Luận văn Thạc sỹ: Xây dựng chiến lược phát triển Trung tâm Y tế huyện Yên Mô, tỉnh Ninh Bình giai đoạn 2021 2025, tầm nhìn đến 2030

Luận văn Thạc sỹ: Xây dựng chiến lược phát triển Trung tâm Y tế huyện Yên Mô, tỉnh Ninh Bình giai đoạn 2021 2025, tầm nhìn đến 2030 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Những năm qua Ngành Y tế nước ta đã có những bước tiến vượt bậc trong nhiều lĩnh vực đặc biệt là hoạt động khám chữa bệnh nhằm nâng cao chất lượng phục vụ nhân dân. Đóng góp không nhỏ vào thành tựu đó là hoạt động của hệ thống Trung tâm y tế trên cả nước. Trung tâm y tế công lập Nhà nước là đơn vị sự nghiệp được Đảng, Nhà nước xây dựng hệ thống từ trung ương đến địa phương nhằm đảm bảo cho mọi người dân tiếp cận được các dịch vụ y tế dễ dàng, thuận lợi. Cùng với quá trình toàn cầu hóa, sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ đã có những biến chuyển tích cực. Đó là sự đa dạng về các dịch vụ chăm sóc sức khỏe, nhiều loại hình dịch vụ y tế khám chữa bệnh hơn, công tác khám chữa bệnh chuyên nghiệp hơn. Trong những năm gần đây có nhiều cơ sở y tế tư nhân thành lập, cũng như có nhiều cơ sở y tế Nhà nước được nâng cấp và thực hiện các kỹ thuật cao, tuy nhiên vẫn chưa đáp ứng được các nhu cầu của nhân dân về y tế ngày càng tăng. Ngày 14022015 Chính phủ đã ra Nghị định số 162015NĐCP về việc tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với các đơn vị sự nghiệp có thu. Nghị định đã mở đường cho các Trung tâm y tế công lập nói chung trong việc bảo đảm cân đối tài chính của đơn vị mình. Thông tư số 402015TTBYT từ 01012016, sẽ thực hiện thông tuyến KCB BHYT đối với các cơ sở KCB tuyến xã, tuyến huyện trong phạm vi tỉnh. Việc thông tuyến tạo điều kiện cho người có thẻ BHYT được lựa chọn cơ sở KCB tốt hơn để được hưởng các dịch vụ tốt hơn. Người dân sống ở vùng có điều kiện kinh tếxã hội khó khăn, ở xã đảo, huyện đảo được khám chữa bệnh nội trú tại bệnh viện tuyến tỉnh, tuyến trung ương mà không cần giấy chuyển viện. Tuy nhiên điều này sẽ làm gia tăng tới tính cạnh tranh giữa các cơ sở y tế. Bên cạnh những mặt thuận lợi thì khó khăn thách thức đặt ra đối với các Trung tâm y tế công lập trên địa bàn tỉnh Ninh Bình hiện nay là vấn đề nâng cao chất lượng y tế để đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh của người dân, yêu cầu khám chữa bệnh kĩ thuật cao, quan tâm khám chữa bệnh cho người dân nghèo, dân tộc thiểu số, vùng khó khăn… Trung tâm Y tế huyện Yên Mô là Trung tâm y tế thuộc huyện nghèo, vùng khó khăn của tỉnh Ninh Bình. Đây là tuyến đầu tiên tiếp xúc với người dân, giúp cho người dân nghèo có thể tiếp cận với các dịch vụ y tế đơn giản nhất, thuận tiện nhất. Tuy nhiên, trên thực tế số lượng người dân đến khám tại Trung tâm Y tế huyện Yên Mô chưa cao, số lượng bệnh nhân chuyển lên tuyến trên cao. Một trong những lí do cơ bản là do cơ sở vật chất, trang thiết bị y tế, dịch vụ y tế chưa đáp ứng yêu cầu, đặc biệt là trình độ đội ngũ nhân viên y tế, thái độ phục vụ người bệnh chưa cao. Để từng bước cùng với Ngành Y tế tỉnh Ninh Bình vượt qua khó khăn thách thức đặt ra trong thời gian tới, Trung tâm Y tế huyện Yên Mô cần từng bước nâng cao chất lượng khám chữa bệnh cho hơn 100.000 người dân và cán bộ trong toàn huyện Yên Mô. Vấn để đặt ra ở đây là cần phải xây dựng, đưa ra được chiến lược phát triển phù hợp với điều kiện, tình hình hiện nay cho Trung tâm Y tế huyện Yên Mô. Xuất phát từ những lý do đó tác giả đã lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển Trung tâm Y tế huyện Yên Mô, tỉnh Ninh Bình giai đoạn 20212025, tầm nhìn đến 2030” để làm đề tài nghiên cứu của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xây dựng được chiến lược phát triển Trung tâm Y tế huyện Yên Mô giai đoạn 2021 – 2025 tầm nhìn đến 2030, có căn cứ khoa học và đặc biệt có tính khả thi góp phần nâng cao chất lượng khám, chữa bệnh cho người dân trong khu vực. 2.2 Mục tiêu cụ thể Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến lược phát triển trong tổ chức. Phân tích đánh giá thực trạng phát triển của Trung tâm Y tế huyện Yên Mô. Xây dựng chiến lược phát triển Trung tâm Y tế huyện Yên Mô giai đoạn 2021 – 2025 tầm nhìn đến 2030. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là toàn bộ các vấn đề liên quan về xây dựng chiến lược phát triển Trung tâm Y tế huyện Yên Mô giai đoạn 2021 2025 tầm nhìn đến 2030. Phạm vi nghiên cứu: + Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi một tổ chức cụ thể là Trung tâm Y tế huyện Yên Mô. + Phạm vi thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu và sử dụng số liệu từ năm 2015 – 2019 để minh họa, đánh giá và phân tích trong quá trình nghiên cứu áp dụng cho giai đoạn 2021 – 2025 tầm nhìn đến 2030. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic để tổng hợp số liệu, dữ liệu nhằm xác định những mục tiêu, phương án, giải pháp chiến lược được lựa chọn. Phương pháp điều tra xã hội học: phương pháp điều tra bằng bảng hỏi dành cho các nhóm đối tượng: Các cán bộ y, bác sỹ, nhân viên đang làm việc tại Trung tâm Y tế huyện Yên Mô và bệnh nhân đến khám chữa bệnh tại Trung tâm Y tế huyện Yên Mô có liên quan đến đối tượng nghiên cứu của luận văn thạc sỹ. Quy mô mẫu điều tra: Luận văn đã tiến hành điều tra 50 phiếu khảo sát cho nhóm cán bộ y, bác sỹ, nhân viên trực tiếp khám chữa tại các khoa, phòng. Thời gian điều tra và tổng hợp số liệu khoảng 3 tháng. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài Ý nghĩa khoa học: Luận văn đã hệ thống được cơ sở lý luận xây dựng chiến lược phát triển cho một tổ chức, cụ thể là Trung tâm Y tế huyện Yên Mô. Từ đó, góp phần bổ sung kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển cho các tổ chức hoạt động cùng ngành. Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn đã vận dụng lý luận về chiến lược để xây dựng và đề xuất được các chiến lược cho Trung tâm Y tế có tính khả thi, có thể áp dụng vào thực tiễn của Trung tâm Y tế huyện Yên Mô. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài những nội dung như: lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn được chia làm 3 chương cụ thể như sau: Chương 1: Một số vấn đề chung về chiến lược phát triển Trung tâm Y tế huyện.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CHU VĂN AN

NGUYỄN THỊ DUYÊN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRUNG TÂM Y TẾ HUYỆN YÊN MÔ, TỈNH NINH BÌNH GIAI ĐOẠN 2021-2025,

TẦM NHÌN ĐẾN 2030

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CHU VĂN AN

NGUYỄN THỊ DUYÊN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRUNG TÂM Y TẾ HUYỆN YÊN MÔ, TỈNH NINH BÌNH GIAI ĐOẠN 2021-2025,

TẦM NHÌN ĐẾN 2030

Ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 8310110

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Dương Xuân Triệu

HƯNG YÊN - 2020

Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển Trung tâm Y tếhuyện Yên Mô, tỉnh Ninh Bình giai đoạn 2021 - 2025, tầm nhìn đến 2030” là côngtrình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu trong luận văn này là trung thực, được thu thập từ nguồn thực tế đãcông bố trên các báo cáo của các cơ quan Nhà nước, đăng tải trên các tạp chí, báochí, các website hợp pháp

Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị của cá nhân tôi rút ra từ quá trình nghiêncứu lý luận và kinh nghiệm thực tiễn nội dung công trình nghiên cứu này chưa đượctrình bày hay công bố bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

Yên Mô, ngày 15 tháng 11 năm 2020

Tác giả

Nguyễn Thị Duyên

Lời đầu tiên, tôi muốn chia sẻ và cảm ơn gia đình cùng bạn bè là những ngườiluôn động viên, ủng hộ và giúp đỡ tôi hoàn thành tốt luận văn này

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến:

- Quý thầy, cô đã trang bị cho tôi những kiến thức, kỹ năng cần thiết trongsuốt khóa học để tôi có được nền tảng lý luận cơ bản khi nghiên cứu đề tài này

- TS Dương Xuân Triệu, người hướng dẫn khoa học của luận văn, đã tận tìnhhướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này Thầy đã tận tình động viênhướng dẫn tôi từ nghiên cứu và tháo gỡ những khó khăn trong quá trình nghiên cứu,

từ cách viết, cách trình bày

- Các anh, chị đang công tác tại Trung tâm Y tế huyện Yên Mô đã tham giathảo luận, giúp tôi hoàn thành phiếu khảo sát và cung cấp các số liệu, tạo điều kiệnthuận lợi trong quá trình nghiên cứu để tôi có thể bổ sung trong luận văn này

Tác giả

Nguyễn Thị Duyên

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRUNG TÂM Y TẾ HUYỆN 5

1 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển tổ chức 5

1.1 Khái niệm, vai trò, đặc trưng của chiến lược phát triển tổ chức 5

1.2 Các cấp độ và các loại chiến lược 8

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển tổ chức 13

2 Kinh nghiệm thực tiễn về xây dựng chiến lược tại một số tổ chức và bài học kinh nghiệm cho Trung tâm Y tế huyện Yên Mô 22

2.1 Kinh nghiệm thực tiễn về xây dựng chiến lược tại một số đơn vị sự nghiệp .22

2.2 Bài học kinh nghiệm xây dựng chiến lược cho Trung tâm Y tế huyện Yên Mô 23

3 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 24

CHƯƠNG 2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TRUNG TÂM Y TẾ HUYỆN YÊN MÔ 26

1 Khái quát về Trung tâm Y tế huyện Yên Mô 26

1.2 Chức năng nhiệm vụ quyền hạn và tổ chức hoạt động của Trung tâm Y tế huyện Yên Mô 27

1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của Trung tâm Y tế huyện Yên Mô 30

1.4 Phân loại đơn vị sự nghiệp y tế công lập của Trung tâm Y tế huyện Yên Mô 36

2 Quá trình hoạch định và xây dựng chiến lược 36

3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của TTYT huyện Yên Mô 48

3.1 Các yếu tố bên ngoài 48

3.1.2 Môi trường vi mô 51

3.2 Các yếu tố bên trong 55

3.2.1 Nguồn lực tài chính 55

3.2.2 Nguồn nhân lực 58

3.2.3 Cơ sở vật chất 59

3.2.4 Công tác Khám chữa bệnh 62

3.2.5 Công tác nghiên cứu, phát triển 63

3.2.6 Khả năng tổ chức 63

3.2.7 Công tác Marketing 64

3.2.8 Cơ cấu nề nếp của tổ chức 64

4 Đánh giá kết quả đạt được và các tồn tại của TTYT huyện Yên Mô 65

4.1 Những điểm mạnh 65

4.2 Những điểm yếu 65

4.3 Cơ hội 66

4.4 Thách thức 66

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRUNG TÂM Y TẾ HUYỆN YÊN MÔ GIAI ĐOẠN 2021 – 2025 TẦM NHÌN ĐẾN 2030 67

1 Quan điểm mục tiêu chiến lược 67

1.1 Quan điểm 67

1.2 Mục tiêu 67

2 Chiến lược phát triển Trung tâm Y tế Huyện Yên Mô 69

2.1 Phân tích SWOT 69

2.2 Lựa chọn chiến lược 72

2.3 Chiến lược phát triển TTYT huyện Yên Mô (chiến lược cấp chức năng) giai đoạn 2021 – 2025 tầm nhìn đến 2030 79

2.4 Tầm nhìn đến 2030 81

3 Các giải pháp và tổ chức thực hiện chiến lược 81

3.2 Tổ chức thực hiện chiến lược 85

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 88

1 Kết luận 88

2 Kiến nghị 88

2.1 Đối với Nhà Nước 88

2.2 Đối với Sở Y tế 89

2.3 Đối với cơ quan Bảo hiểm xã hội 89

Xin chân thành cảm ơn! 89

Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.2 Mẫu ma trận IFE 41

Bảng 1.3 Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh 42

Bảng 1.4 Mẫu ma trận SWOT 44

Bảng 1.5 Mẫu ma trận QSPM 47

Bảng 2.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 52

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 54

Bảng 2.3 Số liệu thu chi tài chính năm 2016, 2017, 2018 56

Bảng 2.4 Số lượng và cơ cấu nhân lực 58

Bảng 2.5 Tình hình phát triển cơ sở vật chất qua các năm 60

Bảng 2.6 Tình hình một số Trang thiết bị cơ bản qua các năm 61

Bảng 2.7 Kết quả khám, chữa bệnh qua các năm 62

Bảng 2.8 Ma trận các yếu tố bên trong của Trung tâm y tế 64

Bảng 3.1 Ma trận SWOT 69

Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp S/O 73

Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp S/T 74

Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp W/O 75

Bảng 3.5 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp W/T 77

TT Tên hình Trang

Hình 1.1 Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược 37Hình 1.2 Áp lực cạnh tranh theo mô hình của Michael E.Porter 20Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm y tế huyện Yên Mô 31

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Những năm qua Ngành Y tế nước ta đã có những bước tiến vượt bậc trongnhiều lĩnh vực đặc biệt là hoạt động khám chữa bệnh nhằm nâng cao chất lượngphục vụ nhân dân Đóng góp không nhỏ vào thành tựu đó là hoạt động của hệ thốngTrung tâm y tế trên cả nước Trung tâm y tế công lập Nhà nước là đơn vị sự nghiệpđược Đảng, Nhà nước xây dựng hệ thống từ trung ương đến địa phương nhằm đảmbảo cho mọi người dân tiếp cận được các dịch vụ y tế dễ dàng, thuận lợi Cùng vớiquá trình toàn cầu hóa, sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ đã cónhững biến chuyển tích cực Đó là sự đa dạng về các dịch vụ chăm sóc sức khỏe,nhiều loại hình dịch vụ y tế khám chữa bệnh hơn, công tác khám chữa bệnh chuyênnghiệp hơn

Trong những năm gần đây có nhiều cơ sở y tế tư nhân thành lập, cũng như cónhiều cơ sở y tế Nhà nước được nâng cấp và thực hiện các kỹ thuật cao, tuy nhiênvẫn chưa đáp ứng được các nhu cầu của nhân dân về y tế ngày càng tăng

Ngày 14/02/2015 Chính phủ đã ra Nghị định số 16/2015/NĐ-CP về việc tựchủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tàichính đối với các đơn vị sự nghiệp có thu Nghị định đã mở đường cho các Trungtâm y tế công lập nói chung trong việc bảo đảm cân đối tài chính của đơn vị mình.Thông tư số 40/2015/TT-BYT từ 01/01/2016, sẽ thực hiện thông tuyến KCBBHYT đối với các cơ sở KCB tuyến xã, tuyến huyện trong phạm vi tỉnh Việc thôngtuyến tạo điều kiện cho người có thẻ BHYT được lựa chọn cơ sở KCB tốt hơn đểđược hưởng các dịch vụ tốt hơn Người dân sống ở vùng có điều kiện kinh tế-xã hộikhó khăn, ở xã đảo, huyện đảo được khám chữa bệnh nội trú tại bệnh viện tuyếntỉnh, tuyến trung ương mà không cần giấy chuyển viện Tuy nhiên điều này sẽ làmgia tăng tới tính cạnh tranh giữa các cơ sở y tế

Bên cạnh những mặt thuận lợi thì khó khăn thách thức đặt ra đối với cácTrung tâm y tế công lập trên địa bàn tỉnh Ninh Bình hiện nay là vấn đề nâng caochất lượng y tế để đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh của người dân, yêu cầu khámchữa bệnh kĩ thuật cao, quan tâm khám chữa bệnh cho người dân nghèo, dân tộcthiểu số, vùng khó khăn…

Trung tâm Y tế huyện Yên Mô là Trung tâm y tế thuộc huyện nghèo, vùngkhó khăn của tỉnh Ninh Bình Đây là tuyến đầu tiên tiếp xúc với người dân, giúpcho người dân nghèo có thể tiếp cận với các dịch vụ y tế đơn giản nhất, thuận tiệnnhất Tuy nhiên, trên thực tế số lượng người dân đến khám tại Trung tâm Y tếhuyện Yên Mô chưa cao, số lượng bệnh nhân chuyển lên tuyến trên cao Một trongnhững lí do cơ bản là do cơ sở vật chất, trang thiết bị y tế, dịch vụ y tế chưa đáp ứngyêu cầu, đặc biệt là trình độ đội ngũ nhân viên y tế, thái độ phục vụ người bệnhchưa cao Để từng bước cùng với Ngành Y tế tỉnh Ninh Bình vượt qua khó khănthách thức đặt ra trong thời gian tới, Trung tâm Y tế huyện Yên Mô cần từng bướcnâng cao chất lượng khám chữa bệnh cho hơn 100.000 người dân và cán bộ trongtoàn huyện Yên Mô Vấn để đặt ra ở đây là cần phải xây dựng, đưa ra được chiếnlược phát triển phù hợp với điều kiện, tình hình hiện nay cho Trung tâm Y tế huyệnYên Mô.

Xuất phát từ những lý do đó tác giả đã lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến lượcphát triển Trung tâm Y tế huyện Yên Mô, tỉnh Ninh Bình giai đoạn 2021-2025, tầmnhìn đến 2030” để làm đề tài nghiên cứu của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xây dựng được chiến lược phát triển Trungtâm Y tế huyện Yên Mô giai đoạn 2021 – 2025 tầm nhìn đến 2030, có căn cứ khoahọc và đặc biệt có tính khả thi góp phần nâng cao chất lượng khám, chữa bệnh chongười dân trong khu vực

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là toàn bộ các vấn

đề liên quan về xây dựng chiến lược phát triển Trung tâm Y tế huyện Yên Mô giai

đoạn 2021 - 2025 tầm nhìn đến 2030

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi một tổ chức

cụ thể là Trung tâm Y tế huyện Yên Mô

+ Phạm vi thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu và sử dụng số liệu từ năm

2015 – 2019 để minh họa, đánh giá và phân tích trong quá trình nghiên cứu áp dụngcho giai đoạn 2021 – 2025 tầm nhìn đến 2030

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic để tổng hợp sốliệu, dữ liệu nhằm xác định những mục tiêu, phương án, giải pháp chiến lược đượclựa chọn

- Phương pháp điều tra xã hội học: phương pháp điều tra bằng bảng hỏi dànhcho các nhóm đối tượng: Các cán bộ y, bác sỹ, nhân viên đang làm việc tại Trungtâm Y tế huyện Yên Mô và bệnh nhân đến khám chữa bệnh tại Trung tâm Y tếhuyện Yên Mô có liên quan đến đối tượng nghiên cứu của luận văn thạc sỹ

Quy mô mẫu điều tra: Luận văn đã tiến hành điều tra 50 phiếu khảo sát chonhóm cán bộ y, bác sỹ, nhân viên trực tiếp khám chữa tại các khoa, phòng Thờigian điều tra và tổng hợp số liệu khoảng 3 tháng

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: Luận văn đã hệ thống được cơ sở lý luận xây dựng chiến

lược phát triển cho một tổ chức, cụ thể là Trung tâm Y tế huyện Yên Mô Từ đó,góp phần bổ sung kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển cho các tổ chức hoạtđộng cùng ngành

- Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn đã vận dụng lý luận về chiến lược để xây dựng

và đề xuất được các chiến lược cho Trung tâm Y tế có tính khả thi, có thể áp dụngvào thực tiễn của Trung tâm Y tế huyện Yên Mô

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài những nội dung như: lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận vănđược chia làm 3 chương cụ thể như sau:

Chương 1: Một số vấn đề chung về chiến lược phát triển Trung tâm Y tếhuyện

Chương 2: Quá trình hoạch định và xây dựng chiến lược phát triển của Trungtâm Y tế huyện Yên Mô.

Chương 3: Đề xuất chiến lược phát triển Trung tâm Y tế huyện Yên Mô giaiđoạn 2021 – 2025 tầm nhìn đến 2030

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

TRUNG TÂM Y TẾ HUYỆN

1 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển tổ chức

1.1 Khái niệm, vai trò, đặc trưng của chiến lược phát triển tổ chức

1.1.1 Các khái niệm

a Khái niệm chiến lược

“Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồngthời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu đểthực hiện các mục tiêu đó” [Alfred Chandler]

“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phốihợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thựchiện” [William J’ Glueck]

“ Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác họa những quĩ đạo tiến triển đủvững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định vànhững hành động chính xác của doanh nghiệp” [Alain Charlec Martinet]

“Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh” [Michael E Porter]Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phảnánh các vấn đề sau: Mục tiêu của chiến lược, thời gian thực hiện, quá trình ra quyếtđịnh chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của tổ chức nóichung và theo từng hoạt động nói riêng

b Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng nhưtương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việcthực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tạicũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho tổ chức

Khái niệm trên đây xác định những tiến trình của quản trị chiến lược bao gồm

3 giai đoạn sau:

- Giai đoạn hoạch định chiến lược: là quá trình phân tích môi trường chiếnlược bên trong và bên ngoài tổ chức, dự báo tương lai và xây dựng những chiếnlược phù hợp với các điều kiện của tổ chức

- Giai đoạn thực hiện chiến lược: là quá trình triển khai các mục tiêu chiếnlược vào hoạt động của tổ chức Đây là giai đoạn khó khăn và phức tạp, đòi hỏi mộtnghệ thuật quản lý cao.

- Giai đoạn đánh giá kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược vớihoàn cảnh và môi trường của tổ chức

c Khái niệm hoạch định chiến lược

Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiếnlược như:

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mụctiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu về sử dụng các nguồnlực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng

và sắp xếp các nguồn lực”

Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trongtương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm - thị trường, khả năng sinhlợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việckinh doanh”

Như vậy mỗi tác giả có cách diễn đạt quan điểm khác nhau về hoạch địnhchiến lược nhưng nhìn chung đều có ý nghĩa thống nhất và nó được hiểu một cáchđơn giản như sau: Hoạch định chiến lược là việc xác định các mục tiêu của tổ chức

và các phương pháp được sử dụng để thực hiện mục tiêu đó

1.1.2 Vai trò của chiến lược

- Chiến lược trước tiên đóng góp một cách gián tiếp vào việc tạo ra lợi nhuậncho tổ chức thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược giúp cho tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình

- Chiến lược sẽ giúp cho tổ chức nắm bắt và tận dụng cơ hội có biện pháp chủđộng đối phó với nguy cơ và các mối đe dọa để đưa ra được cách quyết định phùhợp các dự báo điều kiện môi trường nhằm giảm bớt rủi ro cũng như đạt được kếtquả tốt hơn

- Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực

- Tạo ra căn cứ vững chắc cho tổ chức đề ra các quyết định phù hợp

- Vai trò chiến lược nói chung rất quan trọng, việc lập chiến lược cũng mất

nhiều thời gian và công sức song tổ chức sẽ được bù đắp nhiều lợi ích hơn Và cũng

sẽ rất sai lầm nếu chiến lược được lập một cách vội vã, cứng nhắc với các số liệudoanh số tiên đoán buộc phải đạt tới

- Đối với ngành y tế, chiến lược giúp các cơ sở y tế nhất là các bệnh viện đápứng được tối đa nhu cầu y tế của nhân dân, nâng cao trình độ khả năng điều trị trongđiều kiện hạn hẹp nhất cũng như tự đảm bảo được đời sống của nhân viên y bác sỹ

- Hiện nay các bệnh viện công lập đang chuyển hướng sang hạch toán tự chủtheo Nghị định 16/2015/NĐ-CP ngày 14/02/2015 của Chính phủ, do đó việc xâydựng chiến lược và quản lý chiến lược rất cần thiết trong các bệnh viện, nó giúp chocác bệnh viện thấy được những điểm mạnh yếu và khả năng ứng phó của bệnh việnđối với môi trường để đưa ra quyết định đúng trong hiện tại và tương lai

- Trước mắt một chiến lược tốt hiện nay sẽ giúp cho các bệnh viện làm tốt việckhám chữa bệnh hiện đang quá tải, nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu ngành y tếtrong điều kiện hạn hẹp nhất về kinh phí cũng như giúp cho bệnh viện an tâm trong

tự chủ, tự quyết định và chịu trách nhiệm trong giai đoạn chuyển đổi này

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược

Trong phạm vi chiến lược phát triển của tổ chức các đặc trưng được quanniệm tương đối đồng nhất, bao gồm:

- Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển của tổ chứctrong thời kỳ tương đối dài (3 năm, 5 năm, 10 năm…) Chính các mục tiêu và phươnghướng dài hạn đó bảo đảm cho hoạt động kinh doanh của tổ chức phát triển liên tục

và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của cơ chế thị trường

- Chiến lược được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh để đảm bảo huyđộng tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của tổ chứchiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để dành ưu thếtrong cạnh tranh

- Chiến lược được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng đến tổchức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Chiến lược chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng.Chiến lược là xây dựng phác thảo cho các hoạt động dài hạn của tổ chức trong

tương lai dựa trên cơ sở là các thông tin thu thập được qua quá trình phân tích và dựbáo Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu định hướng và xây dựng chiến lược phácthảo ban đầu với tình hình hoạt động sẽ diễn ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có.Soát xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biếnđộng của môi trường và điều kiện hoạt động đã thay đổi phải là việc làm thườngxuyên của các tổ chức trong quá trình tổ chức hoạt động.

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược,

tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải được tậptrung về người lãnh đạo cao nhất của tổ chức Đặc trưng nhằm đảm bảo tính chuẩnxác của quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

- Chiến lược luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên cơ sở các lợithế so sánh của tổ chức Điều này đòi hỏi tổ chức phải đánh giá đúng thực trạnghoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyênsoát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược

- Chiến lược trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinhdoanh, các hình thức kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống, thế mạnh của tổchức Điều đó đặt tổ chức vào thế phải xây dựng, lựa chọn, thực thi cũng như thamgia kinh doanh trên những thị trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh

1 2 Các cấp độ và các loại chiến lược

1.2.1 Các cấp độ chiến lược

Tầm quan trọng của chiến lược là điều không thể phủ nhận và câu hỏi cầnđặt ra là: làm sao phân biệt được sự khác nhau giữa một chiến lược tốt và mộtchiến lược xấu Chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau: chiếnlược cấp tổ chức, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, và chiến lược cấp bộ phậnchức năng

a Chiến lược cấp tổ chức

Chiến lược cấp tổ chức (chiến lược tổng thể/chiến lược chung) hướng tới cácmục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả tổ chức Ở cấp này, chiến lược phảitrả lời được các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp tổ chức đạt được khả năngsinh lời cực đại, giúp tổ chức tồn tại và phát triển? Theo đó trong tương lai tổ chức

có thể phát triển dựa trên các hoạt động kinh doanh hiện tại, hoặc mở rộng thêm

hoạt động kinh doanh mới, hoặc có thể phải thu hẹp lại.

Vì vậy có vô số chiến lược ở cấp tổ chức với những tên gọi khác nhau, mỗi tácgiả có thể phân loại, gọi tên theo cách riêng của mình Chiến lược cấp tổ chức cóthể phân thành các loại cơ bản: Chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăngtrưởng bằng con đường hội nhập, chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa, chiến lượcsuy giảm, chiến lược hỗn hợp

b Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quanđến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược kinhdoanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vịtrên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định khác nhau cóthể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành

Theo Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát là chiến lược dẫn

đầu nhờ phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung Các chiến lượcnày được hình thành dựa trên lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh của tổ chức

và được gọi là tổng quát vì tất cả các tổ chức ở mọi ngành đều có thể sử dụng,không kể là ngành sản xuất, kinh doanh hay dịch vụ Theo M Porter có 2 loại lợithế cạnh tranh cơ bản đó là: 1) Lợi thế về sản phẩm, dịch vụ có sự độc đáo, khácbiệt mà đối thủ cạnh tranh không có; và 2) Lợi thế về chi phí thấp hơn đối thủ cạnhtranh Còn về phạm vi cạnh tranh, tùy theo năng lực tổ chức có thể cạnh tranh ởphạm vi rộng (toàn bộ hoặc phần lớn các phân khúc thị trường) hoặc ở phạm vi hẹp(ở 1 hoặc một vài phân phúc thị trường cụ thể)

c Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến lược củacác bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển…).Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả họat động trong phạm vi đơn

vị, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp đơn vị thực hiện một cáchhữu hiệu

Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của đơn vịđáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiếnlược hoàn thiện hoạt động của đơn vị ở các bộ phận chức năng

1.2.2 Các loại chiến lược

a Ở chiến lược cấp tổ chức có các loại chiến lược

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vàoviệc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.Khi theo đuổi chiến lược này thì tổ chức hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội cóđược về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị trường hiện đang tiêu thụ bằngcách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Bao gồm các chiến lượcthâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập: Chiến lược tìm sự tăngtrưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với nguồn cungứng hoặc các kênh phân phối Chiến lược này thích hợp với các tổ chức đang kinhdoanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc không có khả năng triểnkhai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung Bao gồm các chiến lược liênkết phía trước, phía sau

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: tìm cách tăng trưởng bằng cách sảnxuất các sản phẩm mới, chiến lược này thích hợp với các tổ chức không thể đạtđược mục tiêu tăng trưởng với các sản phẩm và dịch vụ đang kinh doanh Bao gồm

đa dạng hóa đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp

- Chiến lược suy giảm: khi tổ chức cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả saumột thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dàihạn Bao gồm chiến lược cắt giảm chi phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch, giải thể

- Chiến lược hỗn hợp (tiến hành đồng thời nhiều chiến lược), chiến lượchướng ngoại (sáp nhập, mua lại, liên doanh)

b Ở chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có các loại chiến lược

- Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp là chiến lược mà tổ chức cạnh tranh trênphạm vi rộng bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp và sử dụng chi phíthấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút sốđông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận

- Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà tổ chức cạnh tranh trên phạm virộng bằng cách tạo ra sản phẩm dịch vụ độc đáo, riêng có và các chương trìnhMarketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng

- Chiến lược tập trung là chiến lược mà tổ chức cạnh tranh trên một phạm vihẹp (một hoặc một số phân khúc thị trường mà họ có lợi thế nhất) dựa vào bất kỳnăng lực cạnh tranh nào mà họ có Như vậy, trong chiến lược tập trung tổ chức cũng

có thể chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa, tùy theonăng lực cạnh tranh của mình

- Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường là chiến lược khai thác tối đakhả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới,tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sảnphẩm nhiều hơn

- Chiến lược bảo vệ thị phần là chiến lược giành cho các đơn vị dẫn đầu thịtrường để bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình Đó là các chiến lược như: Phòng thủ vị tríbằng cách luôn rà soát để có những chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùngcác giải pháp như luôn chỉnh đốn các hoạt động để giữ được chi phí thấp, dịch vụhoàn hảo,… nhằm giữ chân khách hàng; đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựachọn cho khách hàng hay đổi mới liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho kháchhàng,…

- Chiến lược mở rộng thị phần là chiến lược giành cho các đơn vị dẫn đầu thịtrường Họ luôn có lợi thế để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn

vị đối thủ nhỏ, tấn công các đối thủ cạnh tranh yếu

- Chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trườngthường được sử dụng cho các đơn vị đứng sau đơn vị dẫn đầu thị trường nhưng cótiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng thịphần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọnchiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía trước, tấncông bên sườn, tấn công đường vòng…

- Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường là chiến lược giànhcho các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đó tìm cáchtránh né đi theo sau các đơn vị mạnh Các chiến lược có thể lựa chọn như: môphỏng hoàn toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các đơn vị mạnh; mô phỏng một phần,tức là chỉ bắt chước một phần và mô phỏng có cải tiến, tức là bắt chước và có cảitiến cho phù hợp với mình

c Ở chiến lược cấp chức năng có các loại chiến lược

- Chiến lược Marketting: Các chiến lược marketing đóng vai trò quan trọngtrong việc tạo ra và duy trì khả năng cạnh tranh bền vững của tổ chức Đối tượngtrọng tâm của chiến lược marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh Nhiệm vụtrọng tâm của chiến lược marketing là giải quyết sự lựa chọn thị trường (phân đoạnthị trường và thị trường mục tiêu), thực hiện khác biệt hóa; phối hợp các nội dung(4P) trong chiến lược

- Chiến lược quản lý nhân lực: Chiến lược về quản lý nhân lực có tác động lớnđến việc thực hiện các mục tiêu chiến lược chung của tổ chức xuất phát từ vai tròcủa yếu tố lao động như yếu tố quan trọng nhất và quyết định nhất tới kết quả vàhiệu quả kinh doanh Chiến lược về quản lý nhân lực bao gồm những nội dung như:tuyển dụng, chế độ thù lao đãi ngộ, sự tham gia của người lao động trong hoạt độngcủa tổ chức, và công tác đào tạo

- Chiến lược nghiên cứu và triển khai (R&D): Chiến lược nghiên cứu và triểnkhai (R&D) có mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả bền vững củadoanh nghiệp thông qua sử dụng những lợi thế của khoa học công nghệ tiên tiến.Chiến lược về nghiên cứu và triển khai được lựa chọn và quyết định dựa trên phântích và lựa chọn 3 vấn đề chính là lựa chọn trọng tâm của chương trình nghiên cứutriển khai, chọn thời điểm thực hiện nghiên cứu khả thi, và cụ thể hóa chiến lượcthông qua các chiến lược cụ thể

- Chiến lược sản xuất sản phẩm: Chiến lược chức năng về sản xuất có mụctiêu tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh về sản phẩm của tổ chức thông qua thực hiệnquá trình sản xuất, biến đổi các đầu vào của sản xuất thành các sản phẩm đầu ra, cóthể là sản phẩm hữu hình hoặc các dịch vụ Sự kết hợp chặt chẽ giữa chiến lược sảnxuất sản phẩm với các chiến lược chức năng khác là điều kiện để doanh nghiệp cóđược lợi thế cạnh tranh bền vững

- Chiến lược về hệ thống thông tin: Trong điều kiện ngày nay việc phát triển

hệ thống thông tin trong quản trị tổ chức có thể coi như một hướng phát triển đươngnhiên nếu tổ chức không muốn mất đi lợi thế cạnh tranh Tuy nhiên vấn đề là tổchức cần lựa chọn một hệ thống thông tin phù hợp cho mình

- Chiến lược tài chính: Nội dung của các chiến lược trong lĩnh vực tài

chính-kế toán liên quan chủ yếu tới những lựa chọn về việc thu thập, sử dụng dữ liệu tài

chính kế toán của tổ chức Nó bao gồm: Phân tích đánh giá tình trạng tài chính của

tổ chức, Dự báo, lập kế hoạch tài chính và dự toán ngân sách của tổ chức, thực hiệnchiến lược phối hợp tài chính

Các chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn củaquá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp tổ chức Nó cũng cóthể coi là những chính sách, giải pháp để thực hiện chiến lược cấp kinh doanh vàcấp tổ chức

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển tổ chức

1.3.1 Môi trường bên ngoài

A Môi trường vĩ mô

Việc phân tích này giúp cho tổ chức biết được mình hiện đang đối mặt vớinhững cơ hội và nguy cơ gì Các yếu tố của môi trường vĩ mô tác động trực tiếp tớihoạt động tổ chức Các yếu tố này bao gồm:

- Hệ thống pháp luật nói chung và trong lĩnh vực kinh doanh nói riêng

- Tính chất tiên tiến, đồng bộ, nhất quán của hệ thống pháp luật và thực thitrong cuộc sống

- Chính sách thuế, các ưu tiên và hạn chế đối với các lĩnh vực, sản phẩmkinh doanh

- Các chính sách về lao động, xã hội

b Các nhân tố kinh tế

Việc phân tích các yếu tố kinh tế chung cho phép phán đoán về hướng kinhdoanh và đầu tư có lợi, phát triển các cơ hội và nguy cơ trên tổng thể Các chínhsách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, lương bổng, giá cả, tài trợ… Các yếu tố này trongtừng thời kỳ ở mỗi nước ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chứcvới các mức độ khác nhau

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế

- Tình hình giá cả và lạm phát.

- Công ăn việc làm và thất nghiệp

- Thương mại quốc tế (xuất nhập khẩu, tỷ giá hối đoái v.v )

- Cơ cấu kinh tế và xu hướng biến động

c Các nhân tố về công nghệ kỹ thuật

Đây là nhân tố ngày càng có ý nghĩa và tác động lớn đến sự phát triển của tổchức Đối với tổ chức, nhân tố này có thể tác động theo hướng sau:

- Đối với công nghệ sản xuất: phương pháp mới, công nghệ mới dẫn đến tăngnăng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất

- Đối với sản phẩm: để ngày càng đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu thị trường

- Đổi mới nguyên liệu sản xuất: sử dụng vật liệu mới hiệu quả hơn

Những sản phẩm mới, sự chuyển giao kỹ thuật mới, các chỉ tiêu của Nhà nước

về nghiên cứu và phát triển… Với công nghệ - kỹ thuật mới, tổ chức sẽ sản xuất sảnphẩm mới dịch vụ mới với chất lượng tốt hơn thời gian sản xuất ngắn hơn, giá thành

hạ hơn Tuy nhiên, công nghệ - kỹ thuật mới cũng có thể làm cho sản phẩm của tổchức bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

d Nhân tổ về văn hóa – xã hội

Các nhân tố văn hoá xã hội, đặc biệt quan trọng khi hoạch định kế hoạch chiến

lược trong dài hạn Lối sống, nghề nghiệp, tỷ lệ phụ nữ trong lực lượng lao động, tỷ

suất tăng dân số, mật độ dân số, tôn giáo… đều có ảnh hưởng đến sản xuất kinhdoanh của tổ chức Những yếu tố này đôi khi khó nhận ra vì nó thường thay đổihoặc tiến triển chậm

- Truyền thống, tập quán văn hoá

- Tập quán tiêu dùng, tác động của mốt trong tiêu dùng

- Hoạt động của các hiệp hội người tiêu dùng

- Mức sống chung của nhân dân

- Trình độ dân trí

- Sự gia tăng dân số

B Môi trường vi mô

a Khách hàng

Khách hàng quan hệ với tổ chức thông qua tác động cung cầu, qua lại lẫn

nhau Một mặt, khách hàng luôn có những quyền lực và sức ép đối với tổ chức,song mặt khác tổ chức cũng có các biện pháp ràng buộc khách hàng Vấn đề đối với

tổ chức khi quyết định chiến lược kinh doanh là phải tận dụng được các lợi thếtrong mối tương quan đó

Khách hàng có quyền lực và gây sức ép đối tổ chức đặc biệt trong nhữngtrường hợp sau:

- Khi khách hàng nào đó là người mua phần lớn sản lượng của tổ chức, họ sẽ

có quyền nhất định, trong đó nhất là tác động đến giá

- Khi sản phẩm (loại mà tổ chức sản xuất cùng với các tổ chức khác) chiếmmột tỷ trọng đáng kể trong chi tiêu của người tiêu dùng, khi đó khách hàng phảiquan tâm, tính toán hơn về giá cả, họ sẽ lựa chọn hơn Sức ép này khiến cho các tổchức phải cạnh tranh với nhau

- Khi sản phẩm là đồng nhất (theo tiêu chuẩn), không phân hoá, các tổ chứcchịu sức ép cạnh tranh về giá

- Khi khách hàng là nhóm thu nhập thấp, luôn luôn có tính toán giảm chi tiêu

- Khi một tổ chức khác đe doạ dùng biện pháp khép kín sản xuất (tự sản xuấtlấy một số bộ phận chi tiết trước đây mua ngoài)

- Khi sản phẩm của tổ chức không có ý nghĩa quan trọng lắm đến chất lượnghoặc dịch vụ của khách hàng

Mặt khác, tổ chức cũng có thế có những ràng buộc đối với khách hàng trongnhiều trường hợp:

- Ràng buộc về giá cả, chất lượng sản phẩm, điều kiện giao nhận và thanh toán

- Dịch vụ và bảo hành sau khi bán

- Khi sản phẩm của tổ chức rất quan trọng ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanhcủa khách hàng

Trong chiến lược kinh doanh, tổ chức phải có những chính sách ưu tiên choviệc ràng buộc khách hàng, đặc biệt là chất lượng sản phẩm, chú trọng giữ kháchhàng (thống kê cho rằng chi phí để giữ một khách hàng cũ chỉ băng 1/3 chi phí đểtìm kiếm một khách hàng mới) cần có các biện pháp nhận biết thông tin từ phíakhách hàng để điều chỉnh thích ứng hoạt động và sản phẩm của mình Khách hàng,

là đối tượng mà tổ chức phục vụ Khách hàng là đối tượng quyết định sự sống còn

của tổ chức, khách hàng rất đa dạng do đó tổ chức cũng cần phân loại khách hànghiện tại và tương lai theo vùng địa lý, tâm lý… để có kế hoạch đáp ứng nhu cầukhách hàng.

- Khi họ là nhà độc quyền và không có sản phẩm thay thế

- Khi tổ chức mua yếu tố sản xuất không phải là một mặt hàng quan trọngtrong cơ cấu kinh doanh của nhà cung cấp

- Khi sản phẩm đó lại rất quan trọng, ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quảsản xuất kinh doanh của tổ chức

- Khi tổ chức đã phải đặt cọc cho việc mua sản phẩm của nhà cung ứng

- Khi nhà cung ứng có khả năng khép kín sản xuất hoặc đe doạ khép kín sảnxuất tức là bành trướng theo chiều dọc để với trực tiếp đến người tiêu dùng

Tổ chức cũng có thể ràng buộc nhà cung ứng, như:

- Tự tạo cơ sở nguyên liệu

- Cho vay vốn kèm theo các điều kiện về cung ứng sản phẩm

Nhìn chung khi xây dựng chiến lược kinh doanh, tổ chức cố gắng hướng tớiviệc thiết lập quan hệ tin cậy ổn định với các nhà cung cấp để họ cung cấp các đầuvào đúng yêu cầu, đúng thời gian, chất lượng và giá cả phù hợp tổ chức cũng cầnlựa chọn số nhà cung cấp cho một đầu vào (không nên là một song cũng không nênquá nhiều) Bao gồm người bán máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, các nhà cungứng vốn, nhân công… Họ có thể gây áp lực cho tổ chức Tổ chức cần quan tâm, xácđịnh vị trí của mình, chủ động tìm kiếm, có các biện pháp để hạn chế độc quyền…

c Các đối thủ cạnh tranh

Là những tổ chức sản xuất ra các loại sản phẩm dịch vụ tương đồng về côngdụng và giá cả… phục vụ cho từng đối tượng khách hàng mục tiêu Sự tồn tại của tổchức cũng như vị trí của những tổ chức thường xuyên bị đe dọa bởi các đối thủ này

Do đó mà tổ chức cần hiểu biết mục tiêu tương lai, chiến lược, tiềm năng của đốithủ cạnh tranh cũng như cần nắm bắt chính xác sự tự nhận định của chính họ.

Cường độ cạnh tranh phụ thuộc nhiều yếu tố bao gồm:

* Số lượng các tổ chức cùng cạnh tranh, trong đó các đối thủ ngang sức Cóthể có các trường hợp sau:

- Khi có một "thủ lĩnh", cường độ cạnh tranh sẽ bớt vì các tổ chức thườngchấp nhận xử thế theo tổ chức là thủ lĩnh đó (là người chỉ đạo giá)

- Khi số lượng tổ chức không lớn, song tương đương về sức mạnh, cường độcạnh tranh có thể lớn vì các tổ chức có các chiến lược "ngầm" để nổi lên giành vị tríthống lĩnh Khi phân tích, tổ chức cần chú ý đến tín hiệu thị trường để nhận biếthành động đó

- Khi số lượng các tổ chức là lớn, tổ chức sẽ khó nhận biết đối thủ khi họ đangtăng cường cạnh tranh Do vậy tổ chức cần phân tích để tìm ra đối thủ cạnh tranhtrực tiếp nằm trong các đối thủ ngang sức

* Tốc độ tăng trưởng của ngành kinh doanh:

- Đối với các ngành cũ, tăng trưởng chậm và bão hoà, thì cường độ cạnh tranh

có thể cao, vì khi một tổ chức tăng sản lượng nghĩa là giành mất một phần thịtrường của các tổ chức khác

Các tổ chức ở các nước phát triển giải quyết vấn đề này bằng cách chuyển thịtrường sang các nước khác (đặc biệt là các nước đang phát triển)

- Ở những ngành có tốc độ phát triển cao (cầu tăng cao) là điều kiện thuận lợicho tất cả các tổ chức, không cần thiết cạnh tranh mạnh Trong trường hợp đó tổchức cố gắng phân tích để tìm ra và chớp lấy các cơ hội của thị trường

* Các tổ chức có chi phí cố định hoặc chi phí dự trữ lớn thường có xu hướngtận dụng công suất để giảm chi phí cố định (và dự trữ) bình quân, dẫn đến cạnhtranh về giá và giảm lợi nhuận của ngành

* Sự phân hoá sản phẩm: sản phẩm càng được phân hoá (khác biệt) cao thìgiảm bớt cường độ cạnh tranh Như vậy nếu tổ chức muốn tránh cuộc cạnh tranh thìphải là khác được sản phẩm của mình

* Sự khác nhau trong ứng xử và phương pháp cạnh tranh của các đối thủ dẫn

đến tổ chức khó nhận biết, và khi cần tránh cạnh tranh thì khó thoả thuận.

* Khi một tổ chức nào đó có một nguyên tắc chiến lược cao, đã áp dụng thànhcông ở một lĩnh vực khác, ngành khác và nay áp dụng vào ngành đang phân tích (đểgiữ nguyên tắc và thành công trong tương lai họ có thể hy sinh lợi nhuận trước mắt

là nhân tố tăng áp lực cạnh tranh trong hiện tại)

* Những cản trở khi rút lui: khi những cản trở khi rút lui là rất lớn, tổ chứcbuộc phải lao vào cạnh tranh để tồn tại, sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh

d Các đối thủ mới xuất hiện (đối thủ tiềm năng)

Đối với tổ chức bước vào ngành thì tổ chức cũ có lợi thế về nhiều mặt song tổchức mới có lợi thế quan trọng ở bí quyết công nghệ và tài chính Nếu lợi thế đó làrất lớn và quyết định thì tổ chức tránh đối đầu trực tiếp, mà tìm cách giữ lấy thịtrường đã có

Các tổ chức hiện đang hoạt động có thể dùng các rào cản để ngăn sự thâmnhập của các tổ chức mới vào thị trường đã có

- Quy mô sản xuất: đủ lớn để hạ giá, khi đó các tổ chức mới sẽ khó khăn vìchưa đủ tiềm lực sản xuất cũng như thị trường

- Phân hoá sản phẩm: khiến tổ chức mới cũng phải tăng chi phí để phân hoásản phẩm thì mới vào thị trường được

- Cản trở về vốn: khi sản phẩm và công nghệ đòi hỏi phải có vốn đầu tư lớn,không dễ dàng cho các nhà kinh doanh muốn thâm nhập

- Chi phí đặt cọc cho việc mua sản phẩm khiến người mua không dễ dàng từ

bỏ tổ chức để đến với tổ chức mới

- Tận dụng các lợi thế có sẵn trong các kênh tiêu thụ

- Lợi dụng các lợi thế khác đã có như: vị trí địa lý, bản quyền công nghệ,nguồn vật liệu, kinh nghiệm trong kinh doanh v.v

Cuối cùng: nhờ các chính sách của nhà nước

Khi một tổ chức mới vào cạnh tranh sẽ gặp phản ứng của các tổ chức hiện có,bởi vì sự xuất hiện đó:

- Là sự chia sẻ thị trường, làm tăng cạnh tranh

- Càng làm tăng nguy cơ đối với tổ chức có trình độ chuyên môn hoá cao, kho

có thể chuyển đổi sang ngành khác v.v

Tình thế buộc các tổ chức đang cạnh tranh liên kết với nhau để đối phó với sựxâm nhập của tổ chức mới

- Quan hệ cung cầu của sản phẩm thay thế, ở đây cần phân tích cầu thị trường

có khả năng thanh toán

- Mức giá của sản phẩm thay thế, bởi vì giá của sản phẩm thay thế đặt ramột mức giá so sánh với các sản phẩm của tổ chức mà khách hàng sẽ lấy làm cơ

sở lựa chọn

Theo Michael E Porter, 5 áp lực cạnh tranh trên được thể hiện theo môhình sau:

Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc

Hình 1.2 Áp lực cạnh tranh theo mô hình của Michael E.Porter

1.3.2 Các yếu tố nội bộ của tổ chức

Phân tích hoàn cảnh nội bộ để xác định rõ ưu nhược điểm của tổ chức mình,đây là những yếu tố mà tổ chức có thể kiểm soát được Trên cơ sở phân tích này mà

tổ chức đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm

Các yếu tố nội bộ như:

lý nguồn nhân lực hiện có

b Khả năng tổ chức

Nhằm đánh giá mức độ phù hợp của công tác tổ chức của doanh nghiệp với

Đối thủ tiềm năng(Potential Entrants)

Người mua(Buyers)

Sản phẩm thay thế(Substitutes)

Đối thủ cạnh tranh(Existing Rivals)Người cung ứng

(Suppliers)

những yêu cầu của chiến lược kinh doanh, các kế hoạch so với yêu cầu của kếhoạch hoá Nội dung phân tích gồm:

- Trình độ kế hoạch hoá, trong đó cả việc lập và thực hiện các chính sáchchiến lược kinh doanh, các kế hoạch so với yêu cầu của kế hoạch hoá;

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và tính phù hợp với dự kiến về chiến lượckinh doanh;

- Phong cách làm việc của doanh nghiệp và các bộ phận, tính phù hợp vớichiến lược kinh doanh dự kiến

c Nguồn lực tài chính

Đây là bộ phận có ảnh hưởng rất lớn đến các bộ phận khác trong tổ chức Tổ

chức cần phải có hệ thống tài chính vững mạnh thể hiện ở các khâu: khả năng thanhtoán, các khoản nợ, vốn lưu động, vòng quay vốn, lượng tiền mặt

Tổ chức có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổimới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thànhnhằm duy trì và nâng cao sức mạnh cạnh tranh

d Nguồn lực vật chất

Trình độ công nghệ - kỹ thuật: đánh giá tính tiên tiến, khả năng đáp ứng vớichiến lược kinh doanh về lĩnh vực và sản phẩm dự kiến trong chiến lược kinh doanhNăng lực sản xuất của dây chuyền công nghệ, nhằm thấy được khả năng đápứng nhu cầu sản lượng trong dài hạn, đặc biệt khi chiến lược kinh doanh dự kiến làtăng trưởng cao;

Phân tích năng lực sản xuất ở đây khác với phân tích năng lực sản xuất phục

vụ cho việc lập kế hoạch hàng năm ở tính chất dài hạn và thời điểm của hai cáchtiếp cận Phân tích năng lực sản xuất trong chiến lược kinh doanh có tính dài hạn, cóxét tới những khả năng tăng giảm, chuyển đổi về quy mô cũng như thậm chí cả vềcông nghệ nếu như chiến lược kinh doanh đòi hỏi

Quy mô sản xuất hiện tại và xu hướng tăng trưởng về quy mô của tổ chức xétđến hiện tại, trình độ sử dụng năng lực sản xuất

e Cơ cấu nề nếp của tổ chức

Một tổ chức là tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn,trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội chính sự khác nhau này tạo

ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp Bên cạnh đó, với sự cạnh tranhgay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các tổ chức đểtồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi chophù hợp với thực tế Vậy làm thế nào để tổ chức trở thành nơi tập hợp, phát huymọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực conngười đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức Điều này đòi hỏi

tổ chức phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được nănglực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêuchung của tổ chức

Mặt khác cơ cấu nề nếp của tổ chức còn là một yêu cầu tất yếu của chính sáchphát triển thương hiệu vì thông qua hình ảnh nề nếp tổ chức sẽ góp phần quảng báthương hiệu của tổ chức Cơ cấu nề nếp của tổ chức chính là tài sản vô hình của mỗi

tổ chức

f Nghiên cứu và phát triển

Đây là yếu tố giúp cho tổ chức giữ vị trí số một hoặc tụt hậu về phát triểncông nghệ sản xuất, phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm và giá thànhsản phẩm

2 Kinh nghiệm thực tiễn về xây dựng chiến lược tại một số tổ chức và bài học kinh nghiệm cho Trung tâm Y tế huyện Yên Mô

2.1 Kinh nghiệm thực tiễn về xây dựng chiến lược tại một số đơn vị sự nghiệp

2.1.1 Kinh nghiệm về xây dựng chiến lược Trung tâm Y tế huyện Yên Khánh

Về nguồn nhân lực: Trung tâm Y tế huyện Yên Khánh đã tăng cường công tácđịnh hướng, khuyến khích, tạo điều kiện cho cán bộ trẻ: y sỹ, điều dưỡng trung cấp,dược sỹ trung cấp, nữ hộ sinh trung cấp, kỹ thuật viên trung cấp tham gia đào tạonâng cao trình độ chuyên môn tại các Trường Đại học đào tạo bác sĩ, dược sĩ đạihọc, cử nhân y tế công đồng, bác sĩ răng hàm mặt, cử nhân điều dưỡng, cử nhân hộsinh để trở về phục vụ cho Trung tâm Cử các bác sĩ, dược sĩ đi đào tạo các lớpSau đại học như chuyên khoa I, chuyên khoa II, thạc sĩ, tiến sĩ để cải thiện chấtlượng chuyên môn

Trung tâm Y tế huyện Yên Khánh sau khi xây dựng chiến lược phát triển đãthu hút được nhiều bệnh nhân đến khám chữa bệnh Đã phát triển được các dịch vụ

y tế kỹ thuật cao Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị y tế được nâng cấp và mua mới nhiều

thiết bị dùng cho các dịch vụ kỹ thuật cao Điều này giúp cho nguồn thu của Trungtâm y tế tăng lên đáng kể Đời sống cán bộ công nhân viên của Trung tâm Y tếhuyện Yên Khánh cũng được cải thiện.

2.1.2 Kinh nghiệm về xây dựng chiến lược Trung tâm Y tế huyện Hoa Lư

Trung tâm Y tế huyện Hoa Lư xây dựng chiến lược phát triển đào tạo nguồnnhân lực của Trung tâm và cập nhật, điều chỉnh hàng năm để phù hợp khi có sự biếnđộng về nhân lực và yêu cầu nhiệm vụ của Trung tâm trong các giai đoạn Cử cán

bộ trong quy hoạch của Trung tâm tham gia các lớp đào tạo về lý luận chính trị, caocấp chính trị do Ủy Ban nhân dân tỉnh tổ chức Tổ chức hội thảo các chuyên đề:Quản lý nhân sự, quản lý tài chính, quản lý vật tư, trang thiết bị, quản lý chất thải y

tế, quản lý an ninh trật tự trong bệnh viện

Tăng cường đầu tư trang thiết bị từ các nguồn ngân sách nhà nước, nguồn dự

án và các nguồn tài trợ trong và ngoài nước Trung tâm đã và đang khai thác, sửdụng hiệu quả các trang thiết bị, góp phần nâng cao chất lượng khám và điều trị chobệnh nhân

2.2 Bài học kinh nghiệm xây dựng chiến lược cho Trung tâm Y tế huyện Yên Mô

Qua kinh nghiệm thực tiễn về xây dựng chiến lược phát triển tại các Trungtâm y tế trong tỉnh Ninh Bình, những bài học rút ra để xây dựng chiến lược pháttriển Trung tâm Y tế huyện Yên Mô giai đoạn 2021 - 2025 tầm nhìn đến 2030:

- Củng cố, hoàn thiện bộ máy tổ chức, hoạt động hiệu quả, chuyên nghiệp,

đủ đáp ứng nhiệm vụ trong tình hình mới, kế hoạch hoá nguồn lực phù hợp với yêucầu thực tiễn Nâng cao khả năng quản trị điều hành, phân công phân nhiệm cụ thể

rõ ràng, giữ vững sự đoàn kết, thống nhất trong Trung tâm

- Phân công nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể cho từng khoa phòng, từng giaiđoạn, khâu công việc Bố trí đủ và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đáp ứng kịpthời nhiệm vụ bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân

- Triển khai thực hiện tốt “Đổi mới phong cách, thái độ phục vụ của cán bộ y

tế hướng tới sự hài lòng của người bệnh”

- Tổ chức công tác học tập quy trình nghiệp vụ, chính sách pháp luật của Nhànước, thích ứng kịp thời với sự thay đổi của chính sách, cơ chế, hướng dẫn củangành để triển khai các mặt nghiệp vụ ngay khi ban hành Nâng cao năng lựcchuyên môn, đạo đức nghề nghiệp của cán bộ viên chức theo từng vị trí công tác

3 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Đề tài xây dựng chiến lược phát triển cho một tổ chức được nhiều tác giảquan tâm, nghiên cứu Tuy nhiên, xây dựng chiến lược phát triển cho một bệnhviện, TTYT cụ thể thì chưa nhiều Qua nghiên cứu, tác giả tìm thấy một số côngtrình nghiên cứu cùng chủ đề như:

Tác giả BS Trần Thị Ánh Tuyết với đề tài “Kế hoạch phát triển Bệnh viện

Từ Dũ đến năm 2020” Đề tài đề xuất quy hoạch và xây dựng bệnh viện Từ Dũthành bệnh viện chuyên khoa Sản – Nhi Đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị, conngười nhằm nâng cao chất lượng khám chẩn đoán điều trị ở tất cả các chuyên khoatrong lĩnh vực khám chẩn đoán và điều trị y học cơ bản song song với việc pháttriển y tế chuyên sâu phấn đấu đến năm 2020 bệnh viện Từ Dũ trở thành một bệnhviện có cơ sở vật chất ngang tầm với các nước trong khu vực và trình độ kỹ thuậtnghiệp vụ tiên tiến trên thế giới

Tác giả Nguyễn Minh Tâm, Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh năm 2006 với

đề tài “Xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện Thống Nhất đến năm 2015”

Đề tài đề xuất mục tiêu phát triển bệnh viện Thống Nhất đến năm 2015 là một bệnhviện đa khoa đặc biệt chuyên sâu tim mạch, là bệnh viện có trang thiết bị y tế hiệnđại, trình độ khoa học kỹ thuật cao ngang tầm với các bệnh viện đầu ngành trong cảnước

“Kế hoạch chiến lược phát triển và cải tiến chất lượng bệnh viện giai đoạn

2018 – 2020 tầm nhìn 2025” của Bệnh viện đa khoa tỉnh Hải Dương Kế hoạch pháttriển của bệnh viện đa khoa tỉnh Hải Dương với mục tiêu đầu tư xây dựng cơ sở vậtchất, mua sắm trang thiết bị hiện đại, nâng cao năng lực quản lý nghiệp vụ chuyênmôn của đội ngũ cán bộ, phát triển các dịch vụ kỹ thuật mới tiên tiến hơn

Tóm lại, qua nghiên cứu các công trình có liên quan đến chiến lược của một

số tác giả kể trên phần lớn xây dựng chiến lược phát triển các chuyên khoa thếmạnh của bệnh viện mà chưa quan tâm đến việc xây dựng chiến lược tổng thể Mỗimột công trình nghiên cứu đều thực hiện mục tiêu nghiên cứu để vận dụng vào thựctiễn trong những điều kiện khác nhau Các công trình trên đã có những thành côngnhất định và giải quyết được vấn đề đặt ra cho tổ chức đó Tuy nhiên, với Trung tâm

Y tế huyện Yên Mô thì chưa có công trình nghiên cứu nào về chiến lược phát triển

cho Trung tâm Y tế giai đoạn 2021 – 2025 tầm nhìn đến 2030 Do đó, đề tài này sẽkhông trùng lặp với những công trình trước đây.

CHƯƠNG 2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CỦA TRUNG TÂM Y TẾ HUYỆN YÊN MÔ

1 Khái quát về Trung tâm Y tế huyện Yên Mô

1.1 Vị trí địa lý, đặc điểm địa hình

* Vị trí địa lý:

Huyện Yên Mô nằm ở phía Nam tỉnh Ninh Bình, có tọa độ địa l ý từ

20003’45” ÷ 20011’20” vĩ Bắc và từ 105055’05” ÷ 106003’50” kinh Đông, Yên Mô

có ranh giới phía Bắc giáp huyện Hoa Lư, phía Đông giáp huyện Yên Khánh, KimSơn, phía Tây giáp thành phố Tam Điệp, phía Nam giáp huyện Nga Sơn (tỉnhThanh Hóa)

Yên Mô nằm cách trung tâm Thành phố Ninh Bình 15 km về phía Nam Trênđịa bàn huyện có nhiều tuyến giao thông quan trọng: đường bộ có Quốc lộ 1A,Quốc lộ 12B kéo dài, Quốc lộ 21B kéo dài, ĐT 480B, ĐT 480C, ĐT 477 chạy quađịa bàn nhiều xã; tuyến đường sắt Bắc Nam chạy qua phía Bắc huyện, từ cầu Vóđến cầu Ghềnh; đường sông gồm sông Vạc, sông Ghềnh, sông Trinh Nữ, sôngBút

* Đặc điểm địa hình

Địa hình Yên Mô đa dạng, vừa có đồi núi, vừa có đồng bằng, ruộng trũng Nơicao cốt đất thường trên +1.8m, là nơi tập trung dân cư, phân bố chủ yếu dọc hai bênQuốc lộ 12B (Mai Sơn, Khánh Thượng, thị trấn Yên Thịnh, Yên Phong, Yên Từ,Yên Mạc, Yên Lâm) Vùng đồng bằng xen kẽ đồi núi tập trung ở các xã Yên Thắng,Yên Đồng, Yên Thái, Yên Thành

* Khí hậu thời tiết

Yên Mô nằm trong vùng khí hậu nhiệt đới gió mùa, nóng và ẩm, lại thườngxuyên bị ảnh hưởng của mưa bão; mùa đông lạnh, ít mưa; mùa hè nắng nóng,mưa nhiều

Chế độ nhiệt: nhiệt độ trung bình năm: 23,60C Nhiệt độ trung bình mùa đông

là 200C, mùa hạ là 270C

Do ảnh hưởng của khí hậu nhiệt đới gió mùa, độ ẩm tương đối trung bình năm

là 85% Chênh lệch về độ ẩm giữa các tháng không nhiều: tháng 3 có độ ẩm cao

nhất là 90%; tháng 1 có độ ẩm thấp nhất là 81% Lượng bốc hơi trung bình hàngnăm là 861 mm Lượng bốc hơi mùa nắng chiếm 60% lượng bốc hơi cả năm,tháng 7 có lượng bốc hơi nhiều nhất (103 mm), tháng 3 có lượng bốc hơi nhỏnhất (939 mm).

* Dân số và phân bố dân cư

Tổng dân số toàn huyện năm 2016 là 116.131 người, mật độ dân số bình quânđạt 802 người/km2 Tỷ lệ tăng dân số trên địa bàn huyện có xu hướng giảm Dự báodân số huyện là 118,5 nghìn người vào năm 2021 và 123 nghìn người vào năm 2025.Thu nhập bình quân đầu người năm 2016 đạt 28,0 triệu đồng, bằng 70% so với

* Hê ̣thống - tổ chức của ngành y tế huyện hiện nay, gồm có

- Phòng Y tế là đơn vi ̣tham mưu giúp UBND huyện quản lý nhà nước về côngtác y tế tại địa bàn

- Trung tâm dân số kế hoạch hóa gia đình có nhiệm vụ quản lý và triển khaicác hoạt động về dân số kế hoạch hóa gia đình

- Toàn huyện có 01 Trung tâm y tế huyện, 01 phòng khám đa khoa khu vực,

17 trạm y tế xã, thị trấn có tổng số 220 cán bộ y tế (trong đó có 49 bác sỹ), bìnhquân 18,8 cán bộ y tế/1 vạn dân và 4,2 bác sỹ/1 vạn dân; có 08/17 xã, thị trấn đạt

Bộ tiêu chí Quốc gia về y tế (theo tiêu chí giai đoạn 2011-2020)

Công tác chăm sóc sức khỏe nhân dân được quan tâm, tại huyện và 17 đơn vị

xã, thị trấn đã có Ban chăm sóc sức khỏe do một đồng chí Phó chủ tịch làm trưởngban và trưởng các ban, ngành, đoàn thể làm uỷ viên

1.2 Chức năng nhiệm vụ quyền hạn và tổ chức hoạt động của Trung tâm Y tế huyện Yên Mô

Tiền thân của Trung tâm Y tế huyện Yên Mô là Bệnh viện Đa khoa huyện Yên

Mô Tháng 06/2012, UBND tỉnh Ninh Bình có Quyết định số: 387/QĐ-UBND ngày08/6/2012 về việc thành lập Bệnh viện Đa khoa huyện Yên Mô

Đi đôi cùng với sự phát triển của nền kinh tế - xã hội thì nhu cầu được chămsóc sức khỏe cho nhân dân ngày càng được nâng cao Xác định rõ tầm quan trọngtrong công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân

Trung tâm Y tế huyện Yên Mô là một đơn vị sự nghiệp và là cơ sở khám,

chữa bệnh với đội ngũ cán bộ chuyên khoa sâu và kỹ thuật tiên tiến Trung tâm Y tế

huyện Yên Mô được thành lập theo Quyết định số 990/QĐ- UBND ngày 25/7/2017

về việc thành lập Trung tâm Y tế huyện Yên Mô trên cơ sở hợp nhất Bệnh viện Đakhoa và Trung tâm Y tế huyện, thực hiện đồng thời hai chức năng là khám chữabệnh, y tế dự phòng và quản lý các trạm y tế xã; Trung tâm Y tế huyện có nhiệm vụtrực tiếp khám chữa bệnh cho nhân dân, triển khai thực hiện các chương trình y tế

và phòng, chống dịch bệnh tại địa bàn

Trong những năm qua, tập thể cán bộ viên chức của Trung tâm Y tế huyệnYên Mô luôn đoàn kết thống nhất, khắc phục mọi khó khăn, hoàn thành tốt cácnhiệm vụ và chỉ tiêu kế hoạch được giao Mọi hoạt động của Trung tâm Y tế tiếptục được ổn định và đi vào nề nếp; Đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ viênchức và người lao động từng bước được nâng lên, góp phần tạo được niềm tin về

sự phát triển của Trung tâm Y tế, động viên toàn thể cán bộ viên chức thi đua hoànthành tốt nhiệm vụ

1.2.1 Chức năng

- Trung tâm Y tế huyện Yên Mô là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở Y tế, chịu

sự quản lý toàn diện của Giám đốc Sở Y tế, sự chỉ đạo về chuyên môn của Bộ Y tế.Trung tâm Y tế huyện Yên Mô là cơ sở khám bệnh, chữa bệnh và chăm sóc sứckhoẻ cho người dân trên địa bàn huyện Yên Mô

- Trung tâm Y tế huyện Yên Mô là đơn vị có tư cách pháp nhân, có trụ sởriêng, có con dấu riêng và được mở tài khoản theo quy định

1.2.2 Nhiệm vụ và quyền hạn

+ Thực hiện các hoạt động phòng chống dịch bệnh truyền nhiễm, HIV/AIDS,bệnh không lây nhiễm, bệnh chưa rõ nguyên nhân; quản lý và nâng cao sức khỏecho người dân

+ Thực hiện các hoạt động bảo vệ môi trường đối với các cơ sở y tế; vệ sinh

và sức khỏe lao động, phòng chống bệnh nghề nghiệp, tai nạn thương tích; vệ sinhtrong hoạt động mai táng, hỏa táng; giám sát chất lượng nước dùng cho ăn uống,sinh hoạt và dinh dưỡng cộng đồng

+ Thực hiện các hoạt động phòng chống ngộ độc thực phẩm trên địa bàn; thamgia thẩm định cơ sở đủ điều kiện sản xuất, kinh doanh thực phẩm trên địa bàn theophân cấp; tham gia thanh tra, kiểm tra, giám sát công tác phòng chống ngộ độc thực

phẩm, phòng chống bệnh truyền qua thực phẩm; hướng dẫn, giám sát cơ sở sảnxuất, kinh doanh thực phẩm, ăn uống trong việc bảo đảm an toàn thực phẩm theoquy định của pháp luật và thực hiện các nhiệm vụ khác về an toàn thực phẩm theoquy định của pháp luật và theo phân công, phân cấp.

+ Thực hiện sơ cứu, cấp cứu, khám bệnh, chữa bệnh, phục hồi chức năng theoquy định của cấp có thẩm quyền và giấy phép hoạt động khám bệnh, chữa bệnh chocác trường hợp bệnh nhân tự đến, bệnh nhân được chuyển tuyến, bệnh nhân do cơ

sở khám bệnh, chữa bệnh tuyến trên chuyển về để tiếp tục theo dõi điều trị, chămsóc, phục hồi chức năng; thực hiện các kỹ thuật, thủ thuật, chuyển tuyến theo quyđịnh của pháp luật; khám sức khỏe và chứng nhận sức khỏe theo quy định; tham giakhám giám định y khoa, khám giám định pháp y khi được trưng cầu

+ Thực hiện các xét nghiệm, chẩn đoán hình ảnh phục vụ cho hoạt độngchuyên môn, kỹ thuật theo chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm và nhu cầu củangười dân; tổ chức thực hiện các biện pháp bảo đảm an toàn sinh học tại phòng xétnghiệm và an toàn bức xạ theo quy định

+ Thực hiện tuyên truyền, cung cấp thông tin về chủ trương, chính sách phápluật của Đảng, Nhà nước về y tế; tổ chức các hoạt động truyền thông, giáo dục sứckhỏe về y tế, chăm sóc sức khỏe trên địa bàn

+ Chỉ đạo tuyến, hướng dẫn về chuyên môn kỹ thuật đối với các phòng khám

đa khoa khu vực, nhà hộ sinh, trạm y tế xã, phường, thị trấn, y tế thôn bản, cô đỡthôn, bản và các cơ sở y tế thuộc cơ quan, trường học, công nông trường, xí nghiệptrên địa bàn huyện

+ Thực hiện đào tạo liên tục cho đội ngũ viên chức thuộc thẩm quyền quản lýtheo quy định; tập huấn, bồi dưỡng cập nhật kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ thuộclĩnh vực phụ trách cho đội ngũ nhân viên y tế thôn, bản và các đối tượng khác theophân công, phân cấp của Sở Y tế; là cơ sở thực hành trong đào tạo khối ngành sứckhỏe và hướng dẫn thực hành để cấp chứng chỉ hành nghề khám bệnh, chữa bệnhtheo quy định của pháp luật

+ Thực hiện việc cung ứng, bảo quản, cấp phát, sử dụng và tiếp nhận thuốc,vắc xin, sinh phẩm y tế, hóa chất, trang thiết bị phục vụ cho hoạt động chuyên môntheo phân cấp của Sở Y tế và quy định của pháp luật