Chuyên đề thực tập công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần xây dựng và thương mại tam long

Biểu đồ 2.1: Kết quả khảo sát tiêu chí được trả lương xứng đáng cho trách nhiệm vàchất lượng công việc...35Biểu đồ 2.2: Kết quả khảo sát tiêu chí tiền lương được chi trả đúng thời hạn...

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

Đề tài:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG

VÀ THƯƠNG MẠI TAM LONG

Họ và tên: Trương Tiến Dũng

Mã SV: 11161054 Lớp chuyên ngành: Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực 58 GVHD: TS Ngô Quỳnh An

Hà Nội, Ngày 27 tháng 12 năm 2019

Tôi xin cam đoan, luận văn tốt nghiệp “Hoàn thiện công tác tạo động lực laođộng tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Tam Long” là công trình nghiêncứu độc lập của bản thân Đồng thời, các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trungthực, rõ ràng và có nguồn gốc cụ thể Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luậnvăn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Trương Tiến Dũng

Trước tiên, tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành nhất tới TS Ngô Quỳnh An đãtận tình chỉ bảo và tạo mọi điều kiện để tôi có thể hoàn thành luận văn một cách tốtnhất.

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới tập thể cán bộ, giảng viên khoa Kinh tế & Quản lýnguồn nhân lực - trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã có những giúp đỡ, đóng gópchân tình trong suốt thời gian tôi tham gia học tập tại trường, đặc biệt là trong giaiđoạn làm luận văn tốt nghiệp

Trong quá trình thực hiện, do hạn chế về lý luận, kinh nghiệm cũng như thời giannghiên cứu còn hạn chế, luận văn không thể tránh khỏi những sai sót Tôi rất mongnhận được những ý kiến đóng góp của các Thầy, Cô giáo và các bạn để luận văn đượchoàn thiện hơn

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả

TRƯƠNG TIẾN DŨNG

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Một số khái niệm cơ bản 5

1.1.1 Nhu cầu và Lợi ích 5

1.1.2 Động cơ và động lực 5

1.1.3 Tạo động lực lao động và đo lường động lực làm việc 7

1.2 Một số học thuyết về động lực lao động 8

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 8

1.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 9

1.2.3 Học thuyết hai nhóm nhân tố của Herzberg 9

1.3 Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động 11

1.3.1 Xác định và phân tích các yếu tố hình thành động lực của người lao động 11

1.3.2 Thiết kế và thực hiện các biện pháp tạo động lực 12

1.3.3 Đánh giá động lực lao động 17

1.4 Một số bài học kinh nghiệm trong công tác tạo động lực của các doanh nghiệp cùng ngành 20

1.4.1 Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương Mại Sơn Lâm 20

1.4.2 Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Phương Vinh 21

1.4.3 Bài học kinh nghiệm rút ra 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI TAM LONG 23

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần xây dựng và thương mại Tam Long 23

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty 23

2.1.2 Loại hình tổ chức kinh doanh của công ty 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương Mại Tam Long 25

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh trong 3 năm gần nhất (2016 – 2018) 26

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty 28

2.2.1 Xác định và phân tích các yếu tố hình thành động cơ làm việc của người lao

động tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Tam Long 30

2.2.2 Thiết kế và thực hiện các biện pháp tạo động lực 33

2.2.3 Đánh giá động lực làm việc 47

2.2.4 Đánh giá chung về công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Tam Long 53

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Tam Long 56

2.3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài Công ty 56

2.3.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong Công ty 57

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI TAM LONG 59

3.1 Phương hướng kinh doanh và định hướng tạo động lực lao động của Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Tam Long 59

3.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty 59

3.1.2 Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong tương lai 59

3.1.3 Định hướng tạo động lực lao động 60

3.2 Một số giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Tam Long 60

3.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 60

3.2.2 Đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc 62

3.2.3 Hoàn thiện công tác tiền lương gắn với kết quả thực hiên công việc 64

3.2.4 Xây dựng chế độ khen thưởng và phúc lợi phù hợp 65

3.2.5 Xây dựng môi trường làm việc thuận lợi 67

3.2.6 Tăng cường các biện pháp kích thích tinh thần cho người lao động 68

3.2.7 Đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động 69

KẾT LUẬN 71

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

PHỤ LỤC 75

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh trong 3 năm gần nhất (2016 – 2018) 27Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 29Bảng 2.3: Cơ cấu cấp bậc của công nhân 30Bảng 2.4: Bảng khảo sát nhu cầu và các mức độ nhu cầu của người lao động trongCông ty Cổ phần Xây dựng và Thương Mại Tam Long 32Bảng 2.5: Tiền lương và thu nhập hàng tháng tại CTCPXD&TM Tam Long 34Bảng 2.6: So sánh tiền lương bình quân của Công ty và tiền lương bình quân của cácdoanh nghiệp khác cùng ngành trên địa bàn TP Hải Phòng 34Bảng 2.7: Quy chế phúc lợi của Công ty Cổ phần XD&TM Tam Long 38Bảng 2.8: Kế hoạch tổ chức giao lưu tập thể, nghỉ mát thường niên của Công ty Cổphần Xây dựng và Thương mại Tam Long 46Bảng 2.9: Kết quả khảo sát đánh giá của người lao động về hoạt động giao lưu, vănhóa văn nghệ, thể dục thể thao của công ty 47Bảng 2.10: Bảng kết quả khảo sát tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người lao động 48Bảng 2.11: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao động 49Bảng 2.12: Bảng kết quả khảo sát đánh giá năng suất, chất lượng và hiệu quả côngviệc của người lao động 51Bảng 2.13: Bảng kết quả khảo sát sự gắn bó của người lao động 52

Biểu đồ 2.1: Kết quả khảo sát tiêu chí được trả lương xứng đáng cho trách nhiệm vàchất lượng công việc 35Biểu đồ 2.2: Kết quả khảo sát tiêu chí tiền lương được chi trả đúng thời hạn 36Biểu đồ 2.3: Kết quả khảo sát tiêu chí nhận được phúc lợi tốt ngoài tiền lương 38Biểu đồ 2.4: Kết quả khảo sát tiêu chí phúc lợi nhận được hấp dẫn hơn so với bạn đồngnghiệp ở những đơn vị khác 39Biểu đồ 2.5: Kết quả khảo sát công việc phù hợp với năng lực của người lao động 40Biểu đồ 2.6: Kết quả khảo sát về môi trường làm việc đoàn kết thân ái 41Biểu đồ 2.7: Kết quả khảo sát về cơ sở vật chất và thiết bị bảo hộ lao động ở nơi làmviệc 42Biểu đồ 2.8: Kết quả khảo sát về công việc tạo nhiều cơ hội để chuẩn bị cho sự thăngtiến của người lao động 43Biểu đồ 2.9: Kết quả khảo sát về việc được tham gia các khóa huấn luyện cần thiết đểlàm việc hiệu quả 44Biểu đồ 2.10: Kết quả khảo sát tính công bằng trong đánh giá thực hiện công việc 45

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế như hiện nay và để vươn lên tới hộinhập với các nước trong khu vực và trên thế giới thì các doanh nghiệp muốn tồn tại vàphát triển thì phải biết phát huy hết nguồn nhân lực trong tổ chức mình

Nhưng thực tế hiện nay xảy ra hiện tượng phổ biến đó là các nhân viên thườngxuyên nhảy việc Tư tưởng làm việc lâu dài, gắn bó lâu dài không còn là một trongnhững nhiệm vụ của người lao động nữa Tình trạng này thường xảy ra với nhữngngười trẻ hiện nay Họ chỉ làm việc sau một vài tháng cảm giác không được thỏa mãnkhông thích hợp với công việc sẽ tìm công việc mới Việc này gây ảnh hưởng rất lớnđến sự ổn định về mặt nhân sự của công ty và cơ cấu tổ chức của các công ty

Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên đó là mội trường làm việc, mức

độ phù hợp của công việc Nhưng một trong những nguyên nhân chính đó, chính làđến từ chính sách đãi ngộ chưa thỏa đáng, chưa có cơ chế tạo động lực làm việc chonhân viên Chính vì vậy mà đã dẫn đến những phản ứng từ nhân viên và gây lên tìnhtrạng chuyển việc của người lao động

Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Tam Long hiện đang phát triển và mởrộng Do đó để kích lệ sự làm việc của nhân viên trong giai đoạn này cần phải có sự cốgắng của tất cả mọi người Tạo động lực cho nhân viên là điều rất cần thiết, phải làm

để tăng năng suất lao động nói riêng và lợi tức doanh nghiệp nói chung

Qua thời gian thực tập tại Công ty, em nhận thấy các chính sách đãi ngộ và đạo tạonhân viên tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Tam Long còn nhiều hạn

chế, Vì vậy, em quyết định lựa chọn đề tài chuyên đề thực tập là: “Hoàn thiện công

tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Tam Long”

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Nghiên cứu về về tạo động lực có nhiều quan điểm khác nhau trong nhữngnghiên cứu của các nhà khoa học Họ tiếp cận với tạo động lực theo hai nhóm họcthuyết:

- Một là nhóm học thuyết về nội dung như học thuyết nhu cầu của Maslow(1943, 2011), học thuyết hai nhóm nhân tố của Herzberg (1959) chỉ ra cách tiếp cậncác nhu cầu của lao động quản lý;

- Hai là nhóm học thuyết về quá trình như học thuyết kỳ vọng của VictorVroom (1964, 1994), học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963, 1969), học thuyết

tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1938) nghiên cứu nguyên nhân dẫn đến nhữnghành động khác nhau trong công việc của cá nhân.

Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu đã chỉ ra các nhân tố ảnhhưởng đến tạo động lực và cách thức tạo động lực theo nhiều quan điểm khác nhau.Kovach (1987) chỉ ra 10 nhân tố động viên, trong đó công việc thích thú đóng vai tròquan trọng đối với nhóm lao động thu nhập cao, nhưng với nhóm lao động có thu nhậpthấp thì nhân tố quan trọng là tiền lương Một vài nghiên cứu của Việt Nam cũng nhấnmạnh mức lương cao có tác dụng kích thích lớn đối với người lao động Việt Nam domức sống thấp và tình trạng nền kinh tế đang phát triển Hackman và Oldham (1974)thì cho rằng đặc điểm công việc là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến tạo độnglực lao động Đi sâu vào nghiên cứu động lực đối với người lao động thuộc khu vựcnhà nước, nhiều nhà khoa học đã chỉ ra rằng còn rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến vấn

đề tạo động lực Chẳng hạn, Downs (1957), Tullock (1965), Brehm and Gates (1997)thì khẳng định lương chỉ là một phần cấu thành động lực làm việc của công chức.Công chức còn bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đa dạng, thú vị của công việc (Romzek,1990; Massey và Brown, 1998) Còn theo Daley (1986), Emmert and Taher (1992) thìgiờ làm việc linh hoạt và cơ hội thăng tiến mới là nhân tố thúc đẩy động lực làm việccủa cán bộ, công chức lên cao… Nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew (2004) chorằng động viên nhân viên phụ thuộc vào hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, vănhóa và cấu trúc Sở, môi trường làm việc

Hiện nay, ở Việt Nam đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề công táctạo động lực lao động Cho thấy có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực.Luận văn của tác giả sẽ kế thừa các lý luận và thực tiễn về tạo động lực từ đó pháttriển cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

3 Mục tiêu nghiên cứu

Tìm hiểu các yếu tố hình thành động lực cho CBCNV tại công ty Cổ phần Xây

dựng và Thương mại Tam Long

Xác định các hoạt động tạo động lực phù hợp với nhu cầu của CBCNV tại công ty

Cổ phần Xây dựng và Thương mại Tam Long

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực lao động tại một doanh

nghiệp

 Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mai Tam Long

- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu trên cơ sở các dữ liệu trong khoảng thời gian

2016-2019 và đề xuất các giải pháp đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài kết hợp với các phương pháp nghiên cứu như: điều tra khảo sát bằng Phiếukhảo sát để thu thập số liệu sơ cấp; thống kê tổng hợp số liệu thứ cấp; phân tích sosánh các số liệu để minh chứng cho vấn đề cần nghiên cứu

Thời điểm tiến hành điều tra, khảo sát từ tháng 9/2019 đến tháng 12/2019: tác giảtiến hành nghiên cứu cơ sở dữ liệu và thu thập tài liệu thứ cấp, đồng thời triển khainghiên cứu, thu thập phân tích tài liệu sơ cấp (nghiên cứu lập bảng câu hỏi, khảo sát,

lý số liệu, phân tích số liệu) Cụ thể như sau:

a Nguồn thông tin, số liệu thứ cấp được thu thập thông qua:

+ Tài liệu lý luận và các nghiên cứu về tạo động lực trong doanh nghiệp: các giáotrình, tài liệu, đề tài nghiên cứu khoa học, sách báo, tạp chí và các phương tiện truyềnthông như internet …

+ Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu phân tích tổng hợpthống kê, báo cáo của doanh nghiệp đã được công bố Tổng hợp, kế thừa các nghiêncứu khác để đưa ra các ý kiến, nhận định cho nghiên cứu này

b Nguồn thông tin, số liệu sơ cấp được thu thập thông qua

+ Phiếu khảo sát điều tra

Cơ cấu mẫu điều tra khảo sát được xây dựng phù hợp với nội dung vấn đề nghiêncứu Các mẫu phiếu điều tra được xây dựng với những câu hỏi thể hiện mức độ đánhgiá của người lao động với từng nội dung tạo động lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng

và Thương mại Tam Long

+ 7 bước xây dựng bảng hỏi như sau

Bước 1: Xác định mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

Bước 2: Xác định đối tượng khảo sát và mẫu khảo sát dự kiến

Bước 3: Xác định các cách thức thu thập dữ liệu

Bước 4: Xác định các câu hỏi trong bảng hỏi

Bước 5: Sắp xếp thứ tự các câu hỏi trong bảng hỏi

Bước 6: Phỏng vấn thử và tham khảo ý kiến chuyên gia

Bước 7: Chỉnh sửa và hoàn thiện bảng hỏi

+ Phỏng vấn trực tiếp

Tiến hành phỏng vấn trực tiếp các lãnh đạo các phòng ban, bộ nhận và nhân viên

về các vấn đề nghiên cứu: Lương, thưởng, chế độ chính sách, môi trường làm việc,điều kiện làm việc và ý kiến của họ về các chính sách tạo động lực của công ty

6 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần lời mở đầu và kết luận, luận văn có 3 chương như dưới đây:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về công tác tạo động lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho CBCNV tại Công ty Cổ phầnXây dựng và Thương mại Tam Long

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho CBCNV tại Công ty Cổphần Xây dựng và Thương mại Tam Long

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Nhu cầu và Lợi ích

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển

Tùy theo sự nhận thức, điều kiện môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lýcủa con người là khác nhau Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ bản

nó được chia thành 3 nhóm chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xãhội Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi, thỏa mãn một nhu cầu này đồng thời sẽnảy sinh một nhu cầu khác Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con ngườicàng cao Nhu cầu là yếu tố là động lực thúc đẩy con người lao động, nhu cầu lớn thìkhả năng chi phối của con người càng cao

Lợi ích chính là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhậnđược từ tổ chức Như vậy Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạtđộng lao động của con người, tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của conngười, buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm tòi nhằm thỏa mãn nhu cầu củamình Các nhà quản trị doanh nghiệp khi tìm hiểu được tâm lý lợi ích của người laođộng sẽ có những biện pháp phù hợp để khuyến khích người lao động hăng say làmviêc đạt hiệu quả công việc tốt nhất

Nhu cầu là động lực hết sức quan trọng thúc đẩy con người hành động Sự thoảmãn nhu cầu ấy, đối với chủ thể hành động, là lợi ích Vì vậy, lợi ích là cái đáp ứngnhu cầu và nó chỉ có nghĩa là lợi ích khi được đặt trong quan hệ với nhu cầu Ngoàimối quan hệ đó, cái được coi là lợi ích không còn là lợi ích nữa Xét về bản chất, lợiích chính là mối quan hệ giữa các sự vật, hiện tượng của thế giới bên ngoài chủ thể vớinhu cầu của chủ thể, còn về mặt nội dung, lợi ích là cái thoả mãn nhu cầu, đáp ứng lạinhu cầu

Trong mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích, nhu cầu quyết định lợi ích Do đó, nó

là cơ sở của lợi ích, còn lợi ích thì ngược lại, xuất phát từ nhu cầu, dựa trên nhu cầu, là

sự thể hiện của nhu cầu

1.1.2 Động cơ và động lực

Động cơ được hiểu một cách đơn giản là cái mà chúng ta đang cần, đang bức xúc

Từ động cơ sẽ dẫn đến hành động và ngược lại khi bạn hoặc người khác hành động

một điều gì thì sau nó ắt hẳn phải có động cơ thúc đẩy Ngoài ra, động cơ cũng chính

là nguồn gốc của mọi sự động viên Chỉ khi hiểu được một người sống và hành động

vì mục đích gì thì chúng ta mới có thể đưa ra những giải pháp khích lệ phù hợp cho họ

Động cơ lao động được thể hiện ở:

- Mục tiêu thu nhập: Đây là mục tiêu hàng đầu của người lao động khi họ tham giavào quá trình lao động Vì thu nhập là nguồn vật chất chủ yếu đảm bảo sự tồn tại

và phát triển của con người

- Mục tiêu phát triển cá nhân: Là mục tiêu hoàn thiện nhân cách cá nhân con ngườithông qua hoạt động xã hội Khi thu nhập đã đảm bảo cuộc sống hàng ngày về mặtvật chất ở một mức nào đó thì người lao động luôn có xu hướng học tập để nângcao sự hiểu biết cũng như nâng cao trình độ chuyên môn của mình

- Mục tiêu về thỏa mãn hoạt động xã hội: Con người muốn được thể hiện mìnhthông qua tập thể Khi các mục tiêu về thu nhập và mục tiêu phát triển cá nhân đãđược đáp ứng thì người lao động luôn có xu hướng tìm cách để khẳng định vị trícủa mình trong xã hội thông qua các hoạt động xã hội

Qua đó, để đạt được hiệu quả sản xuất cao thì các nhà quản lý phải xác định đượcđộng cơ của người lao động, hay nói cách khác là phải xác định được nhu cầu củangười lao động ở từng giai đoạn phát triển của họ mức độ nào, từ đó có thể đưa ranhững phương án để thỏa mãn những nhu cầu đó một cách hợp lý Từ đó, tạo động lựccho người lao động một cách hợp lý nhất

Động lực “là năng lượng làm cho máy móc chuyển động; hay là cái thúc đẩy, làm

cho phát triển” (Từ điển tiếng Việt, 1996)

Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi

cá nhân, họ đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân nhưsau:

Động Lực = Động cơ x Lực Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động cơ = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực Động lực = Khao khát x Tự nguyện

Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu Higgins (1994),động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn.Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) thì “động lực làm việc là sự khaokhát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mụctiêu, kết quả nào đó”

Như vậy, có thể hiểu động lực làm việc như sau:

Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huymọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức.Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi ngườilao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức điều này có nghĩakhông có động lực làm việc chung cho mọi lao động

1.1.3 Tạo động lực lao động và đo lường động lực làm việc

Động lực lao động: Là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi sự nỗ

lực của con người để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tổ chức

Có thể hiểu “Tạo động lực được biểu hiện là hệ thống các biện pháp, chính sách,

cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động

có động lực trong công việc”, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn

đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức

Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quảntrị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động, ví dụ như:thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao độngvừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích vềvật chất lẫn tinh thần

Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu Nhưng để đề ra được nhữngmục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người laođộng sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mụcđích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động củangười lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ vànhu cầu của họ Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hếtsức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối vớingười lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việccủa họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu khôngkhí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển củadoanh nghiệp Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụthuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”

Tóm lại: Tạo động lực = Hình thành mục tiêu mong muốn của người lao động +Xây dựng năng lực của Doanh Nghiệp và NLĐ để thực hiên mục tiêu mong muốn củaNLĐ

1.2 Một số học thuyết về động lực lao động

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hìnhđược sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Nhu cầu của cá nhânrất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp Đểlàm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp tìm

ra và thoả mãn nhu cầu của người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho ngườilao động và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệthống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu

- Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu cầu cơ

bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người: ăn, ở, mặc, nước uống, các nhucầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người, do đó conngười sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn

- Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được

thoả mãn Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa về mất việclàm, mất tài sản Đó là những nhu cầu của con người được sống trong môi trường antoàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm và đảm bảo về tài chính của ngườilao động

- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và

chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, và sự hiệp tác

- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng cũng

như nhu cầu tự tôn trọng mình

- Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển được

biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới

và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Kết luận: Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow mô tả hành vi có động lực củangười lao động là nỗ lực cá nhân đáp ứng nhu cầu của họ

Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện nhữngnhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khácnhau Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn phải được thoả mãn trước khi đượckhuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn

Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, giúp họyên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại của họ Nhưngđiều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phương châm “đói cho ăn, khátcho uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở cấp nhu cầu nào, từ đó

mới đưa ra được cách giải quyết hợp lý.

Vậy động cơ làm việc chính là nhu cầu chưa được đáp ứng của NLĐ Việc tạođộng lực yêu cầu các nhà quản lý phải nắm bắt được mong muốn của người lao động,định hướng mong muốn cho họ và có những biện pháp biến môi trường làm việc trởthành phương tiện đáp ứng mong muốn, nhu cầu của NLĐ

1.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom, trên cơ sở nghiên cứu mối quan hệ giữa các yếu tố: sự nỗ lực cánhân thành tích – kết quả cho rằng: động lực thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi củacác cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phầnthưởng mong muốn Victor Vroom đã xác định động lực làm việc là một quá trìnhphân tích lựa chọn các hành vi dựa trên những kỳ vọng của người lao động Động lựclàm việc theo ông sẽ là hàm số của ba yếu tố: Sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị Sự kỳvọng thể hiện việc người lao động xác định được mối tương quan giữa nỗ lực làm việc

và kết quả đạt được Nếu mối liên hệ này càng rõ ràng và được nhận thức bởi ngườilao động thì sẽ là một điều kiện giữa kết quả đạt được sau quá trình làm việc của ngườilao động với mức độ đãi ngộ mà người lao động được hưởng Động lực làm việc hăngsay nếu người lao động có những phần thưởng thỏa đáng Giá trị một lần nữa thể hiệnmối quan hệ giữa mức đãi ngộ với những kỳ vọng mà người lao động mong muốn Khimức đãi ngộ thỏa mãn được kỳ vọng mong đợi của người lao động thì đồng nghĩa vớiviệc họ sẽ có động lực làm việc hăng say Như vậy, động lực làm việc của người laođộng sẽ không phải là phép cộng giản đơn của ba yếu tố sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị.Trái lại đây sẽ mối quan hệ tích giữa những yếu tố đó vì bất kỳ yếu tố nào mất đi sẽlàm triệt tiêu động lực làm việc tích cực

1.2.3 Học thuyết hai nhóm nhân tố của Herzberg

Học thuyết này được phân ra làm hai nhóm nhân tố có tác dụng tạo động lực:

- Nhóm nhân tố thúc đẩy: là các nhân tố thuộc bên trong công việc, tạo nên sựthỏa mãn, bao gồm: những thành tích cá nhân, địa vị, sự thừa nhận, bản thân côngviệc, trách nhiệm, sự thăng tiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khitham gia làm việc Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đếnbất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

- Nhóm nhân tố duy trì: là các nhân tố thuộc về môi trường làm việc của ngườilao động,bao gồm:lương thưởng, các chính sách và quy định quản lý của DN, nhữngmối quan hệ cá nhân với cá nhân, chất lượng của việc giám sát, công việc ổn định,điều kiện làm việc, sự cân bằng cuộc sống và công việc Các nhân tố này khi được tổ

chức tốt sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người laođộng.

Theo lý thuyết này, hai nhóm nhân tố trên có thể kết hợp thành bốn tổ hợp nhưsau:

- Hài lòng cao + Động lực cao: Tình hình lý tưởng mà nhân viên là rất năngđộng và có vài khiếu nại

- Hài lòng cao + Động lực thấp: Người lao động có vài khiếu nại, nhưng không

có động lực cao Các công việc được xem như là một tiền lương

- Hài lòng thấp + Động lực cao: Nhân viên có động cơ nhưng có rất nhiều khiếunại Một tình huống mà công việc rất thú vị và đầy thử thách nhưng mức lương và điềukiện làm việc không tương xứng

- Hài lòng thấp + Động lực thấp: Đây là tình huống xấu nhất mà nhân viênkhông có động lực và có nhiều khiếu nại

Vậy theo thuyết này, yếu tố hình thành động lực làm việc của NLĐ nằm ở nhómcác nhân tốt thúc đẩy Nhà quản lý có thể lực chọn một trong năm yếu tố thuốc nhómnhân tốt thúc đẩy để tạo động lực cho NLĐ làm việc hăng say và hiệu quả hơn

Lý thuyết kỳ vọng và Lý thuyết 2 nhóm nhân tố thuộc các lý thuyết động lực dựatrên quy trình tinh thần của NLĐ làm cơ sở để hiểu động cơ làm việc của họ Dựa trên

2 lý thuyết này, nhà quản trị có thể đưa ra các biện pháp phi vật chất, khen thưởn trongtạo động lực

Tóm lại, có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và được tiếp cận dướinhiều hình thức riêng Tuy nhiên, có thể rút ra một số gợi ý khái quát cho việc ứngdụng các học thuyết về tạo động lực cho các nhà quản lý như:

Một là, nhu cầu cá nhân và sự thỏa mãn các nhu cầu cá nhân là nguồn gốc phátsinh động lực lao động của con người Để tạo động lực lao động các nhà quản trị phảihiểu rõ các nhu cầu cá nhân của con người, trên cơ sở đó tác động vào các nhu cầu đểhướng hoạt động của họ nhằm các mục tiêu chung của tổ chức Hai là, nhu cầu của conngười được thỏa mãn thông qua lợi ích Lợi ích là cái đáp lại nhu cầu, là phương tiện

để thỏa mãn nhu cầu Mọi hoạt động làm việc của con người suy cho cùng đều nhằmđạt được các lợi ích nhất định để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Bởi vậy, các nhà quản

lý cần phải hiểu rõ tính chất, đặc điểm của từng loại lợi ích, gắn với từng tập thể, cánhân con người trong từng điều kiện cụ thể, trên cơ sở đó giải quyết hài hoà, thỏa đángcác quan hệ lợi ích nhằm tạo động lực trong quá trình làm việc Để thỏa mãn các nhucầu cá nhân khác nhau, con người có nhiều cách thức khác nhau để thực hiện nó Việccon người lựa chọn những cách thức, hành vi như thế nào phụ thuộc vào năng lực cá

nhân và khả năng đạt được những kết quả mà họ mong muốn Do vậy các nhà quản trị

có thể tác động lên các yếu tố lợi ích thông qua các hình thức khen thưởng, xử phạt,thù lao lao động để khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy người lao động nỗ lực làmviệc hướng tới các mục tiêu chung của tổ chức Các học thuyết trên đã được nhiều nhàquản lý nghiên cứu, phát triển và áp dụng phổ biến Ở Việt Nam, trong những năm gầnđây các học thuyết trên cũng được nghiên cứu, được áp dụng vào quản trị nguồn nhânlực trong các đơn vị sản xuất kinh doanh, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn

1.3 Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động

1.3.1 Xác định và phân tích các yếu tố hình thành động lực của người lao động

Theo thuyết nhu cầu của Maslow, vấn đề quan trọng trước tiên cần làm trong côngtác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp là xác định được nhu cầu thực

tế của cá nhân người lao động Bởi lẽ trong mỗi doanh nghiệp, mục đích làm việc củacác cá nhân là khác nhau Con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệpnói riêng sẽ hành động tích cực nếu như họ thấy được lợi ích mang lại, khi đó nhu cầucủa con người được thỏa mãn Mục tiêu chung của việc xác định nhu cầu của ngườilao động là tìm hiểu mong muốn, động cơ, nguyện vọng, sự hài lòng của họ trong ngắnhạn và dài hạn Doanh nghiệp biết và hiểu được các nhu cầu đó thì bước đầu đã gây ấntượng cho người lao động, cho họ thấy sự quan tâm từ phía người quản lý, họ sẽ thấyyên tâm hơn khi thấy được nhu cầu của bản thân được người quản lý tìm hiểu và làmthỏa mãn Nhu cầu của người lao động có hai loại: nhu cầu về vật chất và nhu cầu vềtinh thần Có thể thấy rõ nhu cầu về vật chất là các vấn đề lương thưởng, quy định tàichính Đây là nhóm các yếu tố để thúc đây động lực làm việc cho NLĐ Nhu cầu vềtinh thần có thể là các quy định về đào tạo, môi trường làm việc chuyên nghiệp, giúpngười lao động phát huy hết khả năng của bản thân, không gây nhàm chán trong côngviệc thuộc nhóm các yếu tố duy trì đông lực làm việc Sau khi xác định được các nhucầu của các cá nhân, người quản lý cần tổng hợp và phân tích các nội dung, sắp xếptheo thứ tự mức độ quan trọng để làm thỏa mãn từng nhu cầu đó, thông qua các chínhsách, hành động thực tế của nhà quản lý Việc đáp ứng được nhu cầu của người laođộng sẽ giúp tăng khả năng giữ chân người tài, người có đam mê và nhiệt huyết vớicông việc và doanh nghiệp

Ngoài yếu tố nhu cầu còn có các yếu tố khác giúp hình thành lên động lực chongười lao động Cụ thể là sự kỳ vọng, mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiệnnhiệm vụ, các phần thưởng mong muốn theo học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

1.3.2 Thiết kế và thực hiện các biện pháp tạo động lực

1.3.2.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

Thông qua việc xác định một cách cụ thể các nhiệm vụ phải thực hiện và tráchnhiệm của mình trong công việc sẽ giúp NLĐ hoàn thành tốt công việc của mình và họcũng hiểu được sự kỳ vọng của người quản lý của mình Việc xác định các tiêu chuẩnthực hiện công việc - xác định hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về

số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ, trách nhiệm của NLĐ - mộtcách rõ ràng, khoa học sẽ giúp cho nhà quản lý kiểm soát giám sát được việc thực hiệncông việc của NLĐ

Đây là các công việc có ý nghĩa quan trọng giúp người quản lý tạo động lực choNLĐ của mình NLĐ nắm rõ các nhiệm vụ một cách cụ thể, các tiêu chuẩn mà mìnhphải thực hiện và họ thấy thỏa mãn với những chỉ tiêu được xác định một cách chínhxác, khoa học đó NLĐ sẽ làm việc tích cực, hiệu quả hơn

Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của NLĐ:

“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chínhthức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn

đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ” Đây thực chất chính làviệc đánh giá mức độ hoàn thành công việc, nhiệm vụ mà NLĐ đã thực hiện Đây làmột hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng, nó phục vụ nhiều mục tiêu quản lýtác động trực tiếp tới cả NLĐ và tổ chức nói chung, trong đó có mục đích tạo động lựccho NLĐ Việc đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ củaNLĐ có tác dụng kích thích NLĐ hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất, làm việc cóhiệu quả nhất

1.3.2.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Khi được tạo mọi điều kiện thuận lợi NLĐ sẽ hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, kinhdoanh một cách tốt nhất, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc Đây làcông tác quan trọng trong việc tạo động lực cho NLĐ làm việc, bao gồm các phươngthức sau:

- Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc

Công tác tuyển chọn và bố trí lao động là việc dựa vào các yêu cầu của công việc

để tìm và bố trí những NLĐ vào làm những công việc đó Đây là những hoạt độngđóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực lao động của tổ chức Việc tìmđược NLĐ phù hợp với yêu cầu của công việc thì việc thực hiện những công việc đó

sẽ dễ dàng và đạt được hiệu quả cao Đối với mỗi loại công việc khác nhau thì yêu cầucủa nó đối với NLĐ là khác nhau.

Nhà quản lý cần phải căn cứ vào yêu cầu của công việc mà tuyển chọn, bố trí laođộng phù hợp Có như vậy mới phát huy được hết khả năng, năng lực của NLĐ, mớilàm cho NLĐ hăng say, làm việc hết mình và gắn bó hơn với tổ chức

- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

Việc cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc chính là việc tổ chức và phục

vụ tốt nơi làm việc Nơi làm việc là phần diện tích và không gian, mà trong đó đượctrang bị các phương tiện vật chất kỹ thuật để nguời lao động hoàn thành công việc củamình Việc thiết kế nơi làm việc với các trang thiết bị cần thiết và sắp xếp, bố trí chúngmột cách hợp lý và khoa học để thực hiện một cách có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất củanơi làm việc Mặt khác, việc cung cấp đầy đủ, đồng bộ và kịp thời các phương tiện vậtchất kỹ thuật cần thiết để quá trình sản xuất diễn ra với hiệu quả cao Đây là một trongcác nhân tố quan trọng trong việc tạo động lực cho NLĐ, từ đó, nâng cao năng suất laođộng và sử dụng một cách có hiệu quả nhất nguồn nhân lực của tổ chức

- Thiết kế môi trường làm việc phù hợp

Môi trường làm việc là nơi mà NLĐ gắn bó trong suốt thời gian làm việc, là nơidiễn ra quá trình thực hiện công việc của NLĐ Trong một môi trường làm việc thuậnlợi, cụ thể, một môi trường làm việc: thoải mái, đầy đủ các tiện nghi; tập thể hòa đồng,bình đẳng, lãnh đạo quan tâm, thân thiện… sẽ kích thích NLĐ làm việc hăng hái và cóhiệu quả Họ sẽ cảm thấy tự hào vì được làm việc trong môi trường đó và có tinh thầntrách nhiệm cao hơn, gắn bó với tổ chức hơn

1.3.2.3 Các biện pháp tạo động lực

a Tạo động lực bằng vật chất

 Kích thích vật chất thông qua tiền lương

Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sửdụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trongnền kinh thị trường

Tiền lương gắn chặt với qui luật nâng cao năng suất lao động và tiết kiệm thờigian lao động bởi vì nâng cao năng suất lao động là cơ sở để tăng tiền lương đồng thờiphần tiết kiệm được do nâng cao năng suất lao động và đúng để tăng lương lại là độnglực thúc đẩy sản phẩm Mong muốn được nâng cao tiền lương vừa là mục đích vừa làđộng lực của người lao động Để tiền lương là một công cụ tạo động lực trong laođộng thì việc trả lương phải đảm bảo các nguyên tắc trả lương trong doanh nghiệp:Công bằng trong trả lương: Trả lương đảm bảo tương xứng với công sức của người lao

động bỏ ra Hay nói cách khác, phải đảm bảo cân bằng nội bộ và cân bằng bên ngoài.Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động: Có nghĩa tiền lương phảiđảm bảo cho đời sống người lao động và gia đình họ một cách đầy đủ, không nhữngđáp ứng được nhu cầu cơ bản mà còn phải tích lũy cho tương lai.Tiền lương được xácđịnh trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động căn cứ vào

vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm công việc vànhững yêu cầu về trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm của người thực hiện công việc

Vì vậy, tiền lương có ảnh hưởng rất lớn đến việc tạo động lực lao động nên côngtác trả lương trong các doanh nghiệp phải thỏa mãn các yêu cầu và nguyên tắc trảlương theo quy định Pháp luật Đây là biện pháp bắt buộc phải thực hiện để duy trì sựhài lòng của người lao động Khi có thu nhập cao bằng hoặc hơn mức kỳ vọng, ngườilao động sẽ hứng thú và hăng say làm việc giúp cho hiệu quả làm việc tăng lên

 Kích thích vật chất thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơnnguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanhnghiệp Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với ngườilao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Để thưởng có tác dụng tạođộng lực, công tác tiền thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau: Thưởng phải dựa trên

cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đóngười lao động sẽ thấy được kết quả mà mình nỗ lực đạt được thật sự xứng đáng và họ

có thể tự hào về điều đó, tạo cho người lao động phấn khởi, thoả mãn với công việc.Phải lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định thưởng hợp lý: Yêu cầu này đòi hỏiphải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định, để tránh mâu thuẫn trong tập thể người laođộng Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng khôngnên quá dài Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng cần xác định đúng đắn mốiquan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động hay tập thểngười lao động Khi xây dựng quy chế trả thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng,chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho mỗi người laođộng Tiền thưởng là nhân tố thúc đẩy người lao động hăng say làm việc và công hiếnnhiều hơn cho tổ chức Biện pháp bắt buộc phải thực hiện nếu muốn gia tăng năng suất

và tối ưu hóa hiệu suất cá nhân của người lao động

 Động lực thông qua phúc lợi và dịch vụ

Ngoài tiền lương và tiền thưởng là hai công cụ chủ yếu để kích thích vật chất đốivới người lao động, các loại phúc lợi và dịch vụ khác cũng có tác dụng tạo động lực rấtquan trọng

- Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế:

Bảo hiểm xã hội là sự bảo đảm về nhu cầu vật chất cho người lao động khi ốmđau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí hoặc khi chết để góp phần ổn định cuộc sốngcủa người lao động và gia đình họ

Ở nước ta, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người laođộng: Chế độ trợ cấp ốm đau, Chế độ trợ cấp thai sản, Chế độ trợ cấp tai nạn lao độnghoặc bệnh nghề nghiệp, Chế độ hưu trí, Chế độ tử tuất

- Các loại phúc lợi và dịch vụ tự nguyện

Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm mấtkhả năng lao động

- Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí - Tiền trả cho nhữnggiờ không lao động

- Phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt

Các loại dịch vụ của người lao động: dịch vụ tài chính (bán hàng giảm giá, hiệphội tín dụng, mua cổ phần của Công ty, cửa hàng, cửa hiệu, căng tin), dịch vụ xã hội(trợ cấp giáo dục, dịch vụ giải trí)

Tất cả các yếu tố: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng cóhiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao động Người laođộng thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ đượcđánh giá và khen thưởng xứng đáng Những mong đợi này sẽ hình thành và xác địnhmục tiêu, mức độ thực hiện công việc người lao động cần đạt được trong tương lai.Nếu các chính sách và quản trị trong Công ty để cho người lao động thấy rằng sự cốgắng vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tươngxứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa

b Tạo động lực phi vật chất

 Sắp xếp nhân sự phù hợp với công việc

Phân tích công việc có vai trò quan trọng trong công tác tạo động lực lao động.Phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí nhân lực phù hợp với năng lực người laođộng

Các nhà quản lý cần phân tích công việc để tuyển chọn đúng người đúng việc, phâncông công việc sao cho phù hợp với năng lực Người lao động cũng dựa vào bản phântích công việc để biết mục đích công việc của mình là gì, không vị lạc hướng trong xácđịnh mục tiêu công việc Biết được công việc sẽ là cơ sở để họ biết được nếu làm tốthơn yêu cầu thì mình được tuyên dương khen thưởng

 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quantrọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Đánh giá thường xuyên và công bằngmức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động là một công việc cần thiết để biếtđược kết quả hoàn thành công việc của người lao động Đánh giá thực hiện công việc

là hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của người lao động, do vậy kết quảđánh giá có tác động rất lớn đến thái độ, hành vi trong công việc của mỗi lao động.Việc đánh giá kết quả lao động cho người lao động cũng là đòn bẩy tạo động lực tronglao động Đánh giá kết quả thực hiện công việc là công cụ quan trọng kích thích ngườilao động hăng hái làm việc Nó là cơ sở để đảm bảo sự công bằng trong trả lương,thưởng và các hoạt động nhân sự khác như thăng tiến Khi kết quả thực hiện công việccủa người lao động gắn với những gì mà họ nhận được, họ sẽ cảm thấy thoã mãn bởi

lẽ nó đảm bảo sự công bằng giữa những người lao động Hơn nữa nếu đánh giá đúng

sẽ giúp cho người lao động thấy được khuyết điểm của mình trong quá trình hoạtđộng, từ đó mà họ có phương hướng khắc phục để có thể đạt hiệu quả cao hơn Nângcao hiệu quả hoạt động cho người lao động là tạo ra động lực lao động cho họ Mụctiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến công việc của người lao động và giúpcho các nhà lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định nhân sự một cách đúng đắn cho đàotạo, bố trí sử dụng nhân lực, khen thưởng, kỷ luật…Trong tổ chức, đánh giá thực hiệncông việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ nhiều mục tiêu quản lý và tác động trựctiếp tới cả người lao động và tổ chức Đánh giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháphữu hiệu để tạo động lực cho người lao động

 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đối với các doanh nghiệp, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định đến

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Họ được xem là tài sản quan trọng nhất củamỗi doanh nghiệp Chính vì vậy, các doanh nghiệpcần phải tạo điều kiện đào tạo, bồidưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đàotạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động đặc biệttrong bối cảnh kinh tế toàn cầu và sự phát triển của tri thức Người lao động thườngxuyên có nhu cầu học tập, vì nhờ học tập mới làm chủ được những công việc mà họđảm nhận và ngày càng được tri thức hóa

 Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Xây dựng “nấc thang thăng tiến, phát triển” trong nghề nghiệp Có thể nói, đaphần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghềnghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước

đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động, việc đề bạt và tạo

cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ caohơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động

vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích ngườilao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân pháthuy hết khả năng của chính mình Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thìngười quản lý cần phải vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghềnghiệp của người lao động, đồng thời phải xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp

đi kèm nhằm bồi dưỡng cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết chonhiệm vụ mới Việc thăng chức phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng,tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích và kếtquả thực hiện công việc và năng lực của người lao động nhằm đề bạt đúng người phùhợp với vị trí công việc và được mọi người ủng hộ

 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động

Bầu không khí tâm lý trong tập thể các tổ chức, cơ quan chính là trạng thái tâm lýtrong tập thể, phản ánh thực trạng mối quan hệ xã hội nảy sinh trong hoạt động của tậpthể Nó không đơn thuần là tổng số các đặc điểm tâm lý cá nhân các thành viên trongtập thể mà là mức độ hòa hợp tâm lý trong các quan hệ liên nhân cách giữa các cánhân trong tổ chức Có nhiều yếu tố ảnh hưởng tới bầu không khí tâm lý trong tập thểcác tổ chức, cơ quan như: Phong cách làm việc của người lãnh đạo, Sự tương hợp tâm

lý giữa các thành viên, điều kiện làm việc, Chế độ đãi ngộ, chính sách, Bản thân côngviệc, Các yếu tố khác

1.3.3 Đánh giá động lực lao động

Sau khi tiến hành tạo động lực cho NLĐ thông qua việc áp dụng các biện phápnhằm thỏa mãn nhu cầu của NLĐ cần phải tiến hành đo lường và đánh giá mức độthỏa mãn nhu cầu của NLĐ để từ đó có những điều chỉnh phù hợp kịp thời để duy trì

và tăng động lực làm việc cho NLĐ Động lực làm việc của NLĐ có thể được đolường gián tiếp thông qua các chỉ tiêu tỷ lệ bỏ việc, năng suất lao động của lao động.Động lực lao động được đánh giá trực tiếp thông qua sự thỏa mãn và kết quả thực hiệncông việc của NLĐ Để đánh giá cụ thể xem động lực ảnh hưởng đến hiệu quả làmviệc của NLĐ cần phải tiến hành điều tra bằng bảng hỏi Từ việc xử lý và phân tíchcác kết quả tổng hợp từ bảng hỏi sẽ đánh giá được các biện pháp tạo động lực mà NLĐđang theo đuổi và thỏa mãn ở mức độ nào Sau khi đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầucủa NLĐ, tổ chức cần đưa ra các biện pháp điều chỉnh thích hợp Tổ chức cần phải xácđịnh lại nhu cầu của NLĐ vì lúc này có những nhu cầu cũ của NLĐ đã được thỏa mãn

thì nhu cầu mới, ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và tác động đến hành vi lao động của

họ Tiếp theo lại thiết kế các biện pháp thỏa mãn nhu cầu mới, đo lường mức độ thỏamãn nhu cầu Quá trình trên phải được tiến hành lặp đi lặp lại liên tục để luôn đảm bảoxác định đúng nhu cầu của NLĐ và đưa ra các biện pháp tạo động lực có hiệu quả.Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực là quá trình đánh giá về sự phù hợp giữacác chính sách tạo động lực với kết quả đạt được từ các chính sách đó Nhưng để đánhgiá trực tiếp được là một điều hết sức khó khăn nên chỉ có thể đánh giá qua các chỉ tiêugián tiếp như:

1.3.3.1 Tính chủ động và sáng tạo trong công việc

Thúc đẩy sáng tạo trong công việc đang là mục tiêu hàng đầu của các nhà lãnh đạobởi vì điều này không chỉ làm tăng hiệu quả công việc, mà còn gắn kết nhân viên vớiCông ty Nhưng làm cách nào để xây dựng được một môi trường văn hóa công sở sángtạo, mọi nhân viên tương tác với nhau bằng sự tin tưởng, cùng với một thái độ tích cựcnhất lại là điều không dễ dàng Bởi sự sáng tạo không hề xuất hiện một cách ngẫunhiên hay tình cờ, mà đó là kết quả của cả một quá trình ươm mầm và nuôi dưỡng.Tinh thần năng động, sáng tạo được thể hiện chủ yếu trong học tập, lao động, sản xuất,trong công tác Không bằng lòng với những lối mòn, người năng động, sáng tạo luônchủ động tìm cho mình một hướng đi mới, phù hợp với quy luật của đời sống, đồngthời đạt hiệu quả cao Tuy nhiên, cũng cần lưu ý, năng động, sáng tạo không phải làmột tố chất bẩm sinh, nó được hình thành trên cơ sở của nhiều yếu tố, trong đó phải kểđến sự trau dồi về học vấn, kiến thức Năng động, sáng tạo là những giá trị mới, bổsung, làm giàu cho bảng thang giá trị của con người Việt Nam

1.3.3.2 Năng suất, chất lượng và kết quả thực hiện công việc

Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được hiểu là quá trình xem xét nhằmđánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồmkết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng thực hiện côngviệc

về mặt kinh tế, chính trị và xã hội, cụ thể:

Tổng doanh thu

Số lao động bình quân năm

- Thông qua việc duy trì kỷ luật lao động, người sử dụng lao động có thể bố trísắp xếp lao động một cách hợp lý để ổn định sản xuất, ổn định đời sống ngườilao động và trật tự xã hội nói chung Giúp cho người lao động yên tâm làm việclâu dài, gắn bó với tổ chức

- Nếu xác định được nội dung hợp lý, kỷ luật lao động còn là một nhân tố quantrọng để tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệmnguyên vật liệu

- Tuân thủ kỷ luật lao động, người lao động có thể tự rèn luyện để trở thànhngười công nhân của xã hội hiện đại, có tác phong công nghiệp, là cơ sở để họđấu tranh với những tiêu cực trong lao động sản xuất

- Trật tự, nề nếp của một doanh nghiệp và ý thức tuân thủ kỷ luật của người laođộng là những yếu tố cơ bản để duy trì quan hệ lao động ổn định, hài hòa

Chính sách tạo động lực tốt sẽ là những chính sách nhận được sự đồng thuận, ủng

hộ của tất cả các thành viên trong tổ chức nhờ đó mà cũng giúp tổ chức loại bỏ đượcnhững bất đồng, hay tâm tý không phục là nguyên nhân của việc NLĐ chấp hành kỷluật thiếu nghiên túc, không tự giác Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá ý thứcchấp hành kỷ luật của NLĐ như: số vụ vi phạm, mức độ vi phạm; số người vi phạmnội quy – quy định của tổ chức

1.3.3.4 Lòng trung thành của nhân viên

Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho NLĐ làm việc chuyên tâm hơn và ít có suynghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức Các tiêu chí để đánh giá mức độgắn bó của NLĐ với tôt chức như: số lao động xin nghỉ hàng năm số lao động xin nghỉkhi chưa đến tuổi về hưu hoặc có thể đo lường mức độ trung thành của nhân viên theocác yếu tố sau:

+ Tỷ lệ nhân viên bỏ việc: Phản ánh tỷ lệ nhân sự rời khỏi công ty Nếu tỷ lệ nàyquá lớn ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiều các chi phí chotuyển dụng, đào tạo mới, ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh

Công thức tính:

Tỷ lệ bỏ việc = X 100

+ Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ánh số nhân viên sẵn sàng ra đi cóđiều kiện Có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ các đốithủ khác từ bên ngoài

1.3.3.5 Mức độ hài lòng của người lao động trong doanh nghiệp

Số lao động bỏ việc

Số lao động bình quân năm

Mức độ hài lòng của nhân viên là một trong những tiêu chí đánh giá sự thànhcông của công tác tạo động lực Một khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, họ

sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với Công ty Một khi nhân viên cảm thấy hài lòngvới công việc, yêu công việc, hăng say nghiên cứu tìm tòi trong từng việc đồng thời sẽlàm họ gắn bó với Công ty hơn Sau khi tiến hành các biện pháp trong công tác tạođộng lực lao động, tổ chức cần tiến hành đánh giá và đo lường mức độ hài lòng, thỏamãn nhu cầu của người lao động để biết được đánh giá của người lao động về các hoạtđộng chính sách của Công ty Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên giúp doanhnghiệp có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của độingũ nhân viên với Công ty Từ đó, Công ty có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách

và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên với tổ chức Qua đó, Công ty sẽgiữ được những nhân viên có tài năng, có năng lực thực sự

1.4 Một số bài học kinh nghiệm trong công tác tạo động lực của các doanh nghiệp cùng ngành

1.4.1 Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương Mại Sơn Lâm

Qua tìm hiểu về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần

Xây dựng và Thương mại Sơn Lâm, có những mặt đạt được và hạn chế nhất định

Thứ nhất, để làm tốt được công tác tạo động lực cho người lao động cần có sựquan tâm của Ban lãnh đạo công ty đưa ra các chủ trương, đường lối đúng đắn, có cơchế khen thưởng rõ ràng Ban lãnh đạo luôn phải làm gương và thúc đẩy người laođộng trong công việc, tránh gây ức chế sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả và chất lượng làmviệc của từng cá nhân từ đó sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả của cả tập thể

Thứ hai, để tạo động lực cho người lao động không chỉ có quan tâm đến tiềnlương Công ty cần quan tâm tới nhân viên của mình, các chế độ chính sách, chăm lođời sống tinh thần của người lao động như tổ chức các buổi ngoại khóa, tăng cường đềcao làm việc tập thể, có sự đồng thuận và phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận và các

cá nhân trong tập thể

Thứ ba, phải có chính sách đề bạt, thăng tiến rõ ràng Phải nuôi dưỡng và luônquan tâm tới công tác này để người lao động phải nỗ lực không ngừng và hy vọngnhững đóng góp của mình được đền đáp xứng đáng

Thứ tư, các nhà quản lý phải xây dựng môi trường làm việc an toàn, đầy đủphương tiện vật chất để người lao động yên tâm trong công việc An toàn vệ sinh laođộng, cải thiện điều kiện làm việc, chú trọng tạo tâm lý yên tâm, tin tưởng cho ngườilao động chuyên tâm làm việc

Thứ năm, Nhà quản lý luôn luôn lắng nghe, xem xét những thông tin phản hồi của

người lao động từ đó đưa ra những cách giải quyết hợp lý, hiệu quả, thuyết phục.

1.4.2 Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Phương Vinh

Chính sách lương, thưởng: Chính sách lương thưởng của Công ty Cổ phần Xâydựng và Thương mại Phương Vinh được xây dựng nhằm đảm bảo tiêu chí: tương xứngvới kết quả công việc, cạnh tranh theo thị trường, công bằng và minh bạch Công ty ápdụng chế độ trả lương một phần theo sản phẩm làm cho người lao động vì lợi ích vậtchất mà quan tâm đến việc nâng cao năng suất lao động Đồng thời khuyến khích côngnhân viên quan tâm đến nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn, khoa học kỹ thuật.Đồng thời, có nhiều hình thức thưởng khác nhau, không những đáp ứng được nhu cầucủa nhân viên về ổn định thu nhập mà còn kịp thời động viên kích thích họ làm việchăng say, cống hiến hết mình vì doanh nghiệp

Chính sách thăng tiến: Công ty luôn có chính sách tạo điều kiện về cơ hội, môitrường và các chế độ cho các nhân viên tiềm năng Trong đó có các chính sách: Quyhoạch cán bộ nguồn, chính sách luân chuyển cán bộ, chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệmcông bằng và minh bạch Bên cạnh đó, Công ty luôn có chính sách thu hút, bồi dưỡng,trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng

Chính sách đào tạo: Công ty khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi nhânviên phát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ thôngqua công việc, mà còn qua đào tạo, tự đào tạo và trao đổi kiến thức

1.4.3 Bài học kinh nghiệm rút ra

Qua tìm hiểu về công tác tạo động lực cho NLĐ tại các công ty, đều có mặt đạtđược và hạn chế nhất định

Thứ nhất, để làm tốt được công tác tạo động lực cho NLĐ cần có sự quan tâm

của Ban lãnh đạo công ty đưa ra các chủ trương, đường lối đúng đắn, có cơ chế khenthưởng rõ ràng Ban lãnh đạo luôn phải làm gương và thúc đẩy NLĐ trong công việc,tránh gây ức chế sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả và chất lượng làm việc của từng cá nhân từ

đó sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả của cả tập thể

Thứ hai, để tạo động lực cho NLĐ không chỉ có quan tâm đến tiền lương Công

ty cần quan tâm tới nhân viên của mình, các chế độ chính sách, chăm lo đời sống tinhthần của NLĐ như tổ chức các buổi ngoại khóa, tăng cường đề cao làm việc tập thể, có

sự đồng thuận và phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận và các cá nhân trong tập thể

Thứ ba, phải có chính sách đề bạt, thăng tiến rõ ràng Phải nuôi dưỡng và luôn

quan tâm tới công tác này để NLĐ phải nỗ lực không ngừng và hy vọng những đónggóp của mình được đền đáp xứng đáng

Thứ tư, Các nhà quản lý phải xây dựng môi trường làm việc an toàn, đầy đủ

phương tiện vật chất để NLĐ yên tâm trong công việc An toàn vệ sinh lao động, cảithiện điều kiện làm việc được chú trọng tạo tâm lý yên tâm, tin tưởng cho NLĐchuyên tâm làm việc

Thứ năm, Nhà quản lý luôn luôn lắng nghe, xem xét những thông tin phản hổi

của NLĐ từ đó đưa ra những cách giải quyết hợp lý, hiệu quả, thuyết phục

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CÔNG TY

CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI TAM LONG2.1 Tổng quan về công ty cổ phần xây dựng và thương mại Tam Long

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty

- Tên công ty: Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Tam Long

- Tên tiếng anh: Tam Long trade and construction joint stock company

- Mã số thuế: 0200719112

- Địa chỉ: Tổ 3, Gò Công 2, Phường Phú Liễn, Quận Kiến An, Hải Phòng

- Văn phòng giao dịch: đường Nguyễn Chuyên Mỹ, An Lão, Hải phòng

- Giấy phép kinh doanh: 0200719112 – Ngày cấp: 12/12/2006

- Điện thoại: 0225 2619 669/0225 2619689

- Fax: 02225 3762 500

- Email: tamlong.jsc2006@gmail.com

- Logo:

- Slogan: Tạo lập nền tảng vững chắc cho chính mình để tồn tại và phát triển

- Tên thương hiệu: Tam Long JSC

Được thành lập vào tháng 11 năm 2006 theo giấy phép thành lập số 0203002675

do Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hải Phòng cấp ngày 30 tháng 11 năm 2006 vàđược thay đổi lần 2 ngày 05 tháng 11 năm 2013 theo giấy phép kinh doanh số

0200719112 Với đội ngũ kỹ sư, cán bộ nhân viên trẻ, năng động cùng hệ thống trangthiết bị máy móc, phương tiện kỹ thuật đa dạng, tiên tiến bậc nhất, công ty Cổ phầnXây dựng và Thương mại Tam Long đã và đang khẳng định được nền tảng phát triểncủa mình

Với phương châm “Coi con người là nhân tố trung tâm quyết định thành công,phồn thịnh và phát triển bền vững”, vì vậy lãnh đạo Công ty luôn quan tâm đến đờisống của CBCNV, bằng những việc làm cụ thể như mở rộng quy kinh doanh, đa dạng

hóa hệ thống dịch vụ góp phần tạo công ăn việc làm ổn định và tăng thu nhập cho cán

bộ công nhân viên của Công ty Điều này được thể hiện rất rõ qua mức thu nhập, chínhsách chia sẻ lợi nhuận, chính sách khen thưởng và các chính sách bảo hiểm xã hội, y

tế, đồng thời cũng từ cách tổ chức bài bản này, Công ty đã tập trung được trí tuệ tậpthể, sự nhiệt huyết, đoàn kết và phát triển một cách toàn diện Nhờ đó Công ty có thêmnhiều cơ hội để khẳng định vị thế của mình, không ngừng lớn mạnh, vươn cao, xâydựng hình ảnh doanh nghiệp có uy tín, góp phần vào sự phát triển chung của ngành

"KẾT CẤU THÉP" Việt Nam

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh:

- Gia công, chế tạo kết cấu thép

- Tư vấn thiết kế công trình Nhà xưởng

- Kinh doanh kim khí, tôn lợp, xà gồ, vật liệu xây dựng

- Tư vấn đầu tư mặt bằng nhà máy, nhà xưởng

Chức năng và nhiệm vụ của công ty Cổ phần Xây dựng và Thương Mại Tam Long

Trải qua hơn 10 năm hình thành – phát triển, Công ty Cổ phần Xây dựng vàthương mại Tam Long là đơn vị hàng đầu, tiên phong trong lĩnh vực sản xuất, chuyêncung cấp các vật tư, nguyên vật liệu và lắp ráp cho các công trình xây dựng trong địabàn Hải Phòng

Sứ mệnh của công ty Tam Long JSC là đem lại những giải pháp và dịch vụ xâydựng tốt nhất nhằm đáp ứng sự kỳ vọng của khách hàng, giúp khách hàng đạt đượcmục tiêu trong chiến lược kinh doanh lâu dài của họ

Tầm nhìn của công ty là từng bước thực hiện mục tiêu, trở thành một trong nhữngcông ty xây dựng và cung cấp nguyên vật liệu dẫn đầu trong nước

Giá trị cốt lõi

Sự tôn trọng: Tôn trọng chính quyền và cộng đồng, tôn trọng khách hàng và cổ

đông, tôn trọng các đối tác và người lao động

Sự tin cậy: Tính trung thực mang lại sự tin cậy trong mọi mối quan hệ, giao dịch,

với đồng nghiệp, khách hàng, đối tác Đây là một trong những tiêu chí hàng đầu củaTam Long JSC

Làm việc nhóm: Thấu hiểu giá trị của tinh thần làm việc nhóm luôn mang lại

thành công, động viên, khuyến khích, cùng nhau hướng đến mục tiêu chung

An toàn lao động: Cung cấp một nơi làm việc đảm bảo an toàn cho tất cả các bên

liên quan, khu vực lân cận và có trách nhiệm với cộng đồng, thân thiện với môitrường Mọi rủi ro tiềm ẩn đều có thể ngăn chặn được tại mỗi dự án

Mang trong mình những sứ mệnh và mục tiêu chiến lược kinh doanh, công tyluôn thực hiện tốt các nhiệm vụ và chức năng của mình để không ngừng phát triển và

nỗ lực vươn đến thành công

2.1.2 Loại hình tổ chức kinh doanh của công ty

Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Tam Long là công ty được thành lậpdựa trên sự tham gia của các cổ đông Là công ty cổ phần dựa trên sự góp vốn và thamgia của các thành viên trong ban lãnh đạo của công ty

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương Mại Tam Long

Sơ đồ cơ cấu tổ chức:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cấu trúc tổ chức của công ty Tam Long JSC

Cấu trúc tổ chức của công ty được thiết kế theo tuyến chức năng, ứng với mỗi cấpbậc, mỗi phòng ban sẽ giữ vai trò và chức vụ riêng biệt trong hoạt động kinh doanhcủa công ty:

- Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất trong công ty; quyếtđịnh những vấn đề về bầu, bãi nhiệm HĐQT và Ban kiểm soát

- Hội đồng quản trị: quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi củacông ty

- Ban kiểm soát: là cơ quan kiểm tra hoạt động tài chính; giám sát về việc chấphành chế độ hạch toán, hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm soát nội bộ của công

ty Tam Long JSC

- Ban giám đốc: bao gồm giám đốc và phó giám đốc; có trách nhiệm quản lý và

điều hành mọi hoạt động của Công ty theo đúng pháp luật Nhà nước, các quy định củangành, điều lệ, quy chế, quy định của công ty.

- Các phòng ban

+ Phòng kinh doanh: là bộ phận hết sức quan trọng, đóng vai trò chủ chốt trongCông ty đảm bảo đầu vào và đầu ra, tiếp cận và nghiên cứu thị trường, mở rộng thịtrường cũng như thu hút khách hàng mới Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh, tínhgiá và lập hợp đồng với khách hàng

+ Phòng tổ chức hành chính: 3 người, thực hiện các hoạt động về tuyển dụng,đào tạo, quản lý nhân sự; bảo hộ lao động, an toàn - vệ sinh lao động, an ninh trật tự vàphòng cháy chữa cháy, quản trị hành chính – văn phòng

+ Phòng kế hoạch kĩ thuật: thực hiện phân tích và đề xuất tính khả thi của các

dự án; tổ chức thực hiện, giám sát kỹ thuật trong quá trình triển khai các dự án, cácchương trình, hoạt động kinh doanh theo kế hoạch, đúng các quy định về quản lý đầu

tư xây dựng cơ bản của Nhà nước hiện hành

+ Phòng vật tư thiết bị: đảm bảo cung ứng vật tư, thiết bị và nhân công theođúng tiến độ và chất lượng yêu cầu của công trường, kể cả việc cung ứng vật tư mẫu

để khách hàng chọn và phê duyệt

Bên cạnh đó là 172 công nhân thực hiện quá trình sản xuất và triển khai các dự

án thi công công trình của công ty Số lượng công nhân trong công ty chiếm tới 65,4%(172/263) trên tổng số người lao động của công ty Vì vậy, công ty cần có giải pháptạo động lực riêng cho họ để công ty phát triển tốt và bền vững

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh trong 3 năm gần nhất (2016 – 2018)

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, sự đầu tư đúng đắn của nhà nước trongviệc phát triển cơ sở hạ tầng, vì vậy ngành tư vấn xây dựng sẽ ngày càng phát triểnhơn Hòa mình vào nhịp điệu phát triển đó, Công ty CP Xây dựng và Thương mại TamLong đã không ngừng nâng cao năng lực của mình trong sản xuất, góp một phần côngsức của mình xây dựng lên những công trình của quê hương, đất nước

Công ty hoạt động nhanh gọn, năng động, ít có khuynh hướng quan liêu Cho dùchỉ một người lãnh đạo nhưng tiến trình công việc điều hành vẫn trôi chảy, thuận lợi.Công ty đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường, tạo nhiềunguồn vốn, nhiều khách hàng, cải tổ và nâng cao năng lực kịp thời đại nhằm đáp ứngnhu cầu ngày càng cao của khách hàng và đặt biệt là những tiêu chuẩn, chất lượng

Có thể khái quát tình hình, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 nămgần đây như sau: (2016 -2018)

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh trong 3 năm gần nhất (2016 – 2018)

2 Lợi nhuận trước thuế 2.168.079.780 4.155.226.541 7.390.174.725

3 Lợi nhuận sau thuế 1.691.102.228 3.241.076.702 5.764.336.286

4 Chi phí 51.691.875.013 57.216.360.459 74.099.190.096Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 3 năm từ năm

2016 – 2018 ta thấy, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gầnđây có chuyển biến tích cực, tốc độ tăng trường cao là nhờ công ty đã biết tự đổi mới

về nhiều mặt, từ hình thức đến nội dung Việc bám sát thị trường, phát huy nội lực,mạnh dạn đầu tư, tưởng như thật đơn giản nhưng nó lại là kết quả của quá trình vậnđộng hết mình từ giám đốc đến toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty

Nhận xét chung về hoạt động kinh doanh của CTCP XD&TM TAM LONG

Trong thời điểm hiện nay, Công ty đang hợp tác với một số đơn vị trong việc thicông một số công trình quan trọng ở một số địa phương

Về tình hình huy động, quản lý và sử dụng vốn kinh doanh của Công ty là tươngđối phù hợp và đúng với mục đích sử dụng Nguồn vốn chủ sở hữu được quản lý chặtchẽ để đầu tư mở rộng sản xuất theo chiến lược phát triển chung, nguồn vốn này luônđược bảo toàn và phát triển Nguồn vốn tự bổ sung được dùng để đầu tư tài sản cố địnhđổi mới công nghệ, phát triển sản xuất Nguồn vốn vay ngân hàng được quản lý chặtchẽ và giám sát để đầu tư tài sản có hiệu quả kinh tế cao hoặc bổ sung vốn lưu độngđáp ứng nhu cầu kinh doanh và đảm bảo hiệu quả kinh tế Tình hình huy động nguồnvốn trong những công trình trọng điểm và có quy mô lớn vẫn còn nhiều khó khăn.Việc này có thể do nguyên nhân: phân bổ lợi nhuận sau thuế vào các quỹ của Công ty.Đòi hỏi ban Giám đốc và bộ phận phòng tài chính kế toán cần hoạt động hiệu quả hơn,

có được những chiến lược hợp lý để chủ động trong việc đầu tư dự án

Nhìn chung, tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty đang đi theo hướngtích cực Công ty hướng tới sản phẩm chủ lực phục vụ các công trình xây dựng Đây làloại sản phẩm khá phức tạp, số lượng có thể thay đổi theo thời gian và tương đối không

ổn định Việc sản xuất sản phẩm chính được thực hiện theo một quy trình nhất định đểtránh không có sai sót xảy ra vì lượng vốn đầu tư cho mỗi công trình xây dựng là khálớn

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra thường xuyên vàđạt hiệu quả cao Công ty đã rất chú trọng trong việc xây dựng đội ngũ CBCNV Tập

trung nguồn lực đầu tư cho việc bố trí, đào tạo nguồn nhân lực của Công ty, đặc biệt làviệc xử lý trong mối quan hệ giữa lao động và công nghệ để hoạt động kinh doanh đạthiệu quả cao nhất.

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty

Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Tam Long là Công ty chuyên về xâydựng nên số lượng nhân viên của Công ty là không tập trung ở một chỗ mà được phântán ở các phòng ban, công trình mà Công ty đang thi công Chính vì vậy việc bố trí và

sử dụng lao động một cách hợp lý, chặt chẽ là vấn đề được Công ty rất quan tâm Công

ty chỉ tổ chức tuyển dụng khi có nhu cầu cần thiết cho các vị trí việc làm mới hoặcthay thế các vị trí cũ

Công ty phân loại lao động theo quan hệ với quá trình sản xuất:

 Lao động trực tiếp: là những người tham gia trực tiếp vào quá trình thi công

của công trình chiếm 65,4% (năm 2019)

 Lao động gián tiếp: là lao động làm việc trong khối văn phòng chiếm 34,6%

(năm 2019)

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Trình độ

Năm 2018 Năm 2019

Sốlượng

Tỷ lệ(%)

Sốlượng

Tỷ lệ(%)

1 Đại học và tương đương Đại học

9,77

1.562.341,171,561,170,390,391,17

27

46363113

10,27

1,522,281,142,281,140,380,381,14

4,69

0,780,781,171,170,78

14

24332

5,32

0,761,521,141,140,76

10,55

1,561,170,781,561,563,91

27

4324410

10,27

1,521,140,761,521,523,80

4 Sơ cấp

- Thợ vận hành máy thi công

- Công nhân thi công

- Lao động khác

192

816915

75,00

3,1366,025,86

195

817215

74,14

3,0465,405,70

tiếp tại các công trình, hoặc chịu trách nhiệm trong sản xuất sản phẩm.

Bên cạnh đó, hệ thống công nhân của Công ty được chia thành nhiều cấp bậc khácnhau đảm bảo cho việc phân công công việc hợp lý hơn Cơ cấu cấp bậc củaCTCPXD&TM Tam Long được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.3: Cơ cấu cấp bậc của công nhân

Qua đây ta thấy trong hai năm lại đây thì số lượng công nhân thay đổi không đáng

kể Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc thù lĩnh vực kinh doanh Số lượng công trìnhkhông tăng nên số lượng người lao động không thay đổi Công ty đang tăng cường đàotạo nguồn nhân lực để đảm bảo chất lượng công trình, đặc biệt là những công trình có

sử dụng các loại máy móc hiện đại

2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Tam Long

2.2.1 Xác định và phân tích các yếu tố hình thành động cơ làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Tam Long

Thực tế hiện nay tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Tam Long chưa

có tiến hành các hoạt động đồng bộ để xác định nhu cầu của người lao động để có thếlấy đó làm căn cứ xây dựng các biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao độngthông qua việc thoải mãn nhu cầu, sự kỳ vọng của người lao động Công ty chưa nhậnbiết được đâu là nhu cầu thiết yếu và cấp bách của phần lớn người lao động nên gặprất nhiều khó khăn trong công tác tạo động lực Các giải pháp được thực hiện chỉ ởmức độ chung chung, áp dụng cho tất cả các cán bộ công nhân viên trong công ty,chưa có tính riêng biệt, chưa được sắp xếp và đặt thứ tự ưu tiên áp dụng biện pháp nàotrước, biện pháp nào sau

Để có thể hoàn thiện được công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty

Cổ phần Xây dựng và Thương mại Tam Long một cách hiệu quả nhất Tác giả đã tiếnhành khảo sát lấy ý kiến người lao động về nhu cầu thực sự của họ Cuộc khảo sát cóquy mô 120 phiếu chia đều cho các nhóm đối tượng khác nhau trong công ty bao gồm:Cán bộ quản lý (10 phiếu), nhân viên văn phòng (30 phiếu) và công nhân (80 phiếu).

Số phiếu phát ra 120 phiếu, số phiếu thu về là 117 phiếu hợp lệ đủ mang tính đại diệncho đa số lao động làm việc tại công ty Tác giả đưa ra 9 nhu cầu cơ bản của người laođộng gồm có: Thu nhập và thưởng cao; Chế độ phúc lợi; Cơ hội thăng tiến; đào tạophát triển công việc và bản thân; Công việc ổn định; Điều kiên làm việc; Công việcphù hợp với sở trường; Văn nghệ & Thể thao; Mối quan hệ trong tổ chức Có thể chia

9 nhu cầu trên vào 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người laođộng đó là: Nhóm nhân tố duy trì và Nhóm nhân tố thúc đẩy

- Nhóm nhân tố duy trì: nhà quản lý bắt buộc phải thực hiện và cố gắng thực hiệnmột cách tốt nhất và nếu không thực hiện khiến người lao động giảm sự hàilòng nhóm nhân tố đó bao gồm các nhu cầu sau đó là: Lương và Thưởng, Mốiquan hệ trong, công việc ổn định, điều kiện làm việc, Chế độ phúc lợi

- Nhóm nhân tố thúc đẩy: Nhà quản lý nên thực hiện để gia tăng năng suất laođộng của người lao động đạt hiệu quả tối đa: Nhóm nhân tố này bao gồm cácnhu cầu sau: Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển công việc và bản thân,công việc phù hợp với sở trường, văn nghệ & thể thao

Với mỗi nhu cầu, người tham gia khảo sát sẽ được lựa chọn theo thang điểm từ 1đến 5 ứng với mức độ cần thiết và quan trọng nhất Sau khi điều tra tác giả tổng hợplại và thu được kết quả cụ thể cho từng nhóm đánh giá mức độ nhu cầu ưu tiên từ 1đến 9

Số 1 ứng với nhu cầu cần thiết và quan trọng nhất, và thứ tự thứ 9 ứng với nhu cầu

ít cần thiết và ít quan trọng nhất

Bảng 2.4: Bảng khảo sát nhu cầu và các mức độ nhu cầu của người lao động

trong Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương Mại Tam Long

Nhóm Nhu cầu

Cán bộ quản lý

Nhân viên kỹ thuật và khối văn phòng

Công nhân

Đào tạo phát triển công việc

và bản thân

Công việc phù hợp với sở

trường

(Nguồn: Số liệu của tác giả khảo sát)

Qua bảng khảo sát, ta có thể thấy:

- Với nhóm cán bộ quản lý: Nhu cầu quan trọng nhất là cơ hội thăng tiến, tiếpđến thứ 2 đó là chế độ phúc lợi tốt, thứ 3 là nhu cầu được đào tạo và phát triển côngviệc và cá nhân, tiếp theo sau đó là các nhu cầu: Thu nhập và thưởng cao; Công việc

ổn định; Mối quan hệ trong tổ chức; Công việc phù hợp với sở trường; Điều kiên làmviệc; Văn nghệ & Thể thao

- Với nhóm nhân viên kỹ thuật và khối văn phòng: Nhu cầu quan trọng nhất thunhập và thưởng cao, tiếp đến thứ 2 đó là công việc ổn định, thứ 3 là nhu cầu về chế độphúc lợi tốt, tiếp theo sau đó là các nhu cầu: Đào tạo phát triển công việc và bản thân;

Cơ hội thăng tiến; Công việc phù hợp với sở trường; Mối quan hệ trong tổ chức; Điềukiên làm việc; Văn nghệ & Thể thao

- Với nhóm công nhân: Nhu cầu quan trọng nhất là Thu nhập và thưởng cao, tiếpđến thứ 2 đó là Chế độ phúc lợi tốt, thứ 3 là nhu cầu Công việc ổn định, tiếp theo sau

đó là các nhu cầu: Điều kiên làm việc; Mối quan hệ trong tổ chức; Công việc phù hợpvới sở trường; Văn nghệ & Thể thao; Đào tạo phát triển công việc và bản thân; Cơ hộithăng tiến

Kết quả khảo sát cho thấy: mỗi nhóm lao động khác nhau có mức độ nhu cầu ưu