Đề tài hệ thống đánh giá thành tích của nhân viên chuỗi cửa hàng papaxốt

Môn học này giúp chúng tôihiểu được sâu sắc tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích trong một doanh nghiệp là nhưthế nào và những hệ lụy mang lại nếu một doanh nghiệp đánh giá nhân v

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA SEN KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ

BÁO CÁO CUỐI KỲ MÔN QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÓM

11

Đề tài:

HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA NHÂN

VIÊN CHUỖI CỬA HÀNG PAPAXỐT

HK 2233, tháng 5/2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA SEN KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ

BÁO CÁO CUỐI KỲ MÔN QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÓM

11

Đề tài:

HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA NHÂN

VIÊN CHUỖI CỬA HÀNG PAPAXỐT

HK 2233, tháng 5/2023

TRÍCH YẾU

Trong bối cảnh xã hội ngày càng phát triển, việc sở hữu được những nhân viên ưu

tú trong doanh nghiệp là việc vô cùng khó khăn Tuyển được nhân viên giỏi đã khó, giữ chân nhân viên lại càng khó hơn Chính vì lẽ đó, doanh nghiệp cần có những tiêu chí đánh giá thành tích rõ ràng để có thể đưa ra những kết quả đánh giá công tâm, minh bạch nhất cho người lao động Việc thực hiện đánh giá này đem lại cái nhìn tổng quan

về sự tiến bộ cũng như những sai sót của nhân viên trong quá trình làm việc Kết quả đánh giá này sẽ là bằng chứng rõ ràng nhất để người nhân viên tự xem xét lại chính mình rằng bản thân họ đã làm thật sự tốt chưa, đã nỗ lực hết mình chưa Từ đó, họ có thể xác định và sửa đổi các điểm yếu của mình Điều này tạo nên sự gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp, giúp họ có cơ hội chia sẻ cũng như trao dồi thêm những kỹ năng

mà mình còn thiếu sót thông qua việc trao đổi thông tin với cấp trên của mình

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, nhóm chúng tôi xin gửi lời cảm ơn đến trường Đại học Hoa Sen đã tạo điềukiện cho chúng tôi có cơ hội được học môn Quản trị thành tích Môn học này giúp chúng tôihiểu được sâu sắc tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích trong một doanh nghiệp là nhưthế nào và những hệ lụy mang lại nếu một doanh nghiệp đánh giá nhân viên không hiệu quả.Tiếp đến, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn và lời cảm ơn chân thành nhất đếnThầy Từ Minh Trị - Giảng viên bộ môn Quản trị thành tích tại Đại học Hoa Sen đãtận tình giúp đỡ và cung cấp một lượng kiến thức khổng lồ để nhóm chúng tôi cóthể hoàn thành bài báo cáo một cách nhanh chóng nhất

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

I CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1

1.1 Cơ sở lý thuyết về hệ thống đánh giá thành tích 1

1.1.1 Khái niệm hệ thống đánh giá thành tích 1

1.1.2 Vai trò của hệ thống đánh giá thành tích 1

1.2 Những vấn đề cơ bản về hệ thống đánh giá thành tích 1

1.2.1 Những yêu cầu của hệ thống đánh giá thành tích 1

1.2.2 Trình tự thiết lập hệ thống đánh giá thành tích 1

1.2.3 Nội dung hệ thống đánh giá thành tích 1

II ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA CHUỖI NHÀ HÀNG PAPAXỐT 2

2.1 Giới thiệu tổng quát về Papaxốt 2

2.1.1 Lịch sử hình thành & phát triển 2

2.1.2 Nhân sự 2

2.2 Thực trạng về hệ thống Đánh giá thành tích của Papaxốt 3

2.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Papaxốt 3

2.2.2 Các vấn đề mà hệ thống đánh giá của công ty mắc phải 11

2.3 Đánh giá chung về hệ thống đánh giá thành tích của công ty 12

2.3.1 Ưu điểm 12

2.3.2 Khuyết điểm 12

III GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 13

3.1 Trao đổi sau khi đánh giá nhân viên 13

3.2 Thiết lập rõ ràng tiêu chí cho từng vị trí công việc 14

3.3 Xét xét điều chỉnh về chu kỳ đánh giá 14

3.4 Thay đổi cách khen thưởng 14

3.5 Đề xuất khác 14

IV KẾT LUẬN 16

TÀI LIỆU THAM KHẢO 17

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Papaxốt

Hình 2 Văn hóa doanh nghiệp của Papaxốt

Hình 3 Quy trình Đánh giá thành tích

Hình 4 Mẫu bảng đánh giá khối NV Văn phòng của Papaxot Hình 5 Các tiêu chí đánh giá khối NV Văn phòng của Papaxot Hình 6 Phần thông tin cần bổ sungHình 7 Phần nhận xét & Đề xuất của Cấp trên

Hình 8 Phần kết luận của bảng đánh giá và Thang chấm điểm Hình 9 Mẫu bảng đánh giá khối NV Cửa hàng của Papaxot Hình 10 Các tiêu chí đánh giá NV Khối Cửa hàngHình 11 Phần nhận xét & đề xuất

Hình 12 Phần kết luận và thang điểm

đánh giá Hình 13 Đối thủ kinh doanh của

Papaxốt Hình 14 Lưu đồ nhóm đề xuất

I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Cơ sở lý thuyết về hệ thống đánh giá thành tích

1.1.1 Khái niệm hệ thống đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính thức về tìnhhình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn đã được đề ra

và thảo luận, phản hồi sự đánh giá đó với người lao động

1.1.2 Vai trò của hệ thống đánh giá thành

tích Đối với doanh nghiệp

Khắc phục những khuyết điểm của nhân viên trong quá trình công tác Giúp cho quản lý

có một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên của mình

Đánh giá chính xác kết quả công việc

Là căn cứ để xây dựng hệ thống đãi ngộ đảm bảo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và phù hợp cho nhân viên

Kiểm soát và đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.Đối với nhân viên

Ý thức được kết quả công việc của bản thân

Tạo động lực cho người lao động (tài chính và phi tài chính)

Tạo ra sự cạnh tranh công bằng cho người lao động khi thực hiện

công việc Duy trì sự gắn bó, lòng trung thành giữa người lao động

với doanh nghiệp Thúc đẩy sự phát triển của người lao động

1.2 Những vấn đề cơ bản về hệ thống đánh giá thành tích

1.2.1 Những yêu cầu của hệ thống đánh giá thành tích

Công bằng

Đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, gắn kết với chiến lược của

doanh nghiệp Xác thực, chính xác, tin cậy

Phù hợp với doanh nghiệp

1.2.2 Trình tự thiết lập hệ thống đánh giá thành tích

Giai đoạn lập kế hoạch

Xác định mục tiêu và yêu cầu của hệ thống

Lập kế hoạch xây dựng hệ thống quản trị

thành tích Giai đoạn xây dựng hệ thống

Phân bố nguồn lực xây dựng hệ thống quản trị

thành tích Xây dựng nội dung chi tiết của hệ thống

Đánh giá kết quả xây dựng

1.2.3 Nội dung hệ thống đánh giá thành tích

Hoạt động đánh giá thành tích cần phải có sự tham gia của các đối tượng liên quanảnh hưởng đến thành tích của cá nhân hay tập thể đó là sếp, trưởng phòng các bộphận liên quan, các nhà quản lý, chuyên gia nguồn nhân lực, khách hàng khi thựchiện những quyết định về từng vấn đề:

II ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA CHUỖI NHÀ HÀNG PAPAXỐT

2.1 Giới thiệu tổng quát về Papaxốt

2.1.1 Lịch sử hình thành & phát triển

Papaxốt là một thương hiệu 100% đến từ Việt Nam Khai trương cửa hàng đầu tiênvào năm 2016 tại số 458 Quang Trung, Phường 11, Quận Gò Vấp Hiên tại: Hêthông Các nhà hàng của Papaxốt có 9 chi nhánh + Phương Các Cafe ở Thành Phô

Hô Chi Minh Đây là nhà hàng có nhiều món ăn ngon, được sáng tạo và trưng bàyđẹp mắt Với những gia vị thuần túy Việt Nam, chàng đầu bếp đam mê sáng tạo tạiPapaxốt đã biến tấu thành một trải nghiệm ẩm thực hoàn toàn mới mẻ Thực kháchtrộn món ăn tươi ngon ngay trên chảo còn bốc khói nóng hổi, hóa với tiếng xèo xèothơm lừng của xốt và thưởng thức ngay một bữa ăn ấm áp như trong bếp nhà.Nhà hàng Papaxốt Nam Kỳ Khởi Nghĩa là một trong những nhà hàng thuộc chuỗi

hệ thống có tổng diện tích khoảng 234 m² với sức chứa đông nhất lên đến 300khách Papaxốt được xem là một nhà hàng có vị trí đẹp và diện tích rộng lớn nhấttrong các nhà hàng Cửa hàng nằm ở vị trí rất hoàn hảo cho việc di chuyển qua cácquận trung tâm Với vị trí đắc địa và không gian rộng rãi là điều khiến PapaxốtNKKN trở thành nơi thu hút phần lớn khách hàng trong các chi nhánh tại TP.HCM

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:

Hình 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Papaxốt

2

Văn hóa doanh nghiệp

Hình 2 Văn hóa doanh nghiệp của Papaxốt2.2 Thực trạng về hệ thống Đánh giá thành tích của Papaxốt

2.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Papaxốt

a Lưu đồ quy trình đánh giá thành tích

Khối Văn phòng: được đánh giá theo chu kỳ 6 tháng/ 1 lần

Khối Cửa hàng : được đánh giá theo chu kỳ 1 tháng/ 1 lần

3

Hình 3 Quy trình Đánh giá thành tích

b Mục đích của hệ thống đánh giá

Công ty thực hiện đánh giá công việc nhằm mục đích:

Nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai

Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên

Đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến của nhân viên

Làm cơ sở xác định mức lương và tạo động lực thông qua việc công nhận thành tích của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp

Tạo sự công bằng trong phân phối thu nhập người lao động

c Chi tiết về quy trình đánh giá thực hiện công việc tại Papaxốt

Xác định chu kỳ Đánh giá thực hiện công việc

Xác định các tiêu chí Đánh giá thực hiện công việc và xác định chỉ tiêu điểm số:

4

Các tiêu chí cần cho thấy những gì nhân viên cần phải làm trong công việc

Phải xác thực gắn với mô tả công việc và kế hoạch

Xuất phát từ cơ cấu tổ chức của công ty, dựa trên đặc thù và sự phân công, mô tả

cụ thể công việc của từng phòng ban, mà công ty đưa ra những tiêu chuẩn đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên các phòng ban là khác nhauXác định đối tượng đánh giá thực hiện công

việc: Cán bộ lãnh đạo cấp cao

Giám đốc điều

hành Khối quản lý

Các nhân viên liên quan

Xác định phương pháp thực hiện đánh giá công việc

Công ty chọn phương pháp đánh giá bằng thang điểm

PP đánh giá thang điểm dựa trên hành vi: Là phương pháp kết hợp giữa phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Theo phương pháp này các mức độ hoàn thành công việc khác nhau được biểu diễn theo mức thang điểm và được mô tả dựa theo hành vi thực hiện công việc Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các hành vi được mô tả

Đặc tính liên quan đến công việc như : khối lượng công việc, chất lượng hoàn thànhcông việc, thời gian hoàn thành công việc, tốc độ hoàn thành công việc.Công ty thiết kế riêng biệt các biểu mẫu đánh giá dành cho từng khối nhân viên Dưới đây là mẫu đánh giá dành cho khối NV văn phòng

Hình 4 Mẫu bảng đánh giá khối NV Văn phòng của Papaxot

5

Hình 5 Các tiêu chí đánh giá khối NV Văn phòng của Papaxot

Hình 6 Phần thông tin cần bổ sung

6

Hình 7 Phần nhận xét & Đề xuất của Cấp trên

Hình 8 Phần kết luận của bảng đánh giá và Thang chấm điểm

7

Còn đây là biểu mẫu dành cho nhân viên khối Cửa hàng:

Hình 9 Mẫu bảng đánh giá khối NV Cửa hàng của Papaxot

8

Hình 10 Các tiêu chí đánh giá NV Khối Cửa hàng

9

Hình 11 Phần nhận xét & đề xuất

Hình 12 Phần kết luận và thang điểm đánh giá

10

2.2.2 Các vấn đề mà hệ thống đánh giá của công ty mắc phải

a Không trao đổi, thảo luận với nhân viên sau khi đánh giá

Dựa trên lưu đồ quy trình mà doanh nghiệp cung cấp và chia sẻ của nhân viên nhân

sự thì vấn đề đầu tiên mà Papaxot đang mắc phải là không có bước thảo luận với nhân viên sau mỗi kỳ đánh giá Điều này dẫn đến hệ quả là nhân sự không biết mình làm tốt hay không để cải thiện,cố gắng và nó cũng ảnh hưởng trực tiếp rất lớn đến người quản lý Về phía nhân viên:

Sự phát triển sự nghiệp của nhân viên phụ thuộc vào các phản hồi của ngườiquản lý Đó là lý do nhân viên quan tâm đến khả năng đối thoại với cấp trên trong công việc Việc bị đơn độc, không được hướng dẫn mà chỉ có nhắc nhở, trừng phạt khi chuyện đã rồi sẽ khiến họ nản chí

Có tầm nhìn xa về nhu cầu, mục tiêu phát triển nghề nghiệp

Về phía doanh nghiệp:

Giữ chân được nhân sự tài năng, củng cố được nguồn nhân lực → không phải trải qua nhiều đợt thuyên chuyển nhân sự

Hiểu rõ kỳ vọng mà nhân viên đang muốn hướng đến để tạo cơ hội phát triểncho nhân viên

Cơ hội để trao đổi cởi mở về hiệu suất với nhân viên, khen thưởng và công nhận khi cần thiết

b. Không thiết lập tiêu chí đánh giá NV cho từng cấp bậc cho khối NV Văn phòngCông ty không thiết lập tiêu chí đánh giá nhân viên cho từng cấp bậc công việc mà lạigộp chung các tiêu chí với nhau, không nêu ra được tiêu chí cụ thể cho từng cấp bậc vịtrí công việc Việc thiết lập các tiêu chí đánh giá riêng cho từng vị trí giúp cho doanhnghiệp nhìn nhận chính xác về năng lực thực sự của từng cấp bậc nhân viên

Trước khi tiến hành đánh giá, cần lập các tiêu chí đánh giá riêng cho mỗi vị trí công việc, bên cạnh những tiêu chí chung như việc thực hiện quy định, ý thức làm việc…Chẳng hạn:

Vị trí QC (Quản lý chất lượng sản phẩm) cần đánh giá đảm bảo được số điểm củatừng cửa hàng luôn trên 90 điểm, luôn đạt số điểm tuyệt đối khi có đội ngũ ATVSTPxuống chấm điểm, không có cửa hàng nào mắc lỗi về vệ sinh, …

c. Thời gian đánh giá quá chênh lệch giữa khối NV Văn phòng và khối Cửa hàngVấn đề thứ 3 là về thời gian đánh giá quá chênh lệch giữa khối nhân viên vănphòng (HR, Kế toán, Marketing, …) – 6 tháng/1 lần trong khi đó nhân viên cửa hàng(NV phục vụ, quản lý cửa hàng, bếp, …) – 1 tháng/1 lần

Tuy rằng bộ phận nhân viên Cửa hàng trực tiếp là người tạo ra doanh thu cho doanhnghiệp thì việc đánh giá hàng tháng là hợp lý nhưng bộ phận nhân viên văn phòng cũnggóp phần quan trọng không kém trong việc liên kết nội bộ (HR), quản lý tài chính (Kếtoán), chiến lược quảng bá hình ảnh (Marketing) Điểm cộng ở đây là doanh nghiệp luôn

có kế hoạch đánh giá rõ ràng nhưng sự chênh lệch này dẫn đến việc bất công quá lớnkhiến cho nhân viên cảm thấy không hài lòng và thiếu sự công bằng Điều này ảnhhưởng không ít đến việc giảm năng suất làm việc Cộng thêm vấn đề doanh nghiệpkhông thảo luận ý kiến nhân viên khi đánh giá được nêu ở trên, càng làm cho nhân viêncảm thấy mông lung khi bị đánh giá quá nhiều mà không được trao đổi trực tiếp Đây có

lẽ là lý do khiến cho nhân sự có thể không gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Thực tế cho thấy, bộ phận Marketing của doanh nghiệp làm việc chưa thực sự hiệu quả và phù hợp với hoạt động của nhà hàng vì các đối thủ liên tục vượt mặt về số lượng khách hàng

và doanh thu (TVC quảng cáo thu hút hơn, nhiều combo voucher hơn, độ nhận diện hơn hẳn

11

dù giá thành của Papaxốt hợp lí và rẻ hơn nhiều) Trong khi đó, Papaxốt có xuhướng giữ chân khách hàng quen hơn là thu hút KH mới.

Hiện nay, trên thị trường có thể thấy rõ đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Papaxốt không aikhác chính là Pepper Lunch Với thế mạnh rất tốt về truyền thông, lại còn có nhiều ưu đãidành cho nhóm 2 người trở lên vô cùng tiện lợi Chính vì lẽ đó, mặc dù giá thành có phầnnhỉnh hơn nhưng khách hàng sẽ có xu hướng chọn Pepper Lunch vì có những combo tiếtkiệm, thích hợp để ăn cùng bạn bè, gia đình thay vì chọn Papaxốt

Hình 13 Đối thủ kinh doanh của Papaxốt

d. Phần thưởng không thu hút, tạo động lực cho nhân viên

Tuy doanh nghiệp tạo rất nhiều cơ hội cho nhân viên được phát triển qua các khóahọc, cuộc thi được thiết kế riêng phù hợp cho tính chất của từng công việc

Nhưng phần thưởng, quà cáp cho mỗi dịp này và thưởng theo quý không thỏa mãnđược nhân viên Vì doanh nghiệp quy đổi phần thưởng thành các voucher của cửahàng, mã giảm giá, quà cáp hiện vật thay vì hiện kim mà nhân viên lại có xu hướngmong muốn món quà vật chất hơn, đặc biệt đó là tiền mặt

2.3 Đánh giá chung về hệ thống đánh giá thành tích của công ty

2.3.1 Ưu điểm

Papaxốt sử dụng hệ thống đánh giá thành tích của mình với mục đích và mục tiêu rõ ràng vớitinh thần hai bên cùng có lợi Với lưu đồ rõ ràng và rành mạch dễ hiểu có khen thưởng rõ ràngcủa Papaxốt sẽ khiến nhân viên ở lại với công ty lâu hơn khi được công ty công nhận2.3.2 Khuyết điểm

Điểm yếu duy nhất của việc Papaxốt sử dụng phương pháp đánh giá thành tích bằng thangđiểm sẽ chắc chắn bị chi phối bởi tình cảm giữa người đánh giá và người được đánh giá, qua

12

đó không phản ánh đúng hiệu quả làm việc của người được đánh giá và khôngbằng với những nhân viên khác trong hệ thống

Ngoài ra việc có sự chênh lệch khá lớn giữa các kỳ đánh giá của 2 khối nhân viênvăn phòng và vận hành Việc này làm cho các nhân viên đang làm việc ở khối vănphòng sẽ có những sự khó chịu nhất định khi họ không được đánh giá công bằng

III. GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

3.1 Trao đổi sau khi đánh giá nhân viên

Về phần lưu đồ thì nhóm có đề xuất giữ nguyên các bước trong lưu đồ và cho thêm

bước Trao đổi trực tiếp với nhân viên sau bước Thống kê kết quả Cụ thể như sau:

Hình 14 Lưu đồ nhóm đề xuấtGiải thích: Sau khi đã thống kê được kết quả thì dựa vào các thông tin, số liệu này người quản

lý cần lên lịch để họp mặt/ trao đổi với nhân viên được đánh giá khoảng 30p – 1 tiếng để thảoluận về hiệu suất và các định hướng giúp nhân viên hiểu rõ kỳ vọng mà họ cần đạt được Sau

đó, dựa trên các thông tin đã trao đổi và kết luận rút ra thì người quản lý cần lên kế hoạch pháttriển phù hợp với tình trạng của nhân viên Đồng thời, thực hiện biện pháp thi đua và đề xuấtphương pháp khen thưởng phù hợp theo nguyện vọng của nhân viên Cuối cùng là lưu trữ hồ

sơ nhân viên để nghiên cứu cho những lần đánh giá tiếp theo

13