(Luận văn thạc sĩ) một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần viễn thông tin học bưu điện chi nhánh hồ chí minh , luận văn thạc sĩ

M ục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở hệ thống các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực, kết hợp với việc thu thập thông tin về thực trang quản trị nguồn nhân lực hiện tại chi nhánh Hồ Chí Minh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

***

ĐẶNG VĂN HÙNG

M ỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

T ẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG TIN HỌC BƯU ĐIỆN

– CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH

TP H Ồ CHÍ MINH – NĂM 2013

h

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

***

ĐẶNG VĂN HÙNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

T ẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG TIN HỌC BƯU ĐIỆN

– CHI NHÁNH H Ồ CHÍ MINH

Chuyên ngành : Qu ản trị kinh doanh

Mã s ố : 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS NGUY ỄN THỊ LIÊN DIỆP

TP H Ồ CHÍ MINH – NĂM 2013

h

L ỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã dạy

dỗ và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này

Tôi xin chân thành cám ơn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp đã tận tình hướng

dẫn tôi Cô đã dành thời gian và tâm huyết để hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin chân thành cám ơn toàn thể các bộ nhân viên chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện đã giúp tôi trả lời bảng câu hỏi

khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và nghiên cứu Đồng thời tôi xin chân thành cảm ơn phòng hành chánh quản trị và ban giám đốc chi nhánh tạo điều kiện cho tôi có số liệu để hoàn thành luận văn cao học này

TP.HCM, ngày 31 tháng 08 năm 2013 Tác giả luận văn

Đặng Văn Hùng

h

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực

tại công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện – chi nhánh Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của tôi

Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết

quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là do chính tác giả thực hiện và cũng

chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

TP.HCM, ngày 31 tháng 08 năm 2013 Tác giả luận văn

Đặng Văn Hùng

h

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN I

LỜI CAM ĐOAN II

MỤC LỤC III

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC HÌNH VẼ ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Khái Niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực: 4

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 5

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: 7

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: 10

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: 11

1.2.3.1 Đánh giá thực hiện công việc 11

1.2.3.1.1 Quy trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc 12

1.2.3.1.2 Nguyên tắc xác định tiêu chuẩn đánh giá 13

1.2.3.1.3 Các phương pháp đánh giá[4], có các phương pháp sau: 14

1.2.3.2 Thù lao và đãi ngộ 16

h

1.2.3.2.1 Khái niệm về cơ cấu thù lao trong doanh nghiệp 16

1.2.3.2.2 Mục tiêu của hệ thống tiền lương, thưởng 17

1.2.3.2.3 Thiết lập và quản trị hệ thống tiền lương - thưởng 18

1.2.3.3 Quan hệ nhân sự 19

1.3 Các lý thuyết động viên có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực 19 1.3.1 Thuyết nhu cầu Maslow 19

1.3.2 Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959) 21

1.4 Vai trò quản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp 23

1.4.1 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 23

1.4.2 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực 23

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1: 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG TIN HỌC BƯU ĐIỆN (CT-IN) 26

2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần viễn thông tin học bưu điện 26

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của CT-IN 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty CT-IN 26

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT-IN 28

2.2.1 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT-IN 28

2.2.2 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT-IN 34

h

2.2.2.1 Công tác đào tạo 35

2.2.2.2 Đề bạt và thăng tiến : 36

2.2.3 Thực trạng duy trì nguồn nhân lực chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT-IN 36

2.3 Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực 41

2.3.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực 42

2.3.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 43

2.3.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực 45

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2: 51

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆN THÔNG TIN HỌC BƯU ĐIỆN - CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH 52

3.1 Mục tiêu phát triển công ty đến năm 2016 52

3.1.1 Mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh 52

3.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 52

3.2 Quan điểm xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT-IN 53

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực CN Hồ Chí Minh công ty CT-IN 54

3.3.1 Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực 54

3.3.1.1 Phân tích công việc, xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc 55

3.3.1.2 Xây dựng bảng mô tả công việc 56

h

3.3.1.3 Bảng tiêu chuẩn công việc 56

3.3.1.4 Hoạch định nguồn nhân lực 57

3.3.1.5 Thu hút nhân lực 59

3.3.2 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 61

3.3.2.1 Công tác đào tạo 61

3.3.2.2 Chính sách đề bạt và bổ nhiệm 62

3.3.3 Nhóm giải pháp duy trì nguồn nhân lực 62

3.3.3.1 Hoàn thiện hệ thống tiền lương 63

3.3.3.2 Hoàn thiện hệ thống khen thưởng 65

3.3.3.3 Hoàn thiện mối quan hệ lao động 67

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3: 69

KẾT LUẬN 70

TÀI LIỆU THAO KHẢO 72

h

DANH M ỤC CÁC T Ừ VI ẾT T ẮT

CNTT: Công nghệ thông tin

CT-IN: Công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện HCQT: Hành Chánh Quản Trị

HĐQT: Hội đồng quản trị

VNPT: Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam

TT VTTH: Trung Tâm Viễn Thông Tin Học

h

DANH M ỤC HÌNH V Ẽ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các chức năng quản trị nguồn nhân lực[4]

7

Hình 1.2 : Sơ đồ phân tích công việc của R.Wayne Mondy & Rober M.Noe 8

Hình 1.3 Quy trình thực hiện đánh giá [4] 13

Hình 1.4 : Sơ đồ Cơ cấu hệ thống trả công trong doanh nghiệp[4] 17

Hình 1.5: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow[14] 20

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty[7] 27

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức chi nhánh Hồ Chí Minh 28

Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn 35

Hình 2.4: Cơ cấu nhân sự theo giới tính 37

h

DANH M ỤC B ẢNG BI ỂU

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự theo phòng ban chức năng từ 2007-2011 32

Bảng 2.2 Thống kê tình hình thay đổi nhân sự từ năm 2007-2011 tại chi nhánh HCM 33

Bảng 2.3 Cơ cấu nhân sự theo phòng ban chức năng từ 2007-2011 38

Bảng 2.4 : Kết quả khảo sát nhân viên về đào tạo và phát triển 43

Bảng 2.5 : Kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên về điều kiện, môi trường làm việc 45

Bảng 2.6 Bảng khảo sát lương bình quân của nhân viên 48

Bảng 2.7 Kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên về hệ thống lương, phúc lợi 49

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên về mức độ gắn bó với công ty 50

h

PH ẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do ch ọn đề tài

Nguồn nhân lực là một tài sản vô cùng quan trọng của doanh nghiệp và càng quan trọng hơn đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin (ICT) Thêm vào đó, với xu thế hội nhập toàn cầu, thị trường lao động trong lĩnh vực ICT là nơi cạnh tranh không chỉ giữa các doanh nghiệp ở trong nước với nhau mà đó còn là cuộc cạnh tranh xuyên biên giới giữa rất nhiều các tập đoàn, công ty

lớn khác nhau trên toàn thế giới Nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng quyết định

sự thành công của một doanh nghiệp Làm thế nào để phát huy tối đa tiềm năng nguồn nhân lực đang sở hữu và duy trì nguồn nhân lực là vấn đề mọi doanh nghiệp đang hướng tới Đây cũng là vấn đề nan giải đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh

vực viễn thông công nghệ thông tin Các công ty thường xuyên đối mặt với vấn đề nhân viên nghỉ việc, thay đổi việc làm sau một thời gian làm việc tại công ty gây ảnh hưởng đến hoạt động của công ty nói chung và gây ra áp lực về tâm lý cho nhân viên ở

lại nói riêng

Công ty cổ phẩn viễn thông tin học bưu điện là một đơn vị hoạt động trong lĩnh

vực dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin, công ty được cổ phần từ năm 2001 Trong những năm qua công ty đã tạo ra được chỗ đứng trên thị trường và có được

những thành công nhất định Tuy nhiên CT-IN không tránh khỏi sự cạnh tranh và thu hút nguồn nhân lực từ các đối thủ cạnh tranh và số lượng nhân viên nghỉ trong những năm gần đây là rất cao Do vậy, việc xem xét đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân

lực công ty để hoàn thiện việc quản trị nguồn nhân lực là hết sức cần thiết Đó cũng là

lý do chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty

c ổ phần viễn thông tin học Bưu Điện – chi nhánh Hồ Chí Minh” Với mong muốn

là nghiên cứu này sẽ gợi ý một số giải pháp cho ban lãnh đạo trong việc hoàn thiện

h

việc quản trị nguồn nhân lực để góp phần vào sự phát triển bền vững của chi nhánh Hồ Chí Minh nói riêng và của công ty nói chung

2 M ục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở hệ thống các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực, kết hợp với việc thu

thập thông tin về thực trang quản trị nguồn nhân lực hiện tại chi nhánh Hồ Chí Minh

của công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện trong thời gian qua, tác giả phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công

ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện xác định các vấn đề tồn tại cần khắc phục Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp thích hợp đối với tình hình thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện Mẫu khảo sát được lấy từ toàn bộ các cán bộ và công nhân viên của chi nhánh Hồ Chí Minh

4 Phương pháp nghiên cứu:

Việc nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn :

Giai đoạn 1 : nghiên cứu sơ bộ trên cơ sở hệ thống các lý thuyết đến nguồn

nhân lực, quản trị nguồn nhân lực và một số lý thuyết liên quan Sau đó thông qua phương pháp chuyên gia xây dựng bảng câu hỏi khảo sát

Giai đoạn 2 : nghiên cứu chính thức với việc thu thập các tài liệu trong công

tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty và thực hiện trưng cầu ý kiến bằng bảng câu

hỏi để khảo sát ý kiến đánh giá của nhân viên toàn công ty Từ thông tin thứ cấp và

h

sơ cấp thu thập được, vận dụng cơ sở lý thuyết liên quan tác giả phân tích, đánh giá

thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ

phần viễn thông tin học Bưu Điện để nhận diện điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, từ đó đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh này

5 Kết cấu của luận văn:

Lu ận văn bao gồm các phần chính sau:

Ph ần mở đầu : Nêu lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và

phạm vi nghiên cứu , các phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu

C hương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

C hương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công

ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện (CT-IN)

C hương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ

phần viễn thông tin học Bưu Điện – chi nhánh Hồ Chí Minh

Kết Luận

Phụ Lục

h

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái Ni ệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực:

Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực để phát triển như tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay Một nước cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng nếu không có những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng đạt được mục tiêu như mong muốn Trong một doanh nghiệp cũng vậy, nguồn lực con người chính là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của

mỗi cá nhân và của đất nước” [9]

Ngân hàng thế giới cho rằng: "nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao

gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân" Như vậy, nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên [9]

Như vậy, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất, cung

cấp nguồn lực con người cả về sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề phục vụ cho nhu cầu hiện tại và cho sự phát triển của trong tương lai

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nh ất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính b ản chất của con người Nhân viên có các năng lực , đặc điểm cá nhân khác nhau , có tiềm năng phát

h

triển, có khả năng hình thành các nhóm đội , các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý , hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Một khái niệm khác cho rằng: “Quản lý nguồn nhân lực là phối hợp một cách

tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên

và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được

mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”[2]

Quản trị nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong

muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên trong doanh nghiệp tương tác và

phối hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu Trong khi nhân viên trông đợi từ phía chủ lao động một mức lương thỏa đáng, điều kiện làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức,

những nhiệm vụ có tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn Còn chủ lao động mong

muốn nhân viên của mình sẽ tuân thủ quy định tại nơi làm việc và các chính sách kinh doanh, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến vào các mục tiêu kinh doanh,

chịu trách nhiệm về cả việc tốt và việc dở, liêm khiết và trung thực[8]

Do đó quản lý nguồn nhân lực là một quy trình tiến hành triển khai sắp xếp nhân

lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Và quản trị nguồn nhân

lực được coi như là quản trị chiến lược vốn con người nhằm giảm bớt sự mất cân đối trong các kỹ năng, giảm các tầng nấc trong việc ra quyết định, mở rộng quyền tự chủ cho cấp dưới nhằm phân bổ sắp xếp các kỹ năng được tốt hơn, năng động hơn để đạt được sự phát triển tài năng và lãnh đạo[8]

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

h

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong tổ chức do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, doanh nghiệp muốn tồn tại buộc phải cải tổ theo hướng tinh giảm, hiệu quả mà trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các yếu tố sau :[4]

- Quản trị đạt hiệu quả tối ưu nhằm tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản

phẩm dịch vụ, giảm chi phí, tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Hỗ trợ doanh nghiệp ứng phó với sự thay đổi của công nghệ, môi trường kinh doanh thông qua việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên

- Đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực cá nhân

- Khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó và trung thành với doanh nghiệp

- Thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả thông qua việc liên kết nguồn nhân lực và các nguồn lực khác

Vì thế, để phát triển tổ chức bền vững và quản trị hiệu quả, tất cả các nhà quản

trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực phù hợp Nghiên cứu

quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác, biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình

1.2 Các ch ức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao nhất cho

tổ chức và nhân viên Những hoạt động này rất đa dạng và phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình

độ phát triển ở các tổ chức khác nhau Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí

h

nhân viên, đào tạo khen thưởng kỷ luật nhân viên… Tuy nhiên có thể phân chia chúng các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba chức năng chính như sau: thu hút nhân lực; đào tạo và phát triển nhân lực; duy trì nguồn nhân lực

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các chức năng quản trị nguồn nhân lực[4]

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Chức năng thu hút nguồn nhân lực là chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc thì doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch kinh doanh

sản xuất và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được

những công việc nào cần tuyển thêm người Do đó chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn,

h

trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Hình 1.2 : Sơ đồ phân tích công việc của R.Wayne Mondy & Rober M.Noe

h

D ự báo và hoạch định nguồn nhân lực : là quá trình nghiên cứu , xác định nhu

cầu nguồn nhân lực , đưa ra các chính sách và thực hiện chương trình , hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất , kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Phân tích công vi ệc là: một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm

vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức [4]

Phân tích công việc giúp cho nhân viên và nhà quản trị hiểu rõ công việc cụ thể, trách nhiệm nhiệm vụ của việc đó, mối tương quan với các công việc khác, các điều

kiện làm việc, các kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc

Phân tích công việc cũng là công cụ cơ bản nhất của công tác quản trị nguồn nhân lực Nó là công cụ cơ bản để xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, từ hai bản này nhà quản trị có cơ sở để thực hiện các chức năng khác trong công tác quản trị nguồn nhân lực

Tuyển dụng nhân viên : Nhằm đáp ứng nhu cầ u nguồn nhân lực cho doanh

nghiệp, nhà quản trị sẽ tiến hành quá trình tuyển dụng nhân viên Hai nguồn tuyển dụng được sử dụng : nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp

- Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp:

Cách tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp thường thực hiện như sau : Đối với vị trí, chức vụ cao các doanh nghiệp thường sử dụng thuyên chuy ển công tác hay đề bạt Đối với vị trí , chức vụ thấp thì d oanh nghiệp thường sử dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người , được gọi tắt là niêm yết công việc còn t rống Bảng niêm yết này đư ợc công khai để mọi người đều biết thông qua hệ thống thông tin giao tiếp nội bộ

- Nguồn ứng viên từ ngoài doanh nghiệp

Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp bao gồm:

h

+ Sự giới thiệu từ nhân viên hiện hữu

+ Ứng viên tự nộp đơn xin việc

+ Nhân viên của doanh nghiệp khác : tuyển dụng nhân viên doanh nghiệp khác giúp doanh nghiệp có thể rút ngắn thời gian đào tạo , huấn luyện nhân viên , họ có thể nắm bắt công việc và làm việc hiệu quả hơn tuyển dụng một nhân viên hoàn toàn mới + Các trường đại học , cao đẳng: các trường đại học và cao đẳng trong nước là nguồn cung cấp lao động chủ yếu cho doanh nghiệp

1.2.2 Nhóm c hức năng đào tạo và phát triển:

Chức năng đào tạo và phát triển chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề

cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật Chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và

cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các bộ quản lý và các bộ chuyên môn nghiệp vụ

Đào tạo để hội nhập vào môi trường làm việc : Hội nhập vào môi trường làm

việc là một chương trình giới thiệu với nhân viên mới về tổ chức , về đơn vị công tác ,

về chính công việc mà họ đảm nhận Mục đích chương trình hội nhập vào môi trường làm việc là làm cho nhân viên mới thích ứng và hòa nh ập với tổ chức , hiểu rõ công

việc đảm nhận và kỳ vọng của cấp trên về hiệu quả công việc, tiết kiệm thời gian và

giảm bớt sai lỗi, tạo một ấn tượng tốt đẹp ban đầu của nhân viên mới đối với công ty

h

Để cho chương trình hội nhập với môi trường làm việc có hiệu quả , cần phải đào tạo, huấn luyện cấp quản đốc , hay cấp quản trị trực tiếp biết tầm quan trọng củ a chương trình, phải đào tạo họ tỏ ra tin tưởng nhân viên mới , và điều quan trọng là biết cách giới thiệu thành viên mới với các đồng nghiệp để nhân viên mới hội nhập với nhóm công tác Điều này rất quan trọng vì nó làm cho nhân viên mới không cô đơn, lạc lõng và có cảm giác bị bỏ rơi

Đào tạo để phát triển nguồn nhân lực : Đào tạo và phát triển là một nhu cầu

cần thiết đối với sự tồn tại phát triển bền vững của một tổ chức Một xã hội tồn tại được hay không là do thích nghi được hay không với sự thay đổi Một doanh nghiệp có

thể tồn tại cũng do nhà lãnh đạo có d ự báo trước được sự thay đổi để kịp thời đào tạo

và phát triển lực lượng lao động của mình cho phù h ợp Tuy nhiên, không phải một sự thay đổi nào cũng dễ dàng được chấp nhận

Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện t ại Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai [2]

1.2.3 Nhóm c hức năng duy trì nguồn nhân lực:

Chức năng duy trì chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân

lực trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình

thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó của người lao động

Đánh giá thực hiện công việc được áp dụng định kỳ hay bất thường và sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như :

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên để cải thiện hiệu năng công tác

h

- Cung cấp thông tin để lập kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo phát triển nhân viên, luân chuyển công tác, cải tiến cơ cấu tổ chức,

- Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng và đề bạt

- Cung cấp thông tin cho nhà quản trị để đánh giá lại các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị

Đánh giá thực hiện công việc là một chức năng quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, nó luôn tồn tại trong các doanh nghiệp, tổ chức Ở những tổ chức, nhóm quy

mô nhỏ việc đánh giá có thể thực hiện một cách không chính thức bằng những nhận xét, trao đổi hàng ngày nhưng trong các tổ chức chính quy thì việc đánh giá thường được xây dựng thành một hệ thống chính thức Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

phải đáp ứng được ba yếu tố cơ bản sau :

- Phải có tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lường được sự thực hiện công việc theo các tiêu thức

- Có thông tin phản hồi đối với người lao động

1.2.3.1.1 Quy trình th ực hiện đánh giá thực hiện công việc

Có nhiều cách đánh giá khác nhau, tuy nhiên các doanh nghiệp thường áp dụng theo trình tự sau :

h

Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công

Ấn định các tiêu chuẩn đánh giá

Lựa chọn phương pháp đánh giá

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu

Hình 1.3 Quy trình thực hiện đánh giá [4]

1.2.3.1.2 Nguyên t ắc xác định tiêu chuẩn đánh giá

Căn cứ vào mục tiêu của việc đánh giá, xác định các tiêu chí cơ bản để đánh giá Các tiêu chí đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc SMART :

 C ụ thể, chi tiết: các tiêu chí phãi phản ánh được sự khác biệt giữa người thực

hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (Specific)

 Đo lường được: các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong

việc thu thập dữ liệu quá phân tán (Measurable)

 Phù h ợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện công việc gắn kết với kết quả thực tế,

khả thi, hợp lý (Achievable)

 Có th ể tin cậy được: các tiêu chí thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin

cậy Những người đánh giá khác nhau cùng xem kết quả thực hiện công việc của

một nhân viên, thì phải có kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó (Realistic)

h

 Th ời gian thực hiện/hoàn thành công việc : Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết

quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định (Time)

Thông thường, những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc 1.2.3.1.3 Các phương pháp đánh giá [4] , có các phương pháp sau:

1 Phương pháp xếp hạng : là phương pháp rất đơn giản và thường được áp

dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ Tất cả nhân viên sẽ được sắp xếp theo thứ

tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả tốt nhất theo từng tiêu chí như kết quả công việc, tinh thần thái độ làm việc,v.v… Phương pháp này dễ áp

dụng cho doanh nghiệp quy mô nhỏ, đối với doanh nghiệp có đông lao động hay công

việc đa dạng rất khó áp dụng

2 Phương pháp so sánh cặp : tương tự phương pháp xếp hạng nhưng mức độ

chính xác hơn Việc so sánh sẽ được thực hiện cho từng cặp nhân viên và kết hợp với

việc cho điểm tương ứng là yếu hơn hẳn (0 điểm), yếu hơn (1 điểm), bằng nhau (2 điểm), tốt hơn (3 điểm), tốt hơn hẳn (4 điểm) Rồi sau đó sẽ được sắp xếp theo bảng để đánh giá Phương pháp này chỉ có thể áp dụng với quy mô nhỏ, ít nhân viên

3 Phương pháp bảng điểm : đây là phương pháp đánh giá thực hiện công việc

căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng công

việc, hành vi, ý thức, tác phong,v.v… trong công việc Các tiêu chí có thể khác nhau tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành Thang điểm của các tiêu chí đánh giá có

thể cho ở mức độ tốt, khá, trung bình, yếu, kém hoặc cho điểm 1,2,3,4,5

4 Phương pháp lưu giữ : lãnh đạo ghi nhận lại những sai lầm, trục trặc lớn hay

những kết quả rất tốt trong thực hiện công việc của nhân viên, kết quả bình thường sẽ không được ghi lại Theo đó , những nhân viên có kết quả bất thường sẽ được đánh giá riêng Phương pháp này có ưu điểm là nhắc nhở lãnh đạo và nhân viên phát hiện và phân tích nguyên nhân sai sót hay thành công để giảm bớt sai lầm trong tương lai

h

5 Phương pháp quan sát : thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiện công

việc của nhân viên Số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi là cơ sở để đánh giá Phương pháp này thường áp dụng đối với nhân viên làm những công việc có các

hoạt động cụ thể và tần suất lặp lại thường xuyên Ví dụ, nhân viên phục vụ nhà hàng, hành vi cần quan sát có thể là : khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ, làm lãng phí

hư hại, vệ sinh nơi làm việc sạch sẽ,…

6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu :

Là phương pháp đánh giá căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu đã được ấn định trước trong khỏang thời gian nhất định của nhân viên Việc ấn định mục tiêu, định

kỳ đánh giá đã được thảo luận giữa lãnh đạo và nhân viên Phương pháp này thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa

7 Phương pháp phân tích định lượng :

Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo , cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm Trình tự của phương pháp phân tích định lượng được chia thành bốn bước như sau:[4]

Bước 1: xác định các tiêu chí/yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Các công việc khác nhau có các yêu cầu khác nhau , số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá hoặc ít quá Cấp quản lý cần phân định và hướng dẫn cho nhân viên biết những yêu cầu chủ yếu đảm bảo hoàn thành trong công việc bố trí cho

họ

Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Quy định cho điểm theo thức bậc đánh giá , thường thì mỗi yêu cầu được phần thành 5 mức độ: xuất sắc, khá trung bình , yếu, kém Ở mỗi mức độ đều có quy định cho một điểm số nhất định (trong khung điểm 10)

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả

thực hiện công việc của nhân viên:

h

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

Bước 4: đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên:

Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn

cứ trên số điểm trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của yêu cầu đó

1.2.3.2.1 Khái niệm về cơ cấu thù lao trong doanh nghiệp

Thù lao và các khoản đãi ngộ chỉ về các kho ản mà một cá nhân được doanh nghiệp trả công để đổi lấy sức lao động của mình Trả công trong doanh nghiệp gồm hai phần: tài chính và phi tài chính Trả công phần tài chính gồm phần trực tiếp và gián tiếp Phần trực tiếp gồm có lương hàng tháng, tiền phụ cấp, tiền hoa hồng và tiền thưởng Phần gián tiếp bao gồm bảo hiểm, các loại phúc lợi, và trợ cấp Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm chính bản thân công việc và môi trường làm việc

h

Hình 1.4 : Sơ đồ Cơ cấu hệ thống trả công trong doanh nghiệp[4]

1.2.3.2.2 Mục tiêu của hệ thống tiền lương, thưởng

Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm , mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống tr ả lương- thưởng nhưng nhìn chung các doanh nghi ệp đều hướng tới năm mục tiêu:

- Thu hút nhân viên: mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận làm vi ệc ở doanh nghiệp hay không Các doanh nghiệp trả lương cao thường có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi trên thị trường Thực hiện các cuộc điều tra kh ảo sát về tiền lương trên thị trường sẽ giúp các doanh nghiệp đề ra các chính sách trả công thích hợp

- D uy trì những nhân viên giỏi : để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh

h

nghiệp Tính công bằng trong trả lương không chỉ thể hiện ở sự công bằn g giữa các nhân viên thực hiện cùng công việc , có kết quả tương đương , không phân biệt giới tính…mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cấu mức độ phức tạp hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Nếu các chính sách lương b ổng và đãi ngộ của doanh nghiệp không công bằng có thể hình thành tính thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp

hoặc họ từ bỏ

- Kích thích, động viên nhân viên: tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập của người

lao động : lương, thưởng, phúc lợi , trợ cấp cần ph ải có chính sách ổn định phù hợp nhằm tạo ra động lực kích thích cao đối với nhân viên Nhân viên thường mong đợi

những nỗ lực và kết quả thực hiện của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng ,

từ đó họ sẽ có động lực phấn đấu để đạt được những thành tích cao hơn

- Hi ệu quả về mặt chi phí : trả lương nên cân nhắc so với thị trường nhằm đảm

bảo tính cạnh tranh cho tổ chức Ngoài ra còn phải cân đối cơ cấu chi phí lương trong

tổng chi phí cho công tác nhân sự nhằm đảm bảo quỹ lương không vượt quá khả năng tài chính của doanh nghiệp

- Đáp ứng các yêu cầu của lu ật pháp : những vấn đề cơ bản của luật pháp l iên

quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau: quy định về lao động vị thành niên, quy định mức lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện làm việc , quy định về bảo hiểm x ã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, …

1.2.3.2.3 Thi ết lập và quản trị hệ thống tiền lương - thưởng

Hệ thống tiền lương- thưởng có ảnh hưởng đến cá nhân người lao động trên các

mặt kinh tế, xã hội, tâm lý Những khiếm khuyết trong quản lý và phân phối tiền lương

sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến người lao động và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc Vì thế

để có một hệ thống tiền lương - thưởng tốt phải thỏa mãn hệ thống tiền lương - thưởng

h

hỗ trợ cho tổ chức đạt được mục tiêu và phải phù hợp đặc điểm và môi trường của tổ

Mức lương cho mỗi chức danh công việc gồm lương cơ bản, phụ cấp, các khoản thưởng (lương) năng suất, tiết kiệm, sáng kiến …

Sau khi xây dựng hệ thống tiền lương, doanh nghiệp muốn duy trì và quản trị hệ thống lương- thưởng, công ty cần phải cập nhật hóa cơ cấu lương , phải có một cơ cấu lương bổng cố định nhưng có đi ều chỉnh theo kết quả kinh doanh và xu hướng thị trường, đồng thời giải quyết các khiếu nại một cách khách quan khoa học thông qua

một cơ chế quản trị hệ thống có sự tham gia của lãnh đạo công ty, phòng quản trị nhân

sự, công đoàn và đại diện các đơn vị chủ yếu

1.2.3.3 Quan h ệ nhân sự

Quan hệ nhân sự trong nội bộ bao gồm các hoạt động quản trị nhân sự kết hợp

với sự di chuyển nhân viên trong tổ chức bao gồm đề bạt, giáng chức, thuyên chuyển,

kỷ luật, nghỉ việc , về hưu và các tranh chấp trong lao động

Các chính sách áp dụng trong quan hệ nhân sự trong một doanh nghiệp thường được xây dựng trên cơ sở Luật lao động và thể hiện trong Thỏa ước lao động tập thể

của doanh nghiệp Tổ chức công đoàn là tổ chức đại diện bảo vệ quyền lợi cho người lao động trong mối quan hệ đối với người sử dụng lao động

1.3 Các lý thuy ết động viên có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực 1.3.1 Thuyết nhu cầu Maslow

h

Lý thuyết nhu cầu của Maslow dù rất cổ điển (1943) nhưng vẫn rất thích hợp trong việc xác định nhu cầu con người Thuyết nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người

Theo Maslow, nhu cầu con người rất đa dạng được sắp xếp thành 5 bậc nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao, những nhu cầu bậc thấp phải được thỏa mãn trước khi

xuất hiện nhu cầu bậc cao hơn Các bậc của nhu cầu con người được sắp xếp theo thứ

tự như sau :

Hình 1.5: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow[14]

Con người hành động theo sự kích thích của nhu cầu bản thân, khi thỏa mãn nhu

cầu cấp thấp con người có xu hướng mong muốn thỏa mãn nhu cầu cấp cao hơn và nhu

cầu con người tác động vào hành vi của con người Vì thế nhà quản trị muốn tác động vào hành vi của nhân viên cần phải hiểu rõ nhu cầu họ đang muốn gì, ở mức độ nào thì

mới có thể tác động được

Trong doanh nghiệp nhà quản trị quan tâm đến việc đáp ứng các nhu cầu cá nhân có thể bao gồm :

h

- Nhu cầu thể chất và sinh lý : thông qua việc trả lương, thưởng, phúc lợi công

bằng và chăm sóc bữa ăn, chuyến tham quan,…

- Nhu cầu an toàn, an ninh : thông qua đảm bảo điều kiện làm việc, khám sức

khỏe, đảm bảo công việc ổn định

- Nhu cầu quan hệ : tạo điều kiện cho cá nhân được giao tiếp, mở rộng mối quan hệ, làm việc theo đội, nhóm

- Nhu cầu về lòng tự trọng : đáp ứng thông qua việc khen thưởng, tuyên dương, được nêu ý kiến, được đối xử và trả lương công bằng, có địa vị…

Nhu cầu về tự hoàn thiện : doanh nghiệp tạo cơ hội cho nhân viên phát triển năng lực cá nhân, đề bạt sáng kiến và các cơ hội thăng tiến

1.3.2 Thuy ết Hai yếu tố của Herzberg (1959)

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố (1959) Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được

lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ Phát

hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược

lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi

là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:

- Đạt kết quả mong muốn

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp

h

- Trách nhiệm

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp

- Sự tăng trưởng như mong muốn

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một

tổ chức, có thể là do:

- Chế độ, chính sách của tổ chức

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng

- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ

đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được

giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu

giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

Thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn

với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan

hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng

Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị

cần chú trọng đến tác động vào những nhân tố động viên Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có

cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

h

1.4 Vai trò qu ản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp

1.4.1 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực là một trong các nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp Quản trị nhân lực là một tác động liên tục, có tổ chức đối với nguồn nhân lực

vì mục tiêu bảo tồn và phát triển doanh nghiệp bền vững, nhằm đạt tới các mục đích và

mục tiêu chung đặt ra của doanh nghiệp

Nội dung chủ yếu của việc quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, lựa chọn, sử dụng, duy trì, phát triển, động viên

và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp thông qua tổ chức đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu của quản trị nhân lực là tạo ra sự thỏa mãn cao nhất cho mọi cá nhân trong doanh nghiệp đối với công việc và phận sự của mình được giao Hơn nữa hiện nay nguồn nhân lực được coi như là vốn của doanh nghiệp, nghĩa là qua quá trình sử

dụng thì nguồn nhân lực không phải tiêu hao đi mà còn tăng trưởng phát triển và đem

lại hiệu quả thêm cho doanh nghiệp

1.4.2 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

Càng về sau này, quản trị nguồn nhân lực được nhiều nước trên thế giới áp

dụng Quản trị nguồn nhân lực được đánh giá là một trong những vai trò trung tâm trong việc giúp cho các tổ chức tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường Tất cả

mọi hoạt động quản lý ở một doanh nghiệp bất kỳ đều thực hiện bởi con người Do đó

nếu công tác quản trị nguồn nhân lực không được tốt thì việc quản trị các nguồn lực khác cũng không còn hiệu quả nữa Đặc biệt trong xu thế phát triển ngày nay thì một người không thể biết hết và làm hết mọi việc dẫn đến vai trò quản trị nhân lực lại có

tầm quan trọng ngày một tăng Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển

của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng và điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu[1]

h

Nghiên cứu về quản trị nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác; biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách đánh giá nhân viên một cách công bằng và hợp lý, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và hạn chế các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng và duy trì và nâng cao

chất lượng của lao động, nâng cao hiệu quả cho tổ chức

h

K ẾT LUẬN CHƯƠNG 1:

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp nói chung và của các công ty hoạt động trong lĩnh vực về viễn thông tin học nói riêng

Quản trị chiến lược nguồn nhân lực nhằm sử dụng, khai thác và đào tạo nguồn nhân lực

để đạt được những mục tiêu và lợi nhuận trong dài hạn

Trong chương này tác giả giới thiệu những cơ sở lý thuyết liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và các chức năng quản trị nguồn nhân lực Đây là các lý thuyết nền

tảng nhằm hỗ trợ để tác giả vận dụng vào phân tích, đánh giá và đề xuất các biện pháp

nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện (CT-IN) trong các chương tiếp theo

h

CHƯƠNG 2: TH ỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI

NHÁNH THÀNH PH Ố HỒ CHÍ MINH CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN

THÔNG TIN H ỌC BƯU ĐIỆN (CT-IN)

2.1 Gi ới thiệu về công ty cổ phần viễn thông tin học bưu điện

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của CT-IN

Tiền thân là “Xí nghiệp sửa chữa thiết bị thông tin I” Năm 2001 cổ phần hóa thành Công ty Cổ phần Viễn thông - Tin học Bưu điện, viết tắt là CT-IN, là đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, hoạt động trong lĩnh vực

viễn thông tin học, theo quyết định số 537/QĐ-TCBĐ ngày 11 tháng 7 năm 2001 của

Tổng Cục trưởng Tổng cục Bưu điện (nay là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam - VNPT) Cho đến nay CT-IN đã có trụ sở chính tại Hà Nội và hai chi nhánh: chi nhánh Hồ Chí Minh và chi nhánh Đà Nẵng

Lĩnh vực hoạt động thế mạnh của công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện (CT-IN) bao gồm cung cấp trọn gói các dịch vụ viễn thông, tin học; tư vấn thiết kế trong lĩnh vực viễn thông và tin học; quản trị dịch vụ

CT-IN là nơi thu hút được một nguồn nhân lực chất lượng cao và tham gia nhiều dự án lớn cho các đối tác như Vinaphone, Mobifone, VNPT… Với hơn 500 cán

bộ quản lý, kỹ sư và kỹ thuật viên thường xuyên được đào tạo nâng cao trình độ Hiện nay CT-IN đã có trên 200 cán bộ được cấp chứng chỉ chuyên môn cao của các hãng lớn như CISCO, IBM, Oracle, Motorola, Nec, Huawei, Ericsson, Nokia-Siemens…trong

đó có 4 cán bộ đạt chứng chỉ cấp cao nhất của CISCO (chứng chỉ CCIE)[7]

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty CT-IN

Mô hình tổ chức tại công ty CT-IN theo cơ cấu tổ chức mô hình trực tuyến chức năng Theo sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty thì Chi Nhánh Hồ Chi Minh giữ vai trò ngang với một phòng ban trong công ty Về nhiệm vụ công việc thì chi nhánh chịu

h

tránh nhiệm về toàn bộ các dự án ở thị trường khu vực miền Nam từ Ninh Thuận đến mũi Cà Mau Thị trường do chi nhánh Hồ Chí Minh phụ trách có nhiều khách hàng lớn như: VNPT Hồ CHí Minh, Trung tâm di động khu vực 2 của Vinaphone, trung tâm di động khu vực 2,4,6 của mobifone và VPNT các tỉnh thành… vì vậy khối lượng công

việc của chi nhánh là rất lớn

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty[7]

Về cơ cấu tổ chức chi nhánh Hồ Chí Minh ngang với các phòng ban khác: phòng kinh doanh, phòng tin viễn thông – tin học, trung tâm tích hợp hệ thống…tại công ty Tuy nhiên cơ cấu tổ chức của chi nhánh Hồ Chí Minh khác hơn so với các bộ

phận khác ngoài công ty là có phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng hành chính

quản trị, trung tâm viễn thông tin học trực thuộc chi nhánh Và mô hình tổ chức tại chi nhánh cũng tổ chức theo cơ cấu chức năng trực tuyến

h

Ban Giám Đốc Chi Nhánh

Trưởng Phòng HCQT Kế Toán Trưởng Trưởng Phòng Kinh Doanh Trưởng TT VTTH

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức chi nhánh Hồ Chí Minh

(Ngu ồn: Tổng hợp từ phòng Hành chính quản trị chi nhánh Hồ Chí Minh)

2.2 Th ực trạng quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty

CT-IN

Mô hình tại công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện nói chung cũng như

mô hình của chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh của CT-IN nói riêng thì phòng hành chính quản trị thực hiện công việc quản lý nhân sự Tuy nhiên, nhiệm vụ chính của phòng hành chính quản trị là quản trị nhân sự với việc chú trọng đơn thuần đến các vấn

đề hành chính Hiện nay, phòng hành chính nhân sự chủ yếu giải quyết các vấn đề mang tính hành chính, giải quyết các sự vụ sự việc theo yêu cầu của lãnh đạo chi nhánh

hoặc theo quy định của công ty Chưa tổ chức phối hợp với các phòng chức năng để đưa ra các chính sách nhằm duy trì và đào tạo để phát huy tối đa hiệu quả nguồn nhân

lực của công ty Chính điều này làm chưa phát huy được hết khả năng của nguồn nhân

lực tại chi nhánh trong thời gian qua Sau đây chúng ta sẽ đi chi tiết về thực trạng quản

trị nguồn nhân lực của chi nhánh thông qua 3 chức năng chính: chức năng thu hút nguồn nhân lực, chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chức năng duy trì nguồn nhân lực

2.2.1 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty

CT-IN

Công tác d ự báo và hoạch định nguồn nhân lực: việc hoạch định nguồn nhân

lực của chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học thực hiện độc lập

h

cho từng bộ phận và phụ thuộc vào chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của từng năm nên nó mang tính chất ngắn hạn và không đáp ứng được một chiến lược nhân sự lâu dài cho công ty, không có một sự quy hoạch cũng như đào tạo hợp lý vì thế mà xảy ra tình

trạng nơi thừa, nơi thiếu nhân sự Dựa theo khối lượng công việc theo kế hoạch trong tương lai và định hướng phát triển theo yêu cầu của công ty trưởng các phòng ban đề

xuất việc tăng nhân sự Căn cứ vào nhu cầu từ các phòng ban thì từ đó giám đốc chi nhánh làm tờ trình để yêu cầu tuyển nhân sự

Phân tích công vi ệc: tiêu chuẩn tuyển dụng theo mẫu yêu cầu tuyển dụng, các

tiêu chí tuyển dụng bao gồm tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc,

phẩm chất cá nhân Do công ty chưa có phân tích công việc cụ thể cho từng chức danh, yêu cầu tuyển dụng được thực hiện từ phụ trách bộ phận chuyên trách nên tiêu chuẩn tuyển dụng phụ thuộc rất nhiều vào ý kiến chủ quan của người đề xuất Vì thế việc tuyển dụng còn nhiều hạn chế, đã có nhiều trường hợp bản đề xuất tuyển dụng chỉ thực

hiện nhằm vào một cá nhân nào đó, hậu quả một số lao động được tuyển dụng vào làm

việc chưa phù hợp với công việc

Công tác t ổ chức tuyển dụng:

Quy trình tuyển dụng của công ty hiện đang áp dụng gồm các bước sau:

Bước 1 : Kế hoạch tuyển dụng:

- Đánh giá vào tình hình thực tế nhu cầu cần tuyển dụng vị trí của các phòng ban Phòng ban có nhiệm vụ dự báo kế hoạch tuyển dụng nhân sự trong năm Gởi

bản kế hoạch tuyển dụng về phòng hành chính quản trị Phòng ban phải chịu trách nhiệm về bản kế hoạch đã đưa ra

- Phòng hành chính quản trị có trách nhiệm xem xét theo bản kế hoạch tuyển

dụng mà các phòng ban yêu cầu và lên kế hoạch chuẩn bị cho việc tuyển dụng các vị trí cần thiết

Bước 2 : Phiếu yêu cầu tuyển dụng:

h