(Luận văn thạc sĩ) tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng công cụ phi tài chính tại tổng công ty điện lực miền trung

Vì vậy tôi đã chọn đề tài “ Tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng công cụ phi tài chính tại Tổng công ty Điện lực Miền Trung ” làm mảng nghiên cứu luận văn tốt nghiệp của mình và hy

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN HỒNG PHƯƠNG GIANG

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG

BẰNG CÔNG CỤ PHI TÀI CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013

h

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN HỒNG PHƯƠNG GIANG

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG

BẰNG CÔNG CỤ PHI TÀI CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN PHÚC NGUYÊN

Đà Nẵng - Năm 2013

h

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả Luận văn

Nguyễn Hồng Phương Giang

h

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của luận văn tốt nghiệp 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG BẰNG CÔNG CỤ PHI TÀI CHÍNH 7

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ ĐỊNH NGHĨA CƠ BẢN LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY VÀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY BẰNG CÔNG CỤ PHI TÀI CHÍNH 7

1.1.1 Nhu cầu của người lao động 7

1.1.2 Động cơ 9

1.1.3 Động lực lao động 10

1.1.4 Mối quan hệ động cơ và động lực 12

1.1.5 Tạo động lực lao động 12

1.1.6 Ý nghĩa của việc tạo động lực thúc đẩy người lao động 13

1.2 CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 14

1.2.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động: 14

1.2.2 Các yếu tố thuộc về công việc: 16

1.2.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức: 17

1.3 CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 18

h

1.3.1 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943)[8] 18

1.3.2 Lý thuyết công bằng của John Stacey Adam (1963)[5]: 20

1.3.3 Lý thuyết thành tựu của David Mc Clelland (1988)[9]: 21

1.3.4 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)[10]: 22

1.3.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1975)[6] 24

1.3.6 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)[7]: 25

1.4 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY: 27

1.4.1 Tạo động lực thúc đẩy bằng công cụ tài chính: 27

1.4.2.Thúc đẩy bằng công cụ phi tài chính: 28

1.5 MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG BẰNG CÔNG CỤ PHI TÀI CHÍNH 35

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 38

CHƯƠNG 2 TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG BẰNG CÔNG CỤ PHI TÀI CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG 39

2.1 TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG 39

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 39

2.1.2 Tổ chức bộ máy của EVNCPC: 43

2.1.3 Thực trạng nguồn lực tại Tổng Công ty 49

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổng công ty 56

2.1.5 Tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của tổng công ty 58

2.2 ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG BẰNG CÔNG CỤ PHI TÀI CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG 60

h

2.2.1 Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về công tác đánh giá thành tích, khen thưởng kịp thời người lao động 62 2.2.2 Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về cải thiện điều kiện làm việc 63 2.2.3 Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về sự thăng tiến hợp lý 67 2.2.4 Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về thay đổi vị trí việc làm 68 2.2.5 Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về công tác đào tạo 68 2.3 THỰC TRẠNG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG BẰNG CÔNG CỤ PHI TÀI CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY 69 2.3.1 Thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng công tác khen thưởng, đánh giá thành tích tại Tổng Công ty 69 2.3.2 Thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng cải thiện điều kiện làm việc tại Tổng Công ty 71 2.3.3 Thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý tại Tổng Công ty 73 2.3.4 Thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng công tác thay đổi vị trí làm việc tại Tổng Công ty 75 2.3.5.Thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng công tác đào tạo tại Tổng Công ty 76 2.4 NHỮNG NGUYÊN NHÂN HẠN CHẾ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG THỜI GIAN QUA 78 2.4.1 Nguyên nhân xuất phát từ nhận thức của lãnh đạo Tổng Công ty 78 2.4.2 Nguyên nhân xuất phát từ tình hình chung của ngành Điện 80

h

2.4.3 Nguyên nhân xuất phát từ tình hình tăng trưởng và phát triển của hoạt động sản xuất kinh doanh tại Tổng Công ty 81 2.4.4 Nguyên nhân xuất phát từ phía người lao động 82 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 83

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG BẰNG CÔNG CỤ PHI TÀI CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG TRONG THỜI GIAN TỚI 84

3.1 CÁC CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 84 3.1.1.Định hướng phát triển nguồn nhân lực của ngành điện đến năm 2015 84 3.1.2 Chiến lược kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Trung từ 2010-2015 85 3.1.3.Yêu cầu về nguồn nhân lực của Tổng Công ty Điện lực miền Trung trong thời gian tới 87 3.1.4 Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống: 88 3.2.MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG BẰNG CÔNG CỤ PHI TÀI CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG 88 3.2.1 Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên, phát huy tiềm năng của nhân viên 89 3.2.2 Giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng cải thiện điều kiện làm việc 96 3.2.3 Giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý 101

h

3.2.4 Giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng thay đổi vị

trí làm việc 105

3.2.5 Giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng công tác đào tạo 106

3.3.MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 110

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 113

KẾT LUẬN 114

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

h

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

EVNCPC : Tổng công ty điện lực miền Trung

h

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.1 Cơ cấu nhân sự tại Tổng Công ty điện lực miền Trung

2.2 Nguồn nhân lực tại Tổng Công ty điện lực miền

Trung qua các năm 2010, 2011, 2012 52

2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi tại Tổng Công

2.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng

Công ty Điện lực miền Trung giai đoạn: 2010-2012 56

2.5 Một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của Tổng Công

ty Điện lực miền Trung giai đoạn 2010-2012 58

2.6 Tỷ lệ nhóm các khách hàng của Tổng Công ty Điện

2.7 Danh hiệu khen thưởng thành tích cuối năm

2.8 Mẫu danh sách cán bộ quy hoạch của Tổng Công ty

3.1 Hướng dẫn đánh giá, chấm điểm mức độ đạt các mục

tiêu kết quả thực hiện công tác chuyên môn 91

3.2 Chấm điểm các mức độ tiêu chuẩn thái độ, kỷ luật

Số hiệu bảng Tên bảng Trang

3.6

Các nội dung áp dụng cho chương trình Hội nhập vào môi trường làm việc tại Tổng Công ty Điện lực miền Trung

107

h

DANH MỤC CÁC HÌNH

1.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow 19

1.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 25

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Điện lực miền

2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ tại Tổng Công ty

2.3 Tình hình Tổng Tài sản của Tổng Công ty Điện lực

2.4 Tình hình Tổng Doanh thu của Tổng Công ty Điện lực

2.5 Cơ cấu khách hàng sử dụng điện của Tổng Công ty

Điện lực miền Trung trong năm 2012 592.6 Lý do lựa chọn công việc của người lao động 61

2.7 Mức độ hài lòng đối với phương pháp đánh giá thành

2.8 Mức độ hài lòng đối với việc khen thưởng kịp thời 63

2.9 Mức độ hài lòng đối với cơ sở hạ tầng phục vu sản xuất

2.10 Mức độ hài lòng đối với công tác trang bị bảo hộ lao

h

Số hiệu hình Tên hình Trang

2.11 Mức độ hài lòng đối với công tác phục vụ tại nơi làm

2.12 Mức độ hài lòng đối với bầu không khí làm việc 662.13 Mức độ hài lòng đối với công tác đề bạt, thăng tiến 672.14 Mức độ hài lòng đối với công tác luân chuyển lao động 682.15 Mức độ hài lòng đối với công tác đào tạo 69

h

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Nguồn nhân lực sẵn có trong công ty lại đang dần dần suy kiệt động lực làm việc, dẫn tới nguy cơ nhảy việc hoặc giảm hiệu suất làm việc Sự thất vọng và chán nản trong công việc của nhiều nhân viên đang gia tăng

Mỗi nhân viên khi đặt chân vào làm việc cho một doanh nghiệp đều có một hay nhiều nhu cầu riêng của mình Ngặt một nỗi, những nhu cầu này không dừng lại, mà có khuynh hướng ngày càng thay đổi theo thời gian Nếu nhà lãnh đạo vì quá bận rộn với công việc quản lý mục tiêu của bộ phận hay của doanh nghiệp, mà quên để mắt hay không cập nhật liên tục những yếu tố hết sức “nhân bản” này, thì đến một lúc nào đó nhân viên của đơn vị cũng đành nói lời chia tay với đơn vị

Nhận thức được tầm quan trọng đặc biệt của công tác phát triển, thúc đẩy nguồn nhân lực, thời gian qua Tổng công ty điện lực miền Trung (EVNCPC)

đã rất chú ý đến vấn đề này, xem nó như là một trong những tiền đề nhằm đảm bảo cho sự trưởng thành và tiếp tục phát triển của EVNCPC Lực lượng lao động tại EVNCPC chia thành lao động trực tiếp và lao động gián tiếp, trong đó lượng lao động trực tiếp là 11.107 người Giá trị của đơn vị tạo dựng được do lực lượng lao động trực tiếp này mang lại, để đơn vị ngày càng phát triển thì nhu cầu thiết yếu phải thúc đẩy lực lượng này làm việc và sáng tạo Với lợi thế của ngành kinh tế độc quyền, nói chung lao động trong Công ty luôn được bố trí đủ việc làm Nhưng ngành điện có những đặc điểm sản xuất kinh doanh khá khác biệt so với những ngành nghề khác đó là người lao động phải làm việc trong điều kiện môi trường khắc nghiệt, luôn có sự biến động nên ảnh hưởng tới quá trình làm việc của họ nên năng suất lao động chưa cao

và tăng chậm, nhiều nơi còn lãng phí nguồn nhân lực Do vậy đòi hỏi phải có

h

nhiều biện pháp khuyến khích tạo động lực cho các cán bộ công nhân viên để đạt được kết quả cao trong quá trình hoạt động cũng như phát triển của Công

ty Giới hạn về ngân sách và nguồn lực khiến công ty không thể đáp ứng đẩy

đủ tất cả những mong muốn của người lao động, do vậy khả năng sáng tạo

các doanh nghiệp nào kể cả EVNCPC

Thêm vào đó, thời gian qua, Việt Nam đang phải đối mặt với rất nhiều vấn đề về ô nhiễm môi trường, thậm chí hủy hoại và lãng phí tài nguyên thiên nhiên Nền kinh tế tuy có tốc độ tăng trưởng tương đối cao, nhưng lại đang đối mặt với nguy cơ lãng phí nhiều nguồn lực Nhà nước ta đang hướng tới

một nền “Kinh tế xanh”- là nền kinh tế ở đó con người là trung tâm, trong đó

có các chính sách tạo ra các nguồn lực mới về tăng trưởng kinh tế bền vững

và bình đẳng - Thúc đẩy nền kinh tế xanh và cải tổ quản lý môi trường là hai nhân tố căn bản đảm bảo tiến trình phát triển bền vững Tuy nhiên, nguồn nhân lực ấy tại EVNCPC đã thật sự đáp ứng nhu cầu hiện nay hay chưa? Đã thật sự phát huy được vai trò nòng cốt để ngành công nghiệp Điện lực Việt Nam phát triển nhanh và bền vững, cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế có

hiệu quả hay chưa thì còn nhiều vấn đề Vì vậy tôi đã chọn đề tài “ Tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng công cụ phi tài chính tại Tổng công ty

Điện lực Miền Trung ” làm mảng nghiên cứu luận văn tốt nghiệp của mình

và hy vọng rằng nó sẽ góp phần thúc đẩy lao động tại EVNCPC trong thời gian đến

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến các nhân tố nào ảnh hưởng, tác động đến sự thỏa mãn, hài lòng của người lao động đối với Tổng công ty Việc tìm hiểu về các vấn đề lý luận này sẽ tạo thuận lợi khi

h

nghiên cứu thực trạng công tác thúc đẩy động lực bằng công cụ phi tài chính nhằm tạo động lực thức đẩy người lao động ở Tổng Công ty

- Đề ra một số giải pháp tác động vào các nhân tố phi tài chính nhằm tăng cao hơn nữa sự thỏa mãn nhu cầu của lao động trực tiếp tại Tổng công

ty, và qua đó tạo động lực thúc đẩy lao động này

* Câu hỏi hay giả thuyết nghiên cứu

- Những nhân tố nào tác động đến sự ham muốn làm việc và năng suất làm việc của lao động trực tiếp tại Tổng công ty Điện lực Miền Trung

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nội dung nghiên cứu của luận văn là tìm hiểu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng công cụ phi tài chính Để việc nghiên cứu có hiệu quả, đề tài luận văn tốt nghiệp này tập trung nghiên cứu trong phạm vi:

Về không gian: đề tài tiến hành nghiên cứu công tác tạo động lực thúc

đẩy người lao động bằng công cụ phi tài chính tại Tổng Công ty Điện Lực miền Trung thông qua hai hình thức chủ yếu là thúc đẩy thông qua công việc

và thúc đẩy thông qua môi trường làm việc

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: đề tài khảo sát và đi sâu nghiên cứu,

phân tích thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng công

cụ phi tài chính đối với lực lượng lao động trực tiếp tại Tổng Công ty Điện lực Miền Trung với số lượng: 11.107 người

Về thời gian: để thuận lợi cho việc nghiên cứu thực trạng công tác tạo

động lực thúc đẩy người lao động bằng công cụ phi tài chính, đề tài tập trung nghiên cứu và phân tích dữ liệu trong khoảng 3 năm 2010, 2011, 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp mô tả, phân tích thống kê, phương pháp khảo sát thực tế

h

thông qua bảng câu hỏi, tổng hợp, so sánh kết hợp sử dụng các kiến thức của các môn học ngành quản trị nói chung

* Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Là một đề tài nghiên cứu mang tính hệ thống về tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng công cụ phi tài chính, đề tài sẽ có những đóng góp cả về

lý luận và thực tiễn như sau:

- Về hạn chế: Vì thời gian hạn chế, cũng như nguồn lực không đủ nên đề

tài chỉ thực hiện nghiên cứu khảo sát trên khoảng 300 lao động trực tiếp tại Tổng công ty Chính điều này làm cho đề tài sẽ phần nào chưa thể hiện được tính đại diện của mẫu.

5 Kết cấu của luận văn tốt nghiệp

Luận văn được chia làm 3 chương:

- Mở đầu sẽ giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài

Ch ương 1 – Một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực thúc đẩy người

lao động bằng công cụ phi tài chính

Ch ương 2- Tình hình thực hiện công tác tạo động lực thúc đẩy người lao

động bằng công cụ phi tài chính tại Tổng công ty điện lực miền Trung

Ch ương 3 - Kết luận và kiến nghị

h

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Quan điểm nhu cầu thỏa mãn:

Nhóm nền tảng lý thuyết của Maslow (1943)[8], Adam (1963)[5], và McClelland (1988)[9]: Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu về học thuyết của mình, đều cho rằng sự thỏa mãn nói chung là giá trị nhận được phải lớn hơn hoặc bằng giá trị kỳ vọng Trên nền tảng lý thuyết đó, một số nhà nghiên cứu sau này kế thừa và phát triển về nhu cầu thỏa mãn, họ định nghĩa chung

sự thỏa mãn đuợc xem là giá trị thực tế (trạng thái hài lòng thực tế) mà người lao động nhận được so với giá trị kỳ vọng (trạng thái hài lòng mong đợi) về những khía cạnh công việc như tiền lương phúc lợi, tính chất công việc, quan

hệ công việc, điều kiện làm việc, v.v…

a Quan điểm kết hợp:

- Vroom (1964)[10]: sự thỏa mãn của người lao động là trạng thái mà người lao động được động viên từ ba nhân tố kết hợp giá trị kỳ vọng từ công việc, phương tiện làm việc, hấp lực từ thành quả lao động

- Hackman và Oldham (1975)[6]: sự thỏa mãn của người lao động là chuỗi giá trị trải nghiệm và nhận thức từ sự kết hợp 5 đặc điểm công việc cốt lõi như đa dạng kỹ năng, xác định tính chất công việc, tầm quan trọng công việc, quyền quyết định và phản hồi tạo động lực làm việc, hiệu suất công việc cao

b Định nghĩa theo khía cạnh độc lập

- Herzberg (1959)[7]: sự thỏa mãn của người lao động đều có định nghĩa chung là mức độ yêu thích công việc hay cố gắng duy trì làm việc của người lao động thể hiện qua sự nhận thức (tích cực hoặc tiêu cực hoặc kết hợp tích cực và tiêu cực) về các khía cạnh khác nhau trong công việc ảnh hưởng đến bản thân họ

h

Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn của

người lao động, nói một cách tổng thể cho biết “trạng thái hài lòng hay bất

nghiên cứu của họ

h

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG BẰNG CÔNG CỤ

PHI TÀI CHÍNH 1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ ĐỊNH NGHĨA CƠ BẢN LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY VÀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY BẰNG CÔNG CỤ PHI TÀI CHÍNH

1.1.1 Nhu cầu của người lao động

Con người tham gia lao động là muốn được thỏa mãn những đòi hỏi, những ước vọng mà mình chưa có hoặc có nhưng chưa đẩy đủ Theo Mác, mục đích của nền sản xuất xã hội chủ nghĩa là nhằm thỏa mãn ngày càng đầy

đủ hơn những nhu cầu vật chất và tinh thần ngày càng tăng của bản thân người lao động

Theo V.I.Lenin: Đảm bảo đời sống đẩy đủ và sự phát triển tự do và toàn diện cho các thành viên trong xã hội nhất là người lao động thì không chỉ là thỏa mãn nhu cầu mà nó còn đảm bảo hạnh phúc, tạo điều kiện cho họ phát triển toàn diện, đảm bảo bình đẳng xã hội gắn liền hạnh phúc và tự do của họ [2]

Nhu cầu là tất cả những đòi hỏi, những mong ước xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau (như mặt xã hội, mặt tâm sinh lý ) nhằm đạt được mục đích Nhu cầu là trạng thái tâm sinh lý của con người nhằm đạt được cái

gì đó Nhu cầu là sự cảm nhận trong nội tâm con người về cái cần thiết cho mình để sống và phát triển

Nhu cầu của cơ thể sống là một hệ thống phức tạp, bao gồm vô số các chuỗi mắt xích của hình thức biểu hiện và nhu yếu liên kết chằng chịt, có khả năng phát triển và đa dạng hóa

Hệ thống nhu cầu của con người phong phú và đa dạng, thường xuyên

h

tăng lên về chất lượng và số lượng Khi một nhu cầu được thỏa mãn lập tức xuất hiện nhu cầu khác cao hơn

Mỗi hoạt động con người đều hướng vào đích nhất định Khi người lao động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn được thỏa mãn những yêu cầu, những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa

đủ Sự thỏa mãn đó có thể là vật chất và tinh thần

Việc thường xuyên áp dụng các biện pháp khuyến khích về vật chất và

về tinh thần đối với người lao động, hiểu được nhu cầu của người lao động và không ngừng thỏa mãn những nhu cầu của người lao động là một trong những nhân tố quan trọng để làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phầm, nâng cao nền sản xuất xã hội chủ nghĩa, nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp Ngày nay các doanh nghiệp thành công rất chú ý đến những yếu tố này và coi đây là một chiến lược quan trọng để giữ chân người lao động

Phân loại nhu cầu

Thực tế cho thấy nhu cầu của con người rất phức tạp, do vậy khi các doanh nghiệp áp đặt ý chí chủ quan của mình trong việc đưa ra các chính sách thỏa mãn các nhu cầu nhân viên thì các chính sách ấy sẽ không mang lại hiệu quả mà có khi phản tác dụng

Có nhiều cách phân loại nhu cầu:

- Nếu căn cứ vào tính chất, ta có: Nhu cầu tự nhiên và nhu cầu xã hội

- Nếu căn cứ theo đối tượng thỏa mãn nhu cầu, ta có: Nhu cầu vật chất

và nhu cầu tinh thần

- Nếu căn cứ vào mức độ, khả năng thỏa mãn nhu cầu thì bao gồm: Nhu cầu bậc thấp nhất (gọi là nhu cầu sinh lý cơ thể); Nhu cầu thứ hai là nhu cầu vận động; Nhu cầu bậc cao nhất (gọi là nhu cầu sáng tạo) Ta thấy, nhu cầu vận động và nhu cầu sáng tạo là hai hệ thống nhu cầu khó thỏa mãn hơn, song

h

nếu biết định hướng thì có thể tạo ra động lực mạnh mẽ thúc đẩy họ tham gia lao động

Nhìn chung, trong ba cách phân loại trên thì mỗi cách có ưu điểm riêng

để làm rõ thêm hệ thống nhu cầu Tuy nhiên sự phân chia thành ba cách cũng chỉ là tương đối, trong thực tế chúng hòa quyện lẫn vào nhau, khó phân tích rõ ràng

1.1.2 Động cơ

Động cơ là mục đích chủ quan trong hoạt động của con người (cộng đồng, tập thể, xã hội ) là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng và thoả mãn các nhu cầu đặt ra Khi nói rằng các nhà quản lý muốn thúc

đẩy nhân viên của họ, có nghĩa là ta nói rằng họ làm những việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng được phần nào mong muốn và nguyện vọng của người lao động và thúc đẩy người lao động hành động theo một cách thức mong muốn Thực tế thì động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi vì:

Th ứ nhất : Nó thường bị che dấu bởi bản chất thật và nhiều lý do khác

nhau như: yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội, xuất thân, nhân sinh quan của mỗi người …

Th ứ hai: Động cơ luôn luôn biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm

con người sẽ có những nhu cầu và động cơ khác nhau Trừ những nhu cầu về sinh lý, thì nói chung nhu cầu phụ thuộc phần lớn vào môi trường hoạt động của con người Chúng ta cũng có thể nhận thấy một cách rõ ràng rằng nhiều nhu cầu sinh lý bị kích thích bởi các yếu tố môi trường như: Khi chúng ta còn nghèo đói thì động cơ sẽ thúc đẩy họ làm việc để có cơm ăn, áo mặc, khi đã

có đủ cơm ăn áo mặc rồi thì nhu cầu khác lại nảy sinh, họ lại mong muốn được ăn ngon, mặc đẹp, muốn được thể hiện và do vậy động cơ của con người lúc này lại có sự thay đổi

Môi trường có ảnh hưởng lớn tới sự nhận thức của chúng ta về những

h

nhu cầu thứ cấp Ví dụ, trong cùng một phòng ban sự thăng chức của một đồng nghiệp có thể khơi dậy ham muốn cuả những đồng nghiệp khác về một chức vụ cao hơn Một sự thách thức có thể kích thích sự ham muốn của con người làm bằng được một việc nào đó … Vì vậy, để có thể xác định chính xác động cơ thúc đẩy người lao động làm việc phải xác định rõ không gian và thời gian, và đối với từng người lao động cụ thể

Th ứ 3: Động cơ rất phong phú, đa dạng, phức tạp và thường mâu thuẫn

với nhau Một người có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với những mong muốn khác nhau (mua sắm vật dụng gia đình, tiết kiệm tiền cho những lúc cần thiết, …) Song những mong muốn này lại phức tạp và mâu thuẫn với nhau (nếu như mua sắm thì sẽ không thể tiết kiệm được tiền cho những lúc cần thiết)

Ba đặc tính trên làm cho việc nắm bắt, xác định động cơ rất khó khăn Động cơ của người lao động hết sức phong phú và đa dạng, là một nhà quản

lý chúng ta cần phân tích và xác định chính xác động cơ số một và biết cải biến những động cơ đó đối với từng người lao động cụ thể sao cho phù hợp với tiêu chuẩn, khả năng đáp ứng của tổ chức

Phân loại động cơ

Tùy thuộc vào việc xác định mục đích hành động, động cơ lao động có thể có hai dạng: động cơ cảm tính và động cơ lý tính

- Động cơ cảm tính gắn liền với trạng thái hứng thú lao động

- Động cơ lý tính là biểu hiện của sự nhận thức rõ ràng mục tiêu cụ thể Trong thực tế, hai dạng động cơ này gắn liền với nhau và phản ánh qua thái độ của con người đối với hoạt động của mình

1.1.3 Động lực lao động

“ Đông lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

h

“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động

Một số đặc điểm của động lực lao động:

Động lực lao động luôn gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm việc cụ thể, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào

Động lực lao động được thể hiện trong một số công việc cụ thể mà họ đảm nhận, trong hoạt động của họ với tổ chức Để tạo ra động lực lao động, nhà quản trị cần hiểu rõ công việc, môi trường làm việc, cũng như mối quan

hệ của họ với tổ chức

Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Nó không phải là cố hữu mà nó luôn luôn thay đổi tùy vào từng thời điểm Chính đặc điểm này mà nhà quản trị có thể can thiệp vào quá trình tạo động lực lao động cho người lao động của mình

Động lực lao động mang tính tự nguyện Người lao động có động lực lao động sẽ làm việc hết mình, làm việc một cách hăng say có chủ đích hoàn toàn

tự nguyện mà không hề cảm thấy phải chịu áp lực hay sức ép nào Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất cá nhân và sản xuất kinh doanh

có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không đổi Động lực lao động tạo nên sức mạnh vô hình bên trong con người thúc đẩy con người nỗ lực làm viêc hơn Nhưng động lực lao động không phải là nhân tố quyết định để tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao kinh nghiệm và trình độ chuyên môn của người lao động

Trên thực tế người lao động không có động lực lao động họ vẫn có thể hoàn thành công việc vì họ có trình độ, tay nghề và nhiệm vụ phải hoàn

h

thành… nhưng hiệu quả công việc không phản ánh đúng khả năng của họ Nếu người lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực thì lúc đó họ có thể không hoàn thành nhiệm vụ hoặc hoàn thành nhưng kết quả không cao đến

một mức độ nào đó họ có xu hướng ra khỏi tổ chức

1.1.4 Mối quan hệ động cơ và động lực

Động cơ lao động và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ, khăng khít với nhau Động cơ đóng vai trò là tiền đề làm cơ sở cho động lực phát triển, đồng thời đóng vai trò củng cố, bổ sung cho động cơ của người lao động

Động cơ là cái dẫn dắt con người trong quá trình tìm việc Trong quá trình thực hiện công việc dưới sự tác động của nhiều yếu tố thì động lực lao động có thể xuất hiện Như vậy nếu không có động cơ lao động thì cũng không thể có động lực lao động, đến lượt mình động lực lao động lại có tác động ngược lại góp phần củng cố, bổ sung động cơ lao động

Nếu nhà quản lý biết rõ được động cơ lao động của người lao động thì

họ sẽ có thể tìm được biện pháp tạo động lực cho người lao động

1.1.5 Tạo động lực lao động

“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc

Mục đích của tạo động lực là làm tăng khả năng làm việc, tăng năng suất, chất lượng công việc và mạng lại hạnh phúc cho người lao động

Đối với tổ chức, mục tiêu sử dụng lao động là hiệu quả, năng suất và sự lâu dài Do vậy các tổ chức luôn đưa ra các biện pháp nhằm động viên khuyến khích người lao động để họ nỗ lực mang hết khả năng của mình ra làm việc

và giữ họ gắn bó lâu dài với tổ chức

Đối với người lao động, quá trình lao động ở tổ chức luôn có hướng bị

h

nhàm chán, bị tác động bởi các yếu tố trong quan hệ lao động và quan hệ xã hội Do vậy tinh thần thái độ và tính tích cực của họ có xu hướng giảm sút và tất yếu họ sẽ tìm lối thoát là đi khỏi tổ chức Để tác động làm cho người lao động luôn hăng hái, tích cực, có tinh thần trách nhiệm cao thì các tổ chức phải

sử dụng đúng đắn các biện pháp kích thích động lực lao động

Thật vậy, khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc bởi kết quả thực hiện công việc của người lao động phụ thuộc vào động lực của bản thân họ, vào khả năng của người lao động và môi trường làm việc, phương tiện làm việc, điều kiện làm việc… Trong thực tế, khi người lao động không

có động lực làm viêc họ vẫn có thể hoàn thành nhiệm vụ nhưng nhà quản lý không chỉ muốn người lao động chỉ hoàn thành nhiệm vụ mà họ muốn hơn nữa là người lao động còn phải hoàn thành nhiệm vụ một cách vượt mức, một cách xuất sắc vì vậy mà các biện pháp tạo động lực sẽ giúp nhà quản lý thực hiện mục đích đó

1.1.6 Ý nghĩa của việc tạo động lực thúc đẩy người lao động

Để tồn tại, cạnh tranh và phát triển trong điều kiện hiện nay, các doanh nghiệp phải luôn vận động tích cực, biết phát huy nội lực bản thân đồng thời nắm bắt mọi cơ hội nhằm tối ưu hóa sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, giữ chân được người lao động

Để phát huy nội lực bản thân đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, chú trọng tới công tác tạo động lực cho người lao động Bởi vì công tác tạo động lực được chú trọng và thực hiện tốt sẽ thu hút và khai thác mọi tiềm năng, sức sáng tạo của người lao động trong quá trình lao động, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động Đồng thời không ngừng nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Đẩy mạnh hiệu quả sản xuất kinh doanh, góp phần vào

h

sự phát triển của doanh nghiệp

Với đà phát triển nhân sự ngày nay, người ta mong đợi tạo cho nhân viên

có điều kiện đảm bảo những công việc giúp họ đạt được những kỳ vọng của

xã hội và cá nhân, đạt được sự thoải mái và tự do, tạo điều kiện có một sự cân bằng giữa thời gian học tập, thời gian làm việc và thời gian rảnh rỗi cho cá nhân và gia đình [1]

Sự thành công của một tổ chức không chỉ phụ thuộc vào sự quản lý mà cũng còn phụ thuộc vào các thành viên của tổ chức Một khi nhân viên cảm thấy thích thú với công việc và cảm thấy được thưởng xứng đáng với những

nỗ lực của họ thì cuối cùng hõ sẽ thành công nhất và doanh nghiệp cũng được hưởng lợi nhiều nhất

Không có gì bằng khi có những nhân viên hài lòng với công việc của họ Chính họ sẽ mang tinh thần lạc quan, năng suất lao động cao, cải tiến kỹ thuật, an toàn lao động cho doanh nghiệp

Mỗi nhân viên có tinh thần làm việc nhiệt tình sẽ gây ảnh hưởng tích cực

và làm thay đổi thái độ làm việc của các nhân viên làm việc cùng Tuy nhiên,

sự ảnh hưởng của tinh thần làm việc tích cực đến các nhân viên như thế nào thì thái độ làm việc thiếu nhiệt tình cũng có khả năng ảnh hưởng như thế Như vậy, tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc là một vấn đề quan trọng mà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng cần quan tâm để tồn tại và phát triển

1.2 CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG

Động lực trong lao động là hiệu quả tổng hợp của các yếu tố thuộc bản thân người lao động và các yếu tố thuộc về môi trường như công việc, tổ chức

1.2.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động:

Mục tiêu cá nhân người lao động: mục tiêu cá nhân là cái mà người lao

h

động đặt ra và mong muốn đạt được Mục tiêu là động cơ thôi thúc người lao động làm việc Trong một hoạt động cụ thể thì người lao động và tổ chức đều

có những mục tiêu nhất định Không phải lúc nào mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của người lao động cũng đồng nhất với nhau mà có khi lại trái ngược nhau Nếu không có sự dung hòa thì cả hai bên không đạt được mục tiêu của mình Vì vậy nhiệm vụ của nhà quản lý là làm sao hướng các mục tiêu cá nhân đồng nhất hoặc không mâu thuẫn với mục tiêu của tổ chức và tạo điều kiện để người lao động hoàn thành tốt mục tiêu đó

H ệ thống nhu cầu cá nhân: Nhu cầu là sự đòi hỏi, mong muốn tất yếu

mà con người thấy cần phải thỏa mãn trong những điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển Có hai loại nhu cầu là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần:

- Nhu cầu vật chất giúp cho sự tồn tại và phát triển về mặt sinh hoạt, đó

là nhu cầu ăn, uống, nhà ở, phương tiện đi lại…

- Nhu cầu tinh thần bao gồm những nhu cầu về các hoạt động trên lĩnh vực nhận thức, học tập, giao lưu…

Trong hai nhu cầu trên nhu cầu vật chất xuất hiện trước, khi xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tinh thần ngày càng tăng nhanh Nhu cầu vật chất

có giới hạn còn nhu cầu tinh thần thì không có giới hạn, càng ngày nhu cầu đó càng phát triển về chất lượng Vì vậy nhà quản lý cần phải biết được người lao động muốn gì từ công việc của họ để có cách thỏa mãn nhu cầu cho họ nhằm đem lại động lực lao động

lao động với công việc được thể hiện thông qua chỉ số hứng thú với công việc Trong thực tế, người lao động làm việc trong những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau chịu sự chi phối của các yếu tố môi trường khác nhau, do đó mức độ hứng thú đối với công việc khác nhau Thái độ này biểu hiện chiều hướng hoạt động của họ khi tham gia vào các công việc Nếu người lao động

h

có thái độ hứng thú làm việc thì công tác tạo động lực sẽ đạt hiệu quả tốt hơn Nếu người lao động có thái độ lười biếng trong công việc thì việc đạt hiệu quả cao trong công tác tạo động lực thật là khó Vì vậy nhà quản lý cần phân công đúng việc tạo hứng thú cao trong lao động

Kh ả năng kinh nghiệm của người lao động: để tạo động lực cho người

lao động người quản lý cần giao những công việc phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của người lao động, tạo điều kiện để người lao động phát huy hết lợi thế của mình Nếu tổ chức giao cho người lao động một công việc thấp hơn so với khả năng kinh nghiệm của họ thì sẽ gây lãng phí lao động Nếu tổ chức giao cho người lao động một công việc cao hơn khả năng trình độ của

họ thì họ sẽ không hoàn thành tốt công việc được giao

Đặc điểm cá nhân người lao động: tính cách, tâm lý, sở thích, tuổi tác, giới tính, học vấn, dân tộc, tôn giáo, các quan niệm về giá trị…đều ảnh hưởng tới động lực lao động của họ Như với người có độ tuổi càng cao thì nhân cách càng hoàn thiện và họ có xu hướng suy nghĩ chín chắn và có trách nhiệm hơn, tuổi càng cao con người càng cận thận và chắc chắn hơn trong hoạt động lao động

người lao động càng cố gắng làm việc để tăng thu nhập cải thiện đời sống bản thân và gia đình lúc đó khuyến khích tài chính là biện pháp tạo động lực mạnh Khi đời sống kinh tế của họ đầy đủ thì khuyến khích phi tài chính là biện pháp tạo động lực lao động mạnh nhất Vì vậy người quản lý cần nắm rõ tình trạng kinh tế của người lao động để thỏa mãn các nhu cầu kinh tế khác nhau để tạo động lực cho người lao động một cách hiệu quả

1.2.2 Các yếu tố thuộc về công việc:

Công việc đảm nhận của người lao động gồm nội dung công việc, yêu cầu, nhiệm vụ, trách nhiệm mà người lao động phải thực hiện Công việc

h

được bố trí phù hợp với trình độ tay nghề người lao động thì công việc đó tạo

ra sự hứng thú và sáng tạo của người lao động Để tạo động lực cho người lao động thì người quản lý phải quan tâm tới công tác phân tích, thiết kế công việc để sắp xếp bố trí công việc sao cho phù hợp với khả năng người lao động Các yếu tố thuộc về công việc ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động là:

M ức độ chuyên môn hóa công việc: nếu như các nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm một khâu thì người lao động nhanh chóng cảm thấy công việc của mình là nhàm chán Một công việc có tính chuyên môn hóa cao, đơn điệu làm người lao động không thấy được sự hứng thú trong công việc của mình Muốn tạo động lực cho người lao động thì cần có các biện pháp làm giảm tính đơn điệu trong công việc và làm giàu công việc kích thích sự thực hiện công việc của người lao động

M ức độ phức tạp của công việc: Những người lao động có trình độ cao

không muốn đảm nhận công việc quá đơn giản không phù hợp với trình độ của họ Những người lao động có trình độ thấp khả năng làm việc hạn chế không thể đảm nhận được công việc quá phức tạp vì vậy người quản lý cần bố trí nhân lực phù hợp với khả năng của họ mới kích thích được động lực làm việc của họ

1.2.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức:

M ục tiêu chiến lược của tổ chức: Mỗi tổ chức đều có mục tiêu chiến lược cần hướng tới những mục tiêu này phải cụ thể, rõ ràng để thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn đạt được mục tiêu của tổ chức Đồng thời hướng mục tiêu của người lao động vào mục tiêu của tổ chức

ban lãnh đạo đề ra trên cơ sở phù hợp với pháp luật được áp dụng đối với

h

người lao động trong tổ chức gồm vấn đề trả lương, thuyên chuyển công việc,

đề bạt, khen thưởng kỷ luật…các chính sách này thường hướng vào việc đạt được mục tiêu của tổ chức Hệ thống chính sách này góp phần rất nhiều trong việc thu hút và giữ nhân tài đồng thời tạo động lực cho người lao động Vì vậy các chính sách nhân sự phải khoa học, rõ ràng, linh hoạt, công bằng…như vậy mới có tác dụng tạo động lực cho người lao động

V ăn hóa tổ chức: “văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm

tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức” Xây dựng một văn hóa mạnh giúp người quản lý và người lao động xích lại gần nhau hơn, tạo tinh thần làm việc tự giác và giảm sự giám sát trong công việc mà vẫn hiệu quả

chiến lược, các chính sách thực thi bị ảnh hưởng rất lớn bởi phong cách lãnh đạo, bởi các quan điểm của nhà quản lý Có ba loại phong cách lãnh đạo cơ bản: Phong cách lãnh đạo độc đoán, Phong cách lãnh đạo dân chủ, Phong cách lãnh đạo tự do Mỗi phong cách lãnh đạo có những đặc thù riêng và thích ứng trong những điều kiện hoàn cảnh cụ thể Tùy từng công việc cụ thể mà phong cách lãnh đạo nào được coi là tốt nhất

Điều kiện làm viêc: Quá trình làm việc của con người bao giờ cũng diễn

ra trong một môi trường làm việc nhất định Vì vậy công tác phục vụ nơi làm việc ảnh hưởng rất lớn đến quá trình làm việc của người lao động Máy móc thiết bị được sắp xếp một cách khoa học, thiết kế nơi làm việc có thẩm mỹ về màu sắc, âm thanh sẽ giúp người lao động cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc nâng cao hiệu quả công việc

1.3 CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.3.1 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943)[8]

Nhu cầu cơ bản của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần:

h

nhu cầu sinh lý (ăn, uống, quần áo, cư ngụ, nghỉ ngơi, v.v…), nhu cầu an toàn (bảo vệ, an toàn, ổn định, v.v…), nhu cầu xã hội (gia đình, đồng nghiệp, giao tiếp, v.v…), nhu cầu tự trọng (thành tựu, địa vị, trách nhiệm, v.v…) và nhu cầu tự thể hiện bản thân Khi một nhu cầu bậc thấp nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện

Hình 1.1.Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow

Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow được ứng dụng trong việc đáp ứng thỏa mãn của người lao động: (a) Nhu cầu sinh lý và an toàn được thể hiện thang đo nhân tố thu nhập và phúc lợi; (b) Nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện thang đo nhân tố quan hệ công việc với cấp trên và đồng nghiệp; (c) Nhu cầu tự thể hiện bản thân được thể hiện qua thang đo nhân tố quyền tự chủ trong công việc

Qua học thuyết của A.Maslow ta thấy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần phải quan tâm tới tất cả nhu cầu của người lao động và tìm các biện pháp để đáp ứng các nhu cầu đó Nhưng trước tiên cần quan tâm đến nhu cầu về sinh lý và nhu cầu về an ninh, an toàn vì đây là nhu cầu cơ bản (nhu cầu loại thấp) đối với bất cứ người lao động nào Ngược lại, doanh

h

nghiệp không quan tâm đầy đủ thì sẽ ảnh hưởng tới năng suất và hiệu quả Các nhu cầu ở sau (nhu cầu loại cao) tùy thuộc vào từng người lao động mà mỗi nhu cầu sẽ có vai trò khác nhau đối với họ Khi nhu cầu cơ bản được thỏa mãn, thì không một nhu cầu riêng rẽ nào ở sau trở thành nổi bật do đó việc biết được nhu cầu nào thúc đẩy người lao động là một công việc không

dễ dàng

1.3.2 Lý thuyết công bằng của John Stacey Adam (1963)[5]:

Lý thuyết công bằng (Equity Theory) của Adams thuộc nhóm lý thuyết động lực làm việc nhằm xác định: (a) yếu tố đầu vào (inputs) mà người lao động đóng góp công sức trong công việc của bản thân (mức độ công việc, kỹ năng, thời gian làm việc, v.v…) và (b) yếu tố đầu ra (outputs) mà người lao động nhận được (tiền lương, phúc lợi, đánh giá hiệu quả công việc, sự thông cảm, v.v…) Sau đó, yếu tố đầu vào và đầu ra của bản thân người lao động được xem xét và so sánh với yếu tố đầu vào và đầu ra của đồng nghiệp trong công ty, nếu:

- Kết quả sự so sánh yếu tố đầu vào và đầu ra là lớn hơn so với đồng nghiệp thì người lao động đó sẽ đóng góp nhiều công sức hơn trong công việc đang làm

- Kết quả sự so sánh yếu tố đầu vào và đầu ra là bằng nhau so với đồng nghiệp thì người lao động đó tiếp tục duy trì công việc đang làm

- Kết quả sự so sánh yếu tố đầu vào và đầu ra là thấp hơn so với đồng nghiệp thì người lao động đó sẽ giảm bớt công sức cho công việc đang làm, đôi khi có khuynh hướng muốn thôi việc

h

Hình 1.2 Lý thuyết công bằng của Adam

Lý thuyết nhu cầu công bằng của Adam được ứng dụng trong việc đáp ứng thỏa mãn của người lao động và cho thấy yếu tố nhận được từ kết quả lao động phải lớn hơn yếu tố bỏ ra trong công việc, đồng thời kết quả đầu ra, đầu vào này được đưa ra so sánh giữa các đồng nghiệp trong tổ chức

1.3.3 Lý thuyết thành tựu của David Mc Clelland (1988)[9]:

David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

• Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn

• Nhu cầu liên minh

Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè…Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

• Nhu cầu quyền lực

Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm

h

việc của họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là những người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh

Hình 1.3 Lý thuyết thành tựu của McClelland

Lý thuyết thành tựu của Mc Clelland được ứng dụng trong thỏa mãn nhu cầu của người lao động nhằm tạo động lực làm việc Nhu cầu thành tựu

có mật độ phân phối càng lớn thì mức độ tạo động lực đem lại hiệu quả công việc của người lao động càng cao, động viên người lao động làm việc tốt hơn

so với nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh

1.3.4 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)[10]:

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom đánh giá động lực làm việc để thỏa mãn công việc dựa trên những mong đợi về kết quả công việc của bản thân Mô hình này do Victor Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác (Porter và Lawler, 1968) Thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng theo công thức:

- “Kỳ vọng” từ việc cố gắng nỗ lực làm việc là sự mong đợi để về công

h

việc và đạt mục tiêu đề ra của bản thân

- “Phương tiện” hỗ trợ thực hiện công việc là những yếu tố về quan hệ làm việc, điều kiện làm việc, tự chủ công việc, v.v… để hoàn thành công việc

- “Hấp lực” đối với phần thưởng là phản ứng về phần thưởng nhận được

so với thành quả lao động mà họ đóng góp công sức vào công việc

Sự kết hợp của ba yếu tố này tạo ra sự động lực làm việc của người lao động, chỉ khi nhận thức của họ về cả ba yếu tố trên là tích cực

Hình 1.4 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom được ứng dụng trong việc đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của người lao động dựa trên sự nhận thức của họ, cho nên cần có những thang đo nhân tố phù hợp mà tổ chức cần xây dựng dựa trên đặc điểm:(a) Đặc điểm nỗ lực để hoàn thành công việc (chọn nhân viên phù hợp với công việc, đào tạo nhân viên tốt, phân công rõ ràng, cung cấp thông tin cần thiết, giám sát và thu thập thông tin phản hồi, v.v ); (b) Đặc điểm thực hiện công việc đem lại hiệu quả tối ưu (đo lường quá trình làm việc hợp lý, mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt, giải thích và áp

h

dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc, v.v…); (c) Đặc điểm phần thưởng tăng mức độ thỏa mãn của người lao động (đảm bảo là các phần thưởng có giá trị vật chất & tinh thần, phần thưởng cá biệt, tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả, v.v…)

1.3.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1975)[6]

Richard Hackman và Grey Oldham đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mô hình đặc điểm công việc tạo ra động lực làm việc từ bản chất bên trong để có hiệu quả công việc tốt nhất Các nhà nghiên cứu sau này, Smith & Cronje (1999) và Robbins & Judge (2007), mô tả 03 nhân tố chính trong mô hình như sau: (a) Sự trải nghiệm rất thú vị trong công việc mang ý nghĩa và quan trọng đối với người lao động; (b) Sự trải nghiệm cần có trách nhiệm gắn bó với kết quả công việc của người lao động; (c) Nhận thức về kết quả công việc

Những đặc điểm ảnh hưởng đến 03 nhân tố chính trong mô hình:

(a) Sự trải nghiệm rất thú vị trong công việc: đa dạng kỹ năng, xác định tính chất công việc, tầm quan trọng công việc

(b) Sự trải nghiệm cần có trách nhiệm với kết quả công việc: quyền quyết định độc lập và suy xét chín chắn trong lên kế hoạch và xác định các thủ tục để hoàn thành công việc

(c) Nhận thức về kết quả công việc: Phản hồi quá trình thực hiện công việc cho cấp trên, từ đó cấp trên ghi nhận, đánh giá thành tựu của người lao động cũng như phê bình, góp ý nhằm khắc phục sai sót trong công việc

Mục tiêu của mô hình này tạo điều kiện thúc đẩy động lực bên trong và làm gia tăng sự thỏa mãn công việc của người lao động như tạo động lực làm việc nội tại cao, thỏa mãn tăng trưởng cao, thỏa mãn công việc cao, hiệu suất công việc cao

h

Hình 1.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham đã đưa ra cách tính trọng số động viên tiềm năng của người lao động MPS (Motivating Potential Score) Nếu thấy chỉ số MPS thấp thì rõ ràng người lao động không

có động lực làm việc, cần phải thiết kế và sắp xếp công việc lại, nếu chỉ số MPS cao thì người lao động đang được tích lũy động lực làm việc

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham được ứng dụng trong

đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động nhằm tạo động lực làm việc

1.3.6 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)[7]:

Lý thuyết nổi tiếng về hai nhân tố của Herzberg đã đưa ra hai khía cạnh ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc: (a) Nhân tố “Động lực” tác động

h

theo xu hướng tích cực và (b) Nhân tố “Duy trì” tác động theo xu hướng tiêu cực Lý thuyết này cho rằng nhân tố động lực dẫn đến sự thỏa mãn công việc ảnh hưởng trái ngược với nhân tố duy trì dẫn đến sự bất mãn trong công việc của nhân viên

Nhân tố động lực (Motivation Factor) Nhân tố duy trì (Hygiene Factor)

- Thành tựu

- Công nhận thành tựu

- Trách nhiệm công việc

- Quan tâm công việc

- Tiến bộ công việc mức độ cao hơn

- Tăng trưởng, trưởng thành

- Điều kiện làm việc

Kịch bản phối hợp nhân tố động lực và nhân tố duy trì

- Động lực tốt + duy trì tốt: Tình huống lý tưởng, nhân viên được động viên nhiều hơn, ít có bị phàn nàn

- Động lực kém + duy trì tốt: Tình huống nhân viên có ít bị phàn nàn nhưng không được động viên Công việc chỉ nhận đúng tiền lương

- Động lực tốt + duy trì kém: Tình huống nhân viên được động viên nhiều nhưng cũng bị phàn nàn nhiều Tiền lương và điều kiện làm việc không tương xứng

- Động lực kém + duy trì kém: Tình huống xấu nhất, nhân viên chẳng những không được động viên, mà còn bị phàn nàn nhiều

Ngu ồn: www.valuebasedmanagement.net/methods_hersberg_two_factor_theory.html

h

Qua thực tế cũng cho thấy rằng các thang đo thuộc hai nhân tố này đều

có mức độ tác động đến sự thỏa mãn của người lao động Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu đã đưa ra kết luận kiến nghị không ủng hộ về nhân tố duy trì của Herzberg vì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007)

Lý thuyết kỳ vọng của Herzberg được ứng dụng trong việc đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động dưới 02 gốc độ nhân tố động lực làm

việc và nhân tố duy trì làm việc

1.4 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY:

1.4.1 Tạo động lực thúc đẩy bằng công cụ tài chính:

Yếu tố tài chính là những vấn đề liên quan đến vật chất bao gồm lương, các khoản thù lao, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội…tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng công cụ tài chính là việc dùng các yếu tố vật chất này để kích thích người lao động làm việc Mỗi yếu tố có ý nghĩa khác nhau trong việc kích thích động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp

Yếu tố tài chính biểu hiện rõ ràng lợi ích kinh tế của người lao động và trở thành đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động Bởi vì đây là những yếu tố mà người lao động cần phải có để duy trì và nâng cao mức sống của họ, gia đình họ, họ có thể hòa đồng với xã hội và làm cho người lao động cảm thấy tự hào

h