với bạn, người đối diện sẽ gật đầu trong khi bạn đang nói Khi giao tiếp phi ngôn từ được kết hợp với ngôn ngữ nói, nó sẽ mang đầy đủ ý nghĩa của người gửi

Ví dụ: Ngữ điệu có thể làm thay đổi ý nghĩa của một thông điệp Người thầy khi trả lời một câu hỏi của sinh viên “Em cần hỏi gì?’’ Người sinh viên phản ứng như thế nào sẽ phụ thuộc vào ngữ điệu của câu nói trên rằng đây là giọng điệu êm nhẹ hay gắt gỏng

3 Hướng giao tiếp và các mạng lưới giao tiếp

3.1 Hướng giao tiếp

3.1.1 Giao ti p theo chi u d c ế ề ọ

Giao tiếp theo chiều dọc có thể chia làm hai loại: Từ trên xuống dưới hoặc từ dưới lên trên

Giao tiếp mà ở đó thông tin được chuyển từ một cấp bậc cao xuống một cấp bậc thấp hơn gọi là giao tiếp theo phương từ trên xuống dưới Loại giao tiếp này thường xảy ra khi người lãnh đạo, người quản lý nhóm giao các chỉ tiêu, chỉ dẫn về công việc hoặc thông báo cho cấp dưới về chính sách và các thủ tục hành chính…Thông tin cần chuyển tải trong giao tiếp theo phương từ trên xuống dưới thường tồn tại dưới hình thức văn bản

Giao tiếp theo hướng từ dưới lên trên là hình thức giao tiếp trong đó thông tin được chuyển tại từ cấp bậc thấp hơn đến bậc cao hơn trong nhóm hay tổ chức Hình thức giao tiếp này được sử dụng để phản hồi thông tin cho các cấp lãnh đạo về tiến trình và kết quả thực hiện công việc, các vấn đề đang tồn tại… Các nhà quản lý cũng dựa vào giao tiếp này để có các ý tưởng nhằm tăng cường hiệu quả của công việc

Các báo cáo hoạt động của ban quản lý cấp cơ sở trình lên lãnh đạo cấp cao, thư góp

ý, các bản khảo sát thái độ nhân viên, lời kêu ca phàn nàn, thảo luận của cấp dưới… là những

ví dụ về giao tiếp theo hướng từ dưới lên trên

3.1.2 Giao ti p theo chi u ngang ế ề

Giao tiếp theo chiều ngang là quá trình giao tiếp diễn ra giữa các thành viên cùng cấp bậc trong nhóm, giữa các nhà quản lý cùng cấp hoặc giữa bất cứ nhân viên nào có cấp bậc tương đương

n

việc phối hợp công việc Tuy nhiên các quá trình giao tiếp theo chiều ngang có thể tao nên các mâu thuẫn về chức năng khi các kênh chính thức theo chiều dọc bị coi nhẹ, khi các thành viên qua mặt cấp trên để thực hiện công việc hoặc khi các nhà lãnh đạo phát hiện ra rằng có các hành động và quyết định được thực hiện mà họ không biết

3.2 Mạng lưới giao tiếp

Có 3 loại mạng lưới giao tiếp chính thức trong nhóm: mạng lưới dây chuyền, mạng lưới theo kiểu bánh xe và mạng đa kênh

Mạng lưới dây chuyền được sử dụng khi thông tin được chuyển tải một cách chính thức theo mô hình quản lý trực tuyến Đây là mạng phổ biến ở các tổ chức lớn có tính chuyên môn hóa cao Mạng lưới hình bánh xe xảy ra khi người lãnh đạo đóng vai trò là người chỉ đạo trung tâm đối với tất cả quá trình giao tiếp của cả nhóm Mạng lưới đa kênh cho phép tất

cả các thành viên trong nhóm giao tiếp tích cực với nhau và được tự do đóng góp ý kiến

(*) TÌNH HUỐNG THỰC TẾ:

Anh Trường Giang là quản đốc của một nhà máy sản xuất kẹo dừa tại Bến Tre Nếu đúng như theo KPI đã đặt ra thì 3 ngày nữa nhà máy của anh sẽ phải giao nộp 50.000 sản phẩm để đóng gói xuất khẩu sang Đức Nếu tiến độ công việc diễn ra thật trơn chu thì 50.000 sản phẩm sẽ được hoàn thành để xuất khẩu Tuy nhiên, do trục trặc kỹ thuật nên một

số máy đóng gói sản phẩm hiện nay ngừng hoạt động Hơn thế nữa, không may mắn, trước

đó một tuần, nhà máy kẹo dừa của anh Trường Giang còn xảy ra một vụ trộm cắp nguyên liệu làm kẹo, đối tượng của vụ trộm cắp lại chính là hai công nhân của nhà máy, anh Bảo Lâm và anh Hiếu Thứ Hai Thêm nữa, anh Anh Tú và chị Diệu Nhi là 2 trong nhiều công

n

nhân sản xuất chính cũng vừa xin phép nghỉ vì bận tổ chức đám cưới Một số công nhân

khác cũng xin phép nghỉ để đi ăn cưới của hai công nhân này Tất cả những điều trên đã

khiến cho toàn bộ quy trình sản xuất sẽ bị gián đoạn

Anh Trường Giang rất lo lắng và băn khoăn không biết phải thông báo cho ai để khắc

phục sự cố này và làm gì để có đủ sản phẩm như yêu cầu?

Câu hỏi: Theo bạn, anh Giang nên thông báo cho ai?

→ Gợi ý trả lời:

Anh Giang có thể thông báo cho các đối tượng sau:

Thứ nhất, anh Giang có th thông báo cho cể ấp dưới của mình là các công nhân trong

nhà máy s n xu t k o v KPI mà nhà máy cả ấ ẹ ề ần đạt trong nh ng ngày tiữ ếp theo và định hướng

cho công nhân để gia tăng năng suất

Thứ hai, anh Giang có th thông báo cho cấp trên cể ủa mình là các ban lãnh đạo về

các tr c tr c k thu t và s thi u h t nhân lụ ặ ỹ ậ ự ế ụ ực mà nhà máy đang gặp phải để ừ đó cấ t p trên

sẽ có những phương án điều chỉnh để giúp cho nhà máy có thể đẩy k p tiị ến độ hoàn thành s ố

lượng s n phả ẩm được giao

Thứ ba, anh Giang có th ểthông báo cho các cơ sở khác cũng đang sản xuất kẹo để

tìm ki m s ế ự trợ giúp v máy móc, nhân lề ực cũng như có thể tìm ra phương hướng giải quyết

các vấn đề mà nhà máy đang gặp ph ải

4 Các y u t ế ố ảnh hưởng đến quá trình giao ti p ế

4.1 Ảnh hưởng của nhóm yếu tố thuộc về người gửi và người nhận

Yếu tố thuộc về người gửi và người nhận có thể làm chậm hoặc tác động tiêu cực đến

quá trình chuyển giao thông tin một cách hiệu quả

Lọc tin: là quá trình lựa chọn và thay đổi cách truyền tải thông tin có chủ ý của người

gửi để làm vui lòng người nhận

Ví dụ: Nhân viên thường sẽ nói với sếp của mình những thứ mà sếp muốn nghe để lấy

lòng sếp

Mức độ lọc tin sẽ dao động cùng chiều với số cấp bậc trong bộ máy của tổ chức Các

thông tin được truyền tải qua quá trình giao tiếp giữa nhân viên và quản lý thường bị sai lệch

do tâm lý sợ hãi và muốn làm hài lòng cấp trên của nhân viên khiến họ chỉ trình bày những

gì mà họ nghĩ sếp của mình muốn nghe, do đó ảnh hưởng tới phán đoán và quyết định của

các nhà quản lý

Trình độ nhận thức và mức độ nhận thức theo cảm tính: Trong quá trình giao

tiếp, người nhận thông tin sẽ nhận và nghe thông tin chuyển đến một cách chọn lọc, căn cứ

Discover more from:

gắm ý thích và mong muốn của mình vào trong quá trình đó

Trong nhiều trường hợp, các cá nhân đưa ra phán xét của mình về thực tế khách quan dựa trên sự diễn giải của họ về thực tế đó

Sự khác biệt về giới tính: Giới tính khác nhau sẽ tạo nên những phong cách và suy nghĩ khác nhau, do đó, giới tính chính là một yếu tố cản trở quá trình giao tiếp hiệu quả Các nghiên cứu đã cho thấy rằng nam giới thường sẽ dùng trò chuyện để nhấn mạnh địa vị, trong khi đó phụ nữ dùng nó để tạo mối liên hệ Do đó, đối với nam giới, họ coi giao tiếp là phương thức để gìn giữ tính độc lập và duy trì địa vị, còn giao tiếp đối với phụ nữ và cuộc thương lượng, tạo sự gần gũi mà ở đó người ta tìm kiếm và khẳng định sự ủng hộ Cảm xúc: khi nhận thông điệp ảnh hưởng đến cách thức mà cá nhân diễn giải và hiểu thông điệp đó Cùng một thông điệp đó, người khi vui và người khi buồn sẽ có cách diễn giải khác nhau

Cảm xúc thái quá cản trở nhiều nhất đến quá trình giao tiếp hiệu quả Khi đó người ta

sẽ lựa chọn bằng cách phán xét vấn đề theo cảm xúc, thay vì có tính logic

Khả năng hiểu và sử dụng ngôn ngữ giao tiếp: Khi các cá nhân đến từ các nước khác nhau, trình độ hiểu và vận dụng ngôn ngữ chung ảnh hưởng rất nhiều đến quá trình giao tiếp Kể cả người cùng ngôn ngữ thì tuổi tác và trình độ văn hoá cũng ảnh hưởng đến cách diễn đạt và hiểu biết của họ đến vấn đề đang được bàn luận

Các dấu hiệu phi ngôn từ: Đây là phương thức quan trọng để truyền tải thông điệp Nhưng nó thường đi kèm với chuyển thông tin qua lời nói Khi hai hình thức này hoà hợp thì chúng sẽ thúc đẩy lẫn nhau Khi chúng không hài hoà, người nhận sẽ lúng túng và sẽ làm mất tính rõ ràng của thông điệp

Sự quá tải thông tin: Khi lượng thông tin nhận được vượt qua khả năng xử lý của cá nhân, tình trạng quá tải sẽ xảy ra Khi đó, người nhận có xu hướng lọc thông tin, làm ngơ, bỏ qua hoặc quên các thông tin và hiệu quả giao tiếp sẽ giải sút

Sự e ngại khi giao tiếp: Người e ngại giao tiếp thường gặp căng thẳng và lo lắng mỗi khi giao tiếp bằng lời nói hay bằng văn bản, cảm thấy khó khăn khi nói chuyện với người khác dẫn đến sự phối hợp chia sẻ thông tin trong quá trình thực hiện công việc bị hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc

4.2 Ảnh hưởng của kênh giao tiếp

Việc lựa chọn kênh giao tiếp ảnh hưởng đến lượng thông tin truyền tải và phản hồi trong quá trình này Các kênh giao tiếp khác nhau có khả năng truyền tải lượng thông tin

n

4.3 Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hoá tới giao tiếp

Trong giao tiếp, sự khác biệt về nguồn gốc văn hoá giữ người gửi và người nhận càng lớn bao nhiêu thì cách hiểu về từ ngữ và hành vi càng xa bấy nhiêu Từ đó, dẫn đến sự nhìn nhận khác nhau và rồi hành động khác nhau

Để giảm bớt sự hiểu lầm, ta có thể sử dụng 4 nguyên tắc sau:

Thừa nhận sự khác nhau cho đến khi chứng tỏ được sự tương đồng Tập trung mô tả chứ không giải thích, đánh gía

Thể hiện sự đồng cảm

Coi sự giải thích của mình chỉ là một giả thuyết chứ không phải điều bất biến

5 Các biện pháp nâng cao hiệu quả giao tiếp

Kỹ năng giao tiếp là kỹ năng mềm thể hiện khả năng lắng nghe, truyền đạt thông tin, cách ứng xử và sự tương tác giữa mọi người với nhau, nhằm đạt được một mục đích nào đó.Người có kỹ năng giao tiếp tốt có khả năng mở rộng nhiều mối quan hệ, những gì họ nói có sức ảnh hưởng đối với những người xung quanh Phần lớn, các quản lý cấp cao đều sở hữu kỹ năng giao tiếp tốt

5.1 Sử dụng thông tin phản hồi

Nếu nhà quản lý hỏi người nhận thông tin, câu trả lời là sự phản hồi

Ngoài ngôn từ, nhà quản trị có thể sử dụng các dấu hiệu phi ngôn từ để xem mọi người đã hiểu ý mình muốn truyền đạt chưa

5.2 Đơn giản hóa ngôn ngữ

Dùng từ thông dụng

n

Nhà quản lý cần đơn giản hóa ngôn ngữ của mình và sử dụng các biện pháp để ngôn ngữ của người gửi tương thích với người nhận

Nếu muốn sử dụng biệt ngữ, tiếng lóng thì chỉ nên sử dụng với những người nói cùng một thứ ngôn ngữ không thể sử dụng với tất cả mọi người vì sẽ gây ra khó khăn trong giao tiếp

Một ví dụ cho việc sử dụng ngôn từ là từ Bác Hồ: khi viết những lời kêu gọi, viết thư cho đối tượng là toàn dân, Bác sử dụng những ngôn từ xu hướng toàn dân, phổ cập, thông thường để dân dễ hiểu, dễ nhớ, dễ làm theo Với mỗi đối tượng, Bác lại dùng cách viết, cách

Hành động nghe sẽ trở nên hiệu quả khi người nhận thông tin đồng cảm với người gửi

Một số gợi ý để nghe có hiệu quả

Tránh không cắt li người nói

Không nên nói tranh phần

phù hợp

Hành động nhiều khi có ý nghĩa hơn lời nói Khi giao tiếp chúng ta nên theo dõi và phân tích xem các hành động của đối tượng và của chính bản thân minh có liên kết và thúc đẩy lời nói không

Sử dụng tin đồn

Tin đồn luôn tồn tại và không thể loại bỏ Vì vậy, các nhà quản lý nên sử dụng tin đồn

và làm cho nó có tác dụng

Để làm giảm số tác hại của tin đồn, các nhà quản lý nên sử dụng các kênh chính thức

và đảm bảo rằng các kênh này thường xuyên chuyển tải các thông tin mà các nhân viên tìm kiểu một cách kịp thời và chính xác.)

Vai trò của kỹ năng giao tiếp trong công việc

Tạo thiện cảm với mọi người

Thấu hiểu người đối diện

Mở rộng và duy trì các mối quan hệ

Thúc đẩy và nâng cao hiệu suất công việc

Gia tăng cơ hội thăng tiến trong công việc

6 Xung đột

6.1 Bản chất của xung đột trong tổ chức

Trong tổ chức, bên cạnh việc phải chịu trách nhiệm về công việc của bản thân mình, người lao động luôn phải trao đổi thông tin với đồng nghiệp của mình giữa họ tồn tại các mối quan hệ nhất định

Xung đột có tồn tại ở nhiều cấp độ:

Xung đột của bản thân mỗi cá nhân

Xảy ra khi không có sự tương tác giữa mục tiêu hoặc sự kỳ vọng và thực tế dẫn đến

sự khó khăn trong việc ra quyết định Chẳng hạn khi người lao động phải lựa chọn giữa cái muốn làm và cái cần làm, giữa lợi ích này và lợi ích khác

Xung đột giữa các cá nhân

Xảy ra khi hai hay nhiều người có sự đối đầu liên quan đến công việc hoặc những vấn

đề cá nhân Ví dụ như người tranh giành một suất học bổng, một vị trí được đề bạt; nhân viên không chấp nhận sự đánh giá thiếu công bằng của người quản lý…

Xung đột giữa các nhóm

n

Cũng có khi xung đột nhóm xảy ra khi thành viên của nhóm này mâu thuẫn với thành viên nhóm khác Chẳng hạn như là mâu thuẫn giữa các bộ phận/ phòng ban khi triển khai công việc

Xung đột giữa các nhóm trong tổ chức làm cho việc điều hành và phối hợp của các bộ phận trở nên khó khăn Việc sử dụng nhóm đa chức năng là một trong những cách thức có thể làm giảm mâu thuẫn nhóm

Xung đột giữa các tổ chức

Chủ yếu là các tổ chức hoạt động trong cùng lĩnh vực và phải chia sẻ thị trường là hiện tượng thường thấy trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay Ngoài ra, xung đột giữa các tổ chức cũng có thể gặp giữa một bên là cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức chịu sự kiểm soát của các cơ quan này; giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp,

Với phạm vi nghiên cứu của môn học Hành vi tổ chức chủ yếu về xung đột giữa các

cá nhân và các nhóm, xung đột có thể được định nghĩa như sau:

Xung đột là sự bất đồng giữa các cá nhân, các nhóm trong tổ chức dẫn đến những va chạm, xích mích giữa họ Sự bất đồng giữa các cá nhân, nhóm có thể bắt nguồn từ công việc cũng như từ sự khác biệt cá nhân, có thể liên quan đến mục tiêu, lợi ích chung hoặc mục tiêu, lợi ích cá nhân

6.2 Các quan điểm về xung đột

6.2.1 Quan điểm truy n thề ống

Xung đột được đánh giá theo khía cạnh tiêu cực và đồng nghĩa với các khái niệm như bạo lực, phá hoại và bất hợp lý

Quan điểm truyền thống về xung đột thịnh hành vào những năm 30-40

Để tránh mọi xung đột, chúng ta chỉ cần quan tâm tới nguyên nhân của xung đột và loại bỏ chúng

6.2.2 Quan điểm “ các mối quan hệ con người”

Trường phái “các mối quan hệ con người” cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và tất yếu xảy ra trong bất cứ một nhóm, tổ chức nào Nó không có hại mà đúng hơn là còn có thể trở thành một động lực tích cực trong việc quyết định hoạt động của nhóm, tổ chức Vì không thể tránh khỏi xung đột nên chúng ta cần chấp nhận nó Xung đột không thể bị loại trừ

và thậm chí còn có những xung đột lại nâng cao hiệu quả hoạt động của nhóm, tổ chức Quan điểm “các mối quan hệ con người” phát triển mạnh từ cuối thập kỷ 40 đến giữa thập kỷ 70

n

Trường phái tư tưởng thứ ba, mới nhất và toàn diện nhất cho rằng xung đột có thể là động lực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động hiệu quả Quan điểm “quan hệ tương tác” lại khuyến khích xung đột trong những nhóm, tổ chức mà sự hòa hợp, bình đẳng và hợp tác có thể làm cho nhóm, tổ chức trở nên thụ động, đình trệ trước các nhu cầu đổi mới Vì vậy, đóng góp quan trọng nhất của quan điểm này là

nó khuyến khích người lãnh đạo các tổ chức duy trì xung đột ở mức tối thiểu, đủ để giữ cho

tổ chức hoạt động, đổi mới sáng tạo

6.3 Xung đột chức năng và phi chức năng:

Những xung đột giúp nhóm đạt được mục tiêu và cải thiện hoạt động là xung đột chức năng và tích cực Những xung đột cản trở hoạt động của nhóm là xung đột phi chức năng và tiêu cực

Trên thực tế không có ranh giới rõ ràng giữa xung đột chức năng và phi chức năng Một xung đột có tác động lành mạnh và tích cực tới các mục tiêu của nhóm này hoàn toàn

có thể mang tính phi chức năng trong một nhóm khác hoặc trong chính nhóm đó vào một thời điểm khác

Tiêu chí quan trọng để đánh giá xem xung đột mang tính chức năng hoặc phi chức năng chính là hoạt động của nhóm Các nhóm tồn tại nhằm thực hiện một hoặc một số mục tiêu nào đó nên đặc điểm của xung đột được đánh giá trên cơ sở tác động của xung đột đối với nhóm chứ không phải đối với bất cứ một cá nhân nào Khi đánh giá các xung đột mang tính chức năng hay phi chức năng, người ta không cần thiết phải xem xét các thành viên của nhóm nhận thức xung đột đó như thế nào Một thành viên của nhóm có thể đánh giá một hành động là phi chức năng vì kết quả của nó không thỏa mãn bản thân cá nhân nó Tuy nhiên, theo phân tích của tập thể, hành động đó có tính chức năng vì nó thúc đẩy các mục tiêu của nhóm

6.4 Các loại xung đột

6.4.1 Xung đột nhiệm v ụ

Là nh ng bữ ất đồng v nh ng viề ữ ệc c n ph i hoàn thành, hay v m c tiêu c a d án ầ ả ề ụ ủ ự

Ví dụ như khi xem xét mộ ợp đồt h ng, m c tiêu c a Sales là ch t nhanh hụ ủ ố ợp đồng với khách hàng trong khi m c tiêu cụ ủa Legal là b o v công ty nên c n nhi u thả ệ ầ ề ời gian để xem xét chi ti t hế ợp đồng

Ở mức độ thấp và hợp lý: xung đột chức năng

n

Là khi b n bạ ất đồng ý ki n v i mế ớ ột người nào đó vì những thành ki n cá nhân v i h , ế ớ ọ

vì nh ng vữ ấn đề ả c m tính không liên quan đến công vi c (ệ Ví d ụ như anh ta hát to trong văn phòng khi n b n c m th y không th t p trung làm vi c, b n ghen t v i thành tích c a cô ế ạ ả ấ ể ậ ệ ạ ị ớ ủấy.)

Thường là xung đột phi chức năng

6.4.3 Xung đột quá trình

Là nh ng bữ ất đồng v vi c làm th nào hoàn thành d án Quay l i ví d v h p ề ệ ế để ự ạ ụ ề ợ

đồng, theo Legal, hợp đồng càng phải ch t ch và chi ti t trong mặ ẽ ế ọi điều khoản để tránh mọi rủi ro thì Sales ưu tiên mối quan hệ với khách hàng hơn là chi tiế ợp đồt h ng

Ở mức độ thấp: xung đột chức năng

7 Quá trình xung đột

Quá trình xung đột diễn ra qua 4 giai đoạn: xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột, nhận thức và cá nhân hóa, hành vi và các kết quả Quá trình này được thể hiện dưới dạng sơ đồ

7.1 Giai đoạn 1: Xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột

Truyền tải thông tin:

Khi thông điệp chuyển đi bị hiểu sai và “nhiễu” thì có khả năng xung đột sẽ xuất hiện Trên thực tế, hàng rào ngôn ngữ, thông tin trao đổi không đầy đủ, nhiễu trong các kênh thông tin đều làm giảm hiệu quả của việc truyền tải thông tin và là tiền đề của xung đột Hàng rào ngôn ngữ được coi là kết quả của những khác biệt trong đào tạo, cách nhận thức và việc thiếu thông tin về những người khác

Các nghiên cứu đã có một phát hiện gây ngạc nhiên là: Mầm mống của xung đột tăng lên khi quá ít hoặc quá nhiều thông tin được truyền tải

Ngoài ra, kênh được lựa chọn để truyền tải thông tin cũng có thể gây ra sự đối lập hoặc sự khác biệt trong cách truyền tải so với những kênh chính thức hoặc những kênh đã được thiết lập trước đó cũng tạo điều kiện làm xung đột xuất hiện

Đặc điểm của nhóm:

Mỗi nhóm có những đặc trưng riêng về quy mô, thói quen, mức độ rõ ràng hoặc tiêu chuẩn hóa trong các nhiệm vụ được giao cho các thành viên của nhóm; tính không đồng nhất trong nhóm; các phương pháp quản lý, các hệ thống khen thưởng và mức độ phụ thuộc

n