Lean six sigma cho bệnh viện: Chapter 4: Giảm khiếm khuyết với Lean Six Sigma

Bằng cách sử dụng các biểu đồ đơn giản, tôi đã giúp các nhóm tiết kiệm được 20 triệu USD chỉ trong một năm. Khái niệm này đã hơn 100 năm tuổi. Nó được nhắc đến thường xuyên trong mọi cuốn sách quản lý từng được viết. Và tất cả bắt đầu với một nhà kinh tế người Ý, người nhận thấy sự chênh lệch đơn giản về thu nhập. Nhưng ít người biết cách tận dụng sức mạnh của nó trong kinh doanh. Năm 1995, tôi đang phải vật lộn với sự phức tạp và những vấn đề cố hữu của một công ty viễn thông khổng lồ. Ngồi ở bàn làm việc, tôi đang nhìn chằm chằm vào một bảng tính khổng lồ chứa các dữ kiện và số liệu về bưu phí cho các hóa đơn của công ty. Với một vị phó chủ tịch cáu kỉnh đang ngồi trên lầu chờ kết quả của tôi, tôi quyết định thực hiện một phân tích đơn giản. Phải có một khuôn mẫu cho sự gia tăng đều đặn của chi phí bưu chính. Đó không phải là dịch vụ bưu điện hay phiếu giảm giá khi đi xe, nên nó phải là thứ gì đó khác.

CHƯƠNG 4: GIẢM KHIẾM KHUYẾT VỚI SIX SIGMA

Bằng cách sử dụng các biểu đồ đơn giản, tôi đã giúp cácnhóm tiết kiệm được 20 triệu USD chỉ trong một năm Khái niệmnày đã hơn 100 năm tuổi Nó được nhắc đến thường xuyên trongmọi cuốn sách quản lý từng được viết Và tất cả bắt đầu với mộtnhà kinh tế người Ý, người nhận thấy sự chênh lệch đơn giản vềthu nhập Nhưng ít người biết cách tận dụng sức mạnh của nótrong kinh doanh

Năm 1995, tôi đang phải vật lộn với sự phức tạp và nhữngvấn đề cố hữu của một công ty viễn thông khổng lồ Ngồi ở bànlàm việc, tôi đang nhìn chằm chằm vào một bảng tính khổng lồchứa các dữ kiện và số liệu về bưu phí cho các hóa đơn của công

ty Với một vị phó chủ tịch cáu kỉnh đang ngồi trên lầu chờ kếtquả của tôi, tôi quyết định thực hiện một phân tích đơn giản Phải

có một khuôn mẫu cho sự gia tăng đều đặn của chi phí bưu chính

Đó không phải là dịch vụ bưu điện hay phiếu giảm giá khi đi xe,nên nó phải là thứ gì đó khác

Ngày càng có nhiều hóa đơn của công ty được gửi theo tỷ giá 2ounce thay vì tỷ giá 1 ounce Hoặc là đồng hồ bưu phí bị sai, hoặccác hóa đơn ngày càng nặng hơn

Ngoài ra, mỗi tháng có hàng nghìn hóa đơn bị trả lại do địa chỉsai Tôi đã xem qua các thùng đựng các tờ tiền bị trả lại để tìmbất kỳ tờ tiền nào có tỷ lệ lớn hơn 1 ounce Từng cái một, tôi mởchúng ra, tìm kiếm bí quyết để giải mã nguyên nhân cốt lõi khiếnchi phí bưu chính tăng cao

Chỉ cần vài chục tờ tiền là đã tìm ra được thủ phạm Công ty

đã bắt đầu thanh toán cho các công ty viễn thông nhỏ hơn Mỗicông ty có trang riêng của mình trong một phong bì vốn đã dày.Từng trang và từng công ty, hóa đơn dần dần vượt quá giới hạn 1ounce Tất nhiên, người quản lý sản phẩm bán dịch vụ thanh toán

đã không định giá dịch vụ đó để trang trải chi phí bưu chính tănglên

Dựa trên nghiên cứu của tôi, một nhóm đã thiết kế lại tờ tiềnnhỏ hơn, nhẹ hơn và dễ đọc hơn Trong năm sau khi triển khai, chiphí bưu chính đã giảm 20 triệu USD mỗi năm

Tôi đã sử dụng biểu đồ nào để hiển thị vấn đề và thu hút sự hỗ trợcho việc thiết kế lại?

Biểu đồ kiểm soát, biểu đồ Pareto và biểu đồ xương cá

Tôi lại sử dụng chúng để tiết kiệm 16 triệu USD mỗi năm từviệc điều chỉnh hóa đơn Và một lần nữa để tiết kiệm 3 triệu USDmỗi năm do lỗi đặt hàng dịch vụ Và 5 triệu đô la mỗi năm cho cácyêu cầu bồi thường bị từ chối và 20 triệu đô la cho các yêu cầu bồithường bị từ chối đối với hệ thống bệnh viện

Chẳng phải đã đến lúc bạn khám phá ra sức mạnh của biểu

đồ kiểm soát, biểu đồ Pareto và biểu đồ xương cá để tập trung nỗlực cải tiến của mình sao?

TRÁI CÂY TREO THẤP VÔ HÌNH

Khi công ty của tôi lần đầu tiên tham gia phong trào cải tiếnchất lượng vào năm 1990, các chuyên gia tư vấn về Năng lượng

và Ánh sáng ở Florida của tôi luôn nói về “những quả treo thấp

đang chờ được hái” Hai năm và hàng chục ngàn nhân viên làmviệc nhiều giờ sau đó, tôi vẫn chưa tìm được kết quả nào dễ dàng.

Ở bất kỳ công ty nào, nếu thực sự có một kết quả dễ dàngđạt được, nó thường có thể nhìn thấy ở khắp mọi nơi từ phòng cấpcứu đến phòng họp quản lý Khi nó hiển thị rõ ràng, bất kỳ ai cũng

có thể hái nó với một chút hiểu biết thông thường và một chút thử

và sai

Đây là lý do tại sao ở hầu hết các công ty không có kết quảnào có thể nhìn thấy được Đã có người hái nó rồi! Và đây là điềungăn cản hầu hết các nhà lãnh đạo xem xét các công cụ của SixSigma; họ không thể nhìn thấy trái cây nào nữa để hái

Tuy nhiên, ở hết công ty này đến công ty khác, hết bệnhviện này đến bệnh viện khác, tôi đã tìm thấy những vườn cây ănquả đầy những trái cây vô hình ở tầm thấp Bạn không thể nhìnthấy nó bằng mắt thường Tuy nhiên, bạn có thể phân biệt nó qualăng kính phóng đại của biểu đồ kiểm soát và biểu đồ Pareto.Chúng làm cho những điều dường như vô hình trở nên hữu hình.Chúng là kính hiển vi, MRI, ECG trong chẩn đoán kinh doanh

Khi Louis Pasteur nói rằng có những con bọ cực nhỏ trongkhông khí và nước, mọi người đều nghĩ ông bị điên vì chúng khôngthể nhìn thấy bằng mắt thường Mọi người đều cho rằng đó chỉ là

“cơn gió xấu” khiến người ta bị bệnh Trong thời buổi kinh tế khókhăn hiện nay, ai cũng than thở về việc nó khó khăn đến nhườngnào Một “cơn gió xấu” đã thổi qua hoạt động kinh doanh, ngànhcông nghiệp và nền kinh tế của họ như thế nào Nhưng họ đã cânnhắc việc sử dụng các công cụ hiện đại của y học kinh doanh để

loại bỏ tận gốc các tác nhân lây nhiễm trong doanh nghiệp củamình chưa? Họ có dành thời gian để tìm kiếm những trái cây “vôhình” trong hoạt động kinh doanh của mình không? Tôi nghi ngờđiều đó.

Hôm nay có người đã gửi cho tôi một e-mail nói rằng ngay cả

ở những công ty được điều hành kém nhất, anh ấy cũng khônggặp may mắn khi tìm được kết quả dễ dàng Nhưng ở mọi công ty

mà tôi từng làm việc cùng, tôi đều nhận thấy hàng triệu đô lađang chờ được thu hồi từ những đống khiếm khuyết, sai lệch vàchậm trễ Bạn đang tìm kiếm điều hiển nhiên? Hoặc điều tranhững điều vô hình?

Quả treo thấp luôn không thể nhìn thấy được bằng mắtthường Hãy sử dụng các công cụ phóng đại và soi sáng của SixSigma để giải quyết những vấn đề vận hành khó khăn nhất củabạn và nhìn sâu vào những điều chưa biết, những điều chưa quenthuộc Bạn sẽ luôn tìm thấy hàng đống đô la đang chờ đợi mộtngười thu hoạch thận trọng

QUY TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ CỦA SIX SIGMA

Như bạn có thể thấy, các thước đo, số lượng và dữ liệu về lỗicũng như nguồn gốc của chúng thúc đẩy quá trình giảm thiểu lỗicủa Six Sigma Nếu không có dữ liệu về khiếm khuyết hoặc sailệch, Six Sigma sẽ không hoạt động Tôi sẽ đề nghị bạn nên bắtđầu với một số dữ liệu hiện có về những khiếm khuyết, sai sóthoặc sai sót trong một số phần của môi trường hoạt động hoặclâm sàng của bệnh viện Hầu hết các nhóm đều mắc kẹt tronggiai đoạn xác định và đo lường này và không bao giờ chuyển sang

giai đoạn phân tích và cải tiến Bắt đầu với một vấn đề thực tế màbạn có một số dữ liệu thực tế và bạn đã đi được một nửa chặngđường thành công Sau đó, bạn có thể chuyển sang các giai đoạnphân tích, cải tiến và kiểm soát.

2 Đo lường vấn đề (khiếm khuyết hoặc sai lệch) (Measure)

3 Phân tích nguyên nhân cốt lõi của vấn đề (Analyse)

4 Cải thiện quy trình (tức là thực hiện một số biện pháp đối phó

và xác minh kết quả) (Improve)

5 Kiểm soát quá trình (tức là đo lường và giám sát để duy trì mức

độ cải tiến mới)(Control)

Tôi tập trung vào các bước xác định và đo lường của SixSigma Nếu bạn không tập trung nỗ lực cải tiến bằng cách sửdụng dữ liệu thực tế về các khiếm khuyết hoặc sai lệch, thì bạnđang không thực hiện Six Sigma; bạn chỉ đang thực hiện một sốcách giải quyết vấn đề theo cảm tính, thử và sai, đột ngột Hoặcbạn đang cố gắng cải tiến cách làm cũ của mình để giống như bạnđang thực hiện Six Sigma Có quá nhiều người bắt đầu với giảipháp yêu thích của họ cho một vấn đề và cố gắng tìm lại dữ liệu

sẽ chứng minh giải pháp của họ Có quá ít người bắt đầu từ dữliệu và xem họ sẽ dẫn đến đâu

LÀM QUEN VỚI LEAN SIX SIGMA

Hầu hết các bệnh viện thành công đã tồn tại hơn 5 năm đều

có tỷ lệ sai sót ở mức khoảng 1% Qua kinh nghiệm, tôi nhận thấyrằng bạn không cần nhiều công cụ lạ để nhanh chóng cải thiện từcác cấp độ này Các công ty mà tôi từng làm việc cùng đã sử dụngnhững công cụ này để giảm tỷ lệ lỗi từ 15% xuống còn 3% hoặc íthơn trong khoảng 6 tháng và từ 3% đến 0,03% trong khoảng 2năm Khi đạt đến cấp độ này, bạn sẽ sẵn sàng sử dụng các công

cụ mới hơn để thiết kế quy trình làm việc cho Lean Six Sigma Tuynhiên, cho đến khi bạn đạt được điều đó, bạn có thể không có kỷluật, mong muốn hoặc sự nghiêm khắc cần thiết để sử dụng cáccông cụ tiên tiến hơn

CÔNG CỤ CHÍNH ĐỂ GIẢM THIỆU LỖI

Có ba công cụ chính giúp giảm thiểu khiếm khuyết, sai lệch

và sai sót:

- Biểu đồ kiểm soát (control chart)—để đo lường các yêu cầu quantrọng đối với chất lượng (CTQ) của khách hàng

- Biểu đồ Pareto—để tập trung phân tích nguyên nhân gốc rễ

- Sơ đồ xương cá (Fishbone -Ishikawa)—để phân tích nguyên nhân

gốc rễ của các vấn đề hoặc triệu chứng

Với ba công cụ này, bạn có thể giải quyết 90% các vấn đềliên quan đến khiếm khuyết, sai sót hoặc chi phí—những vấn đềchính mà ngành chăm sóc sức khỏe hiện nay phải đối mặt

QUY TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

Quy trình giải quyết vấn đề Six Sigma (Hình 4.1) cũng tuântheo mô hình FISH—tập trung, cải tiến, duy trì và tôn vinh Nó tậptrung vào việc xác định các vấn đề, xác định nguyên nhân gốc rễ

của chúng và thực hiện các biện pháp đối phó nhằm giảm thiểuhoặc loại bỏ sự lãng phí, làm lại và trì hoãn do những vấn đề nàygây ra

FIGURE 4.1 Six Sigma problem-solving process.

Vì vậy, hãy xem cách áp dụng quy trình giải quyết vấn đề đểđạt được những cải tiến Lean Six Sigma về chất lượng và chi phí.Các bước bao gồm

1 Xác định vấn đề cần cải thiện bằng cách sử dụng các phép đođược hiển thị dưới dạng biểu đồ kiểm soát và biểu đồ Pareto đểchọn các yếu tố cần cải thiện.

2 Sử dụng sơ đồ nhân quả để phân tích nguyên nhân gốc rễ Sau

đó xác minh và xác nhận các nguyên nhân gốc rễ

Mẹo: Các nhóm có nguyên nhân cốt lõi không được xác thực cóthể theo đuổi các biện pháp đối phó vô giá trị một cách tàn nhẫn,lãng phí thời gian và tiền bạc trong quá trình này

3 Lựa chọn các biện pháp ngăn chặn nguyên nhân gốc rễ vàđánh giá kết quả thực hiện các biện pháp đó

4 Duy trì cải tiến bằng biểu đồ kiểm soát

5 Nhân rộng sự cải tiến

Các số đo quan trọng đến chất lượng (CTQ)

Chỉ có hai loại vấn đề liên quan đến khiếm khuyết – không

đủ điều tốt hoặc quá nhiều điều xấu, cả hai đều có thể đo lườngđược và dễ dàng mô tả bằng biểu đồ kiểm soát Vì sự gia tăngnhững điều “tốt” thường là kết quả của việc giảm bớt những điều

“xấu”, việc đo lường những triệu chứng không mong muốn là khởiđầu tốt nhất để cải thiện Hầu hết các bệnh viện muốn báo cáocác số đo về mức độ hài lòng của bệnh nhân, chứ không phải các

số đo về mức độ không hài lòng của bệnh nhân, nhưng các số đo

về mức độ không hài lòng sẽ cho bạn biết những điểm cần cảithiện

Vì việc giảm các kết quả không mong muốn của một quytrình thường là nơi tốt nhất để bắt đầu nên lĩnh vực cải tiếnthường có thể được nêu là giảm các khiếm khuyết, sai lệch, sai

sót, làm lại hoặc chi phí của sản phẩm hoặc dịch vụ Đây thường

là hai mặt của cùng một đồng tiền

Giải quyết vấn đề thường dễ dàng nhất khi bạn tập trung vàoviệc giảm bớt những điều “xấu” hơn là tăng cường những điều

“tốt” Một số vấn đề hiện tại trong khu vực làm việc của bạn là gì?Những vấn đề này có phải là do khiếm khuyết, sai lệch hoặc dochi phí không? Một số ví dụ bao gồm

- Khiếu nại là khiếm khuyết

- Những cam kết bị bỏ lỡ (ví dụ: hủy phòng mổ hoặc thời gian bắtđầu) vừa là sai sót vừa là vấn đề về thời gian

- Lãng phí và lạm dụng vật tư, diện tích sàn, máy tính, mạng hoặccon người là những vấn đề về chi phí

- Chăm sóc bệnh nhân bị thương do sai sót y tế, té ngã hoặc cáclỗi có thể phòng ngừa khác được coi là công việc phải làm lại

- “Không bao giờ có biến cố” là một khiếm khuyết

Làm thế nào những điều này có thể được đo lường và mô tảtrong biểu đồ kiểm soát để làm cơ sở cho một câu chuyện cảitiến? Hình 4.2 trình bày một ví dụ về dữ liệu sử dụng sinh thườngqua đường âm đạo, chi phí và tác dụng phụ

Sử dụng hàm PivotTable của Excel, bạn có thể dễ dàng tómtắt những dữ liệu này theo ngày, bác sĩ, chẩn đoán, giới tính, thờigian lưu trú (LOS), độ tuổi, v.v Sau khi được tóm tắt, những dữliệu này có thể được vẽ dưới dạng biểu đồ kiểm soát các khoản

phí hoặc sự kiện bất lợi Ví dụ: chúng tôi có thể so sánh chi phícủa bác sĩ [trong QI Macros, sắp xếp dữ liệu theo bác sĩ (MD) vàngày thực hiện thủ thuật, chèn một hàng trống giữa các bác sĩ và

vẽ biểu đồ kiểm soát XmR] (Hình 4.3)

MD1 và MD11 có chi phí cao hơn và độ biến động cao hơn.MD8 luôn mang lại chi phí thấp hơn với ít biến động hơn Có điều

gì chúng ta có thể học được từ MD8 không?

FIGURE 4.2 Maternity data.

FIGURE 4.3 MD control chart of cost variation.

Nếu truy cập www.qimacros.com/hospitalbook.html, bạn cóthể tải xuống bản dùng thử 90 ngày của Phần mềm QI MacrosLean Six Sigma Sử dụng PivotTable Wizard để tạo bảng pivot Sửdụng Control Chart Wizard để vẽ biểu đồ kiểm soát.

Biểu đồ Pareto để tập trung cải tiến

Các vấn đề thường quá lớn và phức tạp để có thể giải quyếtcùng một lúc, nhưng khi chia chúng thành những phần đủ nhỏ,chúng ta có thể giải quyết từng vấn đề một cách dễ dàng và hiệuquả Bước này sử dụng biểu đồ Pareto (biểu đồ thanh và biểu đồđường tích lũy) để xác định vấn đề quan trọng nhất cần cải thiệntrước tiên Thông thường, cần có hai hoặc nhiều biểu đồ Pareto để

đi đến một vấn đề đủ cụ thể để phân tích dễ dàng

Khi có biểu đồ kiểm soát hiệu suất hiện tại, bạn sẽ muốnphân tích những nguyên nhân gây ra vấn đề Biểu đồ Pareto cóthể có bất kỳ dạng nào sau đây dựa trên dữ liệu gốc:

- Khiếm khuyết—Các loại khiếm khuyết (ví dụ: loại thuốc nàothường liên quan đến sai sót về thuốc nhất?)

- Độ lệch—Lý do của sự thay đổi trong thời gian từ cửa đến bác sỹhoặc thời gian từ cửa đến bóp bóng là gì?

- Chi phí—Các loại chi phí có thể ngăn ngừa được, nghĩa là làm lạihoặc lãng phí (ví dụ: làm lại X quang)

Những gì cần tìm trong dữ liệu của bạn

Hầu hết các bệnh viện đều có rất nhiều dữ liệu nhưng đôi khigặp khó khăn trong việc tìm ra cách xử lý chúng Tôi nhận thấyrằng tôi thường sử dụng một chiến lược chung để phân tích dữ

liệu của công ty Tôi thường cắt và chia một bảng Excel theo cáchtương tự:

1 Đôi khi tôi phải tóm tắt dữ liệu bị lỗi, sai lệch, sai sót bằng hàmPivotTable của Excel

2 Tôi sử dụng biểu đồ Pareto để phân tích các hàng “tổng” và cột

Hình 4.4 trình bày dữ liệu về sinh thường qua đường âm đạo,chi phí và tác dụng phụ Bằng cách sử dụng hàm PivotTable củaExcel, chúng ta có thể tóm tắt các sự kiện bất lợi vào một bảng,sau đó sử dụng dữ liệu để tạo biểu đồ Pareto về các sự kiện bất lợi(Hình 4.5)

MD6, MD1 và MD3 chiếm 72,4% tổng số tác dụng phụ MD1

có 6 trong số 15 trường hợp bất lợi, trong khi MD8 chỉ có 1 trườnghợp bất lợi trong 40 ca sinh Ít sự kiện bất lợi hơn dẫn đến chi phíthấp hơn và ít biến thiên hơn Một lần nữa, chúng ta có thể họcđược gì từ MD8?

Còn gì nữa? Chúng ta có thể đánh giá các biến chứng theocách chẩn đoán bằng cách sử dụng bảng tổng hợp (Hình 4.6) vàbiểu đồ Pareto (Hình 4.7)

Có nhiều cách khác để xem xét những dữ liệu này: LOS trungbình theo bác sĩ hoặc biến chứng v.v Bạn đã hiểu chưa? Biểu đồPareto là công cụ mạnh mẽ để tìm ra 4% công việc gây ra hơn50% lãng phí, làm lại và mất lợi nhuận.

FIGURE 4.4 MD pivot table.

FIGURE 4.5 Adverse events by MD Pareto chart.

FIGURE 4.6 Adverse events by diagnosis pivot table.

FIGURE 4.7 Adverse events by diagnosis Pareto chart.

Loại bỏ “biến cố không bao giờ”

Diễn đàn Chất lượng Quốc gia (qualityforum.org) đã xác địnhnhiều sai sót y tế khác nhau là “những biến cố không bao giờ xảyra”—chúng không bao giờ nên xảy ra Bao gồm các

- Các biến cố phẫu thuật như phẫu thuật sai vị trí hoặc sai bệnhnhân, bỏ quên đồ vật hoặc tử vong

- Các biến cố về sản phẩm hoặc thiết bị như khuyết tật do thuốc

bị ô nhiễm hoặc thiết bị bị trục trặc

- Các biến cố liên quan đến an toàn bệnh nhân như trẻ em đượcđưa nhầm người, bệnh nhân mất tích hoặc bệnh nhân tự tử

- Các biến cố quản lý chăm sóc như tử vong hoặc tàn tật liên quanđến sai sót về thuốc, truyền máu không tương thích, hạ đườnghuyết, loét do tì đè và chuyển dạ và sinh nở

- Các biến cố môi trường như tử vong hoặc tàn tật do sốc, bỏng, téngã, hạn chế hoặc các chất độc hại

- Các biến cố tội phạm như bắt cóc, hành hung hoặc chăm sóc do

ai đó mạo danh nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe đượccấp phép thực hiện

Vì những biến cố này xảy ra không thường xuyên nên khóthu thập đủ dữ liệu để vẽ biểu đồ kiểm soát thông thường Tuynhiên, có một số biểu đồ sẽ hỗ trợ việc theo dõi những “biến cốkhông bao giờ xảy ra”: biểu đồ g và biểu đồ t

Biểu đồ thời gian giữa—Biểu đồ t Biểu đồ thời gian giữa hoặc

biểu đồ t, như bạn có thể tưởng tượng, đo lường thời gian giữa cácbiến cố không thường xuyên (tức là không bao giờ) Bằng cách sửdụng QI Macros, thật dễ dàng để phát triển biểu đồ t cho bất kỳbiến cố nào chưa bao giờ xảy ra Chỉ cần nhập ngày và giờ củatừng sự kiện vào cột bên trái và mẫu sẽ tính toán thời gian đã trôiqua giữa các sự kiện và chuyển đổi dữ liệu đó thành biểu đồ Ví dụ

trong Hình 4.8 cho thấy số ngày giữa các lần ngừng tim ở khoanhi.

Trung bình là 52 ngày, với giới hạn kiểm soát trên (UCL) là

561 và giới hạn kiểm soát dưới (LCL) là 0 Rõ ràng, bệnh việnmuốn nâng các giới hạn này lên càng nhiều càng tốt và giảm sựbiến động

Như bạn có thể thấy, một số hình thức cải tiến đã diễn ra vàocuối năm 2004 Trong trường hợp này, bệnh viện đã triển khai cácđội phản ứng nhanh (RRT) cho gia đình tại các đơn vị nhi khoa Có

vẻ như sự cải thiện này đã được duy trì trong suốt năm 2006nhưng lại giảm xuống mức cũ vào năm 2007 Điều này không có

gì bất thường Hầu hết các cải tiến, trừ khi chúng được dệt thành

cơ cấu của bệnh viện, sẽ bị mất đi theo thời gian Sau đó, quyđịnh chặt chẽ được khôi phục vào năm 2008–2009

FIGURE 4.8 t chart of days between cardiac arrests.

Một cách khác để lập biểu đồ cho những dữ liệu này là dùngbiểu đồ g

Biểu đồ trung bình hình học—Biểu đồ g Biểu đồ g có thể xử

lý dữ liệu theo hai dạng:

- Thời gian giữa các biến cố không bao giờ xảy ra (giống như biểu

đồ t)

- Số lượng thủ thuật giữa các biến cố không bao giờ xảy ra (ví dụ:

số ca phẫu thuật giữa các ca phẫu thuật sai vị trí)

Sử dụng dữ liệu biểu đồ t sẽ tạo ra biểu đồ tương tự (Hình4.9) Mẫu biểu đồ QI Macros g có khả năng hiển thị một thay đổitrong quy trình, trong trường hợp này là thay đổi giữa năm 2004

và 2005 Hãy lưu ý rằng số ngày trung bình giữa các thời điểm đãtăng từ 28 lên 104, một sự cải thiện đáng kể

Phẫu thuật sai vị trí và sai bệnh nhân chỉ là một loại biến cốkhông bao giờ xảy ra—một sai sót không bao giờ nên xảy ra Làmthế nào bạn có thể phân tích và ngăn chặn các sự kiện không baogiờ xảy ra?

FIGURE 4.9 Days between cardiac events g chart.

1 Theo dõi từng biến cố không bao giờ xảy ra bằng biểu đồ kiểmsoát g.

2 Sử dụng biểu đồ Pareto để phân tích những yếu tố đóng gópphổ biến nhất cho biến cố không bao giờ xảy ra

3 Phân tích nguyên nhân gốc rễ của các biến cố “có cột cao” (tức

là thường xuyên nhất hoặc có vấn đề nhất)

4 Thực hiện các biện pháp đối phó và xác minh kết quả

5 Theo dõi sự cải thiện mãi mãi bằng biểu đồ g

Nếu truy cập www.qimacros.com/hospitalbook.html, bạn cóthể tải xuống bản dùng thử 90 ngày của Phần mềm QI MacrosLean Six Sigma Nhấp vào “Fill-in-the-Blank Lean Tools” để khámphá mẫu biểu đồ g cho Excel

Góp ý để cải tiến

Nếu bạn dành toàn bộ thời gian để tính tổng và trung bìnhtheo cách thủ công, bạn có thể bỏ lỡ mục tiêu mà bạn đang cốgắng thực hiện hoặc có thể hoàn toàn trốn tránh nhiệm vụ Tìmhiểu cách sử dụng bảng pivot

Nếu bạn chọn sai biểu đồ hoặc dữ liệu sai cho biểu đồ củamình, bạn có thể sẽ phải cố gắng giải quyết những vấn đề khôngtồn tại Tìm hiểu cách chọn biểu đồ phù hợp cho dữ liệu của bạn

Sử dụng các Bảng pivot và Macro QI cùng nhau để làm nổi bậthướng hành động của bạn

- Bảng pivot Sử dụng bảng pivot để tóm tắt dữ liệu của bạn theonhiều cách

- Biểu đồ Pareto Biểu đồ Pareto rất tốt để hiển thị sự khác biệtgiữa các danh mục chứ không phải thời gian Hãy sử dụng chúng

để xác định “ít nhưng quan trọng”, chứ không phải “nhiều nhưngbình thường” Tập trung vào 4% khiếm khuyết, sai sót, sai lệchhoặc danh mục mang lại cơ hội cải thiện đáng kể

- Control chart Sử dụng biểu đồ kiểm soát để vẽ biểu đồ dữ liệulỗi hoặc lỗi của bạn theo thời gian nhằm theo dõi hiệu suất

- Stair-step control charts (Biểu đồ kiểm soát bậc thang) Sử dụng

biểu đồ kiểm soát với các bậc thang để thể hiện sự khác biệt về

số tập trung và phân tán giữa nhiều nguồn (ví dụ: bác sỹ)

Checksheets Bạn sẽ làm gì nếu không có bất kỳ dữ liệu nào để

thu hẹp trọng tâm của mình? Tôi thấy lựa chọn tốt nhất là sử

dụng checksheet (Hình 4.10) Một bảng kiểm tra có thể đơn giản

như một bản đồ của bệnh viện hoặc đơn vị điều dưỡng với cácdấu thăng trên đó cho biết nơi xảy ra cú ngã trong đơn vị điềudưỡng hoặc một ma trận các số liệu về số lần đột quỵ Yêu cầu

“người thực hiện” của bạn ghi lại mỗi lần họ gặp phải một loại vấn

đề nhất định Bảng kiểm tra có thể là bạn của bạn khi bạn không

có đủ dữ liệu

FIGURE 4.10 Checksheet for data.

Phân tích nguyên nhân gốc rễ

Sơ đồ Ishikawa, nguyên nhân-kết quả hoặc khung xương cágiúp bạn tìm hiểu ngược lại vấn đề để chẩn đoán nguyên nhângốc rễ Đối với những người không quen với việc phân tích nguyênnhân gốc rễ, việc học cách sử dụng sơ đồ xương cá có thể gây khóchịu, nhưng một khi đã học được, nó sẽ giúp ngăn ngừa việc phảixác định lại vấn đề Có hai loại sơ đồ xương cá chính Một là phiênbản tùy chỉnh của khung tổng quát—con người, quy trình, máymóc, vật liệu, đo lường và môi trường (Hình 4.11) Cách còn lại làquy trình xương cá theo từng bước bắt đầu từ bước đầu tiên vàtiến hành ngược lại (Hình 4.12) vì những sai sót sớm trong quytrình thường gây ra những ảnh hưởng lớn nhất Một công cụ khácđôi khi được sử dụng để xác định nguyên nhân và kết quả là matrận nguyên nhân-kết quả (Hình 4.13)

FIGURE 4.11 Traditional fishbone diagram.

FIGURE 4.12 Step-by-step fishbone diagram.

FIGURE 4.13 Cause-effect matrix.

Biểu đồ xương cá không chỉ hữu ích trong việc xác địnhnguyên nhân gốc rễ của các vấn đề tái diễn (biến thể do nguyênnhân chung) mà còn có thể cực kỳ hữu ích khi ổn định một quytrình Các nguyên nhân đặc biệt của sự biến đổi (ví dụ: các biến

cố không bao giờ xảy ra, các biến cố bất lợi, v.v.) cũng dẫn đếncác quá trình không ổn định.

Những tác nhân chính gây ra vấn đề này có thể được xácđịnh và xác định được nguyên nhân gốc rễ Khi được thu thậptheo thời gian, những phân tích nguyên nhân đặc biệt này sẽ cungcấp cho bạn dữ liệu để điều chỉnh chi phí cho những cải tiến cầnthiết nhằm ngăn chặn chúng

Lỗi trong thiết kế khung xương cá Có hai loại lỗi trong khithiết kế khung xương cá—sơ đồ xương cá voi và logic vòng tròn

- Whalebone diagram (Biểu đồ xương cá voi) (hàng chục hoặc

hàng trăm xương) có nghĩa là vấn đề không được tập trung trongbước phân tích đầu tiên Quay lại và phát triển thêm một biểu đồPareto ở mức độ chi tiết thấp hơn

- Circular logic (Logic lập lại) (C gây ra B gây ra A lại gây ra C)

luôn có nghĩa là logic không được kiểm tra khi nó được phát triển.Nhắc người tham gia hỏi “Tại sao?” tối đa năm lần khi bạn pháttriển từng “xương” Sau đó, hãy kiểm tra logic của bạn mỗi khibạn thêm một “xương” bằng cách sắp xếp chuỗi có nội dung “Bởi

vì A” Nếu lý do của A là B mà B không gây ra A thì logic sai Nhắcnhở các thành viên trong nhóm xác minh nguyên nhân gốc rễ của

họ trước khi tiếp tục

Xác định và xác minh nguyên nhân gốc rễ

Giống như cỏ dại, mọi vấn đề đều có rất nhiều nguyên nhângốc rễ khác nhau Loại bỏ rễ và giống như phép thuật, cỏ dại biếnmất Phân tích nguyên nhân gốc rễ chỉ đơn giản là hỏi “Tại sao?”năm lần cho đến khi nguyên nhân gốc rễ lộ diện Ví dụ:

- Vì sao bệnh nhân bị ngã? Vì phòng tắm quá xa giường.

- Tại sao phòng tắm lại quá xa giường? Vì phòng được thiết kế đểchứa hai giường nhưng sau này được chuyển thành phòng đơnnhưng giường lại được đặt sát cửa sổ chứ không phải phòng tắm

- Tại sao giường lại được đặt gần cửa sổ mà không phải là phòngtắm? Bởi vì bệnh nhân muốn nhìn thấy bên ngoài

- Tại sao bệnh nhân muốn nhìn bên ngoài? (Gợi ý: Khi bạn nhậnđược một câu trả lời ngớ ngẩn, hãy dừng lại.)

Biện pháp đối phó có thể thực hiện: Vì phòng được thiết kếcho hai giường, liệu giường có thể được di chuyển đến gần phòngtắm hơn mà vẫn cho phép bệnh nhân nhìn ra bên ngoài không?Xác định các biện pháp đối phó

Mục đích: Xác định các biện pháp đối phó cần thiết để giảmthiểu hoặc loại bỏ các nguyên nhân gốc rễ

Giống như biện pháp phòng ngừa cỏ dại hiệu quả, một biệnpháp đối phó sẽ ngăn chặn các vấn đề nảy sinh trong một quytrình Một biện pháp đối phó tốt không chỉ loại bỏ được nguyênnhân gốc rễ mà còn ngăn chặn các loại cỏ dại khác phát triển

Đừng bao giờ coi biện pháp đối phó được đề xuất là một giảipháp cho đến khi bạn xác minh rằng biện pháp đó có tác dụnggiảm té ngã, sai sót về thuốc hoặc bất kỳ điều gì Y học đã trởthành nghệ thuật quản lý sự phức tạp cực độ Có hơn 13.000bệnh, hội chứng và loại chấn thương khác nhau Các bác sĩ lâmsàng hiện có 6.000 loại thuốc và 4.000 thủ tục y tế và phẫu thuật

Có rất nhiều điều để làm đúng

Giải pháp đơn giản