Chương 3 chiến lược kinh doanh quốc tế và các mô hình cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

L o g oChiến lược kinh doanh thường được sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn, một tổ chức trong dài hạn, chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn l

L o g o KINH DOANH QUỐC TẾ

CHƯƠNG 3

Ths Mai Thanh Huyền

QUỐC TẾ

Ths Mai Thanh Huyền

❖Chiến lược kinh doanh?

❖Chiến lược kinh doanh quốc tế?

L o g o

Chiến lược kinh doanh

thường được sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn,

một tổ chức trong dài hạn, chiến lược sẽ mang

lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối

ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh

vọng của các nhà góp vốn

L o g o

❖Một chiến lược của doanh nghiệp có thể

định nghĩa như các hoạt động mà nhà

quản lý thực hiện để đạt được mục tiêu

của doanh nghiệp

❖Để tối đa hóa giá trị doanh nghiệp, nhà

quản trị cần thực thi các chiến lược để giatăng khả năng sinh lời của doanh nghiệp

và tốc độ gia tăng lợi nhuận theo thời

gian

L o g o

Chiến lược kinh doanh quốc tế

nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh

nghiệp.

động quốc tế hiện tại của công ty phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất.

L o g o

3.1.2 Vai trò của chiến lược KDQT

❖Giúp DN nhận rõ được mục đích, hướng

đi trong tương lai, làm kim chỉ nam cho

mọi hoạt động của doanh nghiệp

❖ Giúp DN nắm bắt và tận dụng các cơ hộikinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ

động đối phó với những nguy cơ và mối

đe dọa trên thương trường kinh doanh

L o g o

❖Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng cácnguồn lực, tăng cường vị thế của DN, đảmbảo cho DN phát triển liên tục và bền vững

❖Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh

nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với

sự biến động của thị trường

❖Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạodoanh nghiệp đối với các cấp quản lý trựcthuộc có thẩm quyền liên quan

L o g o

❖Thể hiện tính nhất quán & sự tập trung

cao độ trong đường lối kinh doanh của

công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các

hoạt động không trọng tâm

❖Là công cụ quản lý trong việc đánh giá

tính khả thi/ xác định mức ưu tiên/ phân

bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh

doanh chiến lược

L o g o

❖Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp

lý nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh, có

khả năng tự vận hành hướng tới các mụctiêu chiến lược đặt ra

❖Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh

doanh chi tiết

L o g o

3.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường kinh doanh

3.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng từ sức ép về

liên kết toàn cầu, nâng cao hiệu quả, giảm

chi phí và sức ép về việc địa phương hóa

sản phẩm

3.2 Các yếu tố ảnh hưởng chiến

lược kinh doanh quốc tế

L o g o

3.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng từ

môi trường kinh doanh

❖Những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp:

➢Môi trường vĩ mô

✓Môi trường kinh tế

✓Môi trường công nghệ

✓Môi trường văn hóa- xã hội

✓Môi trường tự nhiên

✓Môi trường chính trị- pháp luật

L o g o

❖Môi trường vi mô (Môi trường ngành)

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

Marketing Tài chính - kế toán

Sản xuất, công nghệ và quản trị

chất lượng

Hệ thống thông tin

Nghiên cứu và phát triển (R&D)

L o g o

Sức ép giảm chi phí

❖DN phải luôn giảm chi phí để giảm giá

thành

❖Hoặc dựa vào tính kinh tế theo quy mô

❖Hoặc Thuê ngoài những nơi có chi phí

thấp

L o g o

Sức ép địa phương hóa

❖Sức ép địa phương hóa xuất hiện do sự

khác biệt giữa các quốc gia về nhu cầu, thịhiếu của người tiêu dùng, cơ sở hạ tầng, văn hóa kinh doanh, hệ thống phân phối

và yêu cầu của chính phủ

L o g o

quán

L o g o

❖Mâu thuẫn giữa việc thực hiện hai sức ép: sức ép giảm chi phí và sức ép địa phươnghóa

L o g o

Sức ép

liên

kết toàn

cầu,

giảm

chi phí

Cao

Cần tiêu chuẩn hóa

và kiểm soát tập trung toàn hệ thống

Hàng không dân dụng

Bán dẫn Hóa chất Ngân hàng cho tổ chức

Ô tô

Hàng điện tử tiêu dùng

ngân Ngân hàng cho công ty Thương mại điện tử

Sơn

Thấp

Không cần tiêu chuẩn hóa và kiểm soát tập trung toàn hệ

thống

Hoàng hóa và dịch vụ doanh nghiệp có thể bán và xuất khẩu ra thị trường

nước ngoài

Trang phục Chăm sóc sức khỏe

Kê toán Thực phẩm chế biến Ngân hàng bán lẻ

Thấp Cao

Sức ép phải địa phương hóa

L o g o

3.3 Các cấp chiến lược của công

ty

3.3.1 Chiến lược cấp công ty

3.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh

3.3.3 Chiến lược chức năng

L o g o

Chiến lược cấp công ty

- Chiến lược đa dạng hóa

- Chiến lược tích hợp (liên kết theo chiều

dọc)

- Chiến lược thị trường

- Chiến lược đầu tư

- Liên minh chiến lược

L o g o

Chiến lược cấp kinh doanh

cần tập trung vào thị trường nào? Tập trung vào chiến lược của một lĩnh vực hoạt động (mỗi lĩnh vực hoạt động có một loại chiến lược riêng) và

những chiến lược kinh doanh đó cần trả lời

được câu hỏi: Chiến lược kinh doanh cạnh tranh bằng cách nào? Với cấp chiến lược này thì

chúng ta có thể thấy có 02 loại chiến lược là

Chiến lược chi phí thấp; Chiến lược khác biệt

hóa (khác biệt về vấn đề gì? Làm sao có sự

khác biệt đó?); Chiến lược tập trung hóa

L o g o

Chiến lược chức năng

- Chiến lược sản xuất

- Chiến lược marketing

- Chiến lược nguồn nguyên vật liệu

- Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D)

- Chiến lược tài chính

- Chiến lược nhân sự

L o g o

3.4 Các chiến lược KDQT

Khi c ạnh tranh tầm quốc

tế, công ty đặc biệt lựa chọn giữa 4 chiến lược toàn cầu trên

Tính phù hợp của mỗi chiến lược sẽ thay đổi theo phạm vi sức ép giảm chi phí hay khả năng đáp ứng trong nước.

L o g o

4 chiến lược cơ b

2 Chiến lược toàn cầu hoá chuẩn

4 Chiến lược xuyên quốc gia

3 Chiến lược địa phương hoá (đa quốc gia)

1 Chiến lược quốc tế

L o g o

Chiến lược quốc tế

(international strategy)

gắng tạo ra giá trị bằng cách đưa các kỹ năng

ngoài, nơi mà các nhà cạnh tranh bản địa thiếu

những kỹ năng và sản phẩm này.

thế giới, nhưng không gặp phải các đối thủ cạnh

L o g o

❖Xu hướng tập trung hóa hoạt động phát

triển sản phẩm như R&D tại nước sở tại

Hoạt động sản xuất và marketing thường

được đặt tại mỗi quốc gia hay khu vực mà

họ kinh doanh

L o g o

❖Ưu điểm

❖Tận dụng các kinh nghiệm sản xuất trước

đó và ưu thế vè sản phẩm, kỹ năng để

cạnh tranh trên thị trường

L o g o

❖ Nhược điểm

những yêu cầu chung nhất của người tiêu dùng trên tất

cả thị trường chứ chưa thể đáp ứng được những yêu

cầu riêng biệt của từng khu vực

❖ Thay vì đưa các sản phẩm được sản xuất trong nước ra thị trường nước ngoài, Công ty lại thành lập các nhà

xưởng để sản xuất các sản phẩm đó ở ngoài nước nên không thể tận dụng được hiệu ứng kinh nghiệm và tiết

kiệm chi phí.

❖ Nếu công ty thực hiện chiến lược quốc tế ở những thị

trường có áp lực yêu cầu địa phương cao thì công ty sẽ

dễ dàng đánh mất lợi thế cạnh tranh của mình

L o g o

❖Điều kiện áp dụng

➢Công ty có tiềm lực tài chính vững mạnh

➢Khả năng tạo ra sự khác biệt về kỹ năng, sản phẩm mà các đối thủ nội địa khó đáp

ứng

➢Công ty hoạt động trong lĩnh vực có sức

ép giảm giá thấp

➢Sức ép yêu cầu đáp ứng địa phương thấp

L o g o

4 chiến lược cơ b

2 Chiến lược toàn cầu hoá chuẩn

4 Chiến lược xuyên quốc gia

3 Chiến lược địa phương hoá (đa quốc gia)

1 Chiến lược quốc tế

L o g o

Chiến lược toàn cầu

❖Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược

marketing ở tất cả các thị trường quốc gia

❖Tập trung vào việc tăng khả năng sinh lời

và tốc độ tăng trưởng lợi nhuận bằng cáchgiảm chi phí

L o g o

❖Mục tiêu chiến lược của họ là nhằm thực

hiện chiến lược chi phí thấp trên quy mô

toàn cầu

❖Khi đó, hoạt động sản xuất, marketing,

nghiên cứu và phát triển sẽ được đặt tại

một số địa điểm thuận lợi

L o g o

❖Ưu điểm

➢Phù hợp nhất khi sức ép về giảm chi phí

cao

➢Sức ép về địa phương hóa thấp

➢Chiếm ưu thế trong các ngành sản xuất

hàng công nghiệp

L o g o

❖Nhược điểm

Chiến lược này chỉ phat shuy tác dụng khisức ép về địa phương hóa thấp

L o g o

❖Điều kiện áp dụng

➢Yếu tố nội bộ của doanh nghiệp

➢Dựa vào đặc tính của sản phẩm

➢Sức ép giảm chi phí cao

L o g o

4 chiến lược cơ b

2 Chiến lược toàn cầu hoá chuẩn

4 Chiến lược xuyên quốc gia

3 Chiến lược địa phương hoá (đa quốc gia)

1 Chiến lược quốc tế

L o g o

Chiến lược đa quốc gia

❖Chiến lược đa quốc gia có mục tiêu tăng

khả năng sinh lời bằng cách khác biệt hóasản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cho

phù hợp với nhu cầu và thị hiếu khác nhaucủa từng quốc gia

❖Chiến lược này phù hợp nhất khi có sự

khác biệt đáng kể giữa các quốc gia về

nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, và khisức ép về giảm chi phí không quá lớn

L o g o

❖Ưu điểm

Đáp ứng được yêu cầu địa phương

Người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị

cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnhtranh, cho phép công ty theo chiến lược

đa nội địa được định giá cao hơn và giànhđược thị phần lớn hơn

L o g o

❖Nhược điểm

➢Không cho phép các công ty khai thác lợi

ích kinh tế của qui mô trong việc phát

triển, sản xuất hay marketing sản phẩm

➢Không thích hợp với các ngành mà công

cụ cạnh tranh bằng giá cả

L o g o

❖Điều kiện áp dụng

➢Sự khác biệt về văn hóa và xã hội đòi hỏi

phải có những thay đổi trong chiến thuật

➢Khó khăn trong việc tiêu chuẩn hóa bởi vìnhững khác biệt giữa các quốc gia và bởi

vì tiềm năng có do tiết kiệm quy mô là rất

ít

L o g o

4 chiến lược cơ b

2 Chiến lược toàn cầu hoá chuẩn

4 Chiến lược xuyên quốc gia

3 Chiến lược địa phương hoá (đa quốc gia)

1 Chiến lược quốc tế

L o g o

Chiến lược xuyên quốc gia

❖Điều gì sẽ xảy ra khi doanh nghiệp phải

đối mặt đồng thời với việc sức ép giảm chi phí và sức ép địa phương hóa đều cao?

❖Chiến lược xuyên quốc gia là chiến lược

kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và

chiến lược toàn cầu

L o g o

❖* Ưu điểm:

- Có khả năng khai thác kinh tế địa phương

- Có khả năng khai thác đường cong kinh

nghiệm

- Thay đổi sản phẩm và marketing đáp ứng

yêu cầu địa phương

- Thu lợi ích từ học tập toàn cầu

L o g o

❖Nhược điểm: Các công ty lựa chọn chiến

lược này thường khó khăn trong việc thựchiện về vấn đề tổ chức

❖Điều kiện áp dụng:

Chiến lược xuyên quốc gia tập trung các

nỗ lực chuyển giao các kỹ năng và cung

cấp theo nhiều chiều giữa các công ty con trên toàn cầu

L o g o

3.5 Quy trình xây dựng và triển

khai chiến lược kinh doanh quốc

tế

Phân tích môi

trường kinh doanh

Xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp

thi chiến lược

L o g o

3.6 Cấu trúc tổ chức của doanh

nghiệp KDQT

❖Cấu trúc tổ chức là cách thức phân chia

hoạt động giữa những cơ sở riêng biệt

của một công ty và phối hợp các hoạt

động của chúng lại với nhau

L o g o

3.6.1 Cấu trúc theo chức năng

L o g o

❖ Sản phẩm của doanh nghiệp có cùng

công nghệ và các áp lực cạnh tranh phải

theo đuổi chiến lược toàn cầu

❖ Cho phép doanh nghiệp tối đa hóa được

lợi ích theo quy mô thông qua việc sắp

xếp trách nhiệm công việc và các thiết kế

hiệu quả nhất các quan hệ quản lý trong

doanh nghiệp

L o g o

❖ Áp dụng với những DN có dải hàng hóa

hẹp trong đó phương pháp sản xuất và

marketing thường không khác nhau nhiều,

và thị trườngkhông thường xuyên thay đổinhiều

❖Nhược điểm của mô hình này là doanh

nghiệp không thể thích nghi kịp theo các

thay đổi của thị trường đòi hỏi có sự phối

hợp giữa nhiều chức năng

L o g o

3.6.2 Mô hình cấu trúc theo sản

phẩm

Trụ sở chính (Head quarters)

Nhánh máy bay

(toàn cầu)

Nhánh tàu hỏa (toàn cầu)

Nhánh ô tô (toàn cầu)

Chi nhánh tàu hỏa Ấn Độ

Chi nhánh tàu hỏa Mexico

Chi nhánh tàu

hỏa nội địa

Chi nhánh tàu hỏa Đức

L o g o

❖Cấu trúc này thích hợp đối với công ty

cung các sản phẩm và dịch vụ đa dạng

❖Mặc dù có sự lắp lẫn, trùng lặp ở các thị

trường cụ thể, các kênh phân phối, các

chuỗi cung ứng nhưng các bộ phận này

đềutương đối độc lập

L o g o

❖Mô hình cấu trúc theo sản phẩm được

thiết kế phù hợp với chiến lược toàn cầu

do hoạt động ở thị trường nội địa và thị

trường nướcngoài đối với cùng một sản

phẩm được một bộ phận phụ trách sản

phẩm chịu tráchnhiệm

L o g o

❖Mỗi bộ phận theo khu vực địa lý hoạt độngnhư là một dơn vị độc lập, với hầu hết cácquyết định được phân chia cho người

quản lý khu vực hoặc quốc gia

❖Trụ sở chính của công ty mẹ ra quyết định

về chiến lược tổng thể của công ty và phốihợp các hoạt động của các cơ sở khác

nhau

L o g o

❖Cấu trúc này đặc biệt có ích khi giữa các

quốc gia hay các khu vực có sự khác

nhau lớn về văn hóa, chính trị hay kinh tế

❖Hạn chế của mô hình này là khả năng lắplẫn công việc trong mỗi khu vực do

cáccông ty con có các hoạt động tạo giá trịgiống nhau ở những địa điểm khác nhau

chứkhông tập trung vào địa điểm hiệu quảnhất

L o g o

3.6.4 Mô hình cấu trúc theo sản

phẩm – khu vực địa lý

❖Các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia tại đóđáp ứng cả hai yêu cầu đó là hội nhập,

toàn cầu hóa và thích nghi địa phương

❖ Mô hình cấu trúc theo sản phẩm – khu

vực địa lý thường xác định rõ một công tycon phải báo cáo tới hơn một bộ phận phụtrách bao gồm cả về sản phẩm và địa lý

L o g o

❖ Hạn chế của Mô hình này yêu cầu các

nhóm cạnhtranh nhau vì các nguồn lực cóhạn, phương pháp vận hành ưa thích,

chia sẻ lợi ích hoặc rủi ro

Quản lý Phân

Quyền

L o g o

3.7 Các nguyên tắc quản lý

trong doanh nghiệp KDQT

❖Quản lý tập trung (Centralized discision

making) là quyết định được ban hành tập

trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quản

lý và tại một điểm, thường là ở trụ sở

chính

L o g o

Lợi ích

❖Tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp

❖Giúp đảm bảo các quyết định đưa ra thíchhợp với các mục tiêu của công ty

❖Cho phép người quản lý cấp cao có đượccông cụ để thực hiện những thay đổi chủ

yếu cần thiết về cơ cấu tổ chức

❖Tránh được sự trùng lặp hoạt động khi

các bộ phận khác nhau trong tổ chức tiến

hành những công việc tương tự nhau

L o g o

Nhược điểm

❖Không khuyến khích được ý tưởng của

các nhân viên cấp dưới

❖Không tạo được động lực phấn đấu cho

nhân viên cấp dưới vì họ chỉ làm những

cái bị bảo phải làm

❖Luồng thông tin từ trên xuống nên hạn chếnhững sang tạo từ dưới lên

hiện ở các cấp thấp hơn trong hệ thống

quản lý, thường là ở các công ty lép vốn

quốc tế (công ty bị một công ty nước

ngoài khác có quá nửa số cổ phần kiểm

soát)

L o g o

Ưu điểm

❖Cho phép cấp quản lý cao nhất có thời

gian để tập trung vào các vấn đề cốt yếu

và ủy quyền cho các cấp quản lý thấp hơn

xử lý những vấn đề thông thường

❖Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu họ có

được mức độ tự do cá nhân và mức độ

kiểm soát đối với công việc cao hơn

L o g o

Ưu điểm

❖Việc phân cấp quản lý tạo ra mức độ linh

hoạt cao hơn - cụ thể là sự phản ứng

nhanh hơn đối với những biến động của

môi trường

❖Có thể dẫn tới những quyết định tốt hơn vìchúng được đưa ra bởi những cá nhân cóthông tin tốt hơn so với nhà quản lý ở cấpcao hơn

❖Phân cấp quản lý có thể giúp tăng cường

L o g o

Nhược điểm

❖Có thể xảy ra rủi ro cho tổ chức nếu cấp

dưới có nhiều quyết định sai lầm

❖Hạn chế việc phối hợp chéo giữa các đơn

vị và khai thác được các lợi ích chiến lược

❖Các công ty con sẽ ưu tiên các dự án và

hoạt động riêng của mình với mức cái giáphải trả của hoạt động toàn cầu hay hoạt

động chung

L o g o

Câu hỏi thảo luận

1 Trình bày hiểu biết của bạn về khái niệm chiến lược, chiến lược kinh doanh quốc tế

2 Làm thế nào để các doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận từ việc mở rộng kinh doanh quốc tế

3 Áp lực của việc cắt giảm chi phí và phản ứng đáp ứng yêu cầu của khách hàng địa phương ảnh hưởng thế nào đến lựa chọn chiến lược

4 Chiến lược kinh doanh quốc tế là gì? Vì sao doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế? Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế được thực hiện như thế nào?

5 Phân tích ưu điểm, nhược điểm và hoàn cảnh sử dụng chiến lược toàn cầu?

6 Phân tích ưu điểm, nhược điểm và hoàn cảnh sử dụng chiến lược quốc tế?

7 Phân tích ưu điểm, nhược điểm và hoàn cảnh sử dụng chiến lược đa quốc nội?

8 Phân tích ưu điểm, nhược điểm và hoàn cảnh sử dụng chiến lược xuyên quốc gia?