(Luận văn thạc sĩ) chiến lược kinh doanh cà phê xuất khẩu tại công ty tnhh mtv xuất nhập khẩu 2 9 đắk lắk

Như vậy: Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tr

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN TRỌNG NGHĨA

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÀ PHÊ XUẤT KHẨU TẠI CÔNG TY TNHH MTV XUẤT NHẬP KHẨU 2 - 9 ĐẮK LẮK

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN HIỆP

Đà Nẵng - Năm 2014

h

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Nguyễn Trọng Nghĩa

h

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

3 Mục tiêu nghiên cứu 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 6

6 Bố cục luận văn 6

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 7

1.1.TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC 7

1.1.1 Khái niệm chiến lược 7

1.1.2 Các cấp độ chiến lược 8

1.2 KHÁI NIỆM VÀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 9

1.21 Khái niệm 9

1.2.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh 11

1.3.TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 17

1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược 17

1.3.2 Phân tích môi trường 18

1.3.3 Xây dựng các phương án chiến lược 27

1.3.4 Đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh 29

1.3.5 Các giải pháp thực thi và kiểm soát chiến lược 30

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÀ PHÊ XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY TNHH MTV XUẤT NHẬP KHẨU 2-9 ĐẮK LẮK 34

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MTV XUẤT NHẬP KHẨU 2- 9 ĐẮK LẮK 34

h

2.1.1 Khái quát chung 34

2.1.2 Chức năng – nhiệm vụ của Công ty 34

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty 35

2.1.4 Mặt hàng xuất khẩu cà phê hiện tại 36

2.2.THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÀ PHÊ XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY 37

2.2.1 Mục tiêu chiến lược 37

2.2.2 Khách hàng và thị trường mục tiêu 38

2.2.3 Vị thế cạnh tranh 40

2.2.4 Phương án chiến lược hiện tại 41

2.2.5 Tổ chức và kiểm soát hiện tại 43

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG 46

2.3.1 Thành công 46

2.3.2 Hạn chế 48

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÀ PHÊ XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY TNHH MTV XNK 2-9 ĐẮK LẮK 50

3.1 QUAN ĐIỂM CHỦ ĐẠO VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 50

3.2 DỰ BÁO THỊ TRƯỜNG NHẬP KHẨU CÀ PHÊ XUẤT KHẨU VIỆT NAM 52

3.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 53

3.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 53

3.3.2 Phân tích môi trường ngành 58

3.3.3 Cơ hội và thách thức 62

3.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 65

3.4.1 Phân tích các nguồn lực 65

3.4.2 Phân tích khả năng tiềm tàng 68

h

3.4.3 Nhận dạng các năng lực cốt lõi 69

3.4.4 Điểm mạnh và điểm yếu 70

3.5 PHÂN TÍCH CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 72

3.5.1 Ma trận SWOT 72

3.5.2 Phân tích các phương án chiến lược 74

3.6 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 76

3.6.1 Đánh giá các phương án chiến lược 76

3.6.2 Lựa chọn chiến lược 77

3.7 CÁC GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC 79

3.7.1 Giải pháp về tổ chức 79

3.7.2 Giải pháp về kiểm soát 79

3.7.3 Giải pháp về đầu tư 80

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)

h

HĐKD Hoạt động kinh doanh

2.3 Quá trình quản lý hoạt động trong lãnh vực sản xuất

2.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2010-2012 46

3.1 Kế hoạch phát triển công ty 2013-2015 và định hướng

3.2 Tốc độ tăng trưởng kinh tế và tỷ lệ lạm phát Việt

3.4 Tỷ lệ nhập khẩu sản phẩm cà phê của Công ty qua các

3.8 Cơ cấu nguồn vốn của Công ty TNHH MTV XNK

3.10 Phân tích đánh giá các nguồn lực của Công ty 2-9

h

3.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE) 71

3.13 Ma trận QSPM đánh giá các phương án chiến lược 78

h

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

3.1 Tốc độ tăng trưởng KT và tỷ lệ LP giai đoạn

3.2 Tình hình dân số Việt Nam 2007-2012 56

h

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam đang ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới Đứng trước làn sóng toàn cầu hóa với nhiều thuận lợi cũng như những rủi ro, trước yêu cầu ngày càng mở rộng thị trường, đặc biệt là những thị trường có khả năng doanh lợi cao đi đôi với việc duy trì thị trường đã được tiếp cận đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự trang bị cho mình một chiến lược phù hợp và khả thi nhất đối với những thị trường mục tiêu đã chọn Do đó một chiến lược kinh doanh hợp lý, vừa có tính khoa học vừa mang tính thực tiễn cao thực sự

là một yêu cầu bức thiết của những doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng xuất khẩu đặc biệt là những sản phẩm có thương hiệu riêng

Kinh doanh cà phê ngày nay đã chiếm một vị trí rất quan trọng trên phạm vi toàn thế giới Đối với Việt Nam, cà phê là mặt hàng nông sản xuất khẩu chủ lực chỉ đứng sau gạo Hàng năm xuất khẩu cà phê đem về cho nền kinh tế một lượng ngoại tệ không nhỏ, đồng thời giải quyết hàng nghìn công

ăn việc làm cho người lao động trong nước

Đất nước Việt Nam với địa hình đa dạng, có khí hậu thay đổi từ nhiệt đới ẩm ở phía Nam đến nhiệt đới ở phía Bắc đã tạo nên một hệ sinh thái đa dạng, những hệ sinh thái đó là cơ sở cho sự phát triển kinh tế xã hội đặc biệt

là phát triển ngành nông lâm nghiệp

Tây nguyên nói chung và Đắk Lắk nói riêng là những vùng đất nhận được nhiều sự ưu đãi thiên nhiên như: địa hình cao nguyên, đất đỏ bazan, khí hậu nhiệt đới ẩm, có hai mùa rõ rệt, biên độ dao động nhiệt độ trong ngày lớn,

… thuận lợi cho việc phát triển các loại cây công nghiệp có giá trị kinh tế như: cà phê, cao su, ca cao, tiêu, …

h

2

Công ty TNHH MTV Xuất nhập khẩu 2-9 Đắk Lắk (Simexco Đắklắk) , qua gần 20 năm hoạt động đã khẳng định là một trong những doanh nghiệp xuất khẩu cà phê hàng đầu của Việt Nam Hằng năm, doanh số, kim ngạch xuất khẩu, khối lượng hàng hóa thu mua, chế biến đều tăng trưởng vượt bậc

Từ năm 1994 đến 2012 xuất khẩu gần 1,3 triệu tấn cà phê (18,9 triệu bao) Trong suốt giai đoạn 2008-2011, kim ngạch xuất khẩu cà phê trung bình đạt khoảng 137 triệu USD/ năm, sản lượng cà phê xuất khẩu đạt trung bình 78.067 tấn/ năm Bên cạnh đó công ty đã và đang mở rộng phạm vi hoạt động

ra thị trường nước ngoài với kết quả khả quan và tăng trưởng nhanh trong các năm qua Hầu như các công ty xuất khẩu nào đã trải qua giai đoạn xuất khẩu ban đầu đều đặt ra vấn đề làm thế nào để ổn định và phát triển thị trường bền vững Tuy nhiên, hiện nay Công ty đang phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức, đặc biệt là sự gia nhập thị trường của các tập đoàn nước ngoài, các công ty, văn phòng đại diện nước ngoài đã tham gia mạnh mẽ vào kinh doanh

cà phê xuất khẩu tại Việt Nam và cạnh tranh trực tiếp với Công ty Nhu cầu của thế giới cũng có nhiều thay đổi, đặc biệt là nhu cầu về cà phê có chất lượng cao, được chế biến sâu và đa dạng ngày càng tăng Thêm vào đó, các nguồn lực cạnh tranh của công ty càng ngày càng có biểu hiện yếu đi, đặc biệt

là năng lực tài chính Đây chính là thực tế và thách thức hết sức gay gắt đối với Công ty Vì thế Công ty đang rất cần một định hướng chiến lược trong kinh doanh cà phê nói chung và cà phê xuất khẩu nói riêng đúng đắn trong giai đoạn hiện nay để phát triển mạnh hơn

Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh

cà phê xuất khẩu tại Công ty TNHH MTV Xuất nhập khẩu 2-9 Đắk Lắk”

làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình

h

3

2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong thời gian qua, có rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học, hội thảo, các bài viết về xây dựng chiến lược cho vùng, doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực khác nhau, nhưng đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược cho các doanh nghiệp kinh doanh cà phê nói chung và chiến lược kinh doanh cà phê xuất khẩu nói riêng còn rất hạn chế Ngoài ra, hiện nay chưa có một doanh nghiệp, hay tổ chức nào của Việt Nam nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh cà phê cho các công ty trong nước một cách khoa học, để có thể

cạnh tranh với nước ngoài

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã tìm hiểu rất nhiều tài liệu, sách, báo và những bài viết về quản trị chiến lược, văn hóa doanh nghiệp, các tạp chí kinh tế đề cập về chiến lược kinh doanh cà phê và chiến lược kinh doanh

cà phê xuất khẩu Tuy nhiên đa phần các đề tài đó chỉ mới dừng lại ở việc lập

kế hoạch chiến lược kinh doanh xuất khẩu, một số đề tài đề cập đến vị trí, sứ mệnh và tầm nhìn hình dung về bức tranh tương lai của doanh nghiệp Cụ thể,

có thể kể đến công trình nghiên cứu, đề tài khoa học tiêu biểu như sau:

- Luận văn Thạc sỹ của tác giả Lê Thị Cẩm Vân (2007) “Định hướng

chiến lược xuất khẩu nông sản của Tổng công ty Nông nghiệp Sài gòn đến năm 2015”

- Đề tài khoa học “ Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn cà phê Trung

Nguyên” của Thạc sỹ Đỗ Văn Tính (2010) đề cập đến vị trí, sứ mệnh và tầm

nhìn để hình dung về bức tranh tương lai của doanh nghiệp cà phê Trung Nguyên

- “Đề án phát triển cà phê Việt Nam trong giai đoạn hiện nay” của

Hiệp hội cà phê- ca cao Việt Nam, đề cập đến các giải pháp phát triển cà phê

và định hướng trong những năm tới đối với ngành cà phê Việt Nam

h

4

- Luận văn Thạc sỹ của tác giả Nguyễn Nam Hùng (2010) đánh giá,

phân tích hoạt động kinh doanh và đánh giá khách quan công tác xây dựng chiến lược xuất khẩu đồng thời đề xuất các giải pháp hoàn thiện các nội dung chiến lược có liên quan Tuy nhiên, nghiên cứu này đã tiếp cận chiến lược xuất khẩu như một chức năng Marketing

Cũng theo nghiên cứu của tác giả về các luận văn Thạc sỹ tại trường Đại học Đà Nẵng trong thời gian qua, một số tác giả nghiên cứu các vấn đề liên quan đến xuất khẩu, nhưng chủ yếu là nghiên cứu về các giải pháp xuất khẩu các sản phẩm về mặt hàng thủy sản, may mặc, mây tre lá, chưa có tác giả nào đi vào nghiên cứu xuất khẩu sản phẩm cà phê Một số luận văn tác giả

đã có điều kiện tham khảo:

- Nguyễn Thị Tiến (2006) “ Một số giải pháp phát triển thị trường xuất

khẩu cho hàng dệt may tại công ty Dệt may 29/3 Đà Nẵng”, hướng dẫn

PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

- Đinh Văn Tám (2007) “ Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công

ty cổ phần Công nghệ phẩm Đà Nẵng giai đoạn 2008-2012”, hướng dẫn

PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

- Lê Thế Phiệt (2008) “ Hoạch định chiến lược tại công ty Cà phê

Thắng Lợi ĐắkLắk”, hướng dẫn PGS.TS Nguyễn Trường Sơn

Liên quan trực tiếp đến chiến lược kinh doanh xuất khẩu của Công ty

có các tài liệu như: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của Công ty hàng năm, Báo cáo tài chính qua các năm 2010-2012; Báo cáo kế hoạch sản xuất kinh doanh qua các năm 2010-2012 Các tài liệu này không phải là một công

bố chiến lược hoàn chỉnh mà là các báo cáo, kế hoạch đơn thuần

Những vấn đề mang tính định hướng được nêu trong đề tài này, tác giả

đã tham khảo chiến lược phát triển của ngành cà phê, những nhận định của các chuyên gia về xu hướng phát triển của ngành cà phê, của địa phương…tất

h

5

cả các vấn đề có liên quan đến công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Đồng thời trên cơ sở lý luận khoa học kết hợp với thực tiễn, đề tài đã xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp trong giai đoạn phát triển 2015-2020 Đến nay, rất ít doanh nghiệp kinh doanh cà phê có các công

bố chính thức chiến lược lâu dài Điều này lại ảnh hưởng lớn đến sự phát triển

bền vững, tương lai của doanh nghiệp Do đó, đề tài nghiên cứu “Chiến lược

kinh doanh cà phê xuất khẩu tại Công ty TNHH MTV Xuất nhập khẩu 2-9 Đắk Lắk” là một đề tài hoàn toàn mới, chưa có một công trình chuyên sâu,

hệ thống

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đánh giá và xây dựng

chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV xuất nhập khẩu 2-9 Đắk Lắk trong giai đoạn vừa qua

- Vận dụng cơ sở lý thuyết và kết quả phân tích thực tiễn để xây dựng chiến lược kinh doanh cà phê xuất khẩu cho Công ty TNHH MTV Xuất nhập khẩu 2-9 Đắk Lắk nhằm thực thi các định hướng phát triển dài hạn của Công

ty

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Các vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm cà phê xuất khẩu của Công ty TNHH MTV Xuất nhập khẩu 2-9 Đắk Lắk

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phân tích chiến lược kinh doanh cà phê xuất khẩu của Công ty TNHH MTV Xuất nhập khẩu 2-9 Đắk Lắk hiện tại và xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2015 và định hướng 2020

h

6

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu nói trên, ngoài các phương pháp thông thường khác luận văn này sử dụng tổng hợp các phương pháp cơ bản của khoa học quản trị thường được vận dụng trong phân tích và hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, có tính đến đặc trưng của kinh doanh xuất khẩu

Cụ thể, trong đề tài nghiên cứu, tác giả theo trường phái thiết kế trong hoạch định chiến lược kinh doanh, gồm các bước như sau: (1) Xác định mục tiêu chiến lược; (2) Phân tích môi trường bằng các công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE ) và công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( ma trận IFE ); (3) Sử dụng công cụ SWOT tổng hợp các yếu tố của ma trận EFE và ma trận IFE và đưa ra phương án chiến lược; (4) Sử dụng

ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) đánh giá các phương án chiến lược; (5) Đề xuất các giải pháp thực thi chiến lược; (6) Tiến hành lựa chọn chiến lược cho công ty

6 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục các bảng biểu hình vẽ, các chữ viết tắt, nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh cà phê xuất khẩu của

Công ty TNHH MTV Xuất nhập khẩu 2-9 Đắk Lắk

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cà phê xuất khẩu của

Công ty TNHH MTV Xuất nhập khẩu 2-9 Đắk Lắk

h

7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Theo Chandler (1962): “ Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu” [3,tr.10]

Năm 1980, Quin đã đưa ra định nghĩa khái quát hơn về chiến lược Cụ thể “ Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” [3,tr.10]

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “ Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Trong định nghĩa chiến lược 5P, Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau: [3,tr.10]

Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán

Mô thức (Partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định

Vị thế (Position): Phù hợp giữa các tổ chức và môi trường của nó Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

h

8

Từ những định nghĩa trên, có thể hiểu chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để sử dụng hiệu quả các năng lực và nguồn lực phù hợp với môi trường hoạt động của tổ chức nhằm hướng tới các mục tiêu dài hạn mong muốn

1.1.2 Các cấp độ chiến lược

Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp độ Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp

độ về bản chất tùy thuộc quan điểm

a Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt, đó là công ty gồm các hoạt động kinh doanh nào và công ty sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh đó ra sao Như vậy: Chiến lược cấp công ty xác định các hành động

mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm

Chiến lược cấp công ty có thể giúp công ty đạt được thu nhập trên trung bình bằng việc sáng tạo giá trị Như vậy, chiến lược công ty hữu hiệu làm cho tổng thể các đơn vị kinh doanh có được thu nhập tổng hợp vượt quá những gì mà nó có thể làm nếu không có chiến lược, góp phần vào khả năng chiến lược của công ty, và đem lại cho công ty khả năng thu được thu nhập trên trung bình

b Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực hiện

có vào những thị trường sản phẩm cụ thể

h

9

Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu hiện nay, các nhà quản trị cấp cao nên xem công ty của họ như một tổ hợp các năng lực cốt lõi, khi họ lựa chọn các đơn vị kinh doanh mới và lựa chọn cách thức quản trị chúng

c Chiến lược chức năng

Các chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty, như sản xuất, marketing, tài chính , nghiên cứu và phát triển (R&D), và nguồn nhân lực

d Chiến lược toàn cầu

Chiến lược toàn cầu là chiến lược kinh doanh trong đó doanh nghiệp có

sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của mình ra thị trường quốc tế Trong bối cảnh toàn cầu hóa, quốc tế hóa như hiện nay thì chiến lược này rất quan trọng

1.2 KHÁI NIỆM VÀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.2.1 Khái niệm

Như đã trình bày ở phần trên, chiến lược kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp dành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực hiện có vào những thị trường sản phẩm cụ thể Thực chất:

Chiến lược cấp kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của mình

Theo Derek F Abell, để xây dựng chiến lược cấp kinh doanh phải giải quyết ba vấn đề chính, đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thỏa mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai được thỏa mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thỏa mãn (How) Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành

* Nhu cầu khách hàng

h

10

Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, đòi hỏi hay khao khát của khách hàng mà có thể sẽ được thỏa mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo ra một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm - hàng hóa hay dịch vụ - để thỏa mãn nhu cầu khách hàng Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thỏa mãn nhu cầu của họ Nhiều công ty đã làm cho sản phẩm của họ có sự khác biệt đáng kể so với các công

ty khác và sự khác biệt này giúp họ có được một ưu thế cạnh tranh sắc nét

Tuy nhiên trên thực tế cũng có nhiều công ty cung cấp cho khách hàng sản phẩm giá thấp mà không gắn một sự khác biệt về sản phẩm Các công ty khác lại cố tìm ra sự độc đáo nào đó cho sản phẩm của mình, họ cố gắng thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các sản phẩm khác không

có được

* Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường

Quyết định cơ bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp kinh doanh, đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó Để có được quyết định như vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ để tìm ra lợi thế cạnh tranh Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị trường tương ứng với kết quả phân đoạn thị trường và khả năng về nguồn lực của tổ chức mà một công ty có thể quyết định phục vụ toàn bộ thị trường, khi đó không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm; phục vụ đa dạng, nghĩa là phân đoạn thị trường của nó thành các phân đoạn khác nhau và phát triển các sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn; và phục vụ tập trung, nghĩa là công ty chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn hay một khe hở

h

11

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các công ty nên xác định các thị trường mục tiêu và dựa trên các năng lực cốt lõi, cũng như cơ hội từ môi trường, xây dựng chiến lược để cung cấp giá trị đến khách hàng mục tiêu, thảo mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng

* Khả năng khác biệt hóa

Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp kinh doanh là quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thảo mãn nhu cầu của khách hàng và các nhóm khách hàng Thường thì có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng Trong việc hình thành các phương án chiến lược kinh doanh, các công ty phải quyết định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để giành được lợi thế cạnh tranh

1.2.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh thực chất là dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công Các doanh nghiệp sẽ có gắng một cách kiên định để tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua một chuỗi vô hạn các chiến lược

Theo M.E Porter (1980), có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh

a Chiến lược dẫn đạo chi phí

Là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan

hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh

Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Các giải pháp chủ yếu của chiến lược dẫn đạo chi phí là:

h

12

Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí có thể lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa (tức là doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách đầu tư các nguồn lực vào việc phát triển sản phẩm)

Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí không cố gắng trở thành người dẫn đạo ngành bằng cách tạo sự khác biệt; họ chờ cho đến khi các khách hàng có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ

Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí cũng thường ít để ý đến các phân đoạn thị trường khác nhau và định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn khách hàng bình thường

Để đạt được lợi ích về chi phí thấp, doanh nghiệp có thể phát triển các

kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả Do

đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công

ty đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí, các chức năng khác cần định hướng khả năng sáng tạo khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo Chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể tập trung vào việc tạo lập các chương trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấp chi phí bằng việc nâng cao năng suất lao động

Các lợi thế của chiến lược dẫn đạo chi phí

Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí

có một vị thế chi phí đáng kể để phòng thủ trước các đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí có thể thu được mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đối thủ cạnh tranh đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh

Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác động bởi sự

h

có thể thu được lợi nhuận trung bình

Với sự thay thế sản phẩm: Khi phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, người dẫn đạo chi phí có tính linh hoạt cao hơn đối thủ Nếu xuất hiện sản phẩm thay thế, công ty sẽ giảm giá để cạnh tranh với những sản phẩm này

và duy trì thị phần

Với những người nhập cuộc: Lợi thế chi phí của người dẫn đạo thiết lập một rào cản nhập cuộc, vì các công ty khác không thể nhập ngành và thích ứng với chi phí và giá của người dẫn đạo

Bất lợi của chiến lược dẫn đạo chi phí

Đơn vị kinh doanh khó khăn để tìm ra phương pháp sản xuất và cung ứng dịch vụ với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng công nghệ mới hoặc tiết kiệm chi phí lao động để sản xuất, cung ứng sản phẩm với giá rẻ hơn

Khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phương pháp của người dẫn đạo chi phí

Chiến lược dẫn đạo chi phí tiềm ẩn một rủi ro, là khi người dẫn đạo chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về những thay đổi sở thích của khách hàng

b Chiến lược tạo sự khác biệt

Nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành) Mức giá tăng thêm của người tạo sự

h

14

khác biệt về thực chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn đạo chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt

Để thành công trong chiến lược này, công ty có thể thực hiện các biện pháp sau:

Tìm kiếm những hoạt động vượt trội so với tổ chức khác để tác động đến quá trình sản xuất hoặc chất lượng của sản phẩm cuối cùng

Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm tập trung tăng cường chất lượng các hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hóa sản phẩm

Đơn vị theo đuổi chiến lược này có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà đối thủ cạnh tranh khác không làm được Do đó, doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành

Lợi thế của chiến lược tạo sự khác biệt

Sự khác biệt đảm bảo cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh tùy theo mức độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của công ty

Trong chiến lược tạo sự khác biệt, công ty quan tâm đến việc sản phẩm được khách hàng chấp nhận với giá bao nhiêu chứ không phả là vấn đề chi phí sản xuất sản phẩm Chính sự trung thành của khách hàng với sản phẩm là rào cản đối với các công ty khác muốn thâm nhập thị trường và công ty mới muốn chiến thắng sẽ phải đánh bại lòng trung thành của khách hàng

Bất lợi của chiến lược tạo sự khác biệt

Nếu tất cả các đơn vị áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thì sẽ không còn sự phân biệt giữa chúng Sự đa dạng của nhu cầu thị trường là khó khăn lớn cho việc tạo tạo ra những sản phẩm độc đáo mà lại phù hợp với nhu cầu của từng đối tượng Các công ty đối thủ có thể chờ xem phản ứng của thị

h

15

trường với sản phẩm của công ty để có những biện pháp thích hợp trong

cạnh tranh

c Chiến lược tập trung

Hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở của thị trường cụ thể mà có thể xác định về phương diện địa lí, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm

Để thực hiện chiến lược tập trung thành công, doanh nghiệp cần thỏa mãn các điều kiện sau:

Phân khúc thị trường ẩn náu đủ lớn để có lợi nhuận và có khả năng phát triển doanh số trong tương lai

Những đơn vị kinh doanh dẫn đầu trong ngành hàng không xem các phân khúc thị trường ẩn náu là nơi đầu tư hấp dẫn

Những đối thủ cạnh tranh trên nhiều phân khúc thị trường và có nhiều nơi hấp dẫn để các đơn vị kinh doanh có thể ẩn náu, phù hợp với các điểm mạnh về nguồn lực và các khả năng cạnh tranh

Lợi thế của Chiến lược tập trung

Lợi thế của một công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của nó-hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng, và khả năng cung cấp các sản phẩm, dịc vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện được Điều này cho phép công ty có quyền lực đối với người mua

Chính uy tín về các sản phẩm, dịch vụ, sự trung thành của khách hàng làm giảm mối đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ khác thay thế và là rào cản đối với công ty xâm nhập thị trường

Công ty có khả năng tạo ra những sản phẩm và dịch vụ với mức độ khác biệt hóa cao, đáp ứng khách hàng tốt hơn nhờ hiểu rỏ phân khúc khách

h

16

hàng đã lựa chọn Ngoài ra, tập trung vào một phân khúc thị trường sẽ cho phép công ty nắm bắt yêu cầu, đáp ứng nhanh sự thay đổi của thị trường so với các công ty thực hiện khác biệt hóa trên diện rộng

Bất lợi của chiến lược tập trung

Do thường có quy mô nhỏ, trong quan hệ với nhà cung cấp, công ty thường không có ưu thế, thường không chủ động về các chi phí dịch vụ của nhà cung cấp Cũng do hoạt động với quy mô nhỏ, công ty theo chiến lược kinh doanh thường có chi phí cao Bên cạnh đó, công ty thường phải đầu tư nhằm phát triển năng lực cạnh tranh, dẫn đến chi phí cao, lợi nhuận giảm

Vị thế cạnh tranh của công ty có thể bị mất đi do thay đổi công nghệ hay thị hiếu của khách hàng Vì đặc điểm tập trung, đơn vị kinh doanh không thể thay đổi nhanh chóng và dễ dàng thị trường mục tiêu đã chọn

Ngoài ra có thể phối hợp giữa các chiến lược đó với nhau, tuy nhiên

mỗi cách phối hợp sẽ mang lại hiệu quả khác nhau Chẳng hạn với chiến lược dẫn đạo chi phí kết hợp với chiến lược tạo sự khác biệt thường mang lại hiệu quả thấp, sẽ là tốn kém nhất bởi vì nó yêu cầu công ty không chỉ đầu tư các nguồn lực vào các chức năng như R&D, bán hàng và marketing để phát triển năng lực khác biệt hóa mà còn phải đầu tư vào các chức năng như chế tạo, quản trị vật liệu để tìm cách giảm chi phí Sau đó là chiến lược khác biệt hóa

và sau đó là chiến lược dẫn đạo chi phí Với chiến lược dẫn đạo chi phí người

ta chỉ cần ít chi phí để duy trì một khi đã đầu tư ban đầu vào nhà xưởng chế tạo và máy móc thiết bị Dẫn đạo chi phí không cần những nghiên cứu và phát triển hoặc những nỗ lực marketing phức tạp như đối với chiến lược khác biệt hóa

Khi công ty muốn hướng đến đối tượng phục vụ nhu cầu của một nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế, Công ty sẽ lựa chọn chiến lược tập trung với cách tiếp cận khác biệt hóa, hoặc là cách tiếp cận chi phí thấp Về cơ bản

h

17

một công ty tập trung là một người tạo khác biệt được chuyên môn hóa hoặc

là một người dẫn đạo chi phí Nếu công ty sử dụng cách tiếp cận dẫn đạo chi phí một cách tập trung nó sẽ cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí trong các phân đoạn thị trường người này bị bất lợi Nếu công ty sử dụng cách tiếp cận tạo khác biệt, thì nó sử dụng toàn bộ cách thức khác biệt hóa đối với một người cạnh tranh khác biệt Điểm gây cạnh tranh với những người khác biệt hóa chỉ ở trên một hay một vài phân đoạn thị trường Chiến lược tập trung là

rẻ nhất bởi vì nó cần ít nguồn lực hơn để phục vụ chỉ một phân đoạn so với việc phải phục vụ một thị trường tổng thể

1.3.TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược và là bước rất quan trọng Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược của công ty Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà công ty cần vươn tới, cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thường là dài hạn) Ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với dự đoán Dự đoán được hiểu như

là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của công ty Dự đoán dựa trên sự tính toán, nhưng nhìn chung nó biểu hiện một xu hướng Trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện

ý chí muốn vươn lên của công ty và cần phải đạt được

Hệ thống mục tiêu trong công ty tùy thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn bao gồm: Thị phần,lợi nhuận của công ty, năng suất lao động,vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động

h

18

Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của công ty Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý công ty cần căn cứ vào: các đối tượng hữu quan của công ty, lịch sử hình thành và phát triển của công ty, quyết định của ban giám đốc điều hành công ty và chủ sở hữu, khả năng nguồn lực và các lợi thế của công ty

Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:

- Mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu khác

- Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu

1.3.2 Phân tích môi trường

a Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường vĩ mô:

Là môi trường mà các doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các yếu tố và lực lượng

có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô bao gồm: môi trường kinh tế; môi trường công nghệ;

môi trường văn hóa-xã hội; môi trường nhân khẩu học; môi trường chính luật pháp; môi trường toàn cầu.Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp, công ty trả lời câu hỏi: “ Doanh nghiệp đang đối mặt với những gì?”

trị-+ Môi trường kinh tế: là hệ thống các hoạt động, các chỉ tiêu về kinh tế

của mỗi công ty trong từng thời kì, chúng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của từng ngành và từng công ty với mức

độ khác nhau

h

19

+ Môi trường công nghệ : Các ngành công nghiệp, cũng như các doanh

nghiệp đều phụ thuộc vào yếu tố kĩ thuật công nghệ Với sự phát triển như vũ bảo của khoa học công nghệ trên thế giới, nhiều công nghệ mới liên tục ra đời tạo ra nhiều cơ hội cũng như nguy cơ với các doanh nghiệp và với các ngành công nghiệp

+ Môi trường văn hóa-xã hội: Các giá trị chung của xã hội, các tập tục

truyền thống, lối sống của nhân dân, các hệ tư tưởng tôn giáo,cơ cấu dân số và thu nhập dân cư đều có tác động nhiều mặt đến hoạt động của tổ chức kinh doanh Dân số ở mỗi khu vực địa lí ảnh hưởng đến nguồn nhân lực và khách hàng của doanh nghiệp Trước khi quyết định đầu tư, phát triển thị trường các ngành hàng cụ thể, doanh nghiệp cần nghiên cứu các đặc điểm cơ bản về dân

số

+ Môi trường nhân khẩu học: Yếu tố nhân khẩu học liên quan đến dân

số, cấu trúc tuổi, phân bổ địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập Các đặc điểm nhân khẩu và xu hướng thay đổi của chúng đóng vai trò quan trọng trong công tác marketing, quảng cáo và quản trị nguồn lực con người

+ Môi trường chính trị - Pháp luật: Thể chế chính trị giữ vai trò định

hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động, trong đó các hoạt động kinh doanh Doanh nghiệp cần có thông tin thường xuyên về hoạt động của Chính phủ, nhất là các chính sách nhằm nắm bắt cơ hội hay ngăn chặn, hạn chế nguy cơ

từ yếu tố này

+ Môi trường toàn cầu: Yếu tố toàn cầu bao gồm thị trường toàn cầu

có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc

tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu Toàn cầu hóa các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa

Môi trường ngành:

h

20

Michael E Porter (1980), đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành Theo Porter “Có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; mức

độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; năng lực thương lượng của người cung cấp; năng lực thương lượng của người mua; đe dọa của các sản phẩm thay thế”

Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quy định mức độ của đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành Khi áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao Các công ty cần phải nghiên cứu xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành

- Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Lực lượng

này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng cao thể hiện một sự đe dọa đối với khả năng sinh lời của công ty Ngược lại, nếu nguy cơ nhập cuộc thấp, công ty hiện tại sử dụng lợi thế của

cơ hội này tăng giá và nhận được thu nhập cao “Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành

và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ bị đặt vào thế bất lợi Các rào cản nhập cuộc đó là: sự trung thành nhãn hiệu; lợi thế chi phí tuyệt đối, tính kinh

tế của quy mô, chi phí chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả đũa” [3, tr.107]

- Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: Các doanh nghiệp trong

một ngành thường lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thướng

h

21

kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác, sư cạnh tranh mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi một doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường

Hiếm khi có được sự đồng nhất của các doanh nghiệp trong một ngành Bởi chúng luôn khác nhau về nguồn lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt với các đối thủ “Các công cụ thường sử dụng cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng”[3, tr.111] Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và nhận được lợi nhuận cao và ngược lại, sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả, làm hạn chế khả năng sinh lời

Đặc biệt Nhóm chiến lược trong ngành khi phân tích ngành chúng ta

cần quan tâm đến khái niệm nhóm chiến lược bởi vì không phải tất cả các đối thủ trong ngành đều là đối thủ cạnh tranh trực tiếp mà chỉ có các đối thủ có các chiến lược và điều kiện tương tự nhau Khi phân tích nhóm chiến lược chúng ta có thể nhận dạng các cơ hội và đe dọa trong một ngành

Các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của công ty là những công ty ở trong nhóm chiến lược của nó, chứ không phải là các công ty thuộc nhóm khác Khách hàng có khuynh hướng coi các sản phẩm của các công ty trong một nhóm là những sản phẩm thay thế trực tiếp lẫn nhau Như vậy, đe dọa chính với khả năng sinh lời của công ty có thể đến từ các công ty nằm trong

nhóm của nó

- Năng lực thương lượng của người mua: Những người mua có thể

được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế mạnh, yêu cầu giá thấp

và yêu cầu dịch vụ tốt hơn Khi quyền lực người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có lợi nhuận cao Theo Porter người mua có quyền lực nhất ở các trường hợp sau [3, tr.116]:

h

22

+ Khi ngành được tạo bởi nhiều công ty và người mua thì ít;

+ Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn, có quyền thương lượng để giảm giá;

+ Đặc tính của người mua là mua sắm từ nhiều công ty;

+ Người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp

- Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp có thể

xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lời của công ty Nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao Theo Porter các nhà cung cấp

- Đe dọa các sản phẩm thay thế: là những sản phẩm của các ngành mà

phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lời của nó.Việc nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh, doanh nghiệp có thể phát triển một sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của ngành Nói chung, các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng làm giảm tiềm năng thu lợi nhuận cho các doanh nghiệp trong ngành

Sau khi phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài, có nhiều công cụ

để đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài Tuy nhiên, trong đề tài nghiên

h

b Phân tích môi trường bên trong

Có hai cách thức chủ yếu để phân tích tình hình bên trong của doanh nghiệp, đó là phân tích nguồn lực và phân tích chuỗi giá trị Phân tích nguồn lực tập trung vào dự trữ; phân tích chuỗi giá trị tập trung vào dòng giá trị Nếu dòng giá trị xuất hiện ở mức đơn vị kinh doanh, thì các nguồn lực lại xuất hiện hoặc ở cấp kinh doanh hoặc ở cấp công ty

Phân tích các nguồn lực

Phân tích các nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực, khả năng và các tài sản sẵn có của doanh nghiệp Khi phân tích các nguồn lực cần quan tâm nguồn lực tài chính (vốn, năng lực vay nợ), nguồn nhân lực (kỹ năng, lòng trung thành của lao động và nhà quản lý), nguồn lực vật chất (đất đai, máy móc thiết bị, nhà xưởng), các nguồn lực vô hình (uy tín, giá trị văn hóa của công ty)

+Khả năng tiềm tàng của doanh nghiệp: Khả năng tiềm tàng là khả

năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn; Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu là để hiểu điều gì đã sinh ra năng lực tạo sự khác biệt (năng lực cốt lõi) Một công ty có thể các nguồn lực độc đáo và đáng giá nhưng nếu nó không có khả năng tiềm tàng để sử dụng các

h

24

nguồn lực đó một cách hiệu quả vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năng tạo

sự khác biệt

+Năng lực cốt lõi: Năng lực cốt lõi là sức mạnh độc đáo cho phép công

ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng, từ đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ Các năng lực cốt lõi sinh ra từ hai nguồn

là nguồn lực và khả năng tiềm tàng Các năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững đó là: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế

Trong việc tạo ra năng lực cốt lõi, so với các nguồn hữu hình, các nguồn vô hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn Khi phân tích các nguồn lực cần cung cấp được bức tranh thực tế về các nguồn lực của doanh nghiệp, nhận dạng các điểm mạnh, điểm yếu Một nguồn lực độc đáo là nguồn lực mà không công ty nào khác có được

Tóm lại, một công ty để có năng lực cốt lõi, phải có tối thiểu một nguồn lực độc đáo, đáng giá và các khả năng tiềm tàng cần thiết để khai thác nguồn lực đó, hoặc một năng lực độc đáo để quản trị các nguồn lực chung Năng lực tạo sự khác biệt của công ty là mạnh nhất khi nó sở hữu các nguồn lực độc đáo, đáng giá cùng với năng lực quản trị các nguồn lực đó

Phân tích chuỗi giá trị

Việc nhận định về những điểm mạnh và yếu là khâu trọng tâm của việc phân tích môi trường bên trong, tạo cơ sở cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của công ty Tuy nhiên để đánh giá chính xác cần phải xem xét các yếu tố của môi trường bên trong với tư cách là các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Chuỗi giá trị của công ty được chia thành hai nhóm: Các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ

h

25

- Các hoạt động chính của công ty bao gồm các hoạt động đầu vào, sản xuất, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ

+ Các hoạt động cung ứng đầu vào: Các hoạt động đầu vào gắn liền

với các hoạt động nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào như quản lý vật

tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất

+ Sản xuất: Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động nhận chuyển các

yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng Cần quan tâm năng suất của thiết bị

so với năng suất của nhà cạnh tranh chủ yếu, hiệu quả của hệ thống kiểm soát

để nâng cao chất lượng và giảm chi phí

+ Các hoạt động đầu ra: Khi thành phẩm được tạo ra, chúng cần được

đưa tới khách hàng của công ty Các hoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hóa, vận hành các hoạt động phân phối, và xử

lý các đơn đặt hàng Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của công ty

+ Marketing và bán hàng: Các hoạt động marketing và bán hàng của

công ty xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: Sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối Cần quan tâm hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng các nhu cầu và các phân khúc khách hàng, sự đổi mới các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo, các kênh phân phối, năng lực của lực lượng bán hàng…

+ Dịch vụ khách hàng: Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch

vụ khách hàng và xem nó như một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của công ty Cần quan tâm các phương tiện của việc thu hút những đóng góp của khách hàng trong việc hoàn thiện sản phẩm, sự sẵn sàng, nhanh chóng chú ý tới những khiếu nại của khách hàng

h

26

- Các hoạt động hỗ trợ: ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trong chuỗi giá trị của công ty còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ, bao gồm các hoạt động chủ yếu: Quản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, thu mua và hạ tầng của công ty

+ Quản trị nguồn nhân lực: Cần quan tâm hiệu quả của các thủ tục cho

việc tuyển mộ, huấn luyện và đề bạt tất cả các cấp của người lao động, sự phù hợp của hệ thống, môi trường làm việc, những quan hệ với công đoàn, mức

độ động viên và thỏa mãn của người lao động

+ Nghiên cứu và phát triển:Cần quan tâm sự thành công của các hoạt

động nghiên cứu và phát triển, chất lượng của quan hệ làm việc giữa cán bộ của bộ phận nghiên cứu phát triển với các bộ phận khác, tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ

+ Mua sắm: Cần quan tâm mua sắm nguyên vật liệu dựa trên cơ sở

đúng thời gian hay tại chi phí thấp nhất có thể, thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc, và xây dựng, những quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp tốt

+ Cấu trúc hạ tầng của công ty: Cần quan tâm năng lực trong việc

nhận dạng các cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và những đe dọa tiềm năng của môi trường, chất lượng của hệ thống xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu của công ty, sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động có liên quan tới chuỗi giá trị giữa các bộ phận của tổ chức

Sau khi phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong, có nhiều công cụ để phân tích và đánh giá Tuy nhiên, trong đề tài nghiên cứu này tác giả chủ yếu sử dụng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE) để phân tích

h

27

Ma trận EFE: là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, trên cơ sở xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu Từ đó giúp công ty tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này

1.3.3 Xây dựng các phương án chiến lược

Để đảm bảo có được một chiến lược khả thi đòi hỏi doanh nghiệp, công

ty phải xây dựng nhiều phương án, đưa ra các cơ sở cho việc lựa chọn một phương án chiến lược tối ưu

Nội dung trung tâm của việc phát triển công ty là nhận dạng xem các

cơ hội kinh doanh nào mà công ty nên theo đuổi Một điểm bắt đầu phổ biến nhất là soát xét danh mục các hoạt động kinh doanh hiện có của công ty Mục đích của việc soát xét như vậy giúp công ty xác định lĩnh vực nào nên thâm nhập hay giữ nguyên

Chúng ta có thể sử dụng cách tiếp cận như sau để soát xét:

Công việc của giai đoạn nghiên cứu ban đầu là hết sức quan trọng, cần thiết phải phân tích các yếu tố về môi trường bên ngoài, các yếu tố nội bộ để xây dựng một số ma trận như: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE);

ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); ma trận SWOT; …Đây được xem như công cụ để xây dựng nên chiến lược cho công ty sau khi đã phân tích các yếu tố tác động đến chiến lược nhằm xác định yếu tố nào ảnh hưởng một cách mạnh mẽ, từ ma trận EFE và IFE đã phân tích ở trên ta tổng hợp các yếu tố vào ma trận SWOT

Dựa vào công cụ phân tích ma trận SWOT, phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài để hình thành những kết hợp tối ưu Có các cách kết hợp như sau:

- Điểm mạnh-Cơ hội (SO): chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Về mặt lí thuyết chiến

h

Với những điểm mạnh như là nguồn lực của tổ chức hoặc khả năng cạnh tranh (giống như sản phẩm tốt hơn, sức mạnh của nhãn hiệu, công nghệ

kỹ thuật cao hoặc là dịch vụ khách hàng tốt hơn) Trong thực tế kinh doanh,

có nhiều doanh nghiệp không biết tận dụng triệt để mọi sức mạnh của mình, phân tích điểm mạnh của Công ty nhằm xác định xem doanh nghiệp có lợi thế

gì hơn so với đối thủ cạnh tranh, sử dụng có hiệu quả lợi thế đó để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình

Bên cạnh đó việc phát hiện kịp thời những hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chưa thực hiện tốt thì cần phải khắc phục hoặc hạn chế điểm yếu của mình trong thời gian trước mắt hay ít nhất là có kế hoạch thay đổi trong tương lai

Việc phát hiện đâu là cơ hội tốt, cơ hội hấp dẫn để từ đó có những hướng triển khai nhằm khai thác nhanh và có hiệu quả hơn những doanh nghiệp khác Phân tích nguy cơ giúp doanh nghiệp thực hiện những thay đổi, điều chỉnh cần thiết đối với những thay đổi, biến động có ảnh hưởng không tốt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Sau khi tiến hành kết hợp các chiến lược SW, SO, WT, WO công việc tiếp theo là phải có sự kết hợp một cách tổng hợp của cả bốn yếu tố Sự kết

h

29

hợp này sẽ đưa ra những nhận định mang tính khái quát cao, có ý nghĩa lớn cho hoạch định chiến lược Việc kết hợp như vậy chỉ ra ưu thế và hạn chế của các phương án chiến lược kinh doanh, từ đó trong quá trình phân tích các phương án chiến lược kinh doanh trên để đưa ra phương án chiến lược có thể thay đổi

1.3.4 Đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Lựa chọn chiến lược là khâu quan trọng trong toàn bộ quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Nó thể hiện sự tương thích giữa chiến lược có tính hấp dẫn cao với phương hướng chính sách phát triển của doanh nghiệp

Ngoài việc đề cập chiến lược cấp kinh doanh dưới dạng các lựa chọn về khả năng khác biệt hóa, sản phẩm, thị trường để giành lợi thế cạnh tranh Tuy nhiên, còn có một lựa chọn thứ hai cũng tiến hành ở cấp kinh doanh, đó là lựa chọn kiểu của chiến lược đầu tư để theo đuổi việc hỗ trợ các chiến lược cạnh tranh

Chiến lược đầu tư thiết lập giá trị và kiểu của các nguồn lực – nhân sự, chức năng và tài chính- phải được đầu tư để giành lợi thế cạnh tranh

Hai nhân tố cơ bản để lựa chọn một chiến lược đầu tư, đó là sức mạnh thuộc về vị thế tương đối của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành và giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành mà công ty đang cạnh tranh

Vị thế cạnh tranh

Hai đặc điểm có thể sử dụng để xác định sức mạnh của vị thế cạnh tranh tương đối cho một công ty Thứ nhất, thị phần của một công ty càng lớn, vị thế cạnh tranh càng mạnh và thu nhập tiềm tàng từ các đầu tư tương lai càng cao Thứ hai, đó là tính độc đáo, sức mạnh và số lượng các khả năng khác biệt hóa

Hiệu ứng chu kỳ sống

h

30

Nhân tố thứ hai ảnh hưởng đến tính hấp dẫn đầu tư của một chiến lược chung là giai đoạn chu kỳ sống của ngành Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành đi cùng với một môi trường ngành cụ thể, thể hiện các cơ hội và đe dọa khác nhau Do đó, mỗi giai đoạn có ngụ ý khác nhau về việc đầu tư các nguồn lực cần thiết để giành được lợi thế cạnh tranh

Để lựa chọn chiến lược cũng có nhiều công cụ, trong đề tài chủ yếu sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM thực tế dùng để đánh giá được tính hấp dẫn của các chiến lược khả thi có thể thay thế Các chiến lược này được hình thành trong quá trình kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp có thể lựa chọn những chiến lược hấp dẫn nhất có thể kết hợp những chiến lược có số điểm cao với nhau hình thành những chiến lược phù hợp với điều kiện của mình

1.3.5 Các giải pháp thực thi và kiểm soát chiến lược

Thực thi chiến lược là cả một quá trình triển khai và chỉ đạo thực hiện chiến lược thông qua việc áp dụng hàng loạt các biện pháp và trên cơ sở huy động một cách hiệu quả các nguồn lực nhằm biến các mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược được xác định trong kế hoạch thành kết quả hiện thực

Thiết kế cấu trúc tổ chức

Thiết kế tổ chức có nghĩa là chọn cách kết hợp cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát để công ty có thể theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu-tạo giá trị và lợi thế cạnh tranh bền vững

Chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua cơ cấu tổ chức, vì thế “Sau khi xây dựng chiến lược cho công ty các nhà quản trị phải thực hiện ngay bước tiếp theo, đó là thiết kế cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức là phương tiện để nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa các bộ phận khác nhau nhằm khai

thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực của họ”[3, tr.507]

h

31

Việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân công vai trò và trách nhiệm

về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ phận nhất định trong công ty Tùy theo chiến lược mà thiết kế cơ cấu cho phù hợp, sau đây là các cơ cấu mà công ty có thể sử dụng:

-Cơ cấu chức năng: Là sự nhóm gộp những con người trên cơ sở kinh

nghiệm và chuyên môn chung

Lợi ích của cơ cấu chức năng: Mọi người có thể học tập lẫn nhau,

chuyên môn hóa và năng suất cao hơn; giám sát lẫn nhau nên quá trình làm việc sẽ hiệu quả hơn; giúp cho các nhà quản trị kiểm soát tốt hơn các hoạt động của tổ chức

Bất lợi của cơ cấu chức năng: Nếu công ty có nhiều sự khác nhau về

địa lý và bắt đầu hoạt động trong nhiều vị trí hoặc bắt đầu sản xuất nhiều sản phẩm, các vấn đề về phối hợp và kiểm soát sẽ phát sinh làm giảm khả năng phố hợp các hoạt động của nó và tăng chi phí

-Cơ cấu nhiều bộ phận: Bao gồm các bộ phận hoạt động, mỗi bộ phận

đại diện một đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó nhà quản trị cấp cao giao phó trách nhiệm, điều hành các hoạt động hàng ngày và chiến lược cấp kinh doanh cho người đứng đầu bộ phận Mỗi bộ phận đảm trách một hoạt động kinh doanh độc lập, khác biệt với hệ thống trực tuyến chức năng riêng của

mình

Lợi ích của cơ cấu nhiều bộ phận: Tăng khả năng kiểm soát chiến lược,

công ty có cơ hội tăng trưởng hơn nữa, hiệu quả của mỗi bộ phận có thể quan sát và đo lường trực tiếp được

Bất lợi của cơ cấu nhiêu bộ phận: Các bộ phận cạnh tranh với nhau về tài nguyên, cạnh tranh bộ phận có thể dẫn đến cuộc đấu tranh về định giá

chuyển dịch, cắt giảm đầu tư cho nghiên cứu và phát triển, chi phí quản lý cao

h