(Luận văn thạc sĩ) xây dựng chiến lược của công ty cổ phần lilama 7

Với gần 40 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực cơ khí xây dựng, Công ty cổ phần Lilama7 cần có một chiến lược đúng, được hoạch định một cách khoa học để vừa phát huy được nội lực, giữ vững th

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ÐẠI HỌC ÐÀ NẴNG

TÔ MINH THÚY

\ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 7

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Ðà Nẵng – Năm 2014

h

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các s ố liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tô Minh Thúy

h

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Cấu trúc của luận văn 3

5 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 7

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 7 1.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 7

1.1.2 Hệ thống các chiến lược trong tổ chức 8

1.2 VAI TRÒ, NHIỆM VỤ VÀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 9

1.2.1 Vai trò và nhiệm vụ của chiến lược cấp công ty 9

1.2.2 Các loại hình chiến lược cấp công ty 10

1.3 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 14

1.3.1 Xác định sứ mệnh, viễn cảnh và các mục tiêu chủ yếu 14

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 15

1.3.3 Phân tích bên trong 22

1.3.4 Thiết kế và lựa chọn chiến lược 27

1.3.5 Xây dựng chính sách hỗ trợ triển khai chiến lược 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 33

h

TY CỔ PHẦN LILAMA7 34

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA7 34

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 34

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 35

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm qua 36

2.2 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA7 36

2.2.1 Công tác xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh và xác định mục tiêu 36

2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 38

2.2.3 Phân tích môi trường nội bộ 49

2.2.4 Các chích sách hỗ trợ triển khai 59

2.3 ĐÁNH GIÁ SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA7 63

2.3.1 Các thành tựu đạt được 63

2.3.2 Đánh giá sự phù hợp chiến lược qua việc phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức 65

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 67

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA7 68

3.1 SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG LẠI CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA7 68

3.2 XÁC ĐỊNH VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU 68

3.2.1 Viễn cảnh, sứ mệnh 68

3.2.2 Mục tiêu 69

3.3 DỰ BÁO TRIỂN VỌNG VÀ XU THẾ PHÁT TRIỂN 71

h

3.3.2 Về chính trị – pháp luật 72

3.3.3 Về toàn cầu hóa 72

3.3.4 Triển vọng và xu thế phát triển của các lĩnh vực, ngành nghề chính của Công ty cổ phần Lilama7 72

3.4 XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 75

3.4.1 Ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi 75

3.4.2 Hình thành chiến lược 79

3.5 XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ 81

3.5.1 Thiết kế cấu trúc 82

3.5.2 Hệ thống kiếm soát 86

KẾT LUẬN 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

h

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (tiếng Anh:

Association of Southeast Asian Nations)

AFTA Khu vực mậu dịch tự do Asean (tiếng Anh: Asean Free Trade

Area)

BTA Hiệp định thương mại Việt – Mỹ (tiếng Anh: US – Vietnam

Bilateral Trade Agreement)

EPC Hợp đồng thiết kế, cung cấp thiết bị công nghệ và thi công xây

dựng công trình (tiếng Anh: Engineering, Procurement and Construction contrac)

EU Liên hiệp Châu Âu (tiếng Anh: European Union)

FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài (tiếng Anh: Foreign Direct

TSCĐ Tài sản cố định

TPP Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương

(tiếng Anh: Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement)

WTO Tổ chức thương mại thế giới (tiếng Anh: World Trade

Organization)

h

Số hiệu bảng Tên bảng Trang

2.1 Kết quả SXKD trong 3 năm gần đây 36 2.2 Các chỉ tiêu kế hoạch đến năm 2015 38 2.3 Bảng đánh giá năng lực cốt lõi 57 3.1 Các chỉ tiêu kinh tế đến năm 2015 và năm 2020 70

h

Số hiệu hình Tên hình Trang

1.2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh 20 1.3 Ma trận phát và triển khai thác các năng lực cốt

h

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu hướng khu vực hoá và toàn cầu hoá của các nền kinh tế, các doanh nghiệp của mỗi quốc gia phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, biến động liên tục và có khả năng xuất hiện nhiều biến cố bất ngờ có cả cơ hội lẫn nguy cơ Vì vậy các nhà quản trị luôn phải tìm giải pháp

để giúp doanh nghiệp thích nghi với các điều kiện của môi trường, giữ được các lợi thế cạnh tranh và đạt được hiệu quả lâu dài

Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Một trong những vai trò qua trọng nhất của chiến lược là giúp doanh nghiệp chủ động đối phó và hạn chế các rủi ro, đồng thời tận dụng các cơ hội và phát huy các lợi thế cạnh tranh của mình

Với gần 40 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực cơ khí xây dựng, Công ty

cổ phần Lilama7 cần có một chiến lược đúng, được hoạch định một cách khoa học để vừa phát huy được nội lực, giữ vững thương hiệu Lilama, đồng thời khai thác được cơ hội, sử dụng hiệu quả các nguồn lực và nâng cao khả năng cạnh tranh khi hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu, đây là vấn đề cấp thiết cả về lý luận và thực tiến trong toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Với mong muốn đóng góp vào sự phát triển bền vững của Công ty, tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược Công ty cổ phần Lilama7” để nghiên cứu trong luận văn tốt nghiệp cao học của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Làm rõ những lý luận cơ bản về chiến lược, trong đó chú trọng chiến lược cấp công ty; đánh giá thực trạng tình hình xây dựng chiến lược của Công

ty cổ phần Lilama7; xây dựng chiến lược tại Công ty cổ phần Lilama7 và đề xuất một số giải pháp chủ yếu thực hiện chiến lược

h

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu tình hình kinh doanh và thực trạng công tác hoạch định chiến lược của Công ty từ sau khi cổ phần hoá (2007) đến 2013 và hoạch định chiến lược cho thời kỳ 2014-2018

* Câu hỏi nghiên cứu

Lựa chọn cách tiếp cận khái niệm về chiến lược công ty như thế nào?

Công ty cổ phần Lilama7 đang hoạt động dựa trên chiến lược nào?

Trong tương lai, để dành lợi thế cạnh tranh lâu dài Công ty cổ phần Lilama7 cần có các hoạt động kinh doanh nào? Và Công ty sẽ quản lý và phối hợp các hoạt động kinh doanh đó như thế nào?

4 Phương pháp nghiên cứu

Chương 1: Được thực hiện trên cơ sở phương pháp nghiên cứu Chủ nghĩa duy vật biện chứng, kết hợp logic và lịch sử

Chương 2: Sử dụng phương pháp thống kê, tổng hợp số liệu, kết hợp logic và lịch sử

Chương 3: Sử dụng phương pháp kết hợp lý luận với thực tiễn, thống

kê dự báo, lấy các ý kiến chuyên gia

* Ý nghĩa khoa học và thực tiến của đề tài

• Luận văn hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến xây dựng chiến lược trong tổ chức

• Trên cơ sở nghiên cứu, tiếp cận về xây dựng chiến lược một cách khoa học tại Công ty cổ phần Lilama7, luận văn giúp cho những nhà quản trị Công

ty có cái nhìn rõ hơn về doanh nghiệp mình trên quan điểm chiến lược, tránh tình trạng kinh doanh theo phong trào, cảm tính Đồng thời luận văn cũng đã

đề xuất chiến lược phát triển công ty theo hướng hiệu quả và bền vững hơn trong thời gian tới

h

5 Cấu trúc của luận văn

Cấu trúc đề tài được chia làm các chương, mục như sau:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược công ty

Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược Công ty cổ phần Lilama7 Chương 3: Xây dựng chiến Công ty cổ phần Lilama7

Phần kết luận

5 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

- PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, ThS Trần Hữu Hải

(2009), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê Những tiến bộ khoa học

kỹ thuật mang tính đột phá, toàn cầu hóa, đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng cuộc sống, cạnh tranh khốc liệt… Tất cả đang đặt các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, các nhà quản trị, vào trong một môi trường hết sức năng động Trong môi trường ấy, người ta vẫn luôn tự hỏi, tại sao các doanh nghiệp này thành công còn các doanh nghiệp khác lại thất bại? Làm cách nào để tăng cơ hội thành công? Phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững? Đó chỉ là một vài trong số vô vàn các câu hỏi phức tạp mà các nhà quản trị ngày nay phải tìm cách trả lời Từ đầu của thế kỷ 20, người ta đã chứng kiến các công ty như General Motor, Shell hay General Electric tăng trưởng đến qui mô chưa từng thấy Họ đã bành trướng hoạt động của mình vượt ra khỏi quốc gia, thậm chí vươn ra nhiều châu lục, và họ cũng đã từng cảm nhận rằng họ đang bị thúc ép đối mặt với những môi trường mới, các quyết định kinh doanh mới, mà trước

đó chưa ai làm Có thể, thời bấy giờ, chưa thực sự có một lý thuyết quản trị chiến lược nào chỉ dẫn cho quá trình kế hoạch hóa của họ “Đâu là định hướng và phạm vi phát triển của công ty trong dài hạn?” hay “Bằng cách nào

có thể duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường đang thay đổi” là những câu hỏi rất khó trả lời ở những năm 60 và thậm chí cho đến ngày nay.Các công ty

h

lớn, nhỏ đang cố gắng để trả lời câu hỏi này Quản trị chiến lược là một lĩnh vực nghiên cứu còn mới mẻ Quản trị chiến lược đang đối phó với hầu hết các vấn đề cơ bản mà hoạt động kinh doanh đang phải đối mặt Quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của các doanh nghiệp, khi mà môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp Bất kỳ ai, dù là nhà quản trị hay muốn trở thành một nhà quản trị đều cần thiết phải hiểu biết thấu đáo về quản trị chiến lược Các nhà quản trị, các doanh nghiệp Việt nam,

mà phần lớn là những doanh nghiệp vừa và nhỏ vốn sinh ra trong một nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, đang bị thúc ép phải chấp nhận luật chơi trong môi trường kinh doanh toàn cầu, đầy biến động và cạnh tranh khốc liệt

Họ đang chập chững dò tìm con đường để duy trì sự tồn tại và phát triển của mình Họ cũng phải chấp nhận hàng loạt các phép thử và sai mà đôi khi phải trả giá bằng cả vận mệnh của doanh nghiệp Tuy nhiên, một điều chắc chắn rằng họ có thể hưởng lợi rất nhiều từ sự phát triển nhanh chóng của khoa học quản trị, của quản trị chiến lược trên thế giới Họ sẽ có thành công nhanh hơn,

ít trả giá hơn bởi họ có thể học tập kinh nghiệm quản trị chiến lược, tiếp cận

và vận dụng sáng tạo những kiến thức của quản trị chiến lược vào hoàn cảnh riêng của mình Cuốn sách không ngoài mục đích cung cấp những kiến thức nền tảng, ban đầu về quản trị chiến lược cho các nhà quản trị Việt Nam với hy vọng phần nào giúp họ thành công trong môi trường hoạt động của mình

- Micheal E Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, TS Dương Ngọc

Dũng biên soạn, Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh Tác phẩm cho rằng trong những năm gần đây, khi nước ta quyết định mở cửa và hội nhập với thế giới, đã tạo ra sự chuyển biến tích cực trên tất cả các lĩnh vực Một trong những lĩnh vực tiên phong, mạnh mẽ và sôi động nhất chính là: kinh tế Rất nhiều tập đoàn toàn cầu đã có mặt tại Việt Nam, đến độ có thể nói rằng: một mặt hàng mỹ phẩm nào đó vừa được chào hàng tại Mỹ thì gần như

h

ngay lập tức cũng có thể tìm thấy ở các trung tâm thương mại của Thành phố

Hồ Chí Minh như: Thương xá Tax, Diamond Plaza, Zen Plaza v.v ; hay như một kiểu thời trang vừa được trình diễn ở những sàn catwalk của Milano cũng tức thì có mặt ở các shop thời trang nổi tiếng ở thành phố chúng ta Khoảng cách của các quốc gia đang thu hẹp đến độ chúng ta có cảm tưởng cả thế giới đang sống chung trong một mái nhà; và có lẽ, nhận định đó biểu hiện rõ ràng,

cụ thể và sâu sắc nhất trong lĩnh vực kinh tế Michael Porter là một tên tuổi lớn trong lĩnh vực chiến lược cạnh tranh Là giáo sư chính thức của Đại học Kinh doanh Harvard Business School), ông đã có những đóng góp tích cực trong lĩnh vực kinh doanh của nước Mỹ nói riêng, và của thế giới nói chung Với tư cách là chuyên viên tư vấn chiến lược cho nhiều thống đốc bang, thị trưởng, các giám đốc điều hành CEOs) cho nhiều quốc gia trên khắp thế giới, ông đưa ra những ý tưởng có sức nặng về lý luận và thuyết phục về thực tiễn Trong hệ thống lý thuyết của mình, được trình bày chủ yếu trong hai cuốn sách nổi tiếng: Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategies) và Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage); Michael Porter khẳng định: Điều quan trọng nhất với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive advantage - SCA) Và để biện minh cho lập luận của mình, ông đã dẫn ra những khái niệm, những luận chứng thuyết phục, sâu sắc Nó sâu sắc đến độ, gần như những khái niệm trong ngành Quản trị kinh doanh của nước Mỹ đều xuất phát từ những khái niệm này Xuất phát điểm về tầm vóc học thuật cũng như lý luận như vậy, nên việc nghiên cứu và ứng dụng tư tưởng của Michael Porter ở nước ta là hết sức cần thiết

- Hương Huy (2007), Phương pháp hoạch định chiến lược, Nhà xuất bản

Giao thông vận tải Tác giả cho rằng phương pháp hoạnh chiến lược là

làm việc gì cũng phải có kế hoạch nếu muốn đạt được mục tiêu đã đề ra Đối

h

với doanh nghiệp, lập kế hoạch lại càng có ý nghĩa quan trọng và lập kế hoạch

là chức năng đầu tiên trong hệ thống các chức năng quản lý Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh mãnh liệt như hiện nay, nếu nhà quản lý doanh nghiệp chỉ hiểu được ý nghĩa và tầm quan trọng của kế hoạch không thì chưa

đủ Họ cần phải nắm vững các phương pháp lập kế hoạch để có thể dẫn dắt, lèo lái doanh nghiệp không chỉ vững vàng trong cạnh tranh mà còn cạnh tranh thắng lợi

h

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

a Khái niệm chiến lược

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại, xuất phát từ thuật ngữ

“strategos” có nghĩa là “vị tướng” Như vậy thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ quân sự và được hiểu đó là nghệ thuật chỉ huy của các tướng lĩnh trong việc điều binh, bố trận, xoay chuyển tình thế để đè bẹp đối phương và giành chiến thắng Các nhà khoa học kinh tế đã vận dụng tư tưởng chiến lược vào kinh doanh, tùy từng quan niệm của mỗi tác giả mà đưa ra các khái niệm khác nhau về chiến lược

Chiến lược theo Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được kết hợp một cách chặt chẽ”

Còn theo Jonhson and Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn các mong đợi của các bên hữu quan”

Theo cách tiếp cận này, nội dung của chiến lược bao gồm ba nội dung cơ bản sau:

- Định hướng phát triển và phạm vi hoạt động của tổ chức trong dài hạn

- Định dạng các nguồn lực trong môi trường thay đổi

- Nhằm giành lợi thế cạnh tranh trong dài hạn cho tổ chức và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan

h

b Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một doanh nghiệp Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường kinh doanh; xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược

Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược Ngoài sự quan tâm đến việc tích hợp các chức năng bên trong của doanh nghiệp giống như chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược còn nhấn mạnh hơn vào môi trường kinh doanh, tích hợp các nguồn lực cốt lõi của doanh nghiệp với môi trường chiến lược kinh doanh một cách thích ứng và hiệu quả

1.1.2 Hệ thống các chiến lược trong tổ chức

a Chiến lược cấp chức năng

Các chiến lược cấp chức năng khai thác sâu hơn về cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh theo từng khối lợi thế Nó hướng đến cải thiện hiệu lực các hoạt động cơ bản trong phạm vi doanh nghiệp như: Chiến lược Marketing, chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính,…

b Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho kinh doanh riêng trong nội bộ doanh nghiệp Trong chiến lược cấp kinh doanh, người ta phải xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh phải hoàn thành để góp phần đạt mục tiêu cấp công ty

c Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà doanh nghiệp thực

hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị

h

trường sản phẩm khác nhau

Chiến lược cấp công ty là chiến lược tổng quát, có thể áp dụng cho các công ty đa ngành hoặc đơn ngành, thị trường kinh doanh có thể trong nước hoặc đa quốc gia Chiến lược cấp công ty cũng có thể giúp công ty đạt được thu nhập trên trung bình bằng việc sáng tạo ra giá trị Chiến lược cấp công ty hữu hiệu làm cho tổng thể các đơn vị kinh doanh có được thu nhập tổng hợp

vượt quá những gì mà nó có thể tạo ra khi không có chiến lược

Chiến lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt đó là: Công ty cần có các hoạt động kinh doanh nào? Và Công ty sẽ quản lý và phối hợp các hoạt động kinh doanh đó như thế nào?

1.2 VAI TRÒ, NHIỆM VỤ VÀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

1.2.1 Vai trò và nhiệm vụ của chiến lược cấp công ty

a Vai trò

Là định hướng phát triển cơ bản nhất cho tổ chức, tạo khuôn khổ cho việc quản lý tất cả các ngành, các đơn vị kinh doanh và các bộ phận chức năng của công ty

b Nhiệm vụ

 Xác định lĩnh vực kinh doanh chủ chốt

 Định hướng phát triển và tầm nhìn chiến lược

 Tập trung và phân bổ nguồn lực

 Phối hợp hoạt động, chuyển đổi nguồn lực và tăng cường năng lực cốt lõi cho các bộ phận

c Nhà quản trị cấp công ty

Quản trị ở cấp công ty bao gồm Tổng giám đốc (CEO) và các nhà quản trị cao cấp khác, ban giám đốc và các cán bộ cấp công ty Trong đó Tổng giám đốc là nhà quản trị chiến lược chính ở cấp này

h

1.2.2 Các loại hình chiến lược cấp công ty

a Những loại hình chiến lược cơ bản

 Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ

Là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung toàn bộ ưu thế và nguồn lực nhằm cạnh tranh mạnh mẽ trong phạm vi một lĩnh vực kinh doanh nhất định Chiến lược này rất quan trọng đối với những ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh, bởi tổ chức cần tập trung mạnh các nguồn lực, đó cũng là nơi sẽ đem lại lợi nhuận dài hạn rất cao nếu thiết lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ

 Lợi ích:

- Giúp công ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên mọi lĩnh vực

- Giúp các doanh nghiệp tránh phải dàn trải quá mỏng nguồn lực của mình trên các thị trường đa dạng hóa

- Giúp doanh nghiệp hướng vào cái mà nó có hiểu biết tốt nhất, và không gặp phải lỗi lầm khi đa dạng hóa vào các ngành mà nó ít hiểu biết và nơi mà các nguồn lực và năng lực của nó ít có giá trị

 Bất lợi:

- Doanh nghiệp có thể bỏ mất các cơ hội tạo giá trị và sinh ra lợi nhuận cao hơn nhờ đưa các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp sang các hoạt động khác

- Thực tế cho thấy, trong một số trường hợp, hội nhập dọc là cần thiết để tạo giá trị và thiết lập một lợi thế cạnh tranh liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi

 Chiến lược hội nhập dọc

Chiến lược cấp công ty theo hướng hội nhập dọc chính là cách mà các tổ

h

chức chọn để cạnh tranh trong các giai đoạn của chuỗi giá trị từ nguyên vật liệu đến khách hàng Nghĩa là tổ chức đang sản xuất các đầu vào cho chính

mình (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của mình (hội nhập

d ọc xuôi chiêu)

 Chiến lược hội nhập nghịch chiều: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng

trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những người cung cấp (các yếu tố đầu vào) để cải thiện doanh số, lợi nhuận hoặc kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu

Áp lực của các nhà cung ứng quá cao

Tổ chức có yêu cầu đặc thù về nguyên vật liệu để sản xuất những sản phẩm độc đáo

 Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu

thụ sản phẩm của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra)

Điều kiện áp dụng:

Hệ thống phân phối hiện chưa hiệu quả và hợp lý

Các trung gian phân phối có ưu thế và có mức lợi nhuận biên quá cao

Sự cạnh tranh trong tiêu thụ giữa các đối thủ khá gay gắt

Tổ chức có nhiều tiềm lực để mở rộng chức năng và hoạt động của mình trên thị trường

h

- Bất lợi phát sinh khi công nghệ thay đổi nhanh

- Bất lợi khi nhu cầu không chắc chắn

 Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp Sản phẩm – Thị trường mới cho tổ chức Có hai loại đa dạng hóa chủ yếu đó là: đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không liên quan

 Đa dạng hóa liên quan: là đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mới

có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại, bằng sự tương đồng hay nhiều bộ phận trong chuỗi giá trị của mỗi hoạt động

 Đa dạng hóa không liên quan: Là đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mới, không có bất cứ liên quan rõ ràng nào với các lĩnh vực kinh doanh hiện có

 Lợi ích: Thông qua đa dạng hóa, các công ty có thể tạo ra giá trị bằng

ba cách:

- Quản trị nội bộ vượt trội

- Chuyển giao các năng lực giữa các đơn vị kinh doanh

- Thực hiện tính kinh tế về phạm vi

h

 Bất lợi:

- Gia tăng chi phí quản lý

- Số lượng các đơn vị kinh doanh càng lớn tỷ lệ thuận với tính phức tạp trong quản lý

- Khả năng liên kết giữa các đơn vị kinh doanh trong hoạt động

- Đa dạng hóa quá mức hiệu suất sẽ giảm xuống

b Nhóm các loại chiến lược tái cấu trúc công ty

 Chiến lược liên minh, liên kết

Là chiến lược phát triển được thực hiện trên sự thỏa thuận giữa hai hay nhiều công ty để chia sẻ rủi ro, chi phí và lợi ích liên quan đến việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới Các hình thức liên minh bao gồm:

- Liên minh chiến lược theo hình thức góp vốn

- Liên minh chiến lược theo hình thức hợp đồng dài hạn

 Lợi ích:

- Giảm được chi phí quản lý so với đa dạng hóa

- Trao đổi các kỹ năng bổ sung để tạo ra một loạt các sản phẩm mới

 Bất lợi:

- Lợi nhuận bị chia sẻ với các đối tác tham gia

- Rủi ro có thế bị mất các bí quyết đối với các đối tác liên minh

 Chiến lược soát xét lại danh mục của công ty

Chiến lược này giúp công ty xác định đơn vị nào cần tiếp tục đưa vào danh mục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh mục và công ty có nên thâm nhập vào các lĩnh vực mới hay không

 Chiến lược thâm nhập

Có ba phương tiện mà công ty có thể sử dụng để thâm nhập vào một lĩnh vực kinh doanh mới:

 Đầu tư mới từ bên trong: Được sử dụng khi công ty sở hữu một loạt

h

các năng lực đáng giá trong các đơn vị kinh doanh hiện có để có thể thúc đẩy hay tái kết hợp để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới; hoặc khi công ty thâm nhập vào ngành mới phát sinh hay trong giai đoạn đầu phát triển

 Mua lại: là chiến lược mua lại việc kiểm soát 100% lợi ích từ công ty khác, và biến đơn vị mua lại thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc

 Liên doanh: được thỏa thuận trên cơ sở thỏa thuận sáp nhập giữa hai hay nhiều doanh nghiệp để thành lập doanh nghiệp mới nhằm cùng khai thác thị trường

 Chiến lược tái cấu trúc và cải tổ

Là chiến lược mà qua đó công ty thay đổi tập hợp các đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó

1.3 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

1.3.1 Xác định sứ mệnh, viễn cảnh và các mục tiêu chủ yếu

a Sứ mệnh

Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một

tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan Các tổ chức sẽ có khuynh hướng kết hợp các đòi hỏi của những bên hữu quan trong việc ra quyết định chiến lược, do đó sẽ giảm rủi ro bị mất đi sự hỗ trợ của họ

Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức Đồng thời là tiêu điểm và là hiệu lệnh nhằm giải phóng tiềm năng của tổ chức, song nó vẫn là những kết quả có khả năng đạt được trong thời gian nhất định

Trong bản tuyên bố sứ mệnh của mình, công ty phải tạo ra sự gắn bó chính thức với các bên hữu quan và gửi cho họ một thông điệp rằng: Trong tâm trí của mình, công ty sẽ xây dựng chiến lược đáp ứng các đòi hỏi của các bên hữu quan

Như vậy, bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác

h

hoạch định chiến lược Nó là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu chiến lược của tổ chức Thông thường câu hỏi “điều này đóng góp gì để hoàn thành

sứ mệnh” trở thành một kiểm định quan trọng để xem xét một hoạt động, một sáng kiến kinh doanh có đáng giá hay không

b Viễn cảnh

Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì họ muốn đạt tới

c Các mục tiêu

Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định Để có ý nghĩa các mục tiêu cần có bốn đặc tính sau:

 Mục tiêu phải chính xác và có thể đo lường được

 Mục tiêu được thiết lập phải hướng tới các vấn đề quan trọng để duy trì

sự tập trung của nhà quản trị

 Mục tiêu được thiết lập phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện được nhằm tạo động cơ cho nhà quản trị tìm các phương cách cải thiện hoạt động của tổ chức

Mục tiêu được xây dựng cần có thời hạn thực hiện, điều này giúp mọi người trong tổ chức phải có nỗ lực nhất định để hoàn thành nhiệm vụ Tuy nhiên không phải tất cả các mục tiêu đều cần có ràng buộc về thời gian

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường tức là xem xét các nhân tố ảnh hưởng của môi trường mà trong đó tổ chức cạnh tranh vì sự hiện diện của nó Căn cứ vào cách thức tác động từ môi trường bên ngoài, người ta chia thành hai nhóm: Môi trường vĩ mô; Môi trường ngành và cạnh tranh

h

Các thành phần môi trường bên ngoài của công ty

Hình 1.1: Môi trường bên ngoài

a Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm và có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp Phân tích môi trường vĩ

mô giúp doanh nghiệp nhận diện các thay đổi, khuynh hướng dự kiến các yếu

tố bên ngoài, từ đó cho phép tổ chức nhận diện các cơ hội và đe dọa Trong thực tế, các ngành và tổ chức được đặt trong một môi trường rộng lớn gồm sáu phân đoạn: kinh tế, công nghệ, văn hóa - xã hội, nhân khẩu học, chính trị - pháp luật và toàn cầu hóa Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó, làm biến đổi

Nhà cung cấp

Sản phẩm thay thế

Khách hàng

Đối thủ cạnh tranh

Cty mới xâm nhập

Nhân

khẩu học

Công nghệ

Văn hóa –

Xã hội

h

sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng làm thay đổi tính hấp dẫn của ngành

 Môi trường kinh tế: Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định

sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn tác động đến các tổ chức

và các ngành Vì thế, tổ chức phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, các khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của họ Ảnh hưởng của nền kinh tế đến tổ chức có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô là: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

 Môi trường công nghệ: Với một không gian lan tỏa và đa dạng, thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội Các tác động này chủ yếu thông qua sản phẩm, quá trình công nghệ, vật liệu mới Phân đoạn công nghệ bao gồm thể chế, hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch kiến thức đó đến đầu ra, sản phẩm, quá trình và vật liệu mới Sự thay đổi công nghệ có thể tạo ra cơ hội và đe dọa đối với tổ chức

 Môi trường văn hóa - xã hội: Môi trường văn hóa xã hội liên quan đến thái độ và các giá trị văn hóa Bởi vì, giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng xã hội, nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - pháp luật, kinh tế và nhân khẩu Sự thay đổi xã hội này có thể tạo ra cơ hội và thách thức cho tổ chức khi tham gia môi trường kinh doanh toàn cầu

 Môi trường nhân khẩu học: Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, công đồng các dân tộc và phân phối thu nhập Phân đoạn này cần phải phân tích nền tảng toàn cầu bởi vì tác động tiềm ẩn của nó vượt qua cả biên giới quốc gia và có nhiều tổ chức cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu

 Môi trường chính trị - pháp luật: Các nhân tố chính trị và pháp luật

h

cũng tác động đến mức độ của cơ hội và đe dọa từ môi trường Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà các tổ chức có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ Thay đổi liên tục trong phân đoạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh

 Môi trường toàn cầu: Môi trường toàn cầu gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên thị trường toàn cầu

b Phân tích ngành và cạnh tranh

Một ngành là một nhóm các tổ chức cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ

có thể thay thế chặt chẽ với nhau Trong quá trình cạnh tranh, các công ty trong ngành có ảnh hưởng lẫn nhau Nói chung, các ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các chiến lược cạnh tranh mà các tổ chức theo đuổi để đạt mức thu nhập cao hơn trung bình Và ở đây, một ngành được hiểu là một nhóm các tổ chức cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch

vụ thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng tương tự nhau

Các ngành rất khác nhau về các đặc tính kinh tế, tình thế cạnh tranh và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai Đặc tính kinh tế của mỗi ngành biến đổi tùy theo các nhân tố như: qui mô và tốc độ tăng trưởng của thị trường, tốc

độ thay đổi công nghệ, ranh giới địa lý của thị trường, số lượng, qui mô của những người mua và người bán, mức độ tác động của tính kinh tế về qui mô đến sản phẩm của người bán, các kiểu kênh phân phối…

Diện mạo kinh tế và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến trong tương lai của ngành là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận trong tương lai Sự khác biệt về các điều kiện ngành và tình trạng cạnh tranh có thể khiến các tổ chức trong ngành không hấp dẫn rất khó có thể tìm ra lợi nhuận, kể cả các tổ

h

chức mạnh Trong khi đó các tổ chức yếu nhưng ở trong ngành hấp dẫn vẫn

dễ dàng tìm được hiệu năng tốt

Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ phận các quan niệm và kỹ thuật

để làm sáng tỏ các vấn đề then chốt về:

 Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành,

 Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng

 Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng

 Các tổ chức có vị thế mạnh nhất và yếu nhất

 Ai có thể là người có thể tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành

 Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

 Tính hấp dẫn của ngành nhằm đạt được lợi nhuận trên trung bình Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh là đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, phân tích vị thế của tổ chức và các đối thủ cạnh tranh chính, tính hấp dẫn của ngành trên phương diện thu được lợi nhuận trên trung bình, cũng như các giai đoạn phát triển của ngành, tác động của toàn cầu hóa trong môi trường ngành

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh:

Michael E.Porter giáo sư Trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành Theo E.Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: (i) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (ii) Mức độ cạnh tranh giữa các tổ chức hiện

có trong ngành; (iii) Sức mạnh thương lượng của người mua; (iv) Sức mạnh thương lượng của người bán; (v) Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh càng hạn chế khả năng

c ủa các tổ chức hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn

h

Trong khuôn khổ của Porter, một lực lượng cạnh tranh có thể xem như một sự

đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi, như đã thể hiện trong tình huống mở đầu

Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội

và nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng chiến lược thích ứng Hơn nữa, đó là khả năng để một tổ chức, thông qua sự lựa chọn chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình

Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn hay một quyết định chiến lược nếu họ không hiểu biết sâu sắc về tình thế chiến lược của tổ chức, bản chất, các điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó

Năm lực lượng cạnh tranh được thể hiện như sau:

Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

Năng lực thương lượng của người mua

Đe dọa của sản phẩm thay thế

h

• Các đối thủ cạnh tranh tiền tàng: Lực lượng này gồm các tổ chức hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh từ những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, thậm chí họ có thể thâm nhập nhưng sẽ bị đặt vào thế bất lợi Theo Joe Bain, có ba nguồn rào cản nhập cuộc, đó là: sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế quy mô

• Mức cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong ngành: Lực lượng thứ hai đó là mức độ ganh đua giữa các tổ chức trong phạm vi một ngành Bởi vì, các tổ chức trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một

tổ chức thường kéo theo các hành động đáp trả của các tổ chức khác Sự ganh đua mãnh liệt khi một tổ chức bị thách thức bởi các hành động của tổ chức khác hay khi tổ chức nào đó nhận được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường

Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các tổ chức sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận cao hơn Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá

có thể xảy ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá

cả Cạnh tranh làm hạn chế khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số Vì thế, mức độ ganh đua giữa các tổ chức trong ngành là một hàm

số của ba nhân tố chính: cấu trúc cạnh tranh ngành; các điều kiện nhu cầu và rào cản rời khỏi ngành cao

• Năng lực thương lượng của người mua: Người mua của một tổ chức

có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của nó, nhưng họ cũng có thể là các tổ chức phân phối sản phẩm, như các nhà bán buôn, bán lẻ Những người mua được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể làm tăng chi

h

phí) Ngược lại, người mua yếu, tổ chức có thể tăng giá và có lợi nhuận cao hơn Người mua có thể ra yêu cầu với tổ chức hay không tùy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với tổ chức

• Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp: Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho tổ chức, điều này sẽ làm giảm khả năng sinh lợi của tổ chức Ngược lại, nếu nhà cung cấp yếu sẽ khiến tổ chức

có cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với tổ chức tùy thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và tổ chức

• Các sản phẩm thay thế: Lực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter

đó là mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do

đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó

Như vậy: Tính hấp dẫn của môi trường đối với tổ chức phụ thuộc vào mức độ tác động mạnh hay yếu của các yếu tố trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh Các yếu tố này càng mạnh thì tính hấp dẫn đối với tổ chức càng nhỏ và ngược lại, mức độ tác động càng nhỏ thì tính hấp dẫn càng lớn

1.3.3 Phân tích bên trong

Phân tích bên trong là nhận diện các nguồn lực hiện hữu cũng như tiềm tàng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Đồng thời cho phép doanh nghiệp nhận biết các trở ngại trong việc duy trì các lợi thế cạnh tranh bền vững

a Phân tích chiến lược hiện tại

Môi trường hiện tại của tổ chức được thực hiện thông qua quá trình đánh

h

giá hai nội dung chủ yếu sau:

 Chiến lược hiện tại của tổ chức được thực hiện như thế nào: Để đánh giá tình hình thực hiện chiến lược hiện tại của tổ chức đạt được ở mức độ nào, nhà quản trị phải bắt đầu từ chiến lược mà tổ chức đang theo đuổi Để đánh giá hiệu suất của doanh nghiệp có thể dựa trên các tiêu chí sau:

Xu hướng doanh số và thị phần; lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận

Sức mạnh về tài chính và đánh giá tín nhiệm chung

Nỗ lực hoàn thiện và đổi mới

Thương hiệu của tổ chức

Vai trò lãnh đạo

 Các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức: Trên cơ sở đánh giá thực trạng chiến lược, tổ chức có thể nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu nhằm định hướng cho công tác hoạch định chiến lược của mình trong tương lai

b Phân tích nguồn lực của tổ chức:

Lợi thế cạnh tranh được hiểu như là tổng hợp của các khối chính cải tiến, hiệu quả, chất lượng và đáp ứng khách hàng của nó Sâu hơn nữa, theo thuyết dựa trên nguồn lực chúng ta tìm đến các hạt nhân để phát triển các khối cạnh tranh, đó chính là các nguồn lực, năng lực và khả năng của tổ chức

 Nguồn lực: Các năng lực cốt lõi sinh ra từ hai nguồn, đó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của tổ chức Theo nghĩa rộng nguồn lực bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài chính, của tổ chức Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: Nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

Nguồn lực hữu hình: là nguồn lực có thể thấy được và định lượng được như: nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ

Nguồn lực vô hình bao gồm: nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn hữu hình, các

h

nguồn vô hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu và nổi trội hơn Có nhiều bằng chứng cho thấy tỷ trọng các nguồn vô hình đang có khuynh hướng tăng lên rất nhanh và chiếm ưu thế so với các nguồn hữu hình

Trong hệ thống các nguồn lực bên trong của tổ chức như: năng lực tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất, khả năng điều hành, cơ cấu tổ chức, quy mô, nguồn danh tiếng của tổ chức… Toàn bộ các nhân tố đó tạo ra nguồn sức mạnh từ bên trong của tổ chức, giúp tổ chức đạt được các mục tiêu mong muốn của mình Tuy nhiên tất cả các yếu tố nguồn lực bên trong tự bản thân

nó không phát huy năng lực cho tổ chức mà phải được tổ chức sử dụng các nguồn lực đó lại với nhau và được xem là khả năng tiềm tàng của tổ chức

 Các khả năng tiềm tàng: Khả năng tiềm tàng là khả năng tổ chức sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được mục tiêu mong muốn Như là sự liên kết chặt chẽ tổ chức lại với nhau, các khả năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa nguồn lực vô hình và nguồn lực hữu hình Một tổ chức có thể có các nguồn lực đáng giá nhưng nếu không có khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đó một cách hiệu quả thì vẫn không thể tạo ra sự khác biệt Các khả năng tiềm tàng của tổ chức là sản phẩm của các cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát Chúng xác định các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng tượng, các giá trị và chuẩn mực văn hóa của tổ chức Như vậy, Với một tổ chức để có năng lực khác biệt, nó phải có tối thiểu một nguồn lực độc đáo đáng giá và các khả năng tiềm tàng cần thiết để khai thác nguồn lực đó, hoặc một năng lực độc đáo để quản trị các nguồn lực chung Năng lực tạo ra sự khác biệt của tổ chức là mạnh nhất khi nó sở hữu

cả các nguồn lực độc đáo và đáng giá cùng với năng lực quản trị các nguồn lực đó

h

c Xác định năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của tổ chức được sử dụng như nguồn để tạo ra lợi thế cạnh tranh Năng lực cốt lõi làm cho tổ chức có tính cạnh tranh và có tiềm năng sử dụng như một nguồn lợi thế cạnh tranh và phẩm chất riêng của nó Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy của tổ chức về cách khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau Để thành công, các tổ chức phải hướng tới các cơ hội của môi trường sao cho khả năng của nó có thể khai thác được, tránh phải đương đầu với những lĩnh vực mà nó có điểm yếu

 Tạo dựng các năng lực cốt lõi: Có hai công cụ giúp các tổ chức nhận diện và tạo dựng các các năng lực cốt lõi:

Công cụ thứ nhất: Bao gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững mà tổ chức có thể sử dụng để xác định các nguồn lực và khả năng có tiềm năng trở thành các năng lực cốt lõi hay không

Công cụ thứ hai: Là phân tích chuỗi giá trị Tổ chức có thể sử dụng công cụ này để chọn ra các năng lực tạo giá trị cần được duy trì, nâng cấp hay phát triển và các năng lực cần mua từ bên ngoài

Trong phạm vi đề tài, tác giả sử dụng công cụ thứ nhất để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức Cụ thể như:

 Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: Năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực cốt lõi Như vậy mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng nào cũng là năng lực cốt lõi Chỉ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững khi các đối thủ cạnh tranh thất bại trong các nỗ lực nhân bản các lợi ích chiến lược của tổ chức Như vậy trong một khoảng thời gian nhất định tổ chức có

h

thể thu được một lợi thế cạnh tranh bởi việc sử dụng các khả năng đáng giá, hiếm có và khó bắt chước Khoảng thời gian đó dài hay ngắn tùy thuộc vào khả năng bắt chước thành công của đối thủ Lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ khi nó thỏa mãn cả bốn tiêu chuẩn

1. Đáng giá: Khả năng đáng giá cho phép tổ chức khai thác các cơ hội

và hòa giải các đe dọa từ môi trường bên ngoài Bằng việc khai thác một cách hữu hiệu các cơ hội tổ chức có thể tạo nên giá trị cho khách hàng Đôi khi, các khả năng có thể trở thành đáng giá thông qua các sửa đổi để hoàn thiện khả năng đó

2. Hiếm: Các khả năng hiếm nghĩa là khả năng này không hoặc rất ít đối

thủ cạnh tranh có khả năng đó Câu hỏi cơ bản để các nhà quản trị nhận ra tính hiếm của một khả năng là: Các đối thủ của tổ chức có khả năng này không? Và bao nhiêu đối thủ có khả năng như vậy? Các khả năng có ở nhiều đối thủ cạnh tranh sẽ không phải lợi thế cạnh tranh cho tất cả các đối thủ có được nó Các nguồn lực và khả năng đáng giá nhưng phổ biến là các nguồn lực làm cân bằng cạnh tranh

3. Khó bắt chước: Các khả năng khó bắt chước là những khả năng mà

các đối thủ không dễ dàng phát triển được nó Có ba nguyên nhân tạo ra khả năng khó bắt chước:

- Khả năng đó được tạo ra từ một điều kiện lịch sử độc đáo

- Sự mơ hồ về quan hệ nhân quả giữa các khả năng của tổ chức và lợi thế cạnh tranh của nó làm cho đối thủ khó bắt chước

- Sự phức tạp của xã hội

4. Không thể thay thế: Các khả năng không thể thay thế nghĩa là không

có sự tương đương chiến lược, hay nguồn lực (nhóm nguồn lực) của tổ chức đánh giá được gọi là tương đương chiến lược nếu mỗi nguồn lực có thể khai thác một cách riêng lẻ vẫn tạo ra một chiến lược Nói chung các khả năng

h

càng khó nhận thấy, càng khó bắt chước chiến lược tạo ra giá trị Các kiến thức cụ thể của tổ chức, các mỗi quan hệ dựa trên sự tin cậy giữa các nhà quản trị và nhân viên, các quan hệ con người là những ví dụ về các khả năng khó nhận diện và khó thay thế

Trên phương diện điều hành, một khả năng là một năng lực cốt lõi, nó phải bảo đảm “đáng giá và không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng, và độc đáo, không thể bắt chước nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ”

Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh Năng lực cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức trong hoạt động sản xuất kinh doanh

1.3.4 Thiết kế và lựa chọn chiến lược

a Phương pháp xây dựng chiến lược

Do nguồn lực của tổ chức luôn bị hạn chế nên phải lựa chọn một chiến lược hợp lý và tối ưu liên quan đến sự tồn tại của tổ chức như: ngành nghề kinh doanh, công nghệ, thị trường, khách hàng, nguồn tài nguyên, các liên đới khác đối với tổ chức

Nội dung trọng tâm của việc phát triển tổ chức là nhận dạng xem các cơ hội kinh doanh nào mà tổ chức nên theo đuổi Một điểm bắt đầu phổ biến nhất

là soát xét danh mục các hoạt động kinh doanh hiện có của tổ chức Mục đích của việc soát xét như vậy là giúp tổ chức xác định đơn vị nào trong số các đơn

vị kinh doanh hiện có cần tiếp tục đưa vào danh mục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh mục và tổ chức nên thâm nhập vào lĩnh lực mới hay không

Nguồn lực cốt lõi được xem là nền tảng cho mọi chiến lược mới hoặc chiến lược được điều chỉnh, do đó khi tổ chức xây dựng chiến lược cần sử dụng phương pháp nguồn lực cốt lõi để xây dựng chiến lược nhằm hạn chế rủi

ro và mang lại nhiều thành công cho tổ chức

h

b Công cụ xây dựng chiến lược

Công cụ xây dựng chiến lược tập trung chủ yếu từ việc phân tích môi trường kinh doanh của tổ chức, nhằm nhận diện các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức Ngoài ra tổ chức có thể sử dụng cách tiếp cận công cụ:

 Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi:

Theo Gary Hamel và C.K.Prahalad, (3) cách tiếp cận có lợi nhất hướng đến các cơ hội kinh doanh khác nhau là nhận thức lại tổ chức như là một danh mục các năng lực cốt lõi chứ không phải danh mục các đơn vị kinh doanh và sau đó xem xét cách thức phát triển các năng lực này để duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại và thúc đẩy tạo ra các cơ hội kinh doanh mới, sử dụng ma trận hình 1.3 để thiết lập một lịch trình tạo lập và thúc đẩy các năng lực cốt lõi tạo ra cơ hộikinh doanh mới và giữa các thị trường sản phẩm mới với hiện có Mỗi góc phần tư trong ma trận có một tiêu đề, hàm ý chiến lược của mỗi góc này được mô tả như hình 1.3:

• Điền vào chỗ trống: Đây là góc phần tư phía dưới bên trái thể hiện danh mục các năng lực và sản phẩm hiện tại của tổ chức Giai đoạn điền vào chỗ trống thể hiện cơ hội cải thiện vị thế của tổ chức trong thị trường hiện tại bằng cách thúc đẩy các năng lực cốt lõi hiện tại

• Hàng đầu cộng 10: Góc phần tư phía trên bên trái chỉ như là hàng đầu cộng 10 Thuật ngữ này gợi ý về một câu hỏi quan trọng khác: Các năng lực mới nào phải tạo lập để đảm bảo giữ nguyên vị trí người cung cấp trong 10 năm tới

• Không gian trống: Góc phần tư phía dưới bên phải là không gian trống Vấn đề đặt ra là làm cách nào để điền vào các không gian trống bằng việc bố trí lại hay kết hợp lại một cách sáng tạo các năng lực cốt lõi hiện tại

• Các cơ hội to lớn: Các cơ hội được thể hiện trong góc phần tư phía trên bên phải không chồng lên vị thế trị trường hiện tại của tổ chức, hay khả năng hiện có của nó Tuy nhiên, công ty có thể theo đuổi các cơ hội như vậy nếu thấy đặc biệt hấp dẫn, có ý nghĩa, hay có liên quan tới các cơ hội kinh doanh hiện tại của tổ chức

c Xác định chiến lược công ty

Dựa trên việc phân tích môi trường kinh doanh, các nguồn lực cốt lõi của

tổ chức và các chiến lược đã xây dựng Tổ chức cần phải xây dựng cho mình chiến lược phù hợp Nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh bền vững và khai thác được các cơ hội trên thị trường, trên cơ sở phải phù hợp với mục tiêu, sứ mệnh của tổ chức và yêu cầu của các bên hữu quan

1.3.5 Xây dựng chính sách hỗ trợ triển khai chiến lược

Sau khi đã chọn được một chiến lược tối ưu, tổ chức cần tiến hành các sắp đặt có tính tổ chức bằng cách thiết kế một cơ cấu bộ máy và hệ thống kiểm soát cho phép tổ chức có thể theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu, tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh bền vững

h

a Cơ cấu tổ chức

Chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua cơ cấu tổ chức, cơ cấu tổ chức

là để gắn con người với các nhiệm vụ và kết nối các hoạt động của những con người vào bộ phận khác nhau nhằm nâng cao hoạt động tạo giá trị của mỗi thành viên tổ chức Mỗi một chức năng trong tổ chức cần phải phát triển một năng lực gây khác biệt thông qua một hoạt động tạo giá trị theo hướng tăng hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng Như vậy, mỗi chức năng cần có một cơ cấu phải được thiết kế rõ ràng, qua đó có thể chuyên môn hóa, phát triển các kỹ năng, và đạt năng suất cao hơn

 Trong cơ cấu, tổ chức có thể sử dụng phân công theo chiều dọc là xác định mỗi quan hệ báo cáo giữa những con người, nhiệm vụ và các chức năng

cơ cấu chức năng, cơ cấu nhiều bộ phận, cơ cấu ma trận, cơ cấu nhóm sản phẩm, cơ cấu theo địa lý

Như vậy, cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến cách thức làm việc và ra quyết định của các nhà quản trị Cơ cấu tổ chức liên quan đến các quá trình thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức Cơ cấu tổ chức gắn con người với các nhiệm

vụ, vai trò và chỉ rõ cách thức những người này kết hợp với nhau Tuy nhiên,

cơ cấu tổ chức không tự nó cung cấp hay hàm chứa cơ chế động viên con người.Vì thế cần có một hệ thống kiểm soát chiến lược và được cụ thể hóa bằng các chính sách

h