Luận văn đề tài Xây dựng chiến lược 2013 2020 của Tổng công ty Dầu Việt Nam và các giải pháp thực hiện

1.1.1 Khái niệm chiến lược Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó 9, trang 4. Theo Fred R David trong tác phẩm “khái niệm về quản trị chiến lược”: chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh 4, trang 20. Còn theo Michael Porter thì: “Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu” 6, trang 15 “Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ chức” 8, trang 21. Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này, thuật ngữ ”Chiến lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là: (1)Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp. (2)Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. (3)Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Quản trị chiến lược thể hiện tầm quan trọng của nó trong thực tiễn các hoạt động kinh doanh của công ty và là kim chỉ nam cho các hoạt động khác trong một tổ chức. Theo Fred R david, “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.” 4, trang 20. Khi xây dựng, quản lý thực hiện chiến lược tốt sẽ tạo ra và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

LUẬN VĂN

ĐỀ TÀI

CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2013-2020 CỦA TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM (PV OIL) VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC

HIỆN

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.1 QUI TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm chiến lược

- Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ

bản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và

phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó [9, trang 4]

- Theo Fred R David trong tác phẩm “khái niệm về quản trị chiến lược”: chiến

lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh cóthể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản

phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh [4, trang 20]

- Còn theo Michael Porter thì: “Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh

tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh

nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu” [ 6, trang 15]

- “Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiếtlập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ

chức” [8, trang 21]

- Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phácthảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp Theo cách hiểu này, thuật ngữ ”Chiến lượckinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất Đó là:

(1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp (2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

(3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ cácnguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

- Quản trị chiến lược thể hiện tầm quan trọng của nó trong thực tiễn các hoạtđộng kinh doanh của công ty và là kim chỉ nam cho các hoạt động khác trong một tổ

chức Theo Fred R david, “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.” [4, trang 20]

- Khi xây dựng, quản lý thực hiện chiến lược tốt sẽ tạo ra và nâng cao lợi thếcạnh tranh cho doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

- Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục

đích và hướng đi của mình Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác

định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn

- Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng

như nguy cơ luôn luôn xuất hiện Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quảntrị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý.Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được

các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường

- Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân

bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các

chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

1.1.3 Quy trình quản trị chiến lược (Strategic Management)

- Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mụcđích và hướng đi, giúp các nhà quản trị xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theohướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đề ra

- Nhờ có quy trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định

đề ra với điều kiện môi trường liên quan Các doanh nghiệp không vận dụng quản lýchiến lược thường đưa ra các quyết định phản ứng thụ động, sau khi môi trường thayđổi mới đưa ra hành động Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũngmang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốthơn để đối phó và chủ động với những thay đổi của môi trường

- Lợi thế cạnh tranh có thể được xác định trong tất cả các bước của quá trình hìnhthành chiến lược Muốn có chiến lược tốt nhất, trước hết cần phải có quy trình lậpchiến lược khoa học Có thể khái quát mô hình lập chiến lược doanh nghiệp theo cácbước như sau: (Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lược)

Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lược [14, trang 1]

1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ HOÀN CẢNH NỘI BỘ CỦA DOANH NGHIỆP

- Phân tích môi trường nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếucủa doanh nghiệp Quản trị chiến lược kinh doanh là việc vận dụng và pháthuy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội

và né tránh các đe dọa từ phía môi trường Môi trường của tổ chức bao gồm:môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường nội bộ[4, trang 7]

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

- Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: doanhnghiệp đang trực diện với những vấn đề gì? Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đếntất cả các ngành kinh doanh Các nhà quản trị chiến lược của các doanhnghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô đểnghiên cứu:

 Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên

mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh Yếu tố kinh tế của doanh nghiệpđược xác định bởi tiềm lực của nền kinh tế đất nước, bao gồm: tốc độ tăngtrưởng của nền kinh tế, lãi xuất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế,các cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốcdân Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệpcũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển kinh doanh của doanhnghiệp Việc phân tích yếu tố kinh tế giúp các nhà quản trị tiến hành các

dự báo và đưa ra những kết luận về những xu thế chính của sự biến đổimôi trường tương lai, là cơ sở cho các sự báo ngành và dự báo thươngmại

 Yếu tố chính trị và pháp lý: Các thể chế kinh tế xã hội như các chính

sách, quy chế, định chế, luật lệ chế độ tiền lương, thủ tục hành chính doChính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững củaChính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đốivới kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗidoanh nghiệp Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điềukiện xã hội cho phép Chừng nào các điều kiện đó thay đổi xã hội sẽ rút lại

sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi Chính phủ can thiệp bằng chế độ chính

sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

 Yếu tố xã hội: Các yếu tố xã hội như dân số, cơ cấu dân cư, tôn

giáo chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồngdoanh nhân đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường lãng quênkhi xem xét những vấn đề chiến lược

 Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên không những là yếu tố đặc biệt quan

trọng đối với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào quan trọngcủa các ngành kinh tế Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đấtđai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, môi trường sinh thái Nhận biếtđược các yếu tố tự nhiên giúp các doanh nghiệp phát huy thế mạnh của nó,bảo vệ môi trường và có các quyết định cùng các biện pháp thực hiệnquyết định đúng đắn

 Yếu tố công nghệ: Trong thời gian gần đây, khoa học công nghệ đã có sự

phát triển biến đổi nhanh chóng Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật vànhững áp dụng các tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu

tố ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Các doanhnghiệp phải nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp để tạo lợi thếcạnh tranh trên thị trường

Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, cácdoanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõisát sao diễn biến sự phát triển công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càngnhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), đồng thời phải cảnh giác vớicông nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

- Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến mục tiêulợi nhuận của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong

ngành sản xuất kinh doanh đó Theo Michael E Porter, ngành kinh doanh nàocũng phải chịu tác động của năm lực cạnh tranh[6, trang 8] :

(1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, (2) Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành, (3) Sức mạnh của khách hàng,

(4) Sức mạnh của nhà cung cấp, (5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.2

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng các cơ hội và các nguy cơ tiềm ẩn

mà năm lực cạnh tranh đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược cạnh tranh thích

Hình 1.2 Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E Porter[6, trang 19]

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp hoạt động trongngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóasản phẩm Các đối thủ cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến tính chất và mức độ cạnh tranhgiành lợi thế trong ngành Doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu

hợp cho doanh nghiệp

Những nhà cạnh tranh trong ngành

Mật độ của các nhà cạnh tranh

Những người nhập ngành

Những người

cung cấp

Những người mua

Những sản phẩm thay thế

Sức mạnh trả giá của người mua

Đe dọa của những người nhập ngành

Sức mạnh trả giá của nhà cung cấp

Đe dọa của sản phẩm thay thế

được thực lực, khả năng phản kháng, cũng như dự đoán chiến lược kinh doanh của cácđối thủ để từ đó có chiến lược cạnh tranh hợp lý

1.2.2.2 Khách hàng

Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp Việc đáp ứng ngày một tốt hơn nhucầu của khách hàng, đáp ứng chuỗi giá trị giành cho khách hàng sẽ giúp doanh nghiệptồn tại và phát triển bền vững Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên doanhnghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn Trường hợp khôngđáp ứng được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh nghiệp phải thương lượngvới khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới có ít ưu thế hơn Để làm được điềunày doanh nghiệp cần phải tập nghiên cứu: khả năng tài chính, thói quen, quan điểm,hành vi mua sắm, khả năng chuyển đổi sản phẩm của khách hàng nhằm xác địnhđúng khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.2.3 Nhà cung ứng

Doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ chức cung ứng thiết bị, nguyênvật liệu, vốn, lực lượng lao động

- Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: để tránh tình trạng bị các tổ chức này gây

khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ đi kèmthì doanh nghiệp cần phải liên hệ với nhiều nhà cung ứng, giảm thiểu tìnhtrạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng duy nhất

- Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để tiến

hành các hoạt động kinh doanh Trong trường hợp này doanh nghiệp cầnnghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý, tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vàomột loại hình huy động vốn

- Nguồn lao động: doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo hợp lý

để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ Đây

là cơ sở đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn bị tham gia vào ngành hoặc ai

đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trong ngành để thâm nhập vào môitrường kinh doanh ngành Mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập cao vàcác đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các doanh nghiệp đang hoạtđộng trong ngành

Có sáu rào cản chính yếu đối với việc xâm nhập một ngành nghề:

- Tăng hiệu quả kinh tế do qui mô lớn

- Chi phí dị biệt hóa sản phẩm cao

- Yêu cầu lượng vốn lớn

- Phí tổn chuyển đổi cao

- Khó khăn trong việc tiếp cận các kênh phân phối

- Những bất lợi về giá cả cho dù qui mô lớn nhỏ thế nào

1.2.2.5 Sản phẩm thay thế

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Về cơ bản,sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt Sự xuất hiệncác sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rấtmạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanhnghiệp Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoahọc kỹ thuật và công nghệ sản xuất, do vậy doanh nghiệp phải thường xuyên phântích, theo dõi và đầu tư thích đáng vào R&D

1.2.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bêntrong của doanh nghiệp, phải cố gắng phân tích kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằmxác định rõ các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đưa ra cácbiện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế cạnhtranh tối đa Tuy nhiên để đánh giá chính xác cần phải xem xét các yếu tố của môitrường bên trong với tư cách là các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanhnghiệp

“Dây chuyền giá trị (value chain) là tổng hợp các hoạt động có liên quan củadoanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạtđộng trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra nhữnglợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp” [15, trang 92]

Lý thuyết phân tích dây chuyền giá trị của công ty chia các hoạt động của công

ty thành hai nhóm chính: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ

Hình 1.3 Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp[15, trang 92]

1.2.3.1 Phân tích các hoạt động chủ yếu

Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩmcủa doanh nghiệp Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động đầu ra,marketing và dịch vụ hậu mãi

Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn

trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào

Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố

đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng,vận hành và bảo trì thiết bị

Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các khách

hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn hàng

Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và

kênh phân phối Đây là hoạt động có vai trị quan trọng, nếu thực hiện kém sẽlàm cho ba hoạt động trên kém theo

Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà

quản trị quan tâm Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyệnkhách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng

1.2.3.2 Phân tích các hoạt động hỗ trợ

Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nó mà cáchoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn Dạng chung nhất của hoạt động hỗtrợ bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, kiểmsoát chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty

Nguồn nhân lực: Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành

ở tất cả các bộ phận Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vaitrò lãnh đạo doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp làxác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, nhằm xem xét vàđánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹnăng tư duy và những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năngquản trị, những lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho doanh nghiệp Đối vớinhân viên thừa hành, việc phân tích do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giátay nghề, trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trongtừng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trongcác kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại,huấn luyện để nâng cao chất lượng

Phát triển công nghệ: Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo

giá trị trong một doanh nghiệp Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư côngnghệ- kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết bị mới, khả năng cạnh tranh côngnghệ

Kiểm soát mua sắm chi tiêu: Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu

vào được sử dụng trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Các hoạt độngmua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lượng tốt hơn vớimức chi phí thấp

Cấu trúc hạ tầng: Đóng vai trò hỗ trợ cho tồn bộ các hoạt động trong

dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợkhác Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: tài chính

và kế toán, những vấn đề pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin và quản

lý chung

1.2.3.3 Phân tích chuỗi giá trị và xác định lợi thế cạnh tranh

Phân tích chuỗi giá trị của M.Porter giúp nhận dạng các nguồn lực trong hệ thống làm

cơ sở cho các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Cách nhận dạng các nguồn lực tạo

ra giá trị khách hàng bằng cách làm ngược[15, trang 221] Sau đây là quy trình xácđịnh lợi thế cạnh tranh từ sự hài lòng của khách hàng

Các nguồn lực Chuỗi giá trị Sự hài lòng của khách hàng

= Các quan hệ phụ thuộc

= Hướng phân tích

A, B1, B2, C1, C2 = Các bước trong quá trình phân tích

Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo giá trị khách hàng[15, trang 221]

Lợi thế cạnh tranh của công ty bao gồm: lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực,lợi thế cạnh tranh dài hạn trong thị trường- sản phẩm và vị thế mạnh trong các thịtrường hấp dẫn [14, trang 23]

Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: nguồn lực ở đây được hiểu bao

gồm: nguồn lực các yếu tố cứng và nguồn lực các yếu tố mềm

Yếu tố cứng: máy móc thiết bị, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, khả năng

tài chính, tài sản

Yếu tố mềm: văn hóa công ty, hình ảnh thương hiệu, năng lực đặc biệt (năng

lực đổi mới, năng lực hợp tác, khả năng thay đổi )

2 yếu tố này tác động hỗ trợ lẫn nhau, bên cạnh các yếu tố cứng, ngày nay, các yếu

tố mềm được chú ý nhiều hơn, do đây chính là các yếu tố mà không phải ai cũng cóthể bắt chước được Nó giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình,đồng thời là cơ sở để phân biệt giữa doanh nghiệp này và doanh nghiệp khác

Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong thị trường- sản phẩm: lợi thế này bao gồm:

khả năng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, quảng cáo, khuyến mãi Lợi thế

này giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh trên toàn bộ chuỗi giá trị

Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: Thị trường hấp dẫn được hiểu là thị

trường có quy mô lớn, mức độ tăng trưởng cao, cường độ cạnh tranh thấp Lợi thếnày chính là lợi thế tổng quát của doanh nghiệp Hai loại lợi thế trên sẽ hỗ trợ choviệc nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Hình 1.5 sẽ cho thấy một cái

nhìn tổng quát về các loại lợi thế và chiều ảnh hưởng giữa chúng [14, trang 23]:

C2

C1

B2 B1

A

Hình 1.5 Các loại tiềm lực thành công của doanh nghiệp [14, trang 23] 1.2.3.4 Xác định năng lực lõi

Lợi thế cạnh tranh được xuất phát từ những nguồn lực và khả năng hiếm có Cácdoanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ thông qua việc phát triển nhữngnăng lực cốt lõi của mình, đó là những năng lực:

- Cho phép doanh nghiệp tạo sự khác biệt về sản phẩm/ dịch vụ của nó so với cácđối thủ cạnh tranh khác

- Là nền tảng để tạo ra lợi thế cạnh tranh

- Tạo ra hiệu quả tốt nhất khi dựa trên các nguồn lực hữu hình, vô hình và nănglực tổ chức tốt

Để duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, năng lực cốt lõi phải có

đủ 4 điều kiện (VRIN):

- Giá trị (Valueable) : cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản phẩm/ dịch

vụ và tạo ra giá trị độc nhất

- Khan hiếm (Rare) : các đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận được

- Không thể bắt chước (Inimitable) : các đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng

sao chép hoặc sản xuất ra

- Không thể thay thế (Nonsubstitutable) : những nguồn lực tương đương để tạo

ra những chiến lược tương tự không có sẵn

1.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Vấn đề chính của chiến lược công ty

Vấn đề chính của chiến lược kinh doanh

Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích công ty, lý do có ýnghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôncủa công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội Mục tiêu là những kết quả cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một giai đoạnnhất định Mục tiêu của công ty là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên bố

sứ mệnh của công ty Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thànhchiến lược

1.3.2 Phân tích SWOT

Phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S- Strengths), những mặt yếu Weaknesses), các cơ hội (O- Opportunities) và các nguy cơ (T- Threats), cách phốihợp các mặt đó để xác định, lựu chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanhnghiệp

(W-Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược, cần chú ý đến những

dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của doanh nghiệp

SWOT

Những cơ hội (O)

O1 O2 Liệt kê những O3 cơ hội chủ yếu

Những nguy cơ (T)

T1 T2 Liệt kê những T3 nguy cơ chủ yếu

1.3.3 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh được xây dựng nhằm khai thác chuỗi giá trị và các sức mạnh

khác tạo ra lợi thế cạnh tranh Theo Giáo sư Michael Porter, chiến lược cạnh tranh là

sự kết hợp các kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các chính sách

mà nhờ đó doanh nghiệp cố gắng đạt tới mục tiêu trên Trong đó mối quan hệ giữamục tiêu và chính sách trong chiến lược cạnh tranh của công ty được mô tả như một

bánh xe mà trục trung tâm của bánh xe là mục đích của doanh nghiệp Xoay quanh trục trung tâm, hướng về mục tiêu của doanh nghiệp là các chính sách để đạt

mục tiêu, các chính sách này bao hàm các nội dung nhƣ : nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, phân phối, tiêu thụ, marketing, tài chính và kiểm soát…mục tiêu chung của doanh nghiệp cũng chính là lực nối kết, gắn bó các chính sách với nhau, không thể tách rời nhau

Theo Michael Porter thì có ba chiến lược cạnh tranh chung là: Chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định :

NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Khác biệt hóa Rộng CHI PHÍ THẤP NHẤT KHÁC BIỆT HÓA

Hẹp TẬP TRUNG DỰA VÀO

Do đó loại chiến lược này áp dụng dễ dàng hơn với các công ty lớn, dẫn đầu thịtrường Các công ty mới vào cuộc hay các sản phẩm thay thế khó khăn hơn khi ápdụng chiến lược này

Chiến lược cạnh tranh bằng cách nhấn mạnh chi phí ngày nay đã trở thành một

bộ phận chủ yếu của nghệ thuật quản lý, khả năng tăng giá bán của các doanh nghiệpngày càng bị công cuộc cạnh tranh tiêu diệt mà thay bằng việc cố gắng tiết giảm chiphí để hạ giá bán, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp

1.3.3.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ:

Chiến lược thứ hai là làm khác biệt hoá các sản phẩm và dịch vụ của một công

ty, làm cho các dịch vụ hoặc sản phẩm của công ty mình có những điểm độc đáo và ưuviệt hơn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh Điều này tạo ra lợi thế lớn cho công ty

vì với những ưu điểm khác biệt này sẽ tạo được tính độc quyền cho sản phẩm trong thịtrường cạnh tranh Các đặc tính đó sẽ hấp dẫn và thấy người tiêu dùng đến sản phẩm

và hơn thế nữa có khi nó còn ghi sâu trong óc người tiêu dùng rất lâu

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm dễ dàng đem đến cho công ty tỷ lệ lợinhuận cao hơn mức bình quân chung và nó tạo ra cho công ty vị trí vững chắc hơntrong cuộc cạnh tranh, sự biến động giá cả nhờ đó cũng được giảm thiểu

Sự khác biệt hoá sản phẩm làm cho sự đối phó với các áp lực cạnh tranh hàng

dễ dàng hơn nhiều Nó làm cho khách hàng thiếu điều kiện so sánh để có thể gây áplực đòi giảm giá, nó làm cho sản phẩm thay thế gặp trở ngại lớn hơn khi đến với ngườitiêu dùng, nó có lợi nhuậu nhiều hơn để dễ dàng đối phó khi gặp áp lực lên giá từ phíangười cung ứng so với các đối thủ cạnh tranh khác…

Tuy nhiên khi áp dụng chiến lược cạnh tranh bằng cách khác biệt hoá cần lưu ýcác điểm: Ưu tiên chú trọng công tác nghiên cứu - phát triển, thiết kế sản phẩm vàdịch vụ; Không có khả năng chiếm lĩnh thị phần lớn; Cần nhấn mạnh công tác quảngcáo và marketing; Thường khác biệt hoá sản phẩm ít khi đi cùng với giảm thiểu chiphí vì cần phải đầu tư tốn kém cho công tác thiết kế, nghiên cứu những đặc tính riêng

có cho sản phẩm và cần công nghệ kỹ thuật sản xuất cao hơn, tinh vi hơn sản phẩmthường cùng loại Nhưng khách hàng vì danh tiếng, chất lượng sản phẩm lại sẵn sàngtrả giá cao hơn so với sản phẩm cùng loại khác Các công ty đang ở giai đoạn “tháchthức” có thể áp dụng chiến lược cạnh tranh này để vượt lên thành công ty “dẫn đầu “thị trường

1.3.3.3 Chiến lược tập trung vào một phân khúc nhất định:

Đối với chiến lược này công ty cần tập trung vào một phân khúc thị trườngchuyên biệt: tập trung vào một nhóm khách hàng chuyên biệt, tập trung vào một bộphận hàng hoá chuyên biệt, tập trung vào một vùng thị trường nhất định nào đó

Như vậy nếu chiến lược chi phí thấp nhất và chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

và dịch vụ là nhắm tới mục tiêu và phạm vi hoạt động toàn ngành, thì chiến lược trọngtâm hoá được xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt một thị trường mục tiêu đãlựa chọn với phạm vi hẹp

Qua chiến lược này công ty sẽ đạt được khác biệt hoá thông qua việc đáp ứngtốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể và đạt được chi phí thấp hơn vì chỉ trọng tâmphục vụ cho một nhóm khách hàng nào đó trong toàn bộ khách hàng của thị trường

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

CỦA TỔNG CÔNG TY DẦU KHÍ VIỆT NAM

1 Thông tin chung:

 Tên giao dịch đầy đủ bằng Tiếng Việt:

TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM

 Tên giao dịch đối ngoại: PetroVietnam Oil Corporation.

 Tên giao dịch viết tắt: PV Oil.

 Địa chỉ: Tầng 14-17, tòa nhà PetroVietnam Tower, số 1-5 Lê Duẩn, Quận 1,TP.HCM

 Điện thoại: 08.8404936 Fax: 08.8991543

 Logo công ty:

b) Ban Kiểm soát:

Bao gồm 01 Kiểm soát viên chính và 02 Kiểm soát viên do Chủ sở hữu bổnhiệm, nhiệm kỳ 03 năm

c) Ban Tổng giám đốc:

Bao gồm Tổng giám đốc và các Phó Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trướcHội đồng Thành viên, trực tiếp điều hành và quản lý Tổng công ty.

d) Các phòng ban điều hành hoạt động và các đơn vị kinh tế trực thuộc:

Bao gồm 11 phòng ban điều hành, 29 chi nhánh, 04 Văn phòng đại diện tạinước ngoài, và 9 Ban Quản lý dự án đầu tư xây dựng

e) Các Công ty có vốn góp chi phối, không chi phối của Tổng công ty

Bao gồm 13 Công ty góp vốn chi phối và 7 công ty góp vốn không chi phối

3 Ngành nghề kinh doanh:

 Xuất nhập khẩu và kinh doanh dầu thô ở trong và ngoài nước

 Xuất nhập khẩu và kinh doanh sản phẩm dầu ở trong và ngoài nước

 Xuất nhập khẩu thiết bị, vật tư và dịch vụ thương mại

 Sản xuất, chế biến các sản phẩm dầu mỏ

 Xây dựng các hệ thống cảng tiếp nhận, tồn chứa, vận chuyển phân phối và kinhdoanh sản phẩm dầu

 Tổ chức liên doanh liên kết với các đối tác trong và ngoài nước chế biến và kinhdoanh sản phẩm dầu

 Xuất nhập khẩu các sản phẩm có nguồn gốc từ dầu mỏ, hoá chất, vật tư, thiết bị

và phương tiện phục vụ công tác chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu

 Kinh doanh vật tư thiết bị, hóa chất trong lĩnh vực chế biến sản phẩm dầu và cáchàng tiêu dùng khác

 Môi giới và cung ứng tàu biển vận tải dầu thô và sản phẩm dầu Đại lý tàu biển,môi giới và cung ứng tàu biển

 Đầu tư tài chính

 Dịch vụ cho thuê bồn, bể chứa xăng dầu và kho bãi

 Mua bán phân bón, các sản phẩm hóa dầu

 Các ngành, nghề khác theo quy định của pháp luật

4 Quá trình xây dựng và phát triển của Tổng Công ty:

Ngày 6/6/2008, Tập đoàn DKVN đã quyết định thành lập Tổng Công ty DầuViệt Nam (PV Oil) trên cơ sở hợp nhất Tổng công ty Thương mại dầu khí(Petechim), Công ty Chế biến và Kinh doanh sản phẩm dầu (PDC), nhằm phát huytối đa nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngành trong lĩnh vực kinhdoanh dầu thô và sản phẩm dầu trên thị trường trong và ngoài nước

Quá trình xây dựng và phát triển của Tổng công ty Thương mại Dầu khí (Petechim):

Công ty Thương mại Dầu khí (tên giao dịch quốc tế là PetroVietnam TradingCompany – PVTC), tiền thân của Petechim, đã được thành lập ngày 8/4/1994 Đếntháng 10/1994, Công ty Thương mại Dầu khí tiếp nhận nhiệm vụ xuất nhập khẩudầu thô và xuất nhập khẩu vật tư thiết bị dầu khí, đồng thời tiếp nhận tên giao dịchquốc tế “Petechim” từ Công ty xuất nhập khẩu dầu khí thuộc Bộ thương mại Ngày 27/09/2006, Công ty Petechim chuyển đổi thành Công ty TNHH mộtthành viên Thương mại dầu khí theo Quyết định số 215/2006/QĐ-TTg của Thủtướng Chính phủ.

Quá trình xây dựng và phát triển Công ty Chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu mỏ (PDC):

Năm 1996, Công ty PDC được thành lập trên cơ sở sắp xếp lại tổ chức 2 công

ty Lọc hóa dầu và Công ty dầu mỡ nhờn VIDAMO

Tháng 4/2001, Công ty PDC được tổ chức lại trên cơ sở sáp nhập Công tyPDC và 2 Xí nghiệp kinh doanh xăng dầu thuộc Công ty PTSC nhằm mục đích bổsung cơ sở vật chất kỹ thuật, xây dựng PDC thành đơn vị chủ chốt của ngành Dầukhí trong lĩnh vực chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu mỏ trên quy mô toàn quốc

Từ năm 2007, Công ty PDC chuyển sang hoạt động theo mô hình Công tyTNHH 1 thành viên

Tháng 10/2007, Tập đoàn DKVN đã chuyển quyền sở hữu phần vốn góp củaTập đoàn tại Công ty TNHH Dầu khí Mekong (Petromekong) cho Công ty PDC

Quá trình hình thành Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV Oil):

Thực hiện chủ trương của Chính phủ về việc chuyển đổi các Tổng Công tynhà nước, công ty thành viên hạch toán độc lập trong Tổng Công ty nhà nước hoạtđộng theo hình thức công ty mẹ - công ty con và nhằm thích ứng với xu thế toàncầu hóa, hội nhập quốc tế cũng như đối phó với thách thức của sự cạnh tranh quốctế; phù hợp với xu thế của nền kinh tế thế giới về hợp nhất các công ty để tăng sứccạnh tranh và tính chuyên nghiệp hóa trong hoạt động kinh doanh; vận dụng các

mô hình của các công ty xăng dầu của các tập đoàn dầu khí hàng đầu trên thế giới

…, ngày 06/06/2008, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã có quyết định thành lập Tổngcông ty Dầu Việt Nam (PV Oil) trên cơ sở hợp nhất 2 đơn vị PDC và Petechim

PV Oil chính thức đi vào hoạt động từ 1/7/2008 Đến nay, PV Oil có 29 chinhánh, 04 Văn phòng đại diện tại nước ngoài, và 9 Ban Quản lý dự án đầu tư xâydựng, 13 Công ty góp vốn chi phối và 7 công ty góp vốn không chi phối

5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2001-2008:

Hoạt động xuất khẩu dầu thô của PV Oil trong những năm qua đã đóng góprất đáng kể vào thu nhập quốc gia và mang lại nguồn ngoại tệ cho đất nước, đóngmột vai trò to lớn trong quá trình phát triển kinh tế của Việt Nam

Được sự hỗ trợ toàn diện của Tập đoàn dầu khí Việt Nam, giai đoạn 2001 –

2008, PV Oil đã hoàn thành vượt mức nhiệm vụ kinh tế - xã hội Tập đoàn giao

Với nhiệm vụ làm đầu mối xuất nhập khẩu và kinh doanh dầu thô, sản xuất và

kinh doanh sản phẩm dầu, xuất nhập khẩu vật tư thiết bị - kỹ thuật dầu khí, hàng

năm PV Oil đã đóng góp nhiều nghìn tỷ đồng cho Ngân sách Nhà nước, đã xây

dựng và đào tạo đội ngũ Cán bộ công nhân viên đáp ứng được yêu cầu trong lĩnh

vực xuất nhập khẩu dầu thô, sản phẩm dầu, vật tư, thiết bị, chế biến và kinh doanh

sản phẩm dầu mỏ Cụ thể là:

- Doanh thu tăng từ 3.079 tỷ đồng (năm 2001) lên 33.651 tỷ đồng (2008)

- Lợi nhuận tăng từ 198 tỷ đồng (2001) lên 395 tỷ đồng (2008), có thời điểm

lợi nhuận sấp sỉ 900 tỷ đồng (năm 2006)

- Nộp ngân sách nhà nước tăng từ 942 tỷ đồng (2001) lên 3.300 tỷ đồng

20 02

20 03

20 04

20 05

20 06

20 07

200 8

1 Xuất khẩu dầu

thô

Triệutấn

16,68

16,88

17,14

19,50

17,97

16,42

15,29

14, 66

Trị giá xuất

khẩu

TỷUSD

3,13

3,27

3,81

5,67

7,38

8,27

8,50

11, 15

2 Kinh doanh

dầu thô quốc tế

Triệutấn

0,26

0,55

0,

-1,62

1,1 8

3 Nhập khẩu – kinh doanh

xăng dầu

- Nhập khẩu Triệu

tấn

0,83

1,04

1,46

1,40

1,60

1,80

1,00

1,47

1,47

1,63

1,69

2,20

0,76

2,62

2,50

1,40

1,50

2,3 3

- Xăng các loại Triệu

tấn

0,11

0,14

0,23

0,24

0,26

0,28

0,28

0,3 0

5 Các chỉ tiêu tài

chính

- Tổng doanh tỷ đồng 3 3 5 8 9 11 30 33.

20 01

20 02

20 03

20 04

20 05

20 06

20 07

200 8

1 Xuất khẩu dầu

thô

Triệutấn

16,68

16,88

17,14

19,50

17,97

16,42

15,29

14, 66

9

694

703

903

604

.546

1

297

1

524

1

633

2

107

2

326

3

255

3.3 00

- Lợi nhuận

trước thuế tỷ đồng

198

234

318

335

606

894

50

1 395

Cơ cấu doanh thu của PV Oil năm 2008:

Hoạt động sản xuất kinh doanh

Doanh thu năm

2008 (tỷ đồng)

Tỷ lệ

Xuất khẩu dầu thô và kinh doanh

II Vị thế của Tổng công ty Dầu Việt Nam:

Để có thể xem xét, đánh giá tổng thể điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội

và thách thức của PV Oil trong hiện tại và tương lai làm cơ sở để xây dựng định

hướng phát triển, cần xem xét, xác định vị thế của PV Oil so với các công ty khác

hoạt động trong cùng lĩnh vực ở trong và ngoài nước

1 So với trong nước:

a) Về xuất khẩu dầu thô của Việt Nam:

PV Oil là đầu mối duy nhất xuất khẩu ủy thác dầu thô khai thác tại Việt Nam.Mặc dù gặp không ít khó khăn như giá dầu trên thế giới có nhiều biến động,tình hình kinh tế chính trị thế giới diến biến phức tạp, điều kiện thời tiết khắcnghiệt (mưa bão, sóng lớn ) cũng như việc bảo dưỡng, sửa chữa các thiết bị khaithác (giàn, tàu chứa ) nhưng PV Oil đã khắc phục khó khăn, phối hợp chặt chẽ vớicác đơn vị sản xuất, duy trì mối quan hệ với các khách hàng truyền thống, mở rộngthị trường và phát triển mạng lưới khách hàng tiêu thụ, tích cực nắm bắt các thôngtin, chủ động đàm phán ký kết hợp đồng và kế hoạch giao hàng, đảm bảo xuất khẩu

an toàn và hiệu quả toàn bộ dầu thô xuất khẩu của Việt Nam

Cho đến nay, xuất khẩu dầu thô luôn là hoạt động kinh doanh quan trọng nhấttrong cơ cấu kinh doanh đa dạng của PV Oil và đóng góp tới 25% tổng thu Ngânsách hàng năm của Nhà nước PV Oil có lợi thế là đơn vị xuất khẩu dầu thô duynhất của Việt Nam

b) Về kinh doanh dầu thô quốc tế:

Được tích cực triển khai từ năm 1998, công tác kinh doanh dầu thô và các sảnphẩm dầu trên thị trường quốc tế đã đạt được những kết quả khả quan, đóng gópvào thành quả chung của PV Oil cũng như khẳng định uy tín và vị thế của PV Oiltrên trường quốc tế Trong năm 2008, công tác kinh doanh dầu thô quốc tế của PVOil đã đạt được kết quả đáng kể với 1,2 triệu tấn dầu thô kinh doanh, mang về trên

12 nghìn tỷ đồng doanh thu

Với lợi thế kinh nghiệm và uy tín trong xuất khẩu dầu thô, PV Oil đã và đangđẩy mạnh kinh doanh dầu quốc tế tại các thị trường như Trung Đông, Nam Mỹ,Tây Phi, Đông Nam Á… và đặt quan hệ với nhà sản xuất dầu trên thế giới nhằmtăng khả năng cung cấp cho các nhà máy lọc dầu của Việt Nam trong tương laitheo nhiệm vụ mà Tập đoàn giao cho PV Oil có lợi thế là đơn vị kinh doanh dầuthô quốc tế duy nhất có uy tín cao của Việt Nam và có quan hệ bạn hàng truyềnthống với hầu hết các Công ty – Tập đoàn Dầu khí trên thế giới

c) Về cung cấp dầu thô cho các nhà máy lọc dầu

PV Oil là đơn vị chịu trách nhiệm cung cấp dầu thô cho các nhà máy lọc dầucủa Tập đoàn DKVN Nguồn dầu thô cung cấp cho các nhà máy từ các dự án khaithác dầu trong nước của Tập đoàn và từ dầu thô được mua trên thị trường quốc tế.Trong năm 2008, PV Oil đã cung cấp hơn 80 nghìn tấn dầu thô từ mỏ Bạch Hổ choNMLD số 1 của Việt Nam (Bình Sơn), dự kiến trong năm 2009 năm đầu tiên đivào hoạt động, Nhà máy sẽ tiêu thụ gần 4,0 triệu tấn dầu thô và sẽ là 6,5 triệu tấncho các năm tiếp theo, mở ra triển vọng phát triển ổn định và lâu dài cho PV Oiltrong hoạt động cung cấp dầu thô cho các NMLD trong nước và các NMLD khác ởnước ngoài có vốn của Việt Nam trong tương lai

d) Về nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu:

 Về thị phần kinh doanh xăng dầu:

Hiện nay thị trường Việt Nam có 9 đầu mối nhập khẩu và kinh doanh xăngdầu, gồm:

- Petrolimex (thuộc Bộ Công Thương);

- PV Oil (Tập đoàn dầu khí Việt Nam);

- Petec (Bộ Công Thương);

- SaigonPetro (Thành ủy TP.Hồ Chí Minh);

- Vinapco (Tổng Công ty Hàng không Việt Nam);

- Xăng dầu quân đội (Bộ Quốc Phòng);

- Dầu khí Đồng Tháp;

- Công ty Thương mại Thành Lễ;

- Công ty Vận tải và Thuê tàu biển Việt Nam Vitranschart

Cụ thể đánh giá vị thế của PV Oil so với các công ty trong nước như sau:

Hầu hết nhu cầu các sản phẩm xăng dầu trong nước được nhập khẩu, chủ yếunhập từ các nước trong khu vực như Singapore, Malaysia, Thái lan, Trung Quốc,Hàn quốc,… Khối lượng nhập khẩu của từng sản phẩm xăng dầu phụ thuộc vàonhu cầu của sản phẩm đó, khả năng cung cấp trong nước, khả năng dự trữ củadoanh nghiệp, diễn biến giá xăng dầu thế giới,…

Tốc độ tăng trưởng nhập khẩu trung bình trong 5 năm vừa qua 8-10%/năm

Khối lượng nhập khẩu của các doanh nghiệp đầu mối kinh doanh xăng dầu:

Thị phần kinh doanh xăng dầu của Petrolimex đứng đầu trên toàn quốc,chiếm xấp xỉ 51% thị phần cả nước Tiếp theo Petrolimex là PV Oil trên 15% thịphần, nhóm các công ty Petec, Saigon Petro có thị phần mỗi công ty khoảng 7 -10% thị phần Các đầu mối nhập khẩu còn lại chiếm thị phần tương đối nhỏ và cóđịa bàn hoạt động chủ yếu tại các địa phương hoặc cung cấp cho nhu cầu củangành.

 Về hệ thống tồn chứa và phân phối:

 Hệ thống tồn chứa:

Tính đến cuối năm 2008 cả nước hiện có khoảng 90 kho (quy mô

>1.000m3/kho) với tổng công suất chứa đạt trên 2,4 triệu m3 (miền Bắc 28,58%;miền Trung 11,66%; miền Nam 59,76%), trong đó 36 kho có công suất trên10.000m3 (miền Nam 13 kho; miền Bắc 13 kho và miền Trung 10 kho; tổng sứcchứa trên 1,9 triệu m3)

Hiện nay Petrolimex là đơn vị sở hữu nhiều nhất cả về số lượng kho và côngsuất chứa, chiếm gần 55% công suất chứa của cả nước Tiếp đến là các đơn vị PVOil (23%), SaigonPetro (8%), Petec (7%) và các đơn vị khác là khoảng 7%

Trong đó hệ thống tồn chứa chủ yếu được phân bố ở Miền Nam chiếm tỷ lệgần 60%, bảng phân bố hệ thống tồn chứa như sau:

Vùng

Tổng sức chứa (m3)

Tỉ lệ (%

) so cả nư ớc

Kho tiếp nhận đầu mối có cảng từ 5.000 DWT

Kho trun g chu yển (kho cấp 2)

Kho cấp phát (kho cấp 3)

Duyên hải miền

Trung & Tây

nguyên

284.07 0

Theo số liệu thống kê sơ bộ, đến nay trong cả nước có khoảng 8.000 cửa hàngkinh doanh xăng dầu của các công ty nhà nước và các doanh nghiệp tư nhân Trong

đó riêng Petrolimex có trên 1.500 cửa hàng bán lẻ xăng dầu thuộc 37 công ty thànhviên, các công ty còn lại có hệ thống phân phối trải rộng trên khắp ba miền Bắc,Trung, Nam Mạng lưới cửa hàng kinh doanh phân phối xăng dầu của các đơn vị:Saigonpetro và Petimex phân bố chủ yếu ở miền Nam

Hệ thống phân phối của các công ty kinh doanh xăng dầu trong nước:

Công ty Hệ thống phân phối

Hệ thống trạm bán lẻ xăng dầu

Số lượng tổng đại lý

& đại lý hiện có

Petec Cả 3 miền Bắc, Trung,

 Về cơ cấu khách hàng của PV Oil:

Sản lượng kinh doanh của PV Oil chủ yếu được tiêu thụ thông qua các kênhphân phối của các khách hàng đại lý và Tổng đại lý, chiếm 90,53 % sản lượng tiêuthụ hàng năm Việc kinh doanh chủ yếu qua các kênh phân phối tạo ra áp lực rấtlớn đối với PV Oil trong việc duy trì và mở rộng hệ thống phân phối trong môitrường kinh doanh cạnh tranh như hiện nay và trong tương lai khi thị trường xăngdầu mở cửa tự do cho các Tập đoàn/Công ty nước ngoài tham gia cung ứng xăngdầu trong nước

Sản lượng và cơ cấu tiêu thụ xăng dầu của PV Oil năm 2008:

- Sài gòn Petro: Nhà máy lọc dầu Cát Lái có công suất là 350.000 tấn/năm.

- Sinpetrol: Nhà máy chế biến condensate Nam Việt có công suất là 100.000tấn/năm

 Sản xuất dầu mỡ nhờn:

Thị trường dầu nhờn mang tính cạnh tranh cao với sự có mặt của các công ty

đa quốc gia như BP Petco, Castrol, Shell, ExxonMobil, Caltex, Total và các công

ty trong nước: Vilube, PV Oil, PLC Về thị phần, Castrol (liên doanh với SaigonPetro) và BP Petco (liên doanh với Petrolimex) chiếm tỉ trọng như nhau và dẫn đầuthị trường, chiếm 23% cho mỗi công ty ExxonMobil chiếm 9% Cả 3 công tyShell, Caltex và Vilube cùng chiếm 13% thị phần Thị phần dầu mỡ nhờn của PLC(Petrolimex) khoảng 20-22%

Sản phẩm dầu mỡ nhờn của PV Oil nằm trong nhóm các công ty khác với sảnlượng rất khiêm tốn, chủ yếu cung cấp cho các đơn vị trong ngành và một số trongquân đội

Thị trường sản phẩm dầu nhớt Việt Nam:

Thị trường sản phẩm dầu nhớt

PLC, 22%

BPPetco , 23%

 Sản xuất nhiên liệu sinh học:

PV Oil là đơn vị tiên phong sản xuất, phân phối nhiên liệu sinh học tại ViệtNam Tính đến cuối năm 2008 PV Oil đã triển khai đầu tư 2 Nhà máy sản xuấtEthanol có công suất 100.000 m3/năm (dự kiến sẽ hoàn thành cuối năm 2010), và

đã đưa ra thị trường dòng sản phẩm xăng E5 được đánh giá là an toàn với cácphương tiện thử nghiệm và giảm thiểu ô nhiểm môi trường Sự đầu tư mạnh mẽ sảnxuất NLSH đảm bảo tương lai ổn định cho vị thế của PV Oil trong lĩnh vực này

 Sản xuất nhựa đường, dung môi, hóa chất:

Hiện nay, mặt hàng nhựa đường cũng chịu sự cạnh tranh bởi các nhà đầu tưnước ngoài như Shell, Caltex, Exxon Mobil, ADCo, … và cả các doanh nghiệptrong nước như các công ty xuất nhập khẩu thiết bị thuộc Bộ Giao thông - Vận tải,các công ty kho vận thuộc Bộ Thương mại, Petrolimex, ITC … Thị phần sản phẩmnhựa đường được phân chia đều giữa các doanh nghiệp nước ngoài và các nhà sảnxuất trong nước với tỷ lệ 50:50 Riêng thị phần của Petrolimex về mặt hàng nàychiếm trên 20%

Ngành dung môi hóa chất bao gồm các nhóm chính: nhóm dung môi chiếm tỷtrọng lớn nhất, trên 70% tổng sản lượng, nhóm chất dẻo và nhựa chiếm 15-20%,nhóm PU chiếm 10-15% Thị trường dung môi hóa chất là thị trường nhạy cảm vềgiá, mang tính thời vụ, giá cả thường xuyên biến động bởi yếu tố cung – cầu Vìvậy thị trường mang tính cạnh tranh mạnh với sự có mặt của các công ty: Shell, LGVina (liên doanh LG với PV Oil), Exxon Mobil, Sojits, Công ty hóa chất BộThương mại, (Vinaplast), Tổng công ty hóa chất Việt Nam (Vina Chemical), PLC(Petrolimex)

Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam có các dự án đầu tư trong lĩnh vực hóadầu gồm: Nhà máy đạm Phú Mỹ, Nhà máy đạm Cà Mau, Liên doanh Hóa chất LGVina (LG Vina) Ngoài ra, Ngành Dầu khí đang triển khai dự án Polypropylene(PP) tại khu công nghiệp Dung Quất

f) Về lĩnh vực vận tải xăng dầu:

Trong những năm tới, cùng với tốc độ tăng trưởng nền kinh tế 6 - 8%/năm làtốc độ tăng trưởng kim ngạch xuất nhập khẩu khoảng 15% đến 20%/năm Vì vậy,giao thương hàng hóa tăng trưởng nhanh chóng, và trong đó chủ yếu được vậnchuyển bằng đường biển (chiếm đến 80% tổng khối lượng hàng hóa vận chuyển) Hiện nay, các công ty vận tải xăng dầu trong nước chỉ đáp ứng được khoảng50% nhu cầu vận tải xăng dầu, phần còn lại do các hãng tàu nước ngoài tham gia.Trong số các đội tàu chở dầu sản phẩm, công ty VITACO dẫn đầu với khoảng 25%thị phần, tiếp theo là công ty VIPCO với 15% thị phần, công ty Âu lạc với 7% thịphần và một số công ty nhỏ khác

Trong những năm tiếp theo đến 2010, 2015 và sau đó, dự báo nhu cầu tiêu thụxăng dầu của Việt Nam sẽ tăng mạnh (7-8%/năm), kéo theo nhu cầu vận tải xăngdầu cũng tăng theo Ngoài ra, sau khi nhà máy lọc dầu Dung Quất đi vào hoạt độngnăm 2009 và 2 dự án lọc hóa dầu số 2 và số 3 hoàn thành vào năm 2013, nhu cầuvận tải xăng dầu ven biển sẽ tăng rất mạnh Trong khi đó, theo ước tính đến năm

2015 và giai đoạn 2016-2025, các đội tàu trong nước cũng chỉ đáp ứng khoảng 50% nhu cầu vận tải xăng dầu trên toàn quốc Do vậy, vận tải xăng dầu là một thịtrường đầy tiềm năng mà đội tàu của Việt Nam chưa đủ năng lực vận tải đáp ứngcác tiêu chuẩn an toàn mới, các công ty có nhiều cơ hội đầu tư tăng năng lực độitàu của mình trong tương lai

45-g) Về lĩnh vực xuất nhập khẩu vật tư thiết bị dầu khí:

Nhập khẩu vật tư thiết bị dầu khí là lĩnh vực mang tính truyền thống lâu nămcủa PV Oil, PV Oil là đơn vị đã có những đóng góp đáng kể trong việc xây dựng

và phát triển của ngành Dầu khí Việt Nam với các dự án có giá trị hợp đồng nhậpkhẩu vật tư thiết bị, dịch vụ lên đến hàng trăm triệu USD Hiện nay, ngày càngnhiều đơn vị tham gia vào lĩnh vực này, là thách thức đối với PV Oil trong việc duytrì và mở rộng hoạt động này

2 So với trong khu vực và trên thế giới:

Đối với hoạt động xuất nhập khẩu, kinh doanh dầu thô:

Với kinh nghiệm trên 20 năm tham gia xuất khẩu dầu thô, kinh doanh dầu thô– sản phẩm dầu trên thị trường quốc tế, Tổng công ty Dầu Việt Nam đã xây dựngđược đội ngũ cán bộ giỏi, năng động, giàu kinh nghiệm, mạng lưới bạn hàng truyềnthống tin cậy rộng khắp trên thế giới bao gồm các công ty dầu quốc gia các nướcTrung đông, Nam Mỹ, Châu Phi, Châu Á, và các Tập đoàn Dầu khí đa quốc giahàng đầu thế giới (Shell, BP, ToTal, Chevror…), đồng thời khẳng định thương hiệu

PV Oil như một đối tác tin cậy và uy tín cao trên thị trường trong nước và quốc tế

Đối với hoạt động kinh doanh xăng dầu:

Hiện nay, PV Oil không chỉ đối mặt với những đối thủ đáng kể trong nướcnhư Petrolimex, Saigon Petro, Petec, …mà còn phải đối mặt với các tập đoàn dầukhí đa quốc gia đang có mặt tại thị trường Việt Nam như BP, Shell, ExxonMobil,Petronas… hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực dầu mỡ nhờn, hóa dầu và các dịch vụdầu khí khác

Việt Nam đã chính thức gia nhập các tổ chức thương mại quốc tế lớn của khuvực và thế giới như AFTA, WTO do đó, Việt Nam sẽ phải mở cửa để chấp nhậncác tập đoàn dầu khí đa quốc gia tham gia vào thị trường kinh doanh xăng dầu,phân phối sản phẩm dầu mỏ và các dịch vụ dầu khí khác trong nước

Những công ty này có lợi thế cạnh tranh rất lớn về công nghệ, kỹ thuật và tàichính Đây là một khó khăn rất lớn đối với các doanh nghiệp đầu mối kinh doanhxăng dầu khi Việt Nam thực hiện cam kết mở cửa thị trường vì các đối thủ cạnhtranh là những tập đoàn lớn, có lợi thế về trình độ quản lý, công nghệ và vốn.Nhiều hãng xăng dầu nước ngoài đang chờ đợi cơ chế mở cửa của chính phủ đểđược phép xây dựng hệ thống cửa hàng xăng dầu tại Việt Nam

Tuy nhiên, hiện nay các công ty này chưa có cơ sở hạ tầng vững chắc tại thịtrường Việt Nam (hệ thống kho chứa, hệ thống phân phối bán lẻ) Vì vậy, giai đoạn2008-2010 sẽ là khoảng thời gian quý giá cho sự phát triển đột phá của PV Oil đểcủng cố và chiếm lĩnh thị trường, tạo cơ hội cho mục tiêu phát triển bền vững, lâudài

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH VI MÔ VÀ VĨ

MÔ TÁC ĐỘNG ĐẾN TỔNG CÔNG TY DẦU KHÍ

VIỆT NAM

I Phân tích môi trường vĩ mô

I.1 Các yếu tố về kinh tế

Năm 2010, mặc dù tình hình kinh tế thế giới và trong nước có những diễn biến phứctạp, kinh tế Việt Nam đã đạt được những kết quả tích cực trên nhiều lĩnh vực Tuynhiên, bên cạnh những điểm sáng thể hiện thành tựu đạt được nền kinh tế vẫn còn bộc

lộ nhiều hạn chế và thách thức Bức tranh kinh tế Việt Nam được nhìn nhận từ góc độ

vĩ mô dựa trên diễn biến tình hình kinh tế trong năm và các chỉ số kinh tế vĩ mô cơbản

Bảng 5: Các chỉ số kinh tế của Việt Nam trong 10 năm qua

Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam năm 2010 (http://www.gso.gov.vn)

Đánh giá chung về tình hình kinh tế Việt Nam

+ Kinh tế phục hồi là một nguyên nhân quan trọng trong việc thúc đẩy đầu tưphát triển Nguồn vốn đầu tư toàn xã hội năm 2010 đã đạt được những kết quả tíchcực Ước tính tổng đầu tư toàn xã hội năm 2010 đạt 800 nghìn tỷ đồng, tăng 12,9% sovới năm 2009 và bằng 41% GDP Về vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI), tính đếnhết tháng 12 cả nước thu hút được 833 dự án mới với tổng số vốn đăng ký đạt 13,3 tỷUSD, bằng 60% so với cùng kỳ năm 2009, trong đó vốn thực hiện ước đạt 10 tỷ USD,tăng 9,9% Mặc dù vốn FDI đăng ký có thấp hơn nhiều so với năm 2009 nhưng tỷ lệvốn thực hiện trên vốn đăng ký lại cao hơn nhiều Đây có thể được coi là điểm sángtrong thu hút FDI năm 2010 Điều này cũng cho thấy sự cam kết lâu dài các nhà đầu tưnước ngoài ở thị trường Việt Nam

Hạn chế:

+ Năm 2010 lạm phát 11,75% Lạm phát đã thực sự trở thành mối lo ngại từtháng theo báo cáo triển vọng kinh tế thế giới vừa mới công bố, Quỹ tiền tệ quốc tế(IMF) dự kiến lạm phát của Việt Nam sẽ là 19% năm 2011 và 12,1% năm 2012 Lạmphát có xu hướng tăng cao nguyên nhân xuất phát từ những nhân tố khách quan như

sự bất ổn kinh tế, giá cả thế giới và một số yếu tố chủ quan nội tại của nền kinh tế” Vìvậy kiềm chế lạm phát là một trong mục tiêu quan trọng hàng đầu của chính phủ

+ Giá dầu thô cùng với hàng loạt các yếu tố nguyên vật liệu đầu vào tăng lênlàm cho giá thành sản phẩm café hòa tan tăng Theo báo cáo của tổng cục thống kê,chỉ giá tiêu dùng 9 tháng đầu năm 2011 tăng lên gần 18,16 % so với cùng kỳ năm

2010, trong đó ngành thực phẩm tăng nhiều nhất gần 21,86%

+ Khủng hoảng nợ ở các nước châu Âu tiếp tục tác động tiêu cực đến sự tăngtrưởng kinh tế của Việt Nam

+ Sự điều chỉnh tăng lãi suất cơ bản của ngân hàng thương mại và cổ phẩm làmgia tăng sức ép làm tăng lạm phát không chỉ những tháng cuối năm mà có thể cả trongnăm 2012

I.2 Các yếu tố xã hội

- Việt Nam chia thành 64 tỉnh, 5 khu vực (Tây Bắc, Bắc sôngHồng; Trung ương; Nam; Mekong Delta)

- Tuổi thọ trung bình của người Việt Nam là: 71tuổi

- Tuổi thọ trung bình Nam: 69 tuổi

- Tuổi thọ trung bình Nữ: 73 tuổi

- Với cơ cấu dân số trẻ, một nửa dân số nhỏ hơn 30 năm tuổi và dựbáo kinh tế Việt Nam phát triển ổn định trong những năm tới, nhu cầu đòi hỏicủa thị trường thì xu hướng tiêu thị các sản phẩm hóa dầu sẽ tiếp tục tăng

I.3 Các yếu tố luật pháp chính phủ

- Việt Nam đang mở rộng quan hệ với các nước trên thế giới, hệthống pháp luật đang ngày càng hoàn thiện, Việt Nam đang trở thành một địađiểm cuốn hút các nhà đầu tư với nền kinh tế đa dạng nhiều ngành nghề, nhucầu trong nước tăng trưởng vững chắc, hệ thống chính trị ổn định, vị trí địa lýthuận lợi cho vận chuyển đường biển và đường không, nguồn nhân lực trẻ vàcần cù, cơ sở hạ tầng có những cải thiện đáng kể và nhiều ngành công nghiệp

hỗ trợ Đặc biệt năm 2011, mặc dù nền kinh tế thế giới chưa phục hồi một cáchbền vững, đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) vào Việt Nam có giảm, nhưng theođánh giá của các tổ chức quốc tế, Việt Nam vẫn thuộc nhóm nước có tốc độtăng trưởng cao nhất thế giới trong năm 2011 và là địa chỉ đầu tư hàng đầu đốivới các nhà đầu tư nước ngoài, Việt nam đã đạt được sự tăng trưởng ngoạn mục

- tốc độ tăng trưởng cao nhất trong các nước khối ASEAN với sự tăng trưởngGDP là Môi trường đầu tư VN được đánh giá là có những bước cải thiện mạnh

mẽ và làn sóng vốn đầu tư nước ngoài đổ vào Việt Nam trong năm 2010 ViệtNam đứng ở vị trí thứ 12 về tiềm năng thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài

(FDI) trong một nghiên cứu mới công bố Đứng ở vị trí thứ 12 trong xếp hạng

chung Chỉ số niềm tin FDI, Việt Nam được báo cáo của A.T Kearney xếp ở vịtrí thứ 93 về mức độ thông thoáng của môi trường kinh doanh (Ease of Doing

Business Ranking) Trong số các nước Đông Nam Á lọt vào Top 25 của xếphạng Chỉ số niềm tin FDI 2010, Việt Nam đứng trên Indonesia (vị trí 21), Malaysia (vị trí 20), và Singapore (vị trí 24).( nguồn http:\\www.vneconomy.vn)

I.4 Yếu tố tự nhiên:

PV Oil được thừa hưởng lợi thế từ nguồn tài nguyên tự nhiên của nước đấtnước với vùng biển rộng và có nguồn dầu thô phong phú, bên cạnh đó với vị trí địa lýthuận lợi, cũng đã đem lại lợi thế cạnh tranh lớn trong quá trình kinh doanh xuất nhậpkhẩu dầu thô cũng như các sản phẩm xăng dầu của doanh nghiệp

I.5 Yếu tố công nghệ:

Với việc đầu tư công nghệ xây dựng các nhà máy lọc dầu như Dung Quất, NghiSơn… đã giúp cho các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu Việt Nam nói chung vàPVOIL nói riêng tiết kiệm được chi phí làm tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường.Hơn nữa với việc phát triển công nghệ chế biến xăng sinh học, thân thiện với môitrường cũng đang mở ra một hướng mới cho doanh nghiệp, tạo đà phát triển và nângcao vị thế cũng như thương hiệu của PVOIL trên thị trường trong nước cũng như trướccác đối tác nước ngoài

II Phân tích môi trường vi mô

Điểm mạnh:

1 Vị thế PV Oil:

 Là một đơn vị của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam hoạtđộng trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, kinh doanh dầu thô và sản phẩm dầu, xuấtnhập khẩu vật tư thiết bị và dịch vụ dầu khí khác

 Tập trung xây dựng cơ sở vật chất cho phát triển hạ nguồn hoànchỉnh của ngành dầu khí

 Luôn nhận được sự giúp đỡ, chỉ đạo sát sao của Tập đoàn Dầu khíQuốc gia Việt Nam

 Được thừa hưởng thương hiệu PetroVietnam

 Có khả năng tự thu xếp vốn hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu

tư phát triển theo sự phân công của Tập đoàn

 Nhận được sự hỗ trợ tích cực của Tập đoàn trong việc thu xếpvốn

4 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý hiệu quả:

 Bộ máy quản lý, điều hành Tổng công ty đã được tăng cường,củng cố với đội ngũ cán bộ thật sự tâm huyết, năng động và sáng tạo

 Tổng công ty được tổ chức khoa học, tinh gọn và lấy mục tiêuhiệu quả sản xuất kinh doanh làm thước đo cho hoạt động

 Cơ chế phân cấp quản lý của Tổng công ty tạo điều kiện cho cácđơn vị chủ động sáng tạo trong sản xuất kinh doanh, đạt hiệu quả cao

 Ứng dụng các giải pháp quản trị tiên tiến trên thế giới vào hoạtđộng sản xuất kinh doanh hàng ngày của Tổng công ty, ý thức cải tiến khôngngừng nhằm hoàn thiện công tác quản lý - điều hành Tổng công ty nhằm nâng caonăng lực cạnh tranh

II Điểm yếu:

1 Khả năng cạnh tranh thấp:

 Thương hiệu PV Oil còn mới trên thị trường

 Khả năng đáp ứng và đưa ra các giải pháp đối với các diễn biếnthay đổi của thị trường chưa cao

 Chưa phát huy hết sức mạnh là đơn vị thành viên của Tập đoànchịu trách nhiệm xuất nhập khẩu, kinh doanh dầu thô và sản phẩm dầu, xuất nhậpkhẩu vật tư thiết bị dịch vụ dầu khí

2 Cơ sở vật chất kỹ thuật và hệ thống phân phối còn hạn chế:

 Cơ sở vật chất kỹ thuật còn hạn chế chưa đáp ứng được yêu cầuphát triển thị phần, mở rộng sản xuất kinh doanh Năng lực cầu cảng khả năng tồnchứa của kho đầu mối, kho trung chuyển còn hạn chế

 Hệ thống phân phối chưa thật sự bền vững, còn phụ thuộc nhiềuvào thị trường Bên cạnh hệ thống đại lý bán lẻ tương đối nhiều thì hệ thống cửahàng xăng dầu thuộc PV Oil còn ít và chỉ tập trung ở hai miền Nam và Bắc

3 Bộ máy tổ chức các đơn vị chưa đủ mạnh:

 Sự phối hợp với Tổng công ty chưa thật sự hiệu quả và nhanhnhạy để hoàn thành tốt các nhiệm vụ chung

 Công tác quản lý hàng hóa và cơ sở vật chất kỹ thuật tại các đơn

vị gặp nhiều khó khăn do các thiết bị lắp đặt tại các đơn vị chưa đồng bộ, việc ứngdụng khoa học công nghệ triển khai còn chậm

III Cơ hội:

1 Nguồn cung cấp sản phẩm ổn định:

 Nguồn dầu thô khai thác trong nước trong những năm đến dự báotương đối ổn định giúp PV Oil hoàn thành nhiệm vụ cung cấp dầu thô cho cácNMLD và xuất khẩu

 Các NMLD trong nước, trước mắt là NMLD Bình Sơn, đi vàohoạt động trong những năm tới giúp PV Oil chủ động nguồn cung sản phẩm dầu,thực hiện kinh doanh trong và ngoài nước

 Hoạt động dầu khí trong nước dự báo trong những năm tiếp theo

là rất bận rộn, PV Oil có cơ hội thực hiện tốt công tác cung cấp thiết bị, dịch vụdầu khí

2 Mở rộng thị trường trong nước và quốc tế:

 Nền kinh tế Việt Nam phát triển tạo ra nhu cầu xăng dầu ngàycàng cao

 Toàn cầu hóa mở ra nhiều cơ hội đối với toàn bộ hoạt động của

PV Oil

 Các NMLD trong nước đi vào hoạt động tạo nguồn cung lớn vềsản phẩm dầu cho PV Oil mở rộng thị trường cả trong và ngoài nước Hệ thốngphân phối và kinh doanh xăng dầu ở các vùng sâu, vùng xa và các nước trong khuvực như Lào, Campuchia… vẫn chưa phát triển, còn nhiều cơ hội để đầu tư

 Thị trường quốc tế kinh doanh dầu thô còn rất nhiều tiềm năng

3 Tăng khả năng cạnh tranh:

 PV Oil có thể hợp tác, liên doanh, liên kết với các đơn vị khácngành hoạt động trong cùng lĩnh vực để tăng sức cạnh tranh với các đối thủ cũngnhư tận dụng được các nguồn lực

 Quá trình hội nhập sẽ giúp PV Oil đầu tư và tiếp thu công nghệtiên tiến của thế giới, nâng cao trình độ quản lý và nhân lực chuyên ngành, gópphần tăng vị thế cạnh tranh của PV Oil

IV Thách thức:

1 Thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt:

 Cùng với sự hội nhập của nền kinh tế Việt Nam với kinh tế khuvực và thế giới, là thành viên của AFTA, WTO, Việt Nam sẽ phải mở cửa để chấpnhận các Tập đoàn dầu khí quốc tế vào hoạt động Có thể nói đây là khó khăn lớnnhất đối với các doanh nghiệp Việt Nam khi đối thủ cạnh tranh của họ là nhữngnhà cung cấp chuyên nghiệp, vượt trội hơn hẳn về năng lực và công nghệ

 Cung dầu thô của thế giới ngày càng cạn kiệt, trong khi nhu cầutiêu thụ sản phẩm từ dầu mỏ ngày càng tăng Việc cạnh tranh tìm kiếm nguồn dầuthô cho việc kinh doanh và cho các nhà máy lọc dầu ngày càng gay gắt.

2 Sản lượng dầu thô khai thác của Việt Nam không ổn định:

 Dự báo trong những năm tới đây, sản lượng khai thác các mỏ dầuthô chủ lực của Việt Nam sẽ đi xuống, việc đưa vào khai thác các mỏ mới gặpnhiều khó khăn về hạ tầng kỹ thuật, trữ lượng các mỏ mới không lớn Vì vậy, hoạtđộng xuất khẩu dầu thô của PV Oil dự báo sẽ gặp khó khăn và công tác cung cấpdầu thô cho các nhà máy lọc dầu gặp nhiều thách thức

3 Nguồn cung cấp sản phẩm dầu mỏ vẫn chịu tác động của thị trường quốc tế:

 Đến năm 2013 khi cả 3 nhà máy lọc dầu trong nước đưa vào hoạtđộng cũng chỉ cung cấp được khoảng 70% tổng nhu cầu sản phẩm dầu khí trongnước, số lượng còn lại vẫn phải nhập khẩu Trong khi đó, tình hình Kinh tế – chínhtrị các nước xuất khẩu dầu mỏ lớn luôn tiềm ẩn bất ổn, giá cả có nguy cơ tăng cao,gây khó khăn cho kinh doanh và lập kế hoạch phát triển dài hạn

4 Các yếu tố khách quan:

 Các hoạt động kinh doanh của PV Oil chịu sự tác động rất lớn củacác yếu tố khách quan như: sự biến động của thị trường xăng dầu thế giới, chủtrương chính sách của Nhà nước về các điều kiện kinh doanh, yêu cầu khách hàng,các điều kiện thị trường và thời tiết v.v…

5 Phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật:

 Hệ thống kho chứa, cầu cảng và phương tiệnvận tải không pháttriển kịp với tốc độ tăng trưởng sản lượng và quy mô hoạt động của Tổng công ty

 Nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất, hoạt động kinh doanh và vốnđầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật của PV Oil trong thời gian đến là rất lớn Vì vậyviệc cơ cấu lại vốn của PV Oil là cần thiết và cấp bách

6 Yêu cầu về công nghệ, tính chuyên nghiệp ngày càng cao:

 Cùng với sự phát triển của thế giới, yêu cầu về chất lượng sảnphẩm dầu mỏ, các điều kiện về môi trường ngày càng đòi hỏi cao hơn, dẫn đến chiphí cho chế biến, tồn chứa, bảo quản xăng dầu ngày càng tăng, gây khó khăn chocác doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu

 Sự xuất hiện của các loại nhiên liệu sinh học mới thân thiện vớimôi trường như xăng sinh học, biodiesel sẽ được ưu tiên phát triển và giảm phụthuộc vào các loại nhiên liệu truyền thống

Mô hình SWOT của PV Oil có thể tóm tắt như sau: