BÁO CÁO TỐT NGHIỆP NGÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TANH Trên thị trường lao động hiện nay, chúng ta có thể thấy có rất nhiều công ty, doanh nghiệp được mở ra hàng ngày và nhu cầu lao động vô cùng cao, đặc biệt là những doanh nghiệp lớn và đang trên đà phát triển mạnh. Để quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, thì yếu tố quan trọng hơn hết chính là nguồn nhân lực. Chính sự cạnh tranh gay gắt cũng như sự hòa nhập vào nền kinh tế thị trường khiến các tổ chức cũng như doanh nghiệp càng phải phát huy tối đa hiệu quả nguồn lực của mình.
MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU
Mục tiêu tổng quát
Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty nhằm hiểu rõ thực tế công tác này cho người lao động Qua đó, xác định những điểm mạnh và điểm yếu trong quy trình tạo động lực, từ đó đề xuất các hướng hoàn thiện để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty.
Nhiệm vụ nghiên cứu
Để hoàn thành mục tiêu đề tài cần phải thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu sau:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý thuyết liên quan đến việc tạo động lực tại Công ty
Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty TNHH GS25 Vietnam cho thấy công ty đã đạt được những thành công nhất định trong việc khuyến khích nhân viên, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục Các yếu tố như chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc và cơ hội phát triển nghề nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, công ty cần cải thiện hơn nữa các chính sách nhân sự và tăng cường giao tiếp để nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên.
- Khuyến nghị các giải pháp dựa trên những hạn chế còn tồn tại giúp hoàn thiện chính sách tạo động lực tại Công ty trong tương lai.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để phân tích tình hình tạo động lực lao động của công ty Tôi sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cơ bản như sau:
Phương pháp quan sát thực tế là một kỹ thuật quan trọng, cho phép người thực tập nắm bắt tình hình lao động tại Công ty thông qua việc trải nghiệm trực tiếp Phương pháp này giúp tạo động lực lao động hiệu quả, nhờ vào việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường làm việc.
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Tập hợp tài liệu có sẵn từ công ty, website, báo, đài, các viện nghiên cứu khoa học
Phương pháp điều tra bằng bảng khảo sát được áp dụng để thu thập ý kiến từ cán bộ, nhân viên và người lao động tại Công ty TNHH GS25 Vietnam Bảng khảo sát tập trung vào các vấn đề như lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và đánh giá của họ về các chính sách tạo động lực của công ty.
Phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp đánh giá được áp dụng để khảo sát thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty, nhằm hiểu rõ hơn về hiệu quả và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
KẾT CẤU BÁO CÁO
Đề tài nghiên cứu bao gồm 3 phần như sau:
+ Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty TNHH GS25 Vietnam
+ Chương 2: Thực trạng về công tác tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty TNHH GS25 Vietnam
+ Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty TNHH GS25 Vietnam
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
MỘT SỐ KHÁI NIỆM
Có rất nhiều khái niệm về động lực lao động, điển hình như theo Maier và Lawler
Động lực, được coi là chất xúc tác cho hành động, là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động hiệu quả Theo công thức “Kết quả thực hiện công việc = Khả năng × Động lực”, động lực làm việc thể hiện sự khao khát và tự nguyện của cá nhân nhằm tối đa hóa nỗ lực để đạt được mục tiêu và kết quả cụ thể của tổ chức.
Theo giáo trình quản trị nhân lực, động lực lao động được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm gia tăng nỗ lực hướng tới các mục tiêu của tổ chức Trong khi đó, giáo trình hành vi tổ chức nhấn mạnh rằng động lực của người lao động là những yếu tố nội tại kích thích con người làm việc hiệu quả trong điều kiện cho phép, với biểu hiện là sự sẵn sàng nỗ lực và say mê làm việc để đạt được mục tiêu của cả tổ chức và cá nhân.
Động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người nỗ lực làm việc, từ đó tạo ra năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Nó thể hiện qua sự sẵn sàng cống hiến và đam mê trong công việc, nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức và cá nhân người lao động.
Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thống nhất ở một số điểm sau đây:
Động lực làm việc gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung tách rời khỏi những nhiệm vụ rõ ràng.
- Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực
Động lực là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng suất và hiệu quả công việc Tuy nhiên, không thể coi động lực là yếu tố duy nhất quyết định thành công, vì năng suất còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, cũng như các phương tiện và nguồn lực sẵn có để thực hiện công việc.
Người lao động có thể hoàn thành công việc mà không cần động lực, nhưng khi mất hoặc suy giảm động lực, họ không chỉ không mất khả năng làm việc mà còn có xu hướng rời bỏ tổ chức.
1.1.2 Tạo động lực cho người lao động
Theo TS Bùi Anh Tuấn (2011), tạo động lực lao động là tập hợp các chính sách và biện pháp quản lý nhằm kích thích người lao động, giúp họ có động lực làm việc hiệu quả hơn.
Theo PGS TS Lê Thanh Hà (2009), khái niệm tạo động lực lao động bao gồm các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức và nhà quản lý, nhằm khơi dậy khát vọng và sự tự nguyện của người lao động trong việc phấn đấu đạt được mục tiêu của tổ chức.
Tạo động lực lao động được hiểu là việc xây dựng và thực thi hệ thống chính sách, biện pháp quản trị nhằm tác động tích cực đến người lao động, từ đó gia tăng lợi ích cho họ Điều này kích thích người lao động làm việc tích cực, tự giác và sáng tạo, mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp và tổ chức Các tác giả có những quan điểm khác nhau về tạo động lực tùy thuộc vào cách tiếp cận của họ.
Bản chất của tạo động lực trong lao động là hệ thống các biện pháp vật chất và tinh thần nhằm kích thích người lao động làm việc với năng suất và chất lượng cao Khi người lao động quan tâm hơn đến kết quả lao động cuối cùng của công ty, động lực lao động sẽ gia tăng Do đó, việc nâng cao sự quan tâm của người lao động đối với công việc là yếu tố then chốt trong việc tạo động lực hiệu quả.
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC NGƯỜI LAO ĐỘNG
Các yếu tố tạo động lực lao động rất đa dạng, và để đạt hiệu quả với người lao động (NLĐ), tổ chức cần nghiên cứu kỹ lưỡng và xây dựng các chính sách, phương pháp triển khai cụ thể, đồng thời xem xét cả những rủi ro có thể xảy ra Nếu các yếu tố này không hiệu quả hoặc gây tác dụng ngược, chúng có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp NLĐ có thể được phân chia thành ba nhóm yếu tố chính giúp tạo động lực làm việc hiệu quả.
1.2.1 Nhóm yếu tố thuộc về người lao động: Đây là một yếu tố nội tại hết sức quan trọng Mỗi NLĐ đều bán sức lao động của mình với những mục đích khác nhau nên động lực thúc đẩy làm việc của mỗi cá nhân cũng khác nhau Nhưng cơ bản có các nhân tố xuất phát từ bản thân NLĐ như sau:
Thái độ và quan điểm của người lao động đóng vai trò quan trọng trong hiệu suất làm việc và sự cống hiến cho tổ chức Khi người lao động có thái độ tích cực và đánh giá cao về tổ chức, họ sẽ làm việc hăng say hơn Ngược lại, nếu họ thiếu tinh thần làm việc hoặc có suy nghĩ tiêu cực về doanh nghiệp, như cho rằng công ty không có triển vọng phát triển, điều này sẽ ảnh hưởng xấu đến tinh thần cống hiến của họ.
Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc Khi người lao động ý thức rõ ràng về giá trị và nhu cầu của bản thân, họ sẽ có động lực mạnh mẽ hơn để đạt được mục tiêu Chẳng hạn, một cá nhân có khát khao sở hữu một chiếc xe hơi thể thao sẽ nỗ lực làm việc chăm chỉ để biến ước mơ đó thành hiện thực.
Năng lực và nhận thức về năng lực bản thân là yếu tố quan trọng giúp người lao động dám nhận việc và chấp nhận thử thách Những người tự tin thường có xu hướng mạo hiểm và nhận nhiều công việc hơn, đồng thời làm việc hăng say hơn so với những người nhút nhát Ngược lại, những người có tính cách nóng nảy thường nhận những công việc có cường độ cao nhưng lại ít chịu được áp lực.
7 tính linh hoạt lại là người phù hợp với các vị trí lãnh đạo, công việc khó và chịu được áp lực
1.2.2 Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức:
- Đối với môi trường bên trong tổ chức:
Mục tiêu và chiến lược của tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Khi nhân viên nhận thấy rằng mục tiêu và chiến lược là khả thi và phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp, họ sẽ có động lực cao để cống hiến cho sự thực hiện chúng Ngược lại, nếu họ cảm thấy mục tiêu quá xa vời, dù có nỗ lực đến đâu, động lực làm việc sẽ giảm sút.
Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Các doanh nghiệp đề cao thành tích cá nhân thường mang lại động lực cao nhờ vào việc trao thưởng và ghi nhận những nỗ lực của từng cá nhân Bên cạnh đó, một công ty có kỷ luật và hiệu quả cao sẽ tạo ra môi trường làm việc nghiêm túc, giúp nâng cao tinh thần và năng suất lao động của nhân viên.
Lãnh đạo có ảnh hưởng sâu sắc đến tinh thần làm việc của nhân viên Khi người lao động tin tưởng vào tài năng, quan điểm và phong cách của lãnh đạo, họ sẽ cống hiến nhiều hơn và cảm thấy hứng thú với công việc Điều này xảy ra bởi vì họ tin rằng dưới sự dẫn dắt của những nhà lãnh đạo này, những đóng góp của họ sẽ được công nhận và tổ chức sẽ ngày càng phát triển.
Vị thế và tiềm năng phát triển của tổ chức ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn chính sách tạo động lực lao động Các tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp thường gặp khó khăn về nguồn lực, do đó cần cân nhắc tính khả thi của các chính sách động lực Ngược lại, đối với các tổ chức có vị thế và tiềm năng cao, điều quan trọng là duy trì và phát triển những lợi thế này để tối ưu hóa hiệu quả lao động.
- Đối với môi trường bên ngoài tổ chức:
Chính sách và pháp luật của nhà nước về lao động đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Các quy định của Chính phủ liên quan đến lao động cần được xây dựng một cách hợp lý để thúc đẩy trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, từ đó tạo ra môi trường làm việc tích cực và bền vững cho NLĐ.
Các quy định pháp luật lao động mang tính pháp lý giúp nâng cao động lực lao động cho người lao động (NLĐ) khi tổ chức buộc phải thực hiện Thương lượng giữa chủ và thợ cho phép đưa ra các quy định về quyền lợi cao hơn luật định, từ đó tạo động lực cho NLĐ Điều kiện kinh tế, chính trị và xã hội của quốc gia cũng ảnh hưởng đến động lực lao động; sự ổn định và mức sống cao sẽ giúp NLĐ cảm thấy an toàn hơn Khi tổ chức chia sẻ rủi ro và điều chỉnh tiền lương theo lạm phát, NLĐ sẽ làm việc hiệu quả hơn Thị trường lao động cũng tác động đến động lực; nếu thừa lao động, NLĐ sẽ cảm thấy không an toàn, trong khi khan hiếm lao động buộc tổ chức phải điều chỉnh chính sách để thu hút và giữ chân nhân tài.
Vị thế của ngành ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên, vì ngành có vị thế cao thường thu hút nhiều nhân lực hơn Nhân viên trong ngành này cũng sẽ nỗ lực hơn để bảo đảm công việc của mình.
Trong bối cảnh thị trường lao động ngày càng năng động, các tổ chức cần điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động để cạnh tranh hiệu quả với các doanh nghiệp đối thủ Việc này đòi hỏi các tổ chức phải kế thừa và phát huy những ưu điểm của chính mình cũng như học hỏi từ các chính sách thành công của các tổ chức khác.
9 tổ chức khác, để đưa ra những chính sách mới có tính sáng tạo và hiệu quả cao hơn, góp phần tạo động lực lao động có hiệu quả
Yếu tố công việc liên quan đến yêu cầu kỹ năng nghề nghiệp cần phải tương thích với trình độ của người lao động Việc yêu cầu bằng cấp hoặc kỹ năng cao hơn một bậc sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên, khuyến khích họ phát triển và nâng cao năng lực bản thân.
Mức độ chuyên môn hóa công việc càng cao và chi tiết sẽ dễ dẫn đến sự nhàm chán, và theo thời gian, điều này có thể làm giảm hoặc thậm chí triệt tiêu động lực của người lao động.
CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Hình 1.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow
Nguồn: Giáo trình Quản trị Nhân lực tập 2– PGS.TS Lê Thanh Hà – Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, 2009
Theo Maslow nhu cầu của con người được chia thành 5 mức độ và tăng dần theo hình thang Trong đó được chia thành 2 loại:
Nhu cầu tối thiểu Nhu cầu bậc cao
- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu như ăn mặc, ở, đi lại…
- Nhu cầu an toàn: Là các chế độ như
BHXH, BHYT được đáp ứng đầy đủ cho người lao động theo quy định của nhà nước
Nhu cầu xã hội là mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, cũng như giữa các đồng nghiệp trong cùng một đơn vị, thể hiện sự phù hợp và hợp tác trong công việc.
Sau khi những nhu cầu cơ bản được thỏa mãn, người lao động sẽ khao khát được kính trọng và công nhận, thể hiện qua việc khẳng định chức danh và địa vị của họ trong những lĩnh vực cụ thể.
Nhu cầu khẳng định bản thân của người lao động rất cao, họ luôn tìm kiếm một môi trường làm việc thoải mái và những nhiệm vụ thách thức để chứng minh năng lực của mình.
Học thuyết Maslow chỉ ra rằng sự thỏa mãn nhu cầu của con người diễn ra theo thứ bậc, từ nhu cầu cơ bản đến nhu cầu cao hơn Khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng hơn Mặc dù không có nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng nếu nhu cầu cơ bản được đáp ứng, nó sẽ không còn tạo ra động lực Do đó, để thúc đẩy động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần hiểu rõ nhu cầu hiện tại của họ.
11 ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và phải hướng sự thỏa mãn vào các nhu cầu ở thứ bậc đó
Trong tạo động lực lao động, lý thuyết về nhu cầu Maslow có thể áp dụng dưới nhiều hình thức khác nhau như:
Để đáp ứng nhu cầu cơ bản của nhân viên, doanh nghiệp cần đảm bảo mức lương hợp lý và công bằng, cung cấp đầy đủ các bữa ăn miễn phí như bữa trưa và bữa ăn giữa ca, cùng với các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng thi đua, thưởng cho các chuyến tham quan, du lịch và thưởng cho các sáng kiến.
Để đáp ứng nhu cầu an toàn của nhân viên, nhà quản lý cần tạo điều kiện làm việc thuận lợi và duy trì sự ổn định trong công việc Việc đối xử công bằng với nhân viên và cung cấp đầy đủ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cũng như bảo hiểm thất nghiệp là điều thiết yếu.
Để đáp ứng nhu cầu xã hội, nhà quản lý cần khuyến khích người lao động làm việc theo nhóm và tạo cơ hội giao lưu giữa các bộ phận Việc khuyến khích mọi người tham gia đóng góp ý kiến giải quyết vấn đề là rất quan trọng Bên cạnh đó, tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí vào dịp kỷ niệm hay các ngày lễ, kỳ nghỉ cũng góp phần nâng cao tinh thần làm việc và sự gắn kết trong tập thể.
Các nhà quản lý cần thiết lập cơ chế khen ngợi và tôn vinh thành công của cá nhân, đồng thời phổ biến rộng rãi các kết quả đạt được Bên cạnh đó, nhân viên cũng cần nhận được phản hồi kịp thời và có cơ hội thăng tiến vào những vị trí có ảnh hưởng lớn hơn trong tổ chức.
Nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động (NLĐ) đòi hỏi người sử dụng lao động và các nhà quản lý cung cấp cơ hội phát triển thế mạnh cá nhân NLĐ cần được đào tạo, khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến doanh nghiệp và được tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp của mình.
Để tạo động lực lao động hiệu quả, các nhà lãnh đạo và quản lý cần tìm hiểu nhu cầu của nhân viên và đưa ra biện pháp phù hợp Họ phải biết cách chiều chuộng nhân viên một cách hợp lý và có mục đích Lý thuyết Maslow đã đóng góp quan trọng vào nghệ thuật quản trị nhân lực.
1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết này nhấn mạnh rằng hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại, trong khi hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thường không lặp lại Thời gian giữa hành vi và phần thưởng hoặc hình phạt càng ngắn thì hiệu quả điều chỉnh hành vi càng cao Mặc dù hình thức phạt có thể loại bỏ hành vi không mong muốn, nhưng nó có thể gây ra sự chống đối từ người lao động, do đó hình thức thưởng thường hiệu quả hơn Để tạo động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần xây dựng hệ thống thưởng phạt công bằng và hiệu quả, chú trọng đến việc khen thưởng thành tích tốt Các tổ chức nên thưởng kịp thời, ngay sau khi hành vi tích cực xảy ra, và đa dạng hóa các hoạt động được thưởng, nhưng vẫn tập trung vào các mục tiêu chính của tổ chức Đồng thời, việc áp dụng hình thức phạt cũng cần được thực hiện cẩn thận, chỉ xử phạt những hành vi gây hậu quả nghiêm trọng và nên tiến hành ngay lập tức để ngăn chặn tái phạm.
1.3.3 Học thuyết Kỳ vọng (Victor Vroom)
Học thuyết Kỳ vọng do Victor H Vroom, giáo sư tại Đại học Yale, phát triển nhằm làm rõ mối quan hệ giữa động lực và quản lý Theo học thuyết này, động lực lao động xuất phát từ kỳ vọng của cá nhân rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến thành tích cụ thể, và việc đạt được những thành tích đó sẽ mang lại kết quả hoặc phần thưởng mà họ mong muốn Vroom chỉ ra rằng, cá nhân sẽ được thúc đẩy làm việc nếu họ tin tưởng vào khả năng đạt được những mục tiêu này.
- Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được;
- Thành tích đạt được của NLĐ sẽ mang lại cho họ phần thưởng xứng đáng;
- Phần thưởng NLĐ nhận được làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ;
- Mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để NLĐ có những cố gắng cần thiết
Lý thuyết quản lý nhân viên có thể áp dụng hiệu quả tại các cơ quan và doanh nghiệp Các nhà quản lý cần xây dựng chính sách quản trị nhân lực rõ ràng, thể hiện mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, cũng như giữa thành tích và phần thưởng Điều này không chỉ giúp tạo động lực lao động mà còn làm cho các kết quả và phần thưởng trở nên hấp dẫn hơn đối với người lao động.
1.3.4 Học thuyết Công bằng (J Stacy Adams)
Học thuyết Công bằng của John Stacy Adams, được công bố vào năm 1963, tập trung vào nhận thức của người lao động về sự công bằng và đối xử đúng đắn trong tổ chức Học thuyết này đề cập đến bốn vấn đề cơ bản liên quan đến công bằng trong môi trường làm việc.
- Các cá nhân luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập của mình;
- Tập thể có thể tối đa hóa phần thưởng của mình thông qua cách phân chia công bằng theo đóng góp của những thành viên của mình;
- Khi NLĐ phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ bắt đầu thất vọng;
- Khi những cá nhân nhận được sự đối xử không công bằng sẽ cố thiết lập lại sự công bằng
Theo học thuyết này, mỗi người lao động đều khao khát được đối xử công bằng và thường so sánh đóng góp cùng quyền lợi của bản thân với những gì người khác nhận được trong công ty.
CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN
Lợi ích kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, với tiền lương và thưởng là những yếu tố dễ nhận thấy và ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của họ Do đó, đây là yếu tố quyết định lớn trong việc lựa chọn làm việc tại một công ty của các ứng viên.
Các công cụ kinh tế được chia làm 2 loại:
- Công cụ kinh tế trực tiếp: Bao gồm các công cụ như lương, thưởng, hoa hồng, trợ cấp, phân phối lợi ích, cổ phần, phân chia lợi nhuận
Công cụ kinh tế gián tiếp bao gồm các yếu tố quan trọng như chi phí cho đào tạo và phát triển nhân lực, bảo hiểm bắt buộc và tự nguyện, chế độ nghỉ phép, đầu tư vào cải thiện môi trường làm việc và đảm bảo an toàn lao động.
Khi sử dụng các công cụ kinh tế, cần thận trọng để tránh tình trạng phản tác dụng, có thể dẫn đến thâm hụt ngân sách và không hiệu quả Điều này cũng có thể làm tăng khoảng cách thu nhập trong doanh nghiệp và hạn chế động lực phản biện, sáng tạo của nhân viên.
1.4.2 Nhóm các công cụ tâm lý giáo dục:
Năng suất lao động bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi động cơ tâm lý và bầu không khí làm việc trong tập thể Mối quan hệ hợp tác trong sản xuất, cùng với sự quan tâm của người quản lý đến sức khỏe và nhu cầu tinh thần của người lao động, đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành thái độ và kết quả làm việc.
Khi đánh giá các công cụ tâm lý - giáo dục, hai yếu tố quan trọng mà các nhà quản lý chú ý là phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức.
Phong cách lãnh đạo là những phương thức và hành động thường thấy của nhà lãnh đạo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ Nó được phân chia thành ba loại chính: phong cách cưỡng bức, phong cách dân chủ và phong cách tự do Mỗi phong cách thể hiện cách thức quản lý và tương tác với nhân viên khác nhau, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và môi trường làm việc.
Văn hóa tổ chức là hệ thống giá trị mà tổ chức xây dựng và phát triển qua quá trình theo đuổi cái tốt, cái đúng và cái đẹp Nó bao gồm cả các yếu tố tinh thần lẫn vật chất, phản ánh bản sắc và mục tiêu của tổ chức.
1.4.3 Các công cụ hành chính tổ chức
Là các phương pháp tác động dựa vào các mối quan hệ tổ chức, kỷ luật của hệ thống quản lý
Một cơ cấu tổ chức tinh giản và hợp lý giúp giảm chi phí quản lý không cần thiết và nâng cao hiệu quả hoạt động Nó cũng xác định vị thế của từng cá nhân, tạo động lực cho họ Khi mỗi người được sắp xếp đúng chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn, họ sẽ có cơ hội để phát huy khả năng tiềm ẩn của mình.
Phương pháp hành chính đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập trật tự kỷ cương làm việc trong tổ chức Nó kết nối các phương pháp quản lý khác nhau và giải quyết hiệu quả các vấn đề trong hệ thống, đồng thời nhanh chóng thay đổi hành vi của người lao động.
PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN
Để thúc đẩy động lực cho nhân viên, người quản lý cần xây dựng các kế hoạch và phương hướng thực hiện rõ ràng, tập trung vào những nội dung chính sau đây.
Để tối ưu hóa hiệu suất làm việc của từng nhân viên, việc xây dựng định mức lao động và tiêu chuẩn thực hiện công việc là rất quan trọng Nhà quản lý cần thiết lập mục tiêu rõ ràng cho đội ngũ nhân viên nhằm phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say Một trong những cách hiệu quả là đặt ra những mục tiêu sống còn, như tăng doanh số so với năm trước hoặc vượt qua thị phần của đối thủ cạnh tranh Khi nhà quản lý khéo léo thực hiện điều này, nhân viên sẽ dễ dàng liên kết và cống hiến hết mình vì sự phát triển của công ty Những nhiệm vụ cụ thể cần được xác định để đảm bảo sự thành công trong quá trình này.
Để đạt được hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp cần xác định rõ ràng mục tiêu hoạt động và truyền đạt những mục tiêu này đến từng nhân viên Việc giúp người lao động hiểu rõ các mục tiêu không chỉ tạo động lực làm việc mà còn đảm bảo tất cả mọi người đều hướng đến cùng một định hướng phát triển.
Để đạt hiệu quả công việc, cần xác định mục tiêu cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện cho nhân viên Việc giao quyền và trách nhiệm cho người lao động sẽ giúp giảm thiểu rủi ro từ các quyết định của họ, đặc biệt khi có chương trình huấn luyện và kèm cặp hiệu quả.
Đánh giá thường xuyên và công bằng về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động giúp họ điều chỉnh hành vi phù hợp với yêu cầu của tổ chức, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ
Người lãnh đạo cần tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên nhận thấy công việc phù hợp với chuyên môn và kỹ năng của họ, đồng thời hỗ trợ sự phát triển nghề nghiệp và tương lai Họ cũng nên giúp nhân viên cảm thấy mình là phần quan trọng của công ty bằng cách "kéo" họ tham gia vào các hoạt động quan trọng Khi đó, nhân viên sẽ yêu công ty và làm việc hăng say hơn.
Phân công lao động hợp lý là yếu tố quan trọng để đảm bảo "đúng người đúng việc", giúp tránh tình trạng làm trái ngành nghề, từ đó giảm bớt khó khăn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc.
Để nâng cao hiệu quả công việc, cần cung cấp đầy đủ và kịp thời các điều kiện cần thiết Việc thiết kế lại công việc sẽ giúp người lao động cảm thấy hứng thú hơn, từ đó tăng cường sự hăng say trong công việc của họ.
+ Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng người lao động
- Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động
Mỗi con người đều có hai khía cạnh sinh học và xã hội, và sự phát triển của họ phụ thuộc vào sự phát triển đồng thời của cả hai khía cạnh này Để thúc đẩy sự phát triển, cần kích thích cả mặt vật chất lẫn tinh thần, tạo ra sức mạnh tổng hợp Nhu cầu con người là vô hạn, trong khi khả năng của họ cũng không giới hạn, tuy nhiên, tổ chức không thể đáp ứng tất cả những nhu cầu đó.
Các nhà quản lý cần xây dựng chính sách cụ thể nhằm tạo động lực cho nhân viên, giúp họ phát huy tối đa khả năng cống hiến của mình.
+ Đối với kích thích bằng vật chất:
Có 2 hình thức chính, là tạo động lực lao động thông qua tiền lương hoặc tiền thưởng, cụ thể như sau: Đối với tiền lương Đối với tiền thưởng
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của người lao động Để phát huy tài năng và năng suất lao động, mức lương phải phản ánh đúng sự đóng góp của họ và đáp ứng các nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống.
Để nâng cao vai trò của tiền lương trong việc kích thích lao động, cần xác định mối quan hệ chính xác giữa tiền lương và sự cống hiến của người lao động Công tác trả lương phải tuân thủ các yêu cầu và nguyên tắc cơ bản nhằm tạo động lực cho người lao động trong công việc.
Tiền thưởng là công cụ quan trọng trong việc tạo động lực cho lao động và tăng thu nhập, khuyến khích họ làm việc hăng say hơn Nhà quản lý cần khen thưởng kịp thời khi nhân viên đạt thành tích, và việc này nên được thực hiện thường xuyên thay vì chỉ chờ đến cuối năm.
Để nâng cao vai trò của tiền thưởng trong việc kích thích lao động, việc khen thưởng cần phải hợp lý, công bằng và công khai Các nhà quản lý cũng nên chú ý đến việc công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm trong danh sách xuất sắc, nhưng luôn hoàn thành tốt công việc và gắn bó với công ty.
+ Đối với kích thích bằng tinh thần
Mỗi người lao động đều khao khát có một công việc ổn định, điều này phản ánh nhu cầu về sự ổn định trong cuộc sống Họ cũng mong muốn phát triển khả năng cá nhân và thể hiện bản thân Thực tế cho thấy, khi có công việc ổn định, tâm lý người lao động sẽ vững vàng hơn, giúp họ tập trung cao độ và phấn đấu đạt thành tích tốt hơn Vì vậy, các nhà quản lý cần tạo ra môi trường làm việc ổn định, xây dựng lòng tin để người lao động gắn bó hơn với công việc và tổ chức.
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH GS25 VIETNAM
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty
GS25 (지에스25) là chuỗi cửa hàng tiện lợi hàng đầu tại Hàn Quốc, thuộc sở hữu và điều hành bởi GS Retail Với sự yêu thích từ khách hàng, GS25 đã được xếp hạng nhất trong 8 năm liên tiếp theo chỉ số KS-SQI (Korean Standard Services Quality Index), chứng minh vị thế của mình trong ngành Được thành lập vào năm 1990, GS25 tự hào là thương hiệu độc lập đầu tiên tại Hàn Quốc và là đại diện tiêu biểu cho hệ thống cửa hàng tiện lợi trong nước.
GS25, với phương châm Lifestyle Platform, đã xây dựng một nền tảng sống hiện đại bằng cách tối ưu hóa các dịch vụ tiện ích và giới thiệu văn hóa ẩm thực mới, mang lại trải nghiệm sống chất lượng cho khách hàng Từ khi thành lập, GS25 luôn giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành.
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
GS25, formerly known as LG25, đã ra mắt cửa hàng đầu tiên tại Hoegi-dong, Seoul vào năm 1990 Sau khi Tập đoàn GS tách khỏi Tập đoàn LG vào năm 2005, tên gọi LG25 đã được đổi thành GS25 Từ năm 2014, các cửa hàng tiện lợi GS25 đã có mặt tại các trạm xăng GS Caltex.
Vào tháng 3 năm 2019, GS25 đã lần đầu tiên thay đổi nhận diện thương hiệu kể từ khi đổi tên, với slogan mới "Lifestyle Platform" được áp dụng cho các bảng hiệu cửa hàng mới Tuy nhiên, từ tháng 8 năm 2019, hầu hết các cửa hàng vẫn tiếp tục sử dụng bảng hiệu cũ.
Bảng 2.1 Sơ lược về Công ty TNHH GS25 Vietnam
Tên đầy đủ Công ty TNHH GS25 Vietnam
Trụ sở chính Tầng 1 – 106 Nguyễn Giản Thanh, phường 15, quận 10 Ngày thành lập 19/01/2018
Lĩnh vực kinh doanh Chuỗi cửa hàng tiện lợi đến từ Hàn Quốc
Giám đốc điều hành Ông Mai Thụy Nhân
Website tại Việt Nam https://www.gs25.com.vn/
Công ty TNHH GS25 Vietnam được thành lập vào tháng 8/2017, với trụ sở tại 106 Nguyễn Giản Thanh, quận 10, là liên doanh giữa Tập đoàn GS Retail (Hàn Quốc) và SơnKim Land GS Retail, công ty mẹ của chuỗi cửa hàng tiện lợi GS25, đã hợp tác với Sơn Kim Group để thành lập liên doanh, trong đó GS Retail góp 30% vốn và Sơn Kim góp 70% Liên doanh này quản lý hoạt động của các cửa hàng GS25 tại Việt Nam GS25 là một trong những thương hiệu cửa hàng tiện lợi lớn nhất Hàn Quốc, chiếm khoảng 30% thị phần, tương đương với đối thủ CU.
Trong 5 năm qua, số lượng cửa hàng tiện lợi tại Hàn Quốc đã tăng gấp đôi, cho thấy sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành Hiện tại, GS25 dẫn đầu với khoảng 10.500 cửa hàng Tổng doanh thu của các cửa hàng tiện lợi ở Hàn Quốc trong năm 2016 được ước tính vượt mốc 10 tỷ USD.
20 ngàn tỷ won (17,8 tỷ USD)
Cho đến ngày 19/01/2018, GS25 chính thức khai trương tại Việt Nam Cửa hàng GS25 đầu tiên khai trương tại tòa nhà Empress Tower, 138-142 Hai Bà Trưng, phường
Vào ngày 24 tháng 12 năm 2021, GS25 đã tổ chức buổi khai trương tại Đakao, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh, thu hút sự tham gia đông đảo của hơn 2000 người và sự ủng hộ mạnh mẽ từ truyền thông cùng khách hàng Tính đến năm 2019, GS25 đã có hơn 14.000 cửa hàng tại Hàn Quốc và Việt Nam, trong đó tại Việt Nam, số lượng cửa hàng đã tăng lên 180 vào năm 2021.
Hình 2.1 Số lượng cửa hàng GS25 tại Hàn Quốc và Việt Nam qua các năm
Nguồn: Công ty TNHH GS25 Vietnam
Giám đốc điều hành GS25 Việt Nam nhấn mạnh rằng cửa hàng tiện lợi của GS25 không chỉ cung cấp sản phẩm tươi ngon và an toàn, mà còn đóng vai trò dẫn dắt xu hướng ẩm thực và quảng bá văn hóa Với tiêu chí này, GS25 Việt Nam mang đến cho khách hàng dịch vụ nhanh chóng, đầy đủ, chuyên nghiệp và thoải mái, tạo nên những tiện ích mà không thương hiệu nào khác có được.
2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh
Mong muốn của GS25VN là trở thành chuỗi cửa hàng tiện lợi hàng đầu tại Việt Nam, với kế hoạch phát triển 2,500 cửa hàng trong vòng 10 năm tới Họ cam kết tạo ra nhiều cơ hội hợp tác kinh doanh với các đối tác để đạt được mục tiêu này.
- Tạo nên một môi trường làm việc mà ở đó các nhân viên luôn vui vẻ và hứng thú làm việc
Chúng tôi cam kết mang đến cho khách hàng những tiện ích vượt trội mà không thương hiệu nào khác có thể sánh bằng, bao gồm dịch vụ nhanh chóng, đầy đủ, kịp thời, chuyên nghiệp và thoải mái.
Với tiêu chí 4F, GS25 tạo nên giá trị cốt lõi cho riêng mình, cụ thể như sau:
- Friendly: Phục vụ khách hàng với tinh thần thân thiện – nhiệt tình – tận tâm
- Fresh: GS25 không ngừng sáng tạo và luôn mang đến cho khách hàng các sản phẩm với tiêu chí tươi ngon – an toàn – chất lượng
- Fun: Không gian tại cửa hành và các dịch vụ tiện ích luông hướng đến sự tươi vui – trẻ trung – năng động
- Fair: Với tinh thần hợp tác “win – win”, GS25 mang đến cho đối tác các phương thức hợp tác dựa trên lợi ích công bằng cho cả 2 bên
GS25 hướng tới việc trở thành trung tâm phong cách sống hàng ngày, cung cấp dịch vụ và văn hóa ẩm thực đa dạng Chúng tôi cam kết mang đến sản phẩm chất lượng cao và các tiện ích thân thiện, nhằm tạo ra trải nghiệm thú vị cho khách hàng.
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH GS25 Vietnam
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý Công ty TNHH GS25 Vietnam
Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty TNHH GS25 Vietnam
TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÒNG QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG
• Chuyên viên các mặt hàng
• Nhân viên các mặt hàng
• Nhân viên đảm bảo chất lượng
• Nhân viên kiểm soát chất lượng
• Tổ bốc xếp/giao hàng
• Chuyên viên các bộ phận
• Nhân viên các bộ phận
PHÒNG PHÁT TRIỂN MẶT BẰNG
Xây dựng, triển khai, đánh giá việc thực hiện kế hoạch theo định hướng và mục tiêu dài hạn (ngắn hạn) của công ty
Quản lý khai thác thị trường và đẩy mạnh phát triển doanh số bán hàng;
Xây dựng các chiến lược Marketing, quảng bá hính ảnh và sản phẩm của doanh nghiệp;
Công ty có trách nhiệm ban hành và phê duyệt các văn bản nội bộ, đồng thời nắm giữ toàn quyền ra quyết định trong quản trị nguồn nhân lực và hoạt động sản xuất kinh doanh.
Phó giám đốc là giúp Giám đốc quản lý, điều hành hoạt động của công ty, doanh nghiệp theo sự phân công của Giám đốc
Chủ động thực hiện nhiệm vụ được giao và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về kết quả hoạt động Thiết lập mục tiêu và chính sách quản lý cho các bộ phận.
Phòng Quản lý đơn hàng là bộ phận chủ chốt trong việc xử lý đơn hàng, đảm nhận trách nhiệm về tất cả các vấn đề phát sinh trong quy trình từ khi tiếp nhận hàng hóa cho đến khi sản phẩm được giao đến tay khách hàng.
Chịu trách nhiệm truyền đạt thông tin cần thiết để xưởng sản xuất có định hướng sản xuất phù hợp với nhu cầu của khách hàng, đồng thời đáp ứng các xu thế phát triển và thị hiếu của thị trường hiện nay.
- Phòng Kiểm soát chất lượng:
Quản lý công tác tiêu chuẩn hóa các quy định và quy trình quản lý chất lượng;
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH GS25 VIETNAM
2.2.1 Tạo động lực lao động bằng công cụ tài chính
Công ty TNHH GS25 Vietnam đã thiết lập quy chế tiền lương và thưởng cho nhân viên dựa trên năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc cá nhân, nhằm đảm bảo sự công bằng và hợp lý Chính sách này cũng được điều chỉnh theo tình hình tài chính của công ty tại từng thời điểm, với sự phê duyệt của tổng giám đốc dựa trên hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Tạo động lực lao động thông qua tiền lương
Nguyên tắc tiền lương tại công ty:
GS25 áp dụng chính sách lương ổn định cho nhân viên, với lương cứng được trả vào ngày 1-5 hàng tháng Sau 3-5 ngày, nhân viên sẽ nhận bảng chấm công, cung cấp thông tin về mức lương và các khoản phụ cấp cá nhân trong tháng.
Tổng thu nhập cho người lao động được tính theo công thức:
Thu nhập = Tổng thu nhập – Bảo hiểm – Thuế TNCN
Tổng thu nhập bao gồm lương cứng, thưởng và phụ cấp Lương cứng là mức lương được ghi trong hợp đồng lao động, đảm bảo tuân thủ quy định của công ty và pháp luật về mức lương tối thiểu vùng.
+ Thưởng: thưởng theo doanh số đạt được của nhân viên (KPI)
+ Phụ cấp: các khoản tiền hỗ trợ khác cho nhân viên như thâm niên, điện thoại,…
+ Bảo hiểm: tổng là 10,5% đối với người lao động, trong đó bao gồm bảo hiểm xã hội (8%), bảo hiểm thất nghiệp (1%), bảo hiểm y tế (1.5%)
Thuế thu nhập cá nhân là khoản thuế mà nhân viên phải nộp một phần tiền lương của mình vào ngân sách nhà nước, sau khi đã trừ đi các khoản giảm trừ theo quy định pháp luật.
Việc nâng bậc lương tại công ty TNHH GS25 Vietnam được quy định dựa trên hệ thống thang bảng lương hiện hành và quy trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Hệ thống này bao gồm các bảng lương quy định hệ số lương cơ bản và mức lương cho từng nhóm hoặc vị trí chức danh Công ty phân chia bậc lương thành 7 bậc, áp dụng cho từng chức danh công việc, với mỗi chức danh tương ứng với 7 mức lương khác nhau Mức lương tối thiểu áp dụng là 4,750,000 đồng, cao hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định là 4,420,000 đồng, và được thể hiện trong bảng hệ số lương với 3 bảng lương khác nhau.
Bảng lương dành cho lao động quản lý cấp cao như Giám đốc và Phó giám đốc có hệ số bậc từ 1,80 đến 2,78 Hệ số giãn cách giữa các bậc không đồng đều, với Phó giám đốc là 0,11 và Giám đốc là 0,13 Mặc dù mức lương của các quản lý cấp cao tại công ty chỉ ở mức vừa phải, nhưng vẫn đủ để đáp ứng nhu cầu sinh hoạt tối thiểu và củng cố các mối quan hệ xã hội.
Bảng lương tại Công ty TNHH GS25 Vietnam áp dụng cho hầu hết người lao động, bao gồm nhân viên chuyên môn, nghiệp vụ, thừa hành và phục vụ Nhân viên phục vụ (tạp vụ) có hệ số bậc 1 là 1,00, tương ứng với mức lương tối thiểu 4,750,000 đồng, với hệ số giãn cách giữa các bậc là 0,05 (5%) Trong khi đó, Trưởng phòng có hệ số bậc cao nhất là 1,92.
Có 35 vị trí khác nhau, nếu được đào tạo, sẽ có hệ số lương bậc 1 là 1,00, cộng thêm 10%-30% tùy theo chức vụ Bảng lương này được xây dựng theo quy định của nhà nước về hệ thống thang lương, bảng lương, nhưng vẫn chưa thể hiện đầy đủ lộ trình phát triển của nhân viên sau khi đạt đến bậc lương chức vụ cao nhất.
Bảng lương phục vụ cho nhóm lao động như nhân viên giao hàng, bốc xếp, tài xế và bảo vệ được xây dựng đồng nhất do trình độ của họ tương đương Hệ số lương bắt đầu từ 1.07 (tương ứng 7%) cho bậc 1 và tối đa là 1.37 cho bậc 7.
Hệ thống thang bảng lương của công ty tuân thủ đúng quy định pháp luật về tiền lương, đảm bảo tính hợp lý Bảng lương được phân chia hợp lý cho từng vị trí công việc, dựa trên các đặc thù công việc tương tự trong cùng một bảng lương.
Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng thêm là một phúc lợi hấp dẫn, không chỉ cung cấp thu nhập bổ sung cho người lao động mà còn thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với đời sống vật chất và tinh thần của họ Nó là biểu hiện của sự chia sẻ thành công của tổ chức và công nhận những thành tích của nhân viên Do đó, tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động và nâng cao hiệu quả làm việc Nhận thức được tầm quan trọng này, lãnh đạo công ty đã đầu tư một phần chi phí đáng kể cho hoạt động thưởng Các hình thức thưởng hiện tại của công ty rất đa dạng và phong phú.
- Thưởng KPI: thông thường tính theo doanh số mà nhân viên đạt được trong tháng/quý/năm Doanh số đạt càng nhiều thì mức thưởng càng cao
Tại GS25, tiền thưởng KPI được trao hàng năm dựa trên năng suất lao động của nhân viên Việc đánh giá này dựa vào kết quả xếp loại lao động hàng tháng, từ đó xác định điểm số cho đánh giá cuối năm.
GS25 áp dụng 4 mức thưởng: A+, A, B, C, dựa trên thang điểm KPI hàng năm Ban lãnh đạo sẽ đánh giá tình hình thực tế để tính toán mức thưởng cho nhân viên, thường dao động từ 90% đến 150% lương cơ bản Thưởng doanh số được chi trả từ ngày 10-15 hàng tháng qua chuyển khoản, dựa vào doanh thu của các cửa hàng, tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn Để đủ điều kiện nhận thưởng KPI, nhân viên phải làm việc ít nhất 3 tháng và không vi phạm quy định Tiền thưởng KPI sẽ được thanh toán vào tháng 1 hàng năm.
Lương tháng thứ 13 là một khoản thưởng quan trọng mà người lao động luôn mong đợi vào cuối năm Để đáp ứng nhu cầu của nhân viên và khuyến khích họ gắn bó với công ty, GS25 đã triển khai chính sách thưởng lương tháng 13, được chi trả cùng với lương tháng 12 hàng năm.
Căn cứ để người lao động được hưởng tháng lương thứ 13 phụ thuộc vào những tiêu chí sau:
Tất cả nhân viên người Việt Nam làm việc tại Công ty TNHH GS25 Vietnam và đã ký hợp đồng lao động (HĐLĐ) sẽ được áp dụng chính sách lương tháng thứ 13, miễn là họ vẫn tiếp tục làm việc đến thời điểm tính lương.
+ Lao động có thời gian làm việc từ 02 tháng trở lên liên tục tính đến thời điểm tính lương tháng thứ 13
Mức thưởng lương tháng thứ 13 tại công ty được chi trả cho nhân viên như sau:
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
2.3.1.1 Đối với công cụ tài chính:
Công ty TNHH GS25 Vietnam đã xây dựng và triển khai chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi hiệu quả, khuyến khích người lao động (NLĐ) làm việc tích cực và nhận thưởng tương xứng với năng lực Chính sách này phản ánh rõ ràng kết quả làm việc, từ đó thúc đẩy NLĐ nỗ lực cải thiện hiệu quả, năng suất và doanh thu cá nhân.
Công ty cam kết tuân thủ đầy đủ các quy định pháp luật liên quan đến tiền lương và hệ thống thang bảng lương, đồng thời thực hiện nghiêm túc các chính sách tiền lương đã được xây dựng nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
Công ty đã phát triển một quy chế phân phối tiền lương khoa học và hợp lý, không chỉ căn cứ vào số lượng nhân sự và hệ số cấp bậc mà còn dựa vào mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân Điều này đã giúp hạn chế tình trạng thiếu ý thức trong công việc và khuyến khích sự sáng tạo, năng động của người lao động.
Hình thức trả lương hiện tại rất đơn giản và dễ hiểu, cho phép người lao động dễ dàng tính toán mức lương của mình dựa trên số ngày công thực tế Công thức tính lương được quy định rõ trong chính sách lương và có thể đối chiếu với phiếu lương để đảm bảo tính chính xác.
Khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên bằng cách liên kết mức thưởng với đánh giá xếp loại hàng năm Mức thưởng này phản ánh quá trình nỗ lực của nhân viên, từ đó thúc đẩy tinh thần phấn đấu ngay từ đầu để đạt được sự khen thưởng xứng đáng.
+ Dựa vào tiền thưởng thúc đẩy năng suất lao động tăng lên, doanh số bán hàng và dịch vụ được nâng cao đáng kể
Khuyến khích sự sáng tạo và tư duy của người lao động là yếu tố quan trọng trong việc phát triển nhiều ý tưởng, sáng kiến cải tiến kỹ thuật Những đề xuất này không chỉ giúp tiết kiệm nguyên vật liệu trong sản xuất mà còn giảm chi phí, từ đó hạ giá thành sản phẩm.
Công ty cam kết thực hiện đầy đủ các chính sách phúc lợi theo quy định của Nhà nước, bao gồm việc tuân thủ nghiêm ngặt các chế độ như phép năm và ngày nghỉ hưởng lương.
Chủ động triển khai nhiều chính sách phúc lợi tự nguyện không chỉ tạo sự hài lòng cho người lao động mà còn củng cố mối quan hệ giữa nhân viên và công ty Điều này giúp gia tăng niềm tin và khuyến khích nhân viên phục vụ công ty một cách tận tâm hơn.
2.3.1.2 Đối với công cụ phi tài chính
Công ty đã truyền đạt kịp thời các quyết định và thông tin về mục tiêu hoạt động đến từng nhân viên, từ đó khuyến khích họ nỗ lực hết mình để đạt được những mục tiêu chung và cảm thấy gắn bó hơn với tổ chức.
Công ty chú trọng tuyển dụng và phân công công việc hợp lý để đảm bảo sự hài lòng cao nhất cho nhân viên Đồng thời, công ty nỗ lực tổ chức môi trường làm việc thoải mái và thuận lợi, điều này góp phần tích cực vào động lực làm việc của cán bộ công nhân viên.
Công ty đã đánh giá năng lực người lao động và nhu cầu công việc để xây dựng các hướng phát triển nghề nghiệp phù hợp Điều này đã khuyến khích nhân viên làm việc hăng say và tạo sự an tâm, vì họ thấy được tương lai và cơ hội thăng tiến của mình trong công ty.
Văn hóa công ty hướng đến việc xây dựng một môi trường làm việc cởi mở và thoải mái, từ đó thúc đẩy mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như giữa các nhân viên với nhau.
49 rất tốt đẹp, thân thiện, góp phần tạo nên một môi trường làm việc có hiệu quả, năng suất cao
Mặc dù Công ty TNHH GS25 Vietnam đã đạt được nhiều thành tựu, nhưng vẫn còn một số vấn đề cần cải thiện trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.
2.3.2.1 Đối với tạo động lực bằng công cụ tài chính:
Hệ số lương cơ bản và mức lương tại Công ty TNHH GS25 Vietnam vẫn còn thấp, dù cao hơn mức lương tối thiểu vùng, nhưng khối lượng công việc lớn chưa đáp ứng được mong đợi của nhiều nhân viên Thời gian giữ bậc lương là 1 năm, nhưng việc không đạt yêu cầu xét nâng bậc khiến nhiều nhân viên có kinh nghiệm không được tăng lương, dẫn đến tình trạng "dậm chân tại chỗ" Khoảng cách 5% giữa các bậc lương, mặc dù tuân thủ quy định của Nhà nước, vẫn chưa đủ để tạo động lực cho nhân viên phấn đấu Với sự phát triển của doanh nghiệp và áp lực công việc ngày càng tăng, thang bảng lương hiện tại chưa đáp ứng được nhu cầu và động lực làm việc của người lao động.
Các khoản lương và thưởng hiện nay chưa phản ánh đúng hiệu quả công việc Nếu việc đánh giá hiệu suất của nhân viên không công bằng từ phía cấp trên, điều này có thể dẫn đến sai lệch trong các khoản lương thưởng và ảnh hưởng tiêu cực đến công tác quản lý tiền lương.
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG THANG BẢNG LƯƠNG
Xây dựng lộ trình phát triển của cá nhân, khuyến khích người lao động nỗ lực nâng cao trình độ và kỹ năng giúp tăng bậc lương, ngạch lương
Xây dựng thang bảng lương công bằng và hợp lý không chỉ giúp người lao động xác định lộ trình phát triển cá nhân mà còn gắn kết với sự phát triển bền vững của công ty.
- Căn cứ đề xuất giải pháp:
Công ty TNHH GS25 Vietnam nhận diện nhu cầu phát triển bản thân của từng nhân viên trong quá trình làm việc Trong 5 năm tới, chiến lược phát triển của công ty tập trung vào việc nâng cao quản trị nguồn nhân lực, trong đó sự công bằng và hợp lý trong mức lương là yếu tố thiết yếu để thực hiện thành công chiến lược này.
Cần thiết phải quy định các nguyên tắc xây dựng hệ thống thang bảng lương, nhằm tạo cơ sở cho nhân viên công tác tính lương (Nhân viên C&B) xác định hệ số lương và mức lương một cách chính xác và minh bạch.
Cần thiết tăng cường công tác kiểm tra và cập nhật thang bảng lương tối thiểu mỗi năm một lần nhằm bảo vệ quyền lợi và lợi ích cho người lao động trong công ty.
Để đáp ứng nhu cầu của người lao động về thang bảng lương, công ty cần điều chỉnh hệ số lương bậc 1 của phó phòng sao cho bằng hoặc lớn hơn hệ số lương bậc 7 của nhân viên Tương tự, các vị trí trưởng phòng, phó giám đốc và giám đốc cũng cần được xem xét Điều này nhằm tránh tình trạng giảm lương sau khi nhân viên thăng tiến lên vị trí cao hơn Công ty nên xây dựng lộ trình thăng tiến lâu dài cho nhân viên có trình độ và thâm niên, nhằm giảm thiểu mâu thuẫn và duy trì động lực phát triển của người lao động.
Bảng 3.1 Đề xuất hệ số lương trong thang bảng lương chức vụ quản lý
HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Đánh giá nhân viên không chỉ khẳng định năng lực và khả năng của họ mà còn giúp cải thiện hiệu quả công việc trong tương lai Qua việc xem xét hiệu suất trong quá khứ, doanh nghiệp có thể xác định các lĩnh vực cần nâng cao và phát triển.
Đào tạo và phát triển nhân viên là cần thiết để đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai, từ đó xác định mức lương hợp lý Việc công nhận thành tích đúng mức sẽ tạo động lực cho người lao động, giúp họ gắn bó hơn với doanh nghiệp.
- Căn cứ đề xuất giải pháp
Xác định vấn đề mà nhân viên gặp phải trong quy trình đánh giá hiệu suất công việc là bước quan trọng Từ đó, công ty có thể lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá hiệu quả phù hợp với nhu cầu và đặc thù của tổ chức.
Quy trình đánh giá thực hiện công việc tại công ty hiện tại khá đầy đủ và rõ ràng Tuy nhiên, theo khảo sát về quy trình đánh giá của công ty, vẫn còn một số điểm cần cải thiện để nâng cao hiệu quả.
Năm 2019, 103 nhân viên từ các phòng ban đã tham gia đánh giá chất lượng dựa trên quy trình hiện tại, nhưng vẫn còn một tỷ lệ nhân viên không hài lòng với kết quả đánh giá Để cải thiện tình hình, cần xem xét và hoàn thiện quy trình đánh giá hiệu suất công việc, nhằm đảm bảo tính khoa học và công bằng hơn cho tất cả nhân viên trong công ty.
Sơ đồ 3.1 Đề xuất quy trình đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
Để cải thiện quy trình và khắc phục những hạn chế trong việc phản hồi thông tin, công ty cần bổ sung bước "Phỏng vấn đánh giá" ngay sau bước "Đánh giá".
Thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên Tổng hợp và xử lý thông tin đánh giá
Phỏng vấn đánh giá Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Thông báo tới các phòng ban về thời gian đánh giá thực hiện công việc
Chuẩn bị kế hoạch đánh giá thực hiện công việc
Trước khi tổng hợp và xử lý thông tin đánh giá, việc trao đổi giữa người đánh giá và người được đánh giá là rất quan trọng Điều này giúp đảm bảo kết quả đánh giá chính xác và công bằng nhất.
Giá trị của hệ thống đánh giá không chỉ nằm ở kết quả cuối cùng, mà còn phụ thuộc vào sự thành công của các cuộc phỏng vấn đánh giá Biểu mẫu đánh giá chỉ là công cụ hỗ trợ, trong khi việc thu thập và cung cấp phản hồi thông qua các cuộc nói chuyện giữa người đánh giá và người được đánh giá là yếu tố quyết định Nội dung thảo luận giúp người được đánh giá hiểu rõ về hiệu suất công việc của họ trong chu kỳ đánh giá, tiềm năng phát triển tương lai và các biện pháp cải thiện cần thiết.
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Xác định nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm trong công việc giúp nâng cao hiệu quả sắp xếp, thuyên chuyển và thăng chức cho nhân viên Việc này cũng góp phần loại bỏ bất bình đẳng về mức lương bằng cách làm rõ nhiệm vụ và trách nhiệm Phân tích công việc một cách rõ ràng sẽ hỗ trợ xây dựng hệ thống đánh giá và xếp hạng công việc chính xác hơn.
- Căn cứ đề xuất giải pháp:
Hiện nay, công ty chưa có bản mô tả và tiêu chuẩn công việc rõ ràng, dẫn đến tình trạng nhân viên kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau Để phát triển theo định hướng của công ty, cần thực hiện phân tích công việc một cách hoàn chỉnh, bao gồm việc xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc phù hợp với từng chức danh.
Để xây dựng tiêu chuẩn và mô tả công việc phù hợp với từng nội dung công việc, công ty cần thiết lập cơ chế phối hợp giữa Phòng Nhân sự và các phòng ban chuyên môn Việc này giúp xác định chính sách công ty và mục đích phân tích công việc, từ đó lựa chọn hình thức thu thập thông tin hiệu quả nhất Sau khi thu thập thông tin, cần viết nháp bản mô tả công việc và kiểm tra độ chính xác, đầy đủ thông tin với sự tham gia của nhân viên thực hiện và lãnh đạo giám sát Cuối cùng, bản mô tả công việc sẽ được hoàn thiện và gửi đến từng nhân viên trong các phòng ban.
Phân tích công việc trong toàn Công ty là một quy trình phức tạp, nhưng khi thực hiện chi tiết, nó sẽ tạo điều kiện cho việc xây dựng động lực hiệu quả Kết quả là năng suất lao động sẽ được nâng cao đáng kể.
Ví dụ về bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc của vị trí nhân viên nhân sự:
Bảng 3.2 Bảng mô tả công việc vị trí nhân viên Nhân sự
MÔ TẢ CÔNG VIỆC VỊ TRÍ NHÂN VIÊN NHÂN SỰ
Vị trí: Nhân viên Nhân sự (mảng C&B)
Người quản lý trực tiếp: …………
II Mục tiêu công việc:
Chịu trách nhiệm về lương và chế độ phúc lợi của nhân viên
III Nhiệm vụ cụ thể:
1 Quản lý hồ sơ, lý lịch của nhân viên toàn Công ty: lưu hồ sơ nhân viên trong file theo bộ phận Lập danh sách nhân viên Công ty theo biểu mẫu, cập nhật định kỳ hàng tháng
2 Quản lý hồ sơ nhân viên nghỉ việc: tất cả nhân viên nghỉ việc được lưu theo thứ tự thời gian, nhân viên nghỉ việc rút lại hồ sơ thì phải photo lưu hồ sơ, lập danh sách nhân viên nghỉ việc theo thời gian, danh sách nhân viên nghỉ việc tương tự như danh sách nhân viên hiện thời
3 Đề xuất các phương án thưởng lễ, tết, trợ cấp, cho người lao động và tổ chức thực hiện
4 Thực hiện chấm công cho nhân viên văn phòng lập bảng tổng kết công, công tăng ca, chuyển TP duyệt, chuyển phòng Kế toán để tính lương cho nhân viên Trong quá trình chấm công, phát hiện nhân viên mới, nhân viên nghỉ việc đề xuất Trưởng phòng hướng xử lý
5 Quản lý nghỉ phép của nhân viên, cụ thể là: nhận đơn xin nghỉ phép, lưu đơn xin nghỉ phép, hàng tháng báo cáo các trường hợp nhân viên nghỉ vô kỷ luật (không phép) cho trưởng phòng
6 Theo dõi và giải quyết chế độ BHXH, BHYT cho người lao động toàn Công ty
7 Lập danh sách nhân sự cần nộp thuế thu nhập cá nhân, tiến hành lập hóa đơn thu nộp thuế cho từng nhân viên
8 Làm việc với ngân hàng về việc lập hồ sơ làm thẻ ATM cho nhân viên
9 Giải đáp mọi thắc mắc về tiền lương, hoàn thành những công việc khác liên qua
TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC VỊ TRÍ NHÂN VIÊN NHÂN SỰ
1 Trình độ học vấn/chuyên môn:
- Tốt nghiệp các chuyên ngành liên quan đến Quản trị nhân sự, Quản trị nguồn nhân lực…
- Có kỹ năng áp dụng pháp luật vào chính sách phúc lợi của công ty, thường xuyên cập nhật thông tin này
- Kỹ năng giao tiếp, trình độ ngoại ngữ tốt (có thể đọc và viết)
- Tin học văn phòng thành thạo, đặc biệt là Excel
- Khả năng tiếp nhận, phân tích và xử lý số liệu
- Trí nhớ tốt, có ý thức cẩn thận, tỉ mỉ trong công việc
- Yêu thích con số, đam mê với công việc
- Ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương
- Trung thực, nhiệt tình công tác
GIẢI PHÁP KHÁC
Lãnh đạo và cán bộ quản lý tại Công ty TNHH GS25 Vietnam cần chú trọng hơn đến người lao động bằng cách lắng nghe tâm tư và nguyện vọng của họ Việc tạo dựng mối quan hệ gần gũi và tốt đẹp sẽ giúp xác định nhu cầu của nhân viên, từ đó hỗ trợ kịp thời, hình thành sự tin tưởng, hợp tác và gắn bó lâu dài với công ty.
Chương 3 của bài viết phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty TNHH GS25 Vietnam, thông qua đánh giá của người lao động và các vấn đề tồn tại trong chính sách của công ty Để cải thiện công tác này, bài viết đề xuất 4 giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho nhân viên.
- Hoàn thiện hệ thống thang bảng lương
- Hoàn thiện quy trình đánh giá thực hiện công việc
- Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Bằng cách áp dụng những giải pháp này, tôi hy vọng sẽ giúp khắc phục các vấn đề tồn tại tại Công ty TNHH GS25 Vietnam, từ việc tạo động lực cho nhân viên nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh đến việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực hiện tại.
Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc có đội ngũ nhân viên giỏi, chất lượng và tận tâm là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững của công ty Để thu hút và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng, việc tạo động lực lao động cho nhân viên trở thành một yếu tố then chốt, vì nếu thiếu động lực, nhân viên sẽ không gắn bó và cống hiến hết mình cho tổ chức.
Nghiên cứu về động lực lao động tại Công ty TNHH GS25 Vietnam cho thấy rằng các công cụ kích thích nhân viên đã đáp ứng được nhu cầu cơ bản, giúp nhân viên yên tâm làm việc và gắn bó lâu dài với công ty Tuy nhiên, vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục Bài báo cáo đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện phương pháp tạo động lực lao động, với mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, nâng cao năng suất lao động và khai thác hiệu quả nguồn lực con người, tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty trong môi trường kinh doanh khắc nghiệt hiện nay.
Để tạo động lực cho nhân lực trong doanh nghiệp, cần kết hợp nhiều phương pháp và áp dụng hệ thống chính sách quản lý hiệu quả, nhằm khuyến khích sự hài lòng và mong muốn cống hiến của nhân viên Mặc dù ban lãnh đạo công ty đã quan tâm đến vấn đề này trong những năm qua, nhưng những biến đổi của nền kinh tế thị trường hiện nay đã tạo ra nhiều khó khăn trong công tác quản trị nhân lực Do đó, việc tạo động lực lao động cần được lãnh đạo công ty chú trọng và đầu tư nhiều hơn, với các can thiệp kịp thời và liên tục cải tiến trong tương lai.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Công ty TNHH GS25 Vietnam, 2021 Báo cáo tài chính Tháng 12, năm 2021
- Công ty TNHH GS25 Vietnam, 2021 Sơ đồ tổ chức lao động Tháng 01, năm
- Công ty TNHH GS25 Vietnam [Ngày truy cập: 03/04/2022]
- Trần Kim Dung, 2009 Quản trị nguồn nhân lực Hà Nội: NXB Thống kê
- Nguyễn Thị Thúy (2020) Bài giảng Quản trị thù lao Trường Đại học Lao động
- Châu Hoài Bão, (2017) Bài giảng Tạo động lực lao động Trường Đại học Lao động - Xã hội (CSII)
- PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thúy Hương, 2011 Giáo trình hành vi tổ chức Hà Nội: NXB Đại học kinh tế quốc dân
- Lương Văn Úc, 2011 Giáo trình Tâm lý học lao động Hà Nội: NXB Đại học
- 2015 Tạo động lực lao động để tăng năng suất lao động < https://nld.com.vn/cong-doan/tao-dong-luc-de-tang-nang-suat-
Trong bài viết của TS Nguyễn Khắc Hùng (2019), tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo động cơ và động lực làm việc cho nhân viên Việc này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn cải thiện tinh thần và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Các phương pháp hiệu quả bao gồm việc thiết lập mục tiêu rõ ràng, cung cấp phản hồi thường xuyên và tạo ra môi trường làm việc tích cực Điều này sẽ góp phần thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới trong công việc, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Bạch Mộc, 2020 Cuộc chiến khốc liệt của chuỗi cửa hàng tiện lợi 24/ < https://www.brandsvietnam.com/20940-Cuoc-chien-khoc-liet-cua-chuoi-cua-hang- tien-loi-247> [Ngày truy cập: 03/04/2022]
- Thu Vân, 2018 GS25 khai trương cửa hàng đầu tiên tại Việt Nam
[Ngày truy cập: 03/04/2022]
- Hoàng Thị Hồng Nhung, 2015 Tạo động lực lao động tại Tổng công ty 789 – Bộ
Quốc phòng, Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực Trường Đại học Lao động - Xã hội
Lê Hoàng Giang (2021) đã thực hiện nghiên cứu về việc tạo động lực lao động tại Trung tâm Dịch vụ Việc làm Thanh Hóa trong luận văn Thạc sĩ Quản trị Nhân lực tại Trường Đại học Lao động - Xã hội Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực lao động trong việc nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên tại các trung tâm dịch vụ việc làm.
PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: BẰNG KHEN ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRAO TẶNG CÔNG TY TNHH GS25 VIETNAM
PHỤ LỤC 2: HỆ THỐNG THANG LƯƠNG, BẢNG LƯƠNG CỦA CÔNG TY TNHH GS25 VIETNAM
1/ Bảng lương chức vụ quản lý doanh nghiệp Đơn vị tính: VNĐ
2/ Bảng lương nhân viên chuyên môn, nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ Đơn vị tính: VNĐ
3/ Thang bảng lương phục vụ khác: Đơn vị tính: VNĐ
1-Nhân viên Giao hàng/Bốc xếp
PHỤ LỤC 3: CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ NHÂN VIÊN THỰC HIỆN
CÁCH LY TẬP TRUNG TẠI VĂN PHÒNG TRONG ĐẠI DỊCH COVID-19
CỦA CÔNG TY TNHH GS25 VIETNAM
