GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

Quản lý nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

QUẢN LÝ NHÂN LỰC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

NỘI DUNG CHƯƠNG 1

 PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC

 Định nghĩa nguồn nhân lực

 Vai trò của nguồn nhân lực

 Chức năng quản trị nguồn nhân lực

1.1 TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC

Định nghĩa nguồn nhân lực Nguồn nhân lực

 Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó

 Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm thể lực và trí lực

Quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nhân lực là hệ thống các triết lý,

chính sách và hoạt động chức năng về

thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì

con người của một tổ chức nhằm đạt

được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn

nhân viên

1.1 TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

Vai trò của nguồn nhân lực

 Giúp nhà quản trị đạt được mục đích,

kết quả quản trị thông qua người

khác

 Giúp cho cơ quan, doanh nghiệp khai

thác các khả năng tiềm tàng, nâng

cao hiệu suất công tác và sản xuất

kinh doanh

 Quản trị nhân sự đóng vai trò mấu

chốt của cải cách quản lý, giúp cơ

quan, doanh nghiệp khẳng định vị trí

và nâng cao vị thế trong điều kiện

kinh tế hội nhập

Chức năng quản trị nguồn nhân lực

1 Chức năng thu hút

2 Chức năng điều chỉnh phối hợp

3 Chức năng động viên

4 Chức năng khai thác

1.1 TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

Chức năng quản trị nguồn nhân lực

(tiếp)

1 Chức năng thu hút

Sử dụng các chính sách và biện pháp

nhất định để thu hút nguồn nhân lực

2 Chức năng điều chỉnh phối hợp

Chức năng điều chỉnh phối hợp tạo nên

sự phối hợp tương đồng giữa cán bộ

công nhân viên với nhau, thống nhất hòa

quyện cùng doanh nghiệp về các mặt tổ

chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận

thức cá nhân đồng nhất

1.1 TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

Chức năng quản trị nguồn nhân lực (tiếp)

3 Chức năng động viên

Chức năng động viên là chức năng thông

qua những chính sách như khen thưởng

những sự cống hiến cho tổ chức

4 Chức năng khai thác

Là công việc bồi dưỡng và nâng cao các tố

chất cũng như kỹ năng làm việc của cán bộ,

công nhân viên, giúp cho họ phát huy hết

khả năng của mình, thực hiện tối đa giá trị

cá nhân của họ

1.1 TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

1.2 QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

 Tổng quan Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

 Những thách thức đối với công tác quản lý nguồn nhân lực

 Những mô hình phát triển chiến lược nguồn nhân lực

1.2 QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

Tổng quan Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

 Nguồn nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự

thành công của doanh nghiệp

 Các mục tiêu, chiến lược và chính sách quản lý nguồn

nhân lực phải phù hợp với chiến lược kinh doanh của tổ

chức, doanh nghiệp

Tổng quan Quản lý chiến lược nguồn nhân lực (Tiếp)

Các định nghĩa và cách hiểu khác nhau về quản lí chiến lược nguồn nhân lực (SHRM):

Mile & Snow (1984) cho rằng SHRM là “một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh”

Write & MacMahan (1992) lại xem đó là “các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh”

1.2 QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

1.2 QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

Tổng quan Quản lý chiến lược nguồn nhân lực (Tiếp)

Các định nghĩa và cách hiểu khác nhau về quản lý chiến lược nguồn nhân lực (tiếp):

Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) cho rằng (SHRM) là sự tích hợp các chính sách và hành động quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh:

1) gắn kết các chính sách nhân sự và chiến lược với nhau;

2)xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động;

3)quốc tế hoá vai trò của các phụ trách khu vực

Những thách thức đối với công tác quản lí nguồn nhân lực

 Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty

 “Restructuring” (thường được dịch là “tái cấu trúc”) là quá trình tổ chức (re-organize), sắp xếp lại doanh nghiệp nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp để thực hiện những mục tiêu đề ra

 Một chương trình tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu hết các

lĩnh vực như cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và các quá trình; các nguồn lực khác của doanh nghiệp

1.2 QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

Những thách thức đối với công tác

quản lí nguồn nhân lực (tiếp)

Cạnh tranh toàn cầu và sự đa

dạng của lực lượng lao động

Trong môi trường cạnh tranh quốc tế

ngày càng tăng, quản lý nguồn nhân

lực trở thành quản lý nguồn nhân lực

trong môi trường đa văn hóa

Theo mô hình của Marilyn Loden và

Judy Rosener các biến số cốt lõi trong

quản lý nguồn nhân lực là lứa tuổi, thu

nhập, tình trạng, xu hướng xã hội, khả

năng thể lực, sắc tộc và giới tính

1.2 QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

1.2 QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

Những thách thức đối với

công tác quản lí nguồn nhân

lực (tiếp)

Mong muốn của người lao

động

Cùng với việc tăng trình độ dân

trí và chuyên môn nghiệp vụ

trong dân chúng, các giá trị và

mong muốn của người lao động

đã thay đổi

Những cải tiến về truyền thông

và kỹ thuật máy tính đã thay đổi

nhu cầu của con người và điều đó

tác động nhiều đến những tiến

triển về quản trị nguồn nhân lực

Những thách thức đối với công

tác quản lí nguồn nhân lực (tiếp)

Vai trò thực hiện các mục tiêu

xã hội của các tổ chức

Các tổ chức có xu hướng trở thành

bộ phận xúc tiến cho việc đạt được

những mục tiêu của xã hội

Những quy định của bộ luật lao

động ngày càng phát huy tác dụng

trong hoạt động quản trị nguồn nhân

lực ở các tổ chức

1.2 QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

Những mô hình phát triển chiến lược nguồn nhân lực

Rất nhiều mô hình đã được xây dựng nhằm thể hiện sự tích hợp giữa HRM với chiến lược kinh doanh và những mô hình này được phân thành ba nhóm chính:

(1) Nhóm mô hình tổng hợp

(2) Mô hình tổ chức

(3) Mô hình cụ thể hoá

1.2 QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

Những mô hình phát triển chiến lược nguồn nhân lực (tiếp)

MÔ HÌNH TỔNG HỢP

Mô hình Harvard Mô hình Colins

 Đưa ra bốn phương án xây

dựng chính sách: (1) những

ảnh hưởng tới nhân sự, (2)

dòng luân chuyển nhân sự, (3)

các hệ thống thưởng/ phạt, và

(4) các hệ thống công việc

 Đòi hỏi có sự tham gia của tất

cả các bên liên quan

 Chưa nêu bật quy trình xây

dựng và thực hiện các chính

sách quản lý nguồn nhân lực.

 Xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp giữa chính sách quản lý nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh , bao gồm nhiệm

vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hoá, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự

 Hiệu quả có được từ sự tích hợp này là lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu…

 Chưa đưa ra được chiến lược và chính sách nhân sự phù hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể.

Những mô hình phát triển chiến lược nguồn nhân lực (tiếp)

MÔ HÌNH TỔ CHỨC

 Đại diện cho nhóm mô hình này là mô hình 5Ps của Schuler (1992)

 Tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp và năm hoạt động nhân sự bao gồm: ‘Philosophy’ (quan điểm), ‘Policies’ (chính sách), ‘Programs’ (chương trình), ‘Practices’ (hoạt động) và ‘Process’ (quy trình)

 Chỉ ra mối tương tác phức tạp của các hoạt động nhân sự cần thiết để hình thành và phát triển hành vi của cá nhân và nhóm nhằm đáp ứng các chiến lược của doanh nghiệp

 Chưa chỉ ra được khi nào thì một chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp

1.2 QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

Những mô hình phát triển chiến lược nguồn nhân lực (tiếp)

MÔ HÌNH CỤ THỂ HÓA CÁC MỐI QUAN HỆ

 Dowling và Schuler (1990) đã cùng xây dựng một mô hình đề cập đến loại chính sách nhân sự phù hợp với chiến lược cạnh tranh

 Chiến lược cạnh tranh được chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành, và chiến lược sáng tạo

 Tính xác đáng của các chiến lược cạnh tranh chịu sự ảnh hưởng của các giai đoạn trong vòng đời của doanh nghiệp bao gồm giai đoạn khởi sự và phát triển (sáng tạo và phát triển sản phẩm mới của nguồn nhân lực), giai đoạn phát triển cao nhất và đi xuống (giảm giá thành sản phẩm ), và giai đoạn phục hồi (cắt giảm chi phí)

1.2 QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

1.3 ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC

 Tổng quan về đánh giá nguồn nhân lực

 Một số phương pháp chủ yếu đánh giá nguồn nhân lực

1.3 ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

Tổng quan về đánh giá nguồn nhân lực

Khái niệm

Đánh giá nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, phân tích và so sánh giữa tiêu chuẩn đã đề ra với kết quả công việc thực hiện của nhân viên trong một thời gian nhất định

Mục đích

Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên

Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc

Kích thích, động viên nhân viên

Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các chính sách tạo động lực

Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua trao đổi về các cơ hội và kế hoạch phát triển nghề nghiệp

Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

1.3 ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

Tổng quan về đánh giá nguồn nhân lực (tiếp)

 Mục tiêu của đánh giá

Đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên

Đánh giá năng lực, chuyên môn nghiệp vụ của một nhân viên

Đánh giá tiềm năng của cá nhân

Đánh giá động cơ làm việc của nhân viên

1.3 ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

Tổng quan về đánh giá nguồn nhân lực (tiếp)

 Chủ thể tham gia đánh giá

Bản thân nhân viên;

Nhà quản lý các cấp của doanh nghiệp;

Bộ phận phụ trách nguồn nhân lực

 Thời gian đánh giá

Đánh giá kết quả và đánh giá hiệu suất được thực hiện thường xuyên, thậm chí là công việc hàng ngày;

Đánh giá tiềm năng nhân viên ít được thực hiện hơn và mang tính thời điểm

 Nguyên tắc và cơ sở đánh giá

Đặt ra mục tiêu đánh giá rõ ràng

Phân loại nhân viên để đánh giá đúng

1.3 ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

Một số phương pháp chủ yếu đánh giá

nguồn nhân lực

 Đánh giá dựa trên đặc điểm

Đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm

cá nhân của nhân viên

Chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là

người như thế nào nhưng lại rất ít chú

trọng về những điều mà họ thực sự

làm

 Đánh giá dựa trên hành vi

Xem xét hành vi của nhân viên hơn là

đặc điểm cá nhân của họ

Được sử dụng để nhấn mạnh đến

cách thức hoàn thành công việc

Một số phương pháp chủ yếu đánh giá

nguồn nhân lực (tiếp)

 Đánh giá dựa trên kết quả

 Khi có nhiều cách thức làm việc để thành

công, đánh giá dựa trên kết quả sẽ thích

hợp

 Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo

lường trong một vài trường hợp và đối với

một vài công việc do bị tác động bởi

những nhân tố ngoại lai

 Hạn chế: có thể nuôi dưỡng một trạng

thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá

nào” ; không đề cập đến các khía cạnh

của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác,

nhân tố đóng vai trò quan trọng trong

việc tạo ra lợi ích cho tổ chức; không hữu

ích ở góc độ phát triển nhân viên

1.3 ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

Một số phương pháp chủ yếu đánh

giá nguồn nhân lực (tiếp)

Đánh giá thông qua quản lý theo

mục tiêu (MBO)

 Đánh giá thành tích của các nhà quản

trị hoặc các chuyên viên là quản trị

bằng mục tiêu (Management by

objectives - MBO)

 Trọng tâm của việc đánh giá chuyển

từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn

thành công tác

 Có sự thay đổi vai trò: Vai trò của

nhà quản trị (trọng tài phân xử qua

vai trò của người cố vấn hay tư vấn);

Vai trò của nhân viên (bàng quan thụ

động sang vai trò của người tham dự

tích cực)

1.3 ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

Một số phương pháp chủ yếu đánh

giá nguồn nhân lực (tiếp)

 Đánh giá 360 o

360o cung cấp một bức tranh hoàn

toàn về hành vi công việc- một

phương pháp mà xem xét mọi

người ở mọi góc độ và khía cạnh

Trọng tâm là đánh giá những kỹ

năng liên quan đến việc thực hiện

công việc

Thường được sử dụng cho mục

đích phát triển và phản hồi

Kết quả được chọn lọc thông qua

việc hướng dẫn và tự đánh giá

trong bầu không khí gợi mở và hợp

tác, cùng với hệ thống phát triển

nghề nghiệp

1.3 ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

Một số phương pháp chủ yếu đánh giá nguồn

nhân lực (tiếp)

 Thẻ ghi điểm cân bằng (Balanced Scorecard -

BSC )

Do hai Giáo sư Tiến sĩ Kaplan & Norton của

trường Đại học Harvard phát triển



BSC là một hệ thống quản lý ̣̣̣̣̣̣̣̣̣̣̣thiết lập, thực

hiện, giám sát, đạt được các chiến lược & các

mục tiêu

Sau khi các doanh nghiệp thiết lập và phát

triển các chiến lược, doanh nghiệp sẽ triển

khai, thực hiện & giám sát chiến lược thông

qua 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá

trình hoạt động nội bộ, học tập & phát triển

Bốn khía cạnh này sẽ tạo ra sự khác biệt giữa

doanh nghiệp thành công và doanh nghiệp thất

bại

1.3 ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

Một số phương pháp chủ yếu đánh giá nguồn nhân lực (tiếp)

Phương pháp BSC- Quan hệ nhân quả để phát triển bền vững

1.3 ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

Thẻ ghi cân bằng (BSC) (tiếp)

Một số phương pháp chủ yếu đánh giá nguồn