Đề tài hệ thống đánh giá thành tích của nhân viên chuỗi cửa hàng papaxốt

 Kiểm soát và đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.Đối với nhân viên  Ý thức được kết quả công việc của bản thân  Tạo động lực cho người lao động tài c

B GIÁO DỘ ỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA SEN KHOA KINH T - Ế QUẢ N TR Ị

NHÓM 11

Đề tài:

Giảng viên : Th y T Minh Tr ầ ừ ị

B GIÁO DỘ ỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA SEN KHOA KINH T - Ế QUẢ N TR Ị

NHÓM 11

Đề tài:

Giảng viên : Th y T Minh Tr ầ ừ ị

TRÍCH Y U ẾTrong b i c nh xã h i ngày càng phát tri n, viố ả ộ ể ệc sở ữu đượ h c những nhân viên ưu tú trong doanh nghi p là việ ệc vô cùng khó khăn Tuyển được nhân viên giỏi đã khó, giữ chân nhân viên lại càng khó hơn Chính vì l ẽ đó, doanh nghiệp c n có nhầ ững tiêu chí đánh giá thành tích rõ ràng để có thể đưa ra những kết qu ảđánh giá công tâm, minh bạch nhất cho người lao động Việc thực hiện đánh giá này đem lại cái nhìn tổng quan về sự tiến bộ cũng như những sai sót của nhân viên trong quá trình làm việc Kết quả đánh giá này sẽ là bằng chứng rõ ràng nhất đểngười nhân viên t xem xét lại chính mình rằng bản thân h đã làm ự ọthật s tự ốt chưa, đã nỗ ự l c hết mình chưa Từ đó, họ có th ể xác định và sửa đổi các điểm y u ếcủa mình Điều này tạo nên sự gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp, giúp họ có cơ hội chia s ẻ cũng như trao ồ d i thêm nh ng k ữ ỹ năng mà mình còn thiếu sót thông qua việc trao đổi thông tin v i c p trên c a mình ớ ấ ủ

LỜI C ẢM ƠN

Đầu tiên, nhóm chúng tôi xin g i l i cử ờ ảm ơn đến trường Đạ ọc Hoa Sen đã tạo điều i hkiện cho chúng tôi có cơ hội được học môn Quản trị thành tích Môn học này giúp chúng tôi hiểu được sâu sắc tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích trong một doanh nghiệp là như thế nào và nh ng h l y mang l i n u m t doanh nghiữ ệ ụ ạ ế ộ ệp đánh giá nhân viên không hi u qu ệ ảTiếp đến, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn và lờ ảm ơn chân thành nhất đếi c n Thầy Từ Minh Tr - ị Giảng viên b môn Qu n tr thành tích tộ ả ị ại Đạ ọc Hoa Sen đã tận tình giúp đỡi h và cung c p mấ ột lượng ki n th c kh ng lế ứ ổ ồ để nhóm chúng tôi có th hoàn thành bài báo cáo mể ột cách nhanh chóng nh t ấ

Xin trân tr ng cọ ảm ơn!

MỤC L C Ụ

I CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1

1.1 Cơ sở lý thuyế ềt v hệ thống đánh giá thành tích 1

1.1.1 Khái ni m h ệ ệ thống đánh giá thành tích 1

1.1.2 Vai trò c a h ủ ệ thống đánh giá thành tích 1

1.2 Nh ng vữ ấn đề cơ bản v h ề ệ thống đánh giá thành tích 1

1.2.1 Nh ng yêu c u c a h ữ ầ ủ ệ thống đánh giá thành tích 1

1.2.2 Trình t thi t l p h ự ế ậ ệ thống đánh giá thành tích 1

1.2.3 N i dung h ộ ệ thống đánh giá thành tích 1

II. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA CHUỖI NHÀ HÀNG PAPAX T 2Ố 2.1 Gi i thi u t ng quát v Papax t 2ớ ệ ổ ề ố 2.1.1 L ch s hình thành & phát triị ử ển 2

2.1.2 Nhân sự 2

2.2 Th c tr ng v h ự ạ ề ệ thống Đánh giá thành tích của Papax t 3ố 2.2.1 H ệ thống đánh giá thự c hi n công vi c c a Papaxệ ệ ủ ốt 3

2.2.2 Các vấn đề mà h ệ thống đánh giá củ a công ty m c phắ ải 11

2.3 Đánh giá chung về h ệ thống đánh giá thành tích c ủa công ty 12

2.3.1 Ưu điểm 12

2.3.2 Khuy ết điểm 12

III GIẢ I PHÁP C I THI N H Ả Ệ ỆTHỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 13

3.1 Trao đổi sau khi đánh giá nhân viên 13

3.2 Thi t l p rõ ràng tiêu chí cho t ng v trí công viế ậ ừ ị ệc 14

3.3 Xét xét điều ch ỉnh về chu kỳ đánh giá 14

3.4 Thay đổ cách khen thưởi ng 14

3.5 Đề xuất khác 14

IV KẾT LUẬN 16 TÀI LIỆU THAM KHẢO 17

DANH M C HÌNH Ụ ẢNH

Hình 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Papaxốt

Hình 2 Văn hóa doanh nghiệp của Papaxốt

Hình 3 Quy trình Đánh giá thành tích

Hình 4 Mẫu bảng đánh giá khối NV Văn phòng của Papaxot Hình 5 Các tiêu chí đánh giá khối NV Văn phòng của Papaxot Hình 6 Phần thông tin cần bổ sung

Hình 7 Phần nhận xét & Đề xuất của Cấp trên

Hình 8 Phần kết luận của bảng đánh giá và Thang chấm điểm Hình 9 Mẫu bảng đánh giá khối NV Cửa hàng của Papaxot Hình 10 Các tiêu chí đánh giá NV Khối Cửa hàng

Hình 11 Phần nhận xét & đề xuất

Hình 12 Phần kết luận và thang điểm đánh giá

Hình 13 Đối thủ kinh doanh của Papaxốt

Hình 14 Lưu đồ nhóm đề xuất

1.1.2 Vai trò c a h ủ ệ thống đánh giá thành tích

Đối với doanh nghiệp

 Khắc phục những khuyết điểm của nhân viên trong quá trình công tác Giúp cho quản

lý có một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên của mình

 Đánh giá chính xác kết quả công việc

 Là căn cứ để xây dựng hệ thống đãi ngộ đảm bảo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

và phù hợp cho nhân viên

 Kiểm soát và đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.Đối với nhân viên

 Ý thức được kết quả công việc của bản thân

 Tạo động lực cho người lao động (tài chính và phi tài chính)

 Tạo ra sự cạnh tranh công bằng cho người lao động khi thực hiện công việc

 Duy trì sự gắn bó, lòng trung thành giữa người lao động với doanh nghiệp

 Thúc đẩy sự phát triển của người lao động

Giai đoạn lập kế hoạch

 Xác định mục tiêu và yêu cầu của hệ thống

 Lập kế hoạch xây dựng hệ thống quản trị thành tích

Giai đoạn xây dựng hệ thống

 Phân bố nguồn lực xây dựng hệ thống quản trị thành tích

 Xây dựng nội dung chi tiết của hệ thống

Giai đoạn đánh giá kết quả xây dựng hệ thống

 Đánh giá kết quả xây dựng

1.2.3 N i dung h ộ ệ thống đánh giá thành tích

Hoạt động đánh giá thành tích cần phải có sự tham gia của các đối tượng liên quan ảnh hưởng đến thành tích của cá nhân hay tập thể đó là sếp, trưởng phòng các bộ phận liên quan, các nhà quản lý, chuyên gia nguồn nhân lực, khách hàng khi thực hiện những quyết định về từng vấn đề:

 Xác định mục tiêu đánh giá

 Thiết lập tiêu chí đánh giá

 Lựa chọn phương pháp đánh giá

 Thời gian và người đánh giá

 Thực hiện và tổng hợp đánh giá

 Sử dụng kết quả đánh giá

Papaxốt là một thương hiệu 100% đến từ Việt Nam Khai trương cửa hàng đầu tiên vào năm

2016 tại số 458 Quang Trung, Phường 11, Quận Gò Vấp Hiê n tại: Hê  thông Các nhà hàng của Papaxốt có 9 chi nhánh + Phương Các Cafe ở Thành Phô Hô Chi Minh Đây là nhà hàng có nhiều món ăn ngon, được sáng tạo và trưng bày đẹp mắt Với những gia vị thuần túy Việt Nam, chàng đầu bếp đam mê sáng tạo tại Papaxốt đã biến tấu thành một trải nghiệm ẩm thực hoàn toàn mới mẻ Thực khách trộn món ăn tươi ngon ngay trên chảo còn bốc khói nóng hổi, hóa với tiếng xèo xèo thơm lừng của xốt và thưởng thức ngay một bữa ăn ấm

áp như trong bếp nhà

Nhà hàng Papaxốt Nam Kỳ Khởi Nghĩa là một trong những nhà hàng thuộc chuỗi hệ thống có tổng diện tích khoảng 234 m² với sức chứa đông nhất lên đến 300 khách Papaxốt được xem là một nhà hàng có vị trí đẹp và diện tích rộng lớn nhất trong các nhà hàng Cửa hàng nằm ở vị trí rất hoàn hảo cho việc di chuyển qua các quận trung tâm Với vị trí đắc địa và không gian rộng rãi là điều khiến Papaxốt NKKN trở thành nơi thu hút phần lớn khách hàng trong các chi nhánh tại TP.HCM

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:

Hình 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Papaxốt

Văn hóa doanh nghiệp

Hình 2 Văn hóa doanh nghiệp của Papaxốt

2.2 Th c tr ng v h ự ạ ề ệ thống Đánh giá thành tích của Papaxốt

2.2.1 H ệ thống đánh giá thự c hi n công vi c c a Papaxệ ệ ủ ốt

a. Lưu đồ quy trình đánh giá thành tích

Khối Văn phòng: được đánh giá theo chu kỳ 6 tháng/ 1 lần

Khối Cửa hàng : được đánh giá theo chu kỳ 1 tháng/ 1 lần

4

Hình 3 Quy trình Đánh giá thành tích

b Mục đích củ a h ệ thống đánh giá

Công ty thực hiện đánh giá công việc nhằm mục đích:

 Nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai

 Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên

 Đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến của nhân viên

 Làm cơ sở xác định mức lương và tạo động lực thông qua việc công nhận thành tích của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp

 Tạo sự công bằng trong phân phối thu nhập người lao động

c Chi ti t v ế ề quy trình đánh giá thực hi n công vi c t i Papaxệ ệ ạ ốt

 Xác định chu kỳ Đánh giá thực hiện công việc

 Xác định các tiêu chí Đánh giá thực hiện công việc và xác định chỉ tiêu điểm số:

 Phải xác thực gắn với mô tả công việc và kế hoạch

 Xuất phát từ cơ cấu tổ chức của công ty, dựa trên đặc thù và sự phân công, mô tả cụ thể công việc của từng phòng ban, mà công ty đưa ra những tiêu chuẩn đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên các phòng ban là khác nhau

 Xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc:

 Cán bộ lãnh đạo cấp cao

 Giám đốc điều hành

 Khối quản lý

 Các nhân viên liên quan

 Xác định phương pháp thực hiện đánh giá công việc

Công ty chọn phương pháp đánh giá bằng thang điểm

 PP đánh giá thang điểm dựa trên hành vi: Là phương pháp kết hợp giữa phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Theo phương pháp này các mức độ hoàn thành công việc khác nhau được biểu diễn theo mức thang điểm

và được mô tả dựa theo hành vi thực hiện công việc Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các hành vi được mô

6 Hình 5 Các tiêu chí đánh giá khối NV Văn phòng của Papaxot

Hình 6 Phần thông tin cần bổ sung

7 Hình 7 Phần nhận xét & Đề xuất của Cấp trên

Hình 8 Phần kết luận của bảng đánh giá và Thang chấm điểm

8 Còn đây là biểu mẫu dành cho nhân viên khối Cửa hàng:

Hình 9 Mẫu bảng đánh giá khối NV Cửa hàng của Papaxot

9 Hình 10 Các tiêu chí đánh giá NV Khối Cửa hàng

10 Hình 11 Phần nhận xét & đề xuất

Hình 12 Phần kết luận và thang điểm đánh giá

11

2.2.2 Các vấn đề mà h ệ thống đánh giá củ a công ty m c phắ ải

a. Không trao đổi, th ảo luận với nhân viên sau khi đánh giá

Dựa trên lưu đồ quy trình mà doanh nghiệp cung cấp và chia sẻ của nhân viên nhân sự thì vấn

đề đầu tiên mà Papaxot đang mắc phải là không có bước thảo luận với nhân viên sau mỗi kỳ đánh giá Điều này dẫn đến hệ quả là nhân sự không biết mình làm tốt hay không để cải thiện,

cố gắng và nó cũng ảnh hưởng trực tiếp rất lớn đến người quản lý

Về phía nhân viên:

 Sự phát triển sự nghiệp của nhân viên phụ thuộc vào các phản hồi của người quản lý

Đó là lý do nhân viên quan tâm đến khả năng đối thoại với cấp trên trong công việc Việc bị đơn độc, không được hướng dẫn mà chỉ có nhắc nhở, trừng phạt khi chuyện đã rồi sẽ khiến họ nản chí

 Có tầm nhìn xa về nhu cầu, mục tiêu phát triển nghề nghiệp

Về phía doanh nghiệp:

 Giữ chân được nhân sự tài năng, củng cố được nguồn nhân lực → không phải trải qua nhiều đợt thuyên chuyển nhân sự

 Hiểu rõ kỳ vọng mà nhân viên đang muốn hướng đến để tạo cơ hội phát triển cho nhân viên

 Cơ hội để trao đổi cởi mở về hiệu suất với nhân viên, khen thưởng và công nhận khi cần thiết

b. Không thiết lập tiêu chí đánh giá NV cho từng cấp bậc cho khối NV Văn phòngCông ty không thiết lập tiêu chí đánh giá nhân viên cho từng cấp bậc công việc mà lại gộp chung các tiêu chí với nhau, không nêu ra được tiêu chí cụ thể cho từng cấp bậc vị trí công việc Việc thiết lập các tiêu chí đánh giá riêng cho từng vị trí giúp cho doanh nghiệp nhìn nhận chính xác về năng lực thực sự của từng cấp bậc nhân viên

Trước khi tiến hành đánh giá, cần lập các tiêu chí đánh giá riêng cho mỗi vị trí công việc, bên cạnh những tiêu chí chung như việc thực hiện quy định, ý thức làm việc…

 Chẳng hạn:

Vị trí QC (Quản lý chất lượng sản phẩm) cần đánh giá đảm bảo được số điểm của từng cửa hàng luôn trên 90 điểm, luôn đạt số điểm tuyệt đối khi có đội ngũ ATVSTP xuống chấm điểm, không có cửa hàng nào mắc lỗi về vệ sinh, …

c Thời gian đánh giá quá chênh lệch giữa khối NV Văn phòng và khối Cửa hàng

Vấn đề thứ 3 là về thời gian đánh giá quá chênh lệch giữa khối nhân viên văn phòng (HR, Kế toán, Marketing, …) – 6 tháng/1 lần trong khi đó nhân viên cửa hàng (NV phục vụ, quản lý cửa hàng, bếp, …) – 1 tháng/1 lần

Tuy rằng bộ phận nhân viên Cửa hàng trực tiếp là người tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp thì việc đánh giá hàng tháng là hợp lý nhưng bộ phận nhân viên văn phòng cũng góp phần quan trọng không kém trong việc liên kết nội bộ (HR), quản lý tài chính (Kế toán), chiến lược quảng

bá hình ảnh (Marketing) Điểm cộng ở đây là doanh nghiệp luôn có kế hoạch đánh giá rõ ràng nhưng sự chênh lệch này dẫn đến việc bất công quá lớn khiến cho nhân viên cảm thấy không hài lòng và thiếu sự công bằng Điều này ảnh hưởng không ít đến việc giảm năng suất làm việc Cộng thêm vấn đề doanh nghiệp không thảo luận ý kiến nhân viên khi đánh giá được nêu ở trên, càng làm cho nhân viên cảm thấy mông lung khi bị đánh giá quá nhiều mà không được trao đổi trực tiếp Đây có lẽ là lý do khiến cho nhân sự có thể không gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Thực tế cho thấy, bộ phận Marketing của doanh nghiệp làm việc chưa thực sự hiệu quả và phù hợp với hoạt động của nhà hàng vì các đối thủ liên tục vượt mặt về số lượng khách hàng

và doanh thu (TVC quảng cáo thu hút hơn, nhiều combo voucher hơn, độ nhận diện hơn hẳn

Hình 13 Đối thủ kinh doanh của Papaxốt

d Phần thưởng không thu hút, tạo động lực cho nhân viên

Tuy doanh nghiệp tạo rất nhiều cơ hội cho nhân viên được phát triển qua các khóa học, cuộc thi được thiết kế riêng phù hợp cho tính chất của từng công việc

Nhưng phần thưởng, quà cáp cho mỗi dịp này và thưởng theo quý không thỏa mãn được nhân viên Vì doanh nghiệp quy đổi phần thưởng thành các voucher của cửa hàng, mã giảm giá, quà cáp hiện vật thay vì hiện kim mà nhân viên lại có xu hướng mong muốn món quà vật chất hơn, đặc biệt đó là tiền mặt

2.3 Đánh giá chung về h ệ thống đánh giá thành tích của công ty

2.3.1 Ưu điểm

Papaxốt sử dụng hệ thống đánh giá thành tích của mình với mục đích và mục tiêu rõ ràng với tinh thần hai bên cùng có lợi Với lưu đồ rõ ràng và rành mạch dễ hiểu có khen thưởng rõ ràng của Papaxốt sẽ khiến nhân viên ở lại với công ty lâu hơn khi được công ty công nhận

2.3.2 Khuyết điểm

Điểm yếu duy nhất của việc Papaxốt sử dụng phương pháp đánh giá thành tích bằng thang điểm sẽ chắc chắn bị chi phối bởi tình cảm giữa người đánh giá và người được đánh giá, qua

13

đó không phản ánh đúng hiệu quả làm việc của người được đánh giá và không bằng với những nhân viên khác trong hệ thống

Ngoài ra việc có sự chênh lệch khá lớn giữa các kỳ đánh giá của 2 khối nhân viên văn phòng

và vận hành Việc này làm cho các nhân viên đang làm việc ở khối văn phòng sẽ có những sự khó chịu nhất định khi họ không được đánh giá công bằng

3.1 Trao đổi sau khi đánh giá nhân viên

Về phần lưu đồ thì nhóm có đề xuất giữ nguyên các bước trong lưu đồ và cho thêm bước Trao

đổi trực tiếp với nhân viên sau bước Thống kê kết quả Cụ thể như sau:

Hình 14 Lưu đồ nhóm đề xuất

Giải thích: Sau khi đã thống kê được kết quả thì dựa vào các thông tin, số liệu này người quản

lý cần lên lịch để họp mặt/ trao đổi với nhân viên được đánh giá khoảng 30p – 1 tiếng để thảo luận về hiệu suất và các định hướng giúp nhân viên hiểu rõ kỳ vọng mà họ cần đạt được Sau

đó, dựa trên các thông tin đã trao đổi và kết luận rút ra thì người quản lý cần lên kế hoạch phát triển phù hợp với tình trạng của nhân viên Đồng thời, thực hiện biện pháp thi đua và đề xuất phương pháp khen thưởng phù hợp theo nguyện vọng của nhân viên Cuối cùng là lưu trữ hồ

sơ nhân viên để nghiên cứu cho những lần đánh giá tiếp theo