(Luận văn) nghiên cứu và ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số hiệu suất cốt yếu vào đánh giá nhân viên tại công ty cổ phần thương mại nguyễn kim

LÊ THỊ THÚY HẰNG NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM LUẬN VĂN THẠC SỸ KIN

LÊ THỊ THÚY HẰNG

NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI

NGUYỄN KIM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ THÚY HẰNG

NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN NGỌC DƯƠNG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

Tờ phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục chữ viết tắt

Danh mục các hình

Danh mục các bảng

Mở đầu 1

Chương 1: Cơ sở ký thuyết về đánh giá nhân viên theo phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu 5

1.1 Khái quát về đánh giá nhân viên 5

1.1.1 Khái niệm đánh giá nhân viên 5

1.1.2 Mục đích của đánh giá nhân viên 6

1.1.3 Các phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến 8

1.2 Khái quát về Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu 9

1.2.1 Yếu tố thành công chủ yếu (CFS) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của D Ronald Daniel và Jack F Rockart 9

1.2.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton và Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của David Parmenter 10

1.2.2.1 Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton 10

1.2.2.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của David Parmenter 14

1.3 Phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI 19

1.3.1 Đánh giá nhân viên dựa trên BSC và KPI 19

1.3.2 Điều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI 19

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

1.4.3 Công ty Shat – R – Sheild 26

Chương 2: Phân tích khả năng ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim 31

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim 31

2.1.1 Khái quát 31

2.1.2 Sứ mạng, tầm nhìn và giá trị 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 34

2.1.4 Văn hóa Công ty 35

2.1.5 Một số kết quả hoạt động 37

2.1.6 Định hướng mục tiêu dài hạn và chiến lược đến năm 2015 37

2.2 Khả năng triển khai ứng dụng BSC và KPI tại Công Ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim 37

2.2.1 Phân tích và đánh giá các viễn cảnh trong BSC tại Công ty Nguyễn Kim 37

2.2.1.1 Tài chính 37

2.2.1.2 Khách hàng 38

2.2.1.3 Hoạt động nội bộ 41

2.2.1.4 Đào tạo và phát triển 43

2.2.2 Khảo sát các điều kiện ứng dụng BSC và KPI tại Công ty Nguyễn Kim 45

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng triển khai ứng dụng BCS và KPI tại Công Ty

Nguyễn Kim 52

Chương 3: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) vào đánh giá nhân viên tại Công Ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim 55

3.1 Xây dựng quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên 55

3.2 Ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Nguyễn Kim 57

3.2.1 Thành lập Ban BSC và KPI và ban hành quy chế hoạt động của Ban BSC và KPI 57

3.2.2 Xác định các yếu tố thành công then chốt của Công ty 58

3.2.3 Xây dựng BSC Tổng của Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim 59

3.2.3.1 Kỹ thuật xây dựng BSC Công ty 59

3.2.3.2 Xây dựng BSC Công ty 60

3.2.4 Xây dựng BSC cấp Khối/ Trung tâm/Ngành hàng 68

3.2.5 Phân tích và mô tả công việc theo BSC và KPI 77

3.2.6 Ban hành Quy chế đánh giá nhân viên theo BSC và KPI và tiêu chí đánh giá nhân viên theo KPI 82

3.2.7 Tổ chức thực hiện 84

3.2.7.1 Tổ chức thực hiện đánh giá 84

3.2.7.2 Kết quả đánh giá nhân viên theo BSC và KPI 85

3.2.8 Áp dụng điểm đánh giá nhân viên theo BSC và KPI để xếp loại và tính thưởng cho nhân viên trong từng kỳ đánh giá 87

3.2.8.1 Áp dụng điểm đánh giá nhân viên để xếp loại nhân viên 87

3.2.8.2 Áp dụng điểm đánh giá nhân viên để tính thưởng cho nhân viên 89

3.3 Kế hoạch triển khai đánh giá nhân viên theo BSC và KPI trên toàn hệ thống 90

3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty sau khi triển khai KPI 91

3.5 Một số giải pháp hỗ trợ việc ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên 92

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

3.5.4 Thường xuyên cập nhật phân tích và mô tả công việc theo BSC và KPI 94

3.5.5 Đo lường tiền KPI để lấy các chỉ số phù hợp 94

3.5.6 Thực hiện đo lường thường xuyên để cải tiến hiệu suất 95

3.5.7 Kết hợp kết quả đánh giá nhân viên theo BSC và KPI với hoạt động thi đua khen

thưởng của nhân viên 95

3.5.8 Đưa cơ sở dữ liệu đánh giá nhân viên theo BSC và KPI lên phần mềm ERP 95

Kết luận 97

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BSC: Balanced Scorecard: Thẻ điểm cân bằng

Công ty Nguyễn Kim: Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim

CBNV: Cán bộ nhân viên

KPI: Key performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

KRI: Key result Indicator: Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu

MTCV: Mô tả công việc

PI: Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

Hình 1.2: Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các

tiêu chí hành động 12

Hình 1.3 Triển khai BSC qua các cấp .14

Hình 1.4: Thẻ điểm cân bằng với 6 viễn cảnh 15

Hình 1.5: Con đường từ sứ mệnh, tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất 16

Hình 1.6: Các chỉ số đo lường hiệu suất 16

Hình 1.7: Bốn yếu tố nền tảng để xây dựng các chỉ số hiệu suất cốt yếu .20

Hình 1.8: Mô hình triển khai KPI 12 bước 23

Hình 2.1: Quy trình đưa sản phẩm đến khách hàng 33

Hình2.2: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim 34

Hình 3.1: Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên 55

Hình 3.2: Bản đồ chiến lược Công ty Nguyễn Kim 62

Hình 3.3: Bản đồ chiến lược Trung Tâm Kinh Doanh Tổng Hợp 71

(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim

Bảng 2.1: Nhân sự Nguyễn Kim tháng 06/2013 35

Bảng 2.2 Thị trường điện tử Việt Nam 39

Bảng 2.3 Dân số Việt Nam giai đoạn 2009 – 2020 40

Bảng 2.4 Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về áp dụng BSC và KPI 47

Bảng 2.5: Tổng hợp ý kiến khảo sát lãnh đạo về áp dụng BSC và KPI 48

Bảng 3.1: Chỉ tiêu KPI Công ty Nguyễn Kim 63

Bảng 3.2: Chỉ tiêu KPI của Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp 72

Bảng 3.3: Mô tả công việc của ĐDTM dựa trên BSC và KPI 78

Bảng 3.4 Tiêu chí đánh giá nhân viên theo KPI 83

Bảng 3.5: Kết quả đánh giá ĐDTM dựa trên BSC và KPI 86

Bảng 3.6 Áp dụng tính thưởng cho nhân viên 89

Bảng 3.7: Kế hoạch triển khai BSC và KPI trên toàn hệ thống 90

(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim

MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Các tổ chức hiện nay đều gặp rất nhiều khó khăn trong việc xác định các yếu tố thành công cốt yếu và xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động từ cấp công ty cho đến cấp nhân viên dựa trên các yếu tố thành công cốt yếu đó Một mặt, việc đánh giá khá cảm tính, không có chỉ số đo lường cụ thể, ngược lại, đôi khi việc đánh giá lại chỉ dựa vào các chỉ số tài chính Đánh giá như thế là chưa đủ vì không thể thấy được sự phát triển theo thời gian của tổ chức, không thấy được các sự kiện đang xảy ra có tác động như thế nào đối với tổ chức và có những hành động điều chỉnh kịp thời để làm các hoạt động trở nên tốt hơn Năm 1996, thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) ra đời và trở thành công cụ giúp giải quyết các vấn đề

đo lường kết quả một cách tòan diện hơn

Theo phương pháp BSC, mục tiêu chiến lược chủ yếu dựa trên 4 viễn cảnh là:

Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Trong một tổ chức, các mục tiêu sẽ được phân bổ từ cấp công ty, đơn vị kinh doanh đến các phòng ban, nhóm và cá nhân dựa trên 4 viễn cảnh này

Như vậy, với cách xây dựng mục tiêu này, mục tiêu của cá nhân và phòng ban

sẽ thực sự đóng góp vào mục tiêu của Công ty, một khi mục tiêu của các cá nhân được hoàn thành thì tất yếu mục tiêu của phòng ban và Công ty cũng đạt được Để biết các mục tiêu này đóng góp như thế nào vào sự thành công của chiến lược công

ty thì cần hệ thống đo lường Hệ thống đo lường theo BSC bao gồm các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicators – KPI) về các viễn cảnh Các KPI sẽ bao quát hết các viễn cảnh và hoàn toàn mang tính định lượng trong cách đo lường hiệu suất hoạt động

Thực tế ở Việt Nam, đã có khá nhiều công ty áp dụng BSC và KPI để triển khai chiến lược Công ty, đánh giá kết quả hoạt động của công ty cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên Liên hệ đối với Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim – là một doanh nghiệp lớn trong thị trường bán lẻ điện máy, Ban lãnh đạo công ty rất tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim

quan tâm đến sự đổi mới và phát triển bền vững, nhưng do Công ty đang trong giai đoạn phát triển bùng nổ nên công tác quản trị nguồn nhân lực còn gặp nhiều khó khăn, nhất là hạn chế trong công tác đánh giá năng lực, thành tích của tập thể cũng như nhân viên Việc đánh giá kết quả công việc theo KPI đã được tiến hành nhưng còn sơ sài, chủ yếu dựa trên kết quả doanh số bán hàng và không gắn với các phần còn lại trong các viễn cảnh chiến lược của Công ty Theo định hướng phát triển lâu dài, lớn mạnh và bền vững của Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim, việc cải tiến công tác đánh giá nhân viên, áp dụng mô hình BSC và KPI vào đánh giá nhân viên để đảm bảo tính định lượng và tính liên kết mục tiêu các cấp, đảm bảo sự cân bằng giữa các viễn cảnh khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển và viễn cảnh tài chính là một việc cần thiết để góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên cũng là nâng cao kết quả hoạt động của toàn Công ty

Việc áp dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim là phù hợp với định hướng phát triển của Công ty

Phương pháp BSC được áp dụng để triển khai chiến lược của Công ty đến các cấp, KPI được áp dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức bao gồm cả mục tiêu chiến lược và kết quả công việc của nhân viên

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu phương pháp BSC và KPI, cách ứng dụng phương pháp này vào công tác đánh giá nhân viên

Xác định các yếu tố thuận lợi và khó khăn, điều kiện để áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim

Xây dựng BSC Công ty và KPI để đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim

Đề xuất quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên, triển khai thực hiện các bước đánh giá nhân viên theo quy trình cũng như đề xuất các biện pháp hỗ trợ thực hiện áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên Từ đó, góp phần nâng tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim

cao hiệu quả công tác đánh giá nhân viên và hiệu quả kinh doanh tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất

4 Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu định tính, đề tài sử dụng phương pháp

nghiên cứu này nhằm kết hợp giữa lý luận và thực tiễn

Phương pháp thu thập thông tin:

Thông tin thứ cấp: Thu thập thông tin thông qua việc thu thập các báo cáo từ nội

bộ Công ty, các quy trình, quy định, chính sách của Công ty, các website, sách báo

và các nghiên cứu khác để xây dựng lí thuyết ở chương I, phần giới thiệu Công ty ở Chương II

Thông tin sơ cấp: Thiết kế bảng hỏi để khảo sát khả năng ứng dụng BCS và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim, các bảng hỏi

để xác định các yếu tố thành công then chốt và khảo sát về BSC của Công ty và Cấp Trung tâm/Khối/Ngành hàng…

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim

Phương pháp triển khai và xây dựng giải pháp ứng dụng: Áp dụng phương

pháp phân tích tổng hợp, làm việc nhóm, phương pháp chuyên gia để có thông tin

từ nhiều nguồn, tránh phiến diện để đưa ra cách thức triển khai phù hợp và các giải pháp thiết thực

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, luận văn được kết cấu như sau:

Chương I: Cơ sở lý thuyết về đánh giá nhân viên theo phương pháp thẻ điểm

cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI)

Chương II: Phân tích khả năng ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh

giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim

Chương III: Ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ

phần Thương mại Nguyễn Kim

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim

Đánh giá là một quyết định có hệ thống nhằm xác định giá trị và ý nghĩa của đối tượng bằng cách sử dụng một tập hợp các tiêu chuẩn Nó có thể hỗ trợ một tổ chức, chương trình, dự án hoặc bất kỳ sự can thiệp, sáng kiến để đánh giá mục tiêu bất kỳ, tính khả thi của một ý tưởng/đề nghị; giúp đỡ trong việc ra quyết định; xác định mức độ đạt được hoặc giá trị hướng đến mục đích và mục tiêu; xác định kết quả của bất kỳ hành động nào đã được hoàn thành Mục đích chính của việc đánh giá, ngoài việc đạt được cái nhìn sâu sắc vào các sáng kiến trong quá khứ còn là để cho phép phản ánh và hỗ trợ trong việc xác định các thay đổi trong tương lai (Wikipedia, 2011)

Theo ICAP (1995-2013), đánh giá cung cấp một cách xác định xem một sáng kiến có đem đến những giá trị đang được mong đợi hay không Tuy nhiên, một đánh giá tốt có thể trả lời cho rất nhiều vấn đề quan trọng khác

Theo Jerry Jensen (1997), đánh giá hiệu quả của nhân viên là một nghệ thuật hành chính tương đối nguyên thủy Cho dù khá phức tạp, các tổ chức lâu năm với

hệ thống quản lý thực tế phát triển tốt có xu hướng không hài lòng với phương pháp của họ khi thẩm định và cải thiện hiệu suất của nhân viên Sự năng động của một người làm cho người khác xuất hiện sự không hài lòng và nghi ngờ rằng quá trình này là không công bằng, triệt để và có hiệu quả

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2006), cần phải phân biệt rõ

khái niệm “đánh giá thực hiện công việc” với khái niệm “đánh giá công việc” Đối tượng của “đánh giá công việc” là một công việc cụ thể nào đó, còn đối tượng của

đánh giá thực hiện công việc với khái niệm là con người trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ của họ Đánh giá thực hiện công việc cũng không phải là sự đánh giá toàn

bộ các phẩm chất cá nhân của một người, mà chỉ xem xét người đó ở các khía cạnh liên quan đến công việc Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động nhân sự đóng vai trò quan trọng trong các cơ quan, tổ chức

Theo Trần Kim Dung (2010), đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tang trong mỗi nhân viên

Từ những khái niệm trên, tác giả đưa ra khái niệm khái quát về đánh giá nhân viên như sau: Đánh giá nhân viên là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ kiện đo lường được qua các kỳ kiểm tra/lượng giá trong quá trình và kết thúc bằng cách đối chiếu, so sánh với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong các mục tiêu công việc của nhân viên Đánh giá nhân viên là một hoạt động nhằm nhận định, xác định giá trị thực trạng của nhân viên về mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng, hiệu quả công việc, trình độ, sự phát triển, những kinh nghiệm được hình thành ở thời điểm hiện tại đang xét so với mục tiêu hay những chuẩn mực đã được xác lập

1.1.2 Mục đích của đánh giá nhân viên Mục đích của việc đánh giá nhân viên là xem xét hiệu quả làm việc trong quá khứ và cải thiện hiệu quả làm việc trong tương lai Qua đánh giá, lãnh đạo

sẽ biết được kết quả công việc của nhân viên, có những khen thưởng và động viên tinh thần xác đáng Từ đó, nhân viên cũng sẽ biết cách và có động lực cố gắng để đạt được kết quả công việc tốt nhất

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên: Sau đánh giá, công ty

sẽ biết nhân viên còn thiếu những kỹ năng nào và đào tạo nhân viên để đáp ứng cho tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim

nhu cầu của công việc, hoặc nếu nhân viên có những khả năng vượt lên trên yêu cầu công việc thì có thể đề xuất những lớp đào tạo nâng cao để đề bạt và bổ nhiệm cho những vị trí cao hơn

Đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động nhằm giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp và tăng triển vọng thăng tiến của nhân viên trong tương lai: Qua phỏng vấn đánh giá, lãnh đạo và nhân viên cùng có cơ hội để thảo luận về

mong đợi và những quyền lợi có thể có của công ty đối với nhân viên Đồng thời, nhân viên hiểu rõ và xây dựng các mục tiêu kế hoạch dài hạn của mình gắn với sự phát triển của Công ty theo từng giai đoạn

Làm cơ sở để xác định lương thưởng: thông qua kết quả đánh giá, những nhân

viên bị đánh giá không đạt sẽ nhận những hình thức phạt như khiển trách, hạ lương, thuyên chuyển… đồng thời những nhân viên tốt sẽ được thưởng, tăng lương và đề bạt ở những vị trí cao hơn

Tăng động lực làm việc cho nhân viên: trên cơ sở đánh giá, người lãnh đạo có

thể thấy được kết quả công việc đạt được và định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu quả cao nhất, đây là cách động viên kịp thời và hữu ích đối với nhân viên

Nhận được phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý và chính sách của tổ chức: đánh giá thực hiện công việc cũng góp phần trong việc đánh giá mức

độ hiệu quả của những chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực, từ đó ghi nhận để có những sửa đổi phù hợp

Mục đích chung của đánh giá nhân viên là nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, cũng chính là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Đánh giá hiệu quả làm việc là một công cụ được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân trong doanh nghiệp đó (Trần Kim Dung, 2010)

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim

1.1.3 Các phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến

Theo Trần Kim Dung (2010), các phương pháp đánh giá nhân viên chủ yếu bao gồm:

+ Phương pháp bảng điểm

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên

+ Phương pháp so sánh cặp

+ Phương pháp phê bình lưu giữ

+ Phương pháp quan sát hành vi

+ Phương pháp đánh giá theo mục tiêu

+ Nhân viên tự đánh giá

+ Đánh giá của cấp trên trực tiếp

+ Thẩm định của cấp trên gián tiếp

+ Đánh giá của nhân viên trực thuộc (nếu có)

+ Đánh giá bởi đồng nghiệp

+ Đánh giá bởi khách hàng (nội bộ và bên ngoài)

Đánh giá dựa trên BSC và KPI: có nhiều điểm gần giống như đánh giá theo mục tiêu (khi tổ chức quản trị theo mục tiêu - MBO), nhưng điểm khác cơ bản là phương pháp ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên nhấn mạnh đến tính liên kết chiến lược ở tất cả các cấp trong tổ chức và gắn kết với từng nhân viên; các mục tiêu và chỉ tiêu liên quan đến nhiều khía cạnh và các chỉ số đánh giá bao gồm cả kết quả lẫn chỉ

số hiệu suất

Thực tế, mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu và nhược điểm của nó Việc lựa chọn phương pháp nào để đánh giá cho phù hợp phụ thuộc vào mục đích đánh tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim

giá, phạm vi đánh giá và đặc thù của mỗi tổ chức

1.2 Khái quát về thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất

1.2.1 Yếu tố thành công chủ yếu (CSF) và Chỉ số đo lường kết quả hoạt động

(KPI) của D Ronald Daniel và Jack F Rockart

Khái niệm “những yếu tố thành công” và “chỉ số đo lường kết quả hoạt động”

đầu tiên được phát triển bởi D Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60 Tuy nhiên, ý tưởng được biết đến nhiều nhất là của Jack F Rockart - Trường quản trị Sloan vào cuối thập niên 80

CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (Yếu tố thành công chủ yếu) KPI

là từ viết tắt của Key Performance Indicator (Chỉ số đo lường kết quả hoạt động)

Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ biến trong việc thiết kế các mục đích thích hợp, các đo lường và phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức

CSF thường mô tả đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một tổ chức

có ảnh hưởng chủ yếu đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được CSF Có thể có nhiều KPI cho một CSF, KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính

Theo Rockart và Bullen (1981), có 4 loại cơ bản về CSF là: Kỹ nghệ; Chiến lược; Môi trường; Thời gian Dĩ nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được xem xét dưới góc độ chiến lược mà tổ chức cần phải giải quyết Ban đầu CSF được chia ra thành

2 mức hoạt động là chiến lược kinh doanh và mục tiêu chiến lược Tuy nhiên, ý tưởng về CSF đã được chứng minh là hết sức hữu ích khi ứng dụng nó để mở rộng đến các cấp độ thấp hơn trong tổ chức Ví dụ qua các phòng ban trong một tổ chức, thậm chí qua các mảng công việc hoặc đến từng cá nhân Thuật ngữ “Critical” ban đầu đề cập đến nguy cơ gặp phải các sai lầm nghiêm trọng nếu tổ chức không xác định các mục tiêu liên kết Sự xung đột là không thể tránh khỏi giữa nhiều mục tiêu

Ví dụ mục tiêu cắt giảm chi phí có thể xung đột với mục tiêu nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng Điều mấu chốt là phải quyết định khi nào, bao lâu và đo lường các tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim

chỉ số như thế nào Sự cân bằng là cần thiết để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ định trách nhiệm trong tổ chức và đảm bảo khả năng quản lý các mục tiêu

Ý tưởng CSF và KPI đã có những ảnh hưởng đến nhiều phương pháp được thiết

kế để liên kết các nỗ lực chiến thuật của tổ chức với các chiến lược, đặc biệt là Balanced Scorecard

Các giới hạn của CSF và KPI:

Các chỉ tiêu là những người đầy tớ tốt nhưng lại là ông chủ tồi Các CSF và KPI hiện hữu phải được xem xét thường xuyên

Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường Điều này có thể nhanh chóng làm quên đi hoặc đánh giá thấp các “yếu tố mềm“, những yếu tố này rất khó có thể đo lường được

Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF

1.2.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton; BSC và

KPI của David Parmenter

1.2.2.1 Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton

Thẻ điểm cân bằng (BSC) được Robert Kaplan – Trường kinh doanh Harvard và David Norton – sáng lập viên của một công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990 và đã thu được rất nhiều thành công

BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, có thể được sử dụng cho mọi tổ chức BSC cung cấp cho các nhà quản lý một hệ thống đo lường mà họ cần để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tương lai

Theo Robert S.Kaplan và David Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng được sử dụng để: Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược; Truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức; Liên kết các mục tiêu tập thể và cá nhân với chiến lược; Kết nối các mục tiêu chiến lược với những mục tiêu dài hạn và dự thảo ngân sách hàng năm; Xác định và liên kết các sáng kiến chiến lược; Đưa ra những đánh giá chiến tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim

lược định kỳ và có hệ thống; Thu nhận phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến lược

Hình1.1: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động

Nguồn: Robert S.Kaplan và David P Norton (1996)

BSC triển khai chiến lược và đánh giá sự hòan thành các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua bốn nhóm tiêu chí (viễn cảnh): tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển BSC giúp các công ty có khả năng theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được diễn biến trong việc tạo dựng các khả năng và thu về các tài sản vô hình mà họ cần cho sự phát triển trong tương lai

Bốn viễn cảnh trong BSC có mối quan hệ nhân quả với nhau được mô tả ở trong hình:

Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược:

Làm sáng tỏ tầm nhìn Đạt được sự đồng thuận

Truyền đạt và kết nối:

Truyền đạt và giáo dục Thiết lập mục tiêu Kết nối các phần thưởng với các thước đo hiệu quả hoạt động

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Lập kế hoạch và đặt mục tiêu:

Đặt mục tiêu Gắn kết các sáng kiến chiến lược

Phân bổ nguồn lực Thiết lập các mốc

Học tập và phản hồi chiến lược:

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim

Hình 1.2 Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược

thành các tiêu chí hành động

Nguồn: Robert S.Kaplan và David P Norton (1996)

Thẻ điểm học hỏi và phát triển

Thẻ điểm này bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ của cá nhân và doanh nghiệp Với sự thay đổi không ngừng về công nghệ, nhân viên phải luôn trong trạng thái sẵn sàng học hỏi bất cứ lúc nào Các chỉ số có thể được sử dụng giúp nhà quản lí phân bổ ngân sách đào tạo một cách hiệu quả và hợp lí nhất Trong mọi trường hợp, khả năng học hỏi

và phát triển tạo ra nền móng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp

Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào tạo”; yếu

tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau

Thẻ điểm quy trình nội bộ

Thẻ điểm này đề cập tới quy trình kinh doanh nội bộ Những chỉ số trong thẻ điểm này cho phép nhà quản lí nắm rõ các quy trình nội bộ, tình hình kinh doanh và tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim

sản phẩm hay dịch vụ có đáp ứng nhu cầu của khách hàng hay không Những chỉ số này phải do chính nguời hiểu rõ quy trình kinh doanh trong doanh nghiệp đưa ra

Thẻ điểm khách hàng

Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ Đây là những chỉ số rất quan trọng, nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu Việc hoạt động kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ hứa hẹn

Thẻ điểm tài chính

Kaplan và Norton không phủ nhận vai trò của các thông số tài chính Các số liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu Khi ứng dụng hệ thống cơ sở dữ liệu công ty, các công việc xử lý số liệu có thể được tập trung và tự động hóa Trong thực tế luôn có những việc nằm ngoài phạm vi xử lí của các số liệu tài chính Vì vậy, việc nhấn mạnh tại thời điểm hiện tại vào chỉ số tài chính sẽ dẫn tới tình trạng mất cân bằng so với các thẻ điểm khác “Thực tế, mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo trong tất

cả các khía cạnh khác của thẻ điểm”

Từ việc xây dựng 4 viễn cảnh cấp Công ty dựa trên chiến lược Công ty, BSC sẽ được triển khai đến các cấp phòng ban bên dưới như hình 1.3

Năm 2004, trong cuốn “Bản đồ chiến lược: Biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình” Robert Kaplan và David Norton đã ngầm khẳng định tầm quan trọng của

sự hài lòng của nhân viên cũng như của viễn cảnh về môi trường/cộng đồng Sau này, David Parmenter đã triển khai thẻ điểm cân bằng với đầy đủ 6 viễn cảnh trong công trình nghiên cứu của ông

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim

Hình 1.3 Triển khai BSC qua các cấp

Nguồn: Robert Kaplan và David Norton (1996)

1.2.2.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của David

tổ chức phải có trách nhiệm hơn với môi trường và cộng đồng như ngăn ngừa ô nhiễm môi trường, đảm bảo trách nhiệm xã hội đối với người lao động, khách hàng

và các bên hữu quan

tot nghiep do wn load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim(Luận.văn).nghiên.cứu.và.ứng.dụng.phương.pháp.thẻ.điểm.cân.bằng.và.chỉ.số.hiệu.suất.cốt.yếu.vào.đánh.giá.nhân.viên.tại.công.ty.cổ.phần.thương.mại.nguyễn.kim