Nghiên cứu ứng dụng và xây dựng qui trình sản xuất tinh gọn cho doanh nghiệp may áp dụng tại xí nghiệp 123 công ty cổ phần may hữu nghị

ỦY BAN NHÂN DÂN TP.HCM SỞ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ BÁO CÁO NGHIỆM THU Đã chỉnh sửa theo góp ý của Hội đồng nghiệm thu NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG VÀ XÂY DỰNG QUI TRÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN CHO DOA

ỦY BAN NHÂN DÂN TP.HCM

SỞ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ

BÁO CÁO NGHIỆM THU

(Đã chỉnh sửa theo góp ý của Hội đồng nghiệm thu)

NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG VÀ XÂY DỰNG QUI TRÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN CHO DOANH NGHIỆP MAY, ÁP DỤNG TẠI XÍ NGHIỆP 123, CÔNG TY CỔ PHẦN MAY

HỮU NGHỊ

CHỦ NHIỆM ĐỀ TÀI

(Ký tên)

CƠ QUAN QUẢN LÝ CƠ QUAN CHỦ TRÌ

(Ký tên/đóng dấu xác nhận) (Ký tên/đóng dấu xác nhận)

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

THÁNG 5/ 2017

TÓM TẮT NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Hệ thống sản xuất tinh gọn được cho là công cụ phù hợp để cải tiến hệ thống sản xuất thỏa mãn yêu cầu về hiệu năng và sự thay đổi, đa dạng của khách hàng trong thời đại công nghệ thay đổi nhanh chóng Triết lý của hệ thống sản xuất này là loại bỏ các lãng phí, trao quyền cho người lao động, giảm tồn kho, và đảm bảo đáp ứng các yêu cầu từ khách hàng

Nghiên cứu này với trọng tâm là xây dựng qui trình sản xuất tinh gọn được kiểm nghiệm thực tế tại Xí nghiệp 123, công ty may Hữu nghị Qui trình sản xuất tinh gọn đề nghị được kỳ vọng có thể áp dụng cho các doanh nghiệp may ở nước ta Các chủ đề chính được đề cập ở nghiên cứu này

– Đánh giá hiện trạng (Nội dung 2)

– Bố trí thiết bị sản xuất và kho cho Xí nghiệp 123 (Nội dung 3)

– Triển khai 5s cho Xí nghiệp 123 (Nội dung 4)

– Chính sách mua vật tư (tồn kho) cho công ty may Hữu nghị (Nội dung 5) – Triển khai Nhóm chất lượng ở qui mô thử nghiệm cho Xí nghiệp 123 (Nội dung 6)

– Qui trình sản xuất tinh gọn áp dụng cho Xí nghiệp 123 (Nội dung 7)

– Đào tạo giúp thay đổi tư duy theo hướng tích cực, hướng đến áp dụng qui trình tinh gọn một cách chủ động, liên tục (Nội dung 8)

SUMMARY OF RESEARCH CONTENT

Lean proccess are suitabled tool for improving production systems that meet the performance and the unstably demands on today's rapidly evolving technology The philosophy of this process is waste eliminated, workers empower, inventory reduced, and ensure that the production system meets customer requirements

This study focused on creating lean processes that were experimented at Factory 123, Huu Nghi Company The proposed process is expected to be applicable to garment enterprises in our country

The main topics are covered in this study

- Assessment of the status (Content 2)

- Arrange production facilities and warehouses in Factory 123 (Content 3)

- Implementing 5s in Factory 123 (Content 4)

- Inventory policy (in stock) for Huu Nghi Company (Content 6)

- Lean process applied in Factory 123 (Content 7)

- Training helps change thinking in a positive way, aiming to apply lean processes sustainability (Content 8)

MỤC LỤC

1.4.2 Hiện trạng chính sách tồn kho (công ty may Hữu nghị) 19

2.6.2 Phương pháp luận 49

3.4.4 Chi phí tồn kho theo chiến lược Tổng hợp từng phần 89

DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Nội dung

5s Triết lý và qui trình giúp cải tiến hiệu quả hoạt động của tổ chức

theo hướng vệ sinh, gọn gàng

EOQ Economic Order Quantity: Lượng đặt hàng kinh tế

Lean Tinh gọn, triết lý tổ chức sản xuất theo cách giảm lãng phí OPL One Point Lesson: Bài học 1 điểm

KCS Kiểm tra chất lượng

QCC Quality Control Cricles: Nhóm chất lượng

VSM Value Stream Mapping: Biểu đồ dòng giá trị

DANH SÁCH BẢNG

1.1 Thống kê số lượng các đơn hàng bị trễ do các nguyên nhân ở

1.2 Giá trị tồn kho vật tư của công ty trong năm 2015 22

2.2 Tỷ lệ trễ đơn hàng (số liệu thu thập trong 6 tháng đầu năm

2.3 Tỷ lệ lỗi của các sản phẩm chủ lực (tháng 7 năm 2016) 47 2.4 Thống kê Nguyên nhân lỗi trong vòng 10 ngày (07/2017) 48 3.2 Các mã hàng thường được gia công ở Xưởng 123 55

3.3 Các loại máy được sử dụng để gia công 5 mã hàng được nêu

3.5 Ma trận trị liên kết đơn Sij cho các cặp máy 57 3.6 Bảng trị liên kết đươn Sij cho các cặp máy 58 3.7 Kết quả tính toán cho kiểu phân vùng 4 nhóm máy 61 3.8 Kết quả tính khoảng cách di chuyển nội cho các nhóm máy 62 3.9 Chi phí di chuyển cho tất cả các trường hợp phân nhóm 63

3.10 Kết quả các tham số đầu ra biểu đồ dòng giá trị VSM, mã sản

3.13 Dữ liệu trình bày trình tự ưu tiên khi lấy vật tư 75

3.15 Nhu cầu vải ở Xưởng 123 từ 01/2016-06/2016 81

3.17 Các thành phần của chi phí tồn kho 83

3.19 Chi phí tồn trữ đơn vị của vải Cotton, Xơ PE và Sợi Spandex 84 2.20 Tiêu chí để xác định chi phí vận chuyển đơn vị 84 3.21 Chi phí vận chuyển cho vải Cotton, xơ PE và sợi Spandex 84 3.22 Tổng hợp chi phí đơn vị cho một đơn hàng ở Xưởng 123 85 3.23 Tổng hợp chi phí tồn kho cho các loại vải chính 86 3.24 Tổng hợp giá trị tính toán (tổng hợp từng phần) 89

3.26 Phân loại các hạng mục được xem xét, đánh giá của Xí

3.27 Các đối tượng vật lý, vị trí nơi diễn ra việc gắn thẻ đỏ 95

3.29 Phân loại đối tượng gắn thẻ đỏ theo tiêu chuẩn vừa nêu 97

3.31 Thống kê số lượng thẻ đỏ được gắn ở Xí nghiệp 123 100 3.32 Cách giải quyết các đối tượng và vật dụng tại Xí nghiệp 123 102 3.33 Tổng sản phẩm và sản phẩm lỗi (dùng cho kết quả S1) 104 3.34 Bảng đánh giá kết quả triển khai bước Sàng lọc 106

3.35 Ba nguyên tắc con của Bộ nguyên tắc đồ gá, công cụ để loại

3.36 Mười bốn nguyên tắc con của bộ nguyên tắc tiết kiệm di

3.37 Áp dụng bộ nguyên tắc tiết kiệm di chuyển cho Xưởng 123 110

3.39 Tổng các đồ vật, đối tượng được sắp xếp và số lượng đồ vật

3.42 Tiêu chí phân loại các đối tượng cần vệ sinh 124

3.43 Phân loại đối tượng nghiên cứu 125

3.49 Chương trình 5 phút 5S ở khu vực Chuyển vận 139

3.54 Bảng kiểm tra Sạch áp dụng cho Xí nghiệp 123 144

3.55 Bảng điều kiện làm việc tại Xí nghiệp 123 – công ty cổ phần

3.56 Bảng đánh giá kết quả triển khai bước Sạch sẽ 148 3.57 Chi tiết quy trình triển khai bước Săn sóc 150

3.59 Phân bổ công việc tại bộ phận Sản xuất, Xí nghiệp 123 153 3.60 Phân bổ công việc cho bộ phận Đóng gói, Xí nghiệp 123 154 3.61 Triển khai chiến dịch 5 phút 5S tại Xí nghiệp 123 156

3.65 Điểm đánh giá kết quả triển khai bước Săn sóc 160 3.66 Bảng kiểm toán để xác minh việc thực hiện các tiêu chuẩn 163

3.69 Hiệu quả của việc triển 5S cho Xí nghiệp 123 177

3.70 Cam kết của Giám đốc Xí nghiệp 123 về việc triển khai

3.71 Danh sách tham dự hội thảo nhóm chất lượng của nhân viên

3.72 Tổng hợp các công cụ mà nhân viên Xưởng 123 đã học được 182

3.74 Cam kết triển khai nhóm chất lượng của Ban giám đốc 185 3.74 Thành viên của Ban điều hành nhóm chất lượng, Xưởng 123 188

3.75 Nhiệm vụ của nhân sự Văn phòng nhóm chất lượng, Xí

3.79 Tên và vị trí công tác của hỗ trợ viên, Xưởng 123 195

3.81 Kế hoạch triển khai hoạt động nhóm chất lượng 198

3.87 Lịch họp của các nhóm thí điểm, Xí nghiệp 123 202

3.88 Thống kê tham gia họp nhóm của các thành viên nhóm 2,

3.89 Kế hoạch triển khai hoạt động của nhóm 2, QCC2 204 3.90 Kết quả hoạt động của Nhóm 2, Xí nghiệp 123 205 3.91 Kết quả đánh giá của Ban điều hành nhóm chất lượng 206 3.92 Tiêu chí đánh giá hoạt động của Văn phòng và Hỗ trợ viên 207 3.93 Tiêu chí để Văn phòng và Hỗ trợ viên tự đánh giá 207

3.94 Trưởng nhóm (hoặc Hỗ trợ viên) tự đánh giá năng lực 207

3.95 Mẫu phiếu đánh giá Nhóm 2 của Quản lý (Hỗ trợ viên, Văn

DANH SÁCH HÌNH

1.2 Các thành phần của cách mạng Công nghiệp 4.0 11

1.5 Quá trình phát triển của công ty cổ phần may Hữu Nghị 15 1.6 Qui mô hoạt động của công ty cổ phần may Hữu Nghị [22] 15

1.8 Mặt bằng sản xuất hiện tại của Xưởng 123 (tầng 1) 17

1.9 Nguyên liệu, bán phẩm tồn đọng rất nhiều ở lối đi tầng 1,

1.11 Nguyên vật liệu và bán phẩm chiếm lối đi ở xưởng sản xuất

2.1 Quy trình triển khai tinh gọn cho Xí nghiệp 123 25

2.4 Qui trình xây dựng biểu đồ dòng giá trị VSM 29

2.5 Sản lượng các chủng loại sản phẩm chính được gia công ở Xí

2.8 Sản phẩm áo jacket mã 40210 32 2.9 Qui trình phân nhóm sử dụng giải thuật trị liên kết đơn 33 2.10 Qui trình bố trí mặt bằng theo tƣ duy tinh gọn 34 2.11 Qui trình bố trí mặt bằng theo tƣ duy tinh gọn 35

2.18 Biểu đồ thanh biểu diễn tỷ lệ trễ đơn hàng 46

2.19 Bảng thống kê lỗi hàng ngày của bộ phận KCS, Xí nghiệp

2.22 Biểu đồ Pareto thể hiện nguyên nhân gây ra lỗi trong 10 ngày 49

3.1 Biểu đồ dòng giá trị hiện tại sản phẩm mã 40210 54 3.2 Biểu đồ cân bằng của các nhiệm vụ, sản phẩm mã 40210 54

3.3 Các loại máy đƣợc sử dụng để gia công 5 mã hàng đƣợc nêu

3.9 Sơ đồ mặt bằng kho Xưởng 123 (tầng trệt) 71 3.10 Khu vực để gòn không tận dụng hết diện tích 72 3.11 Quy trình thiết kế mặt bằng kho theo tư duy tinh gọn 73

3.13 Biểu đồ Pareto tần suất xuất/nhập vật tư trong tháng 12 năm

3.14 Tần suất mức độ ưu tiên khi lấy vật tư chính 76

3.18 Biểu đồ Pareto cho các loại vật tư tồn kho ở Xí nghiệp 123 81

3.20 Kết quả từ phần mềm QM for Window cho Cotton 85 3.21 Kết quả từ phần mềm QM for Window cho Cotton 86

3.27 Các chỉ số dùng để đánh giá kết quả triển khai bước Sàng lọc 105 3.28 Biểu đồ thể hiện chỉ số hiệu quả triển khai bước Sàng lọc 107

3.30 Hai bộ nguyên tắc dùng để xác định vị trí đồ vật, đối tượng 108

3.32 Kho Nguyên liệu, Xí nghiệp 123 khi chưa triển khai chiến

3.33 Kho Nguyên liệu, Xí nghiệp 123 sau khi triển khai chiến lược

3.34 Triển khai chiến lược sơn vẽ cho văn phòng 114 3.35 Triển khai chiến lược sơn vẽ cho xe nâng tay ở kho, Xí 114

3.39 Hình ảnh trước và sau khi triển khai chiến lược đường bao

3.40 Sắp xếp bố trí lại các dụng cụ bảo trì máy may và dụng cụ đo 117

3.41 Hình ảnh trước và sau khi Sắp xếp lại giấy tờ, tài liệu văn

3.42 Dán đường kẻ lên các tập tài liệu để đánh dấu vị trí của chúng

3.43 Năm tiêu chí đánh giá kết quả triển khai bước Sắp xếp 119

3.46 Tình trạng rác vương ra lối đi tại Xí nghiệp 123 122

3.48 Tiêu chí phân loại các đối tượng cần vệ sinh 124

3.54 Tiến hành quét dọn tủ tài liệu và đồ nghề, Xí nghiệp 123 137

3.57 Hai cách tiếp cận những vấn đề về trang thiết bị và máy móc 143 3.58 Các chỉ số dùng để đánh giá kết quả triển khai Bước Sàng lọc 147 3.59 Chỉ số hiệu quả sau khi triển khai bước Sạch sẽ 148

3.61 Quy trình làm cho Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ trở thành thói

3.62 Triển khai 5S trực quan cho khu vực để rác ở Xí nghiệp 123 155

3.63 Sử dụng dưỡng-cữ trong quá trình may, hạn chế và ngăn

3.64 Chỉ số hiệu quả sau khi triển khai Bước Săn sóc 161

3.66 Các bảng kiểm toán dùng để xác minh thực hiện các tiêu

3.67 Bảng để công bố điểm từ bảng Kiểm toán được gắn ở bộ

3.68 Hoạt động lau chùi cầu thang, Xí nghiệp 123 166

3.69 Kiểm tra hoạt động 5S tại Xí nghiệp 123 – c.ty CPM Hữu

3.70 Tiêu chuẩn hóa cho qui trình, thiết bị tại bộ phận sản xuất, Xí

3.71 Băng rôn kêu gọi sự tham gia tích cực hơn của người lao

3.72

Tiêu chuẩn kỹ thuật của mã sản phẩm L7710L sau khi đã

được chỉnh sửa, cải tiến bởi người thực hiện trực tiếp (công

nhân, kỹ thuật viên)

168

3.73 Bất cập ở khâu sắp xếp thùng rỗng, kho nguyên liệu, Xí

3.74 Quá trình chuyển đổi số liệu đánh giá sang từ bảng “Kiểm tra

3.75 Bài học một điểm OPL về kỹ thuật suốt chỉ, bộ phận May, Xí

3.76 Bài học 1 điểm giải thích chủ đề vị trí đặt dụng cụ quét dọn 175

3.78 Hiệu quả của việc triển khai 5s cho Xí nghiệp 123 177

3.79 Quy trình chuẩn bị cho việc triển khai nhóm thí điểm cho

3.80 Một hội thảo nhóm chất lượng mà nhân viên Xí nghiệp 123 181

đã tham gia

3.82 Cơ cấu tổ chức nhóm chất lượng ở Xưởng 123 186

3.84 Qui trình triển khai hoạt động của Văn phòng nhóm chất

3.85 Cơ cấu tổ chức của Văn phòng nhóm chất lượng, Xí nghiệp

3.86 Vị trí công tác của các hỗ trợ viên tại Xưởng 123 191

3.87 Quy trình xác định nhu cầu đào tạo của Văn phòng nhóm

3.88 Các buổi đào tạo tại Xí nghiệp 123 do hỗ trợ viên đảm trách 194

3.93 Biên bản đào tạo của một nhóm thí điểm, Xí nghiệp 123 203 3.94 Một buổi đào tạo thành viên của trưởng nhóm 203 3.95 Quy trình giải quyết chủ đề của Nhóm 2, QCC2 204 3.96 Quy trình tự đánh giá của các nhóm chất lượng 205

3.97 Biểu đồ thể hiện điểm số theo các tiêu chí đánh giá cho

3.100 Các nhóm trình bày chủ đề trước giám khảo 214 3.101 Biểu đồ dòng giá trị VSM hiện tại sản phẩm mã 40210 217 3.102 Biểu đồ cân bằng của các nhiệm vụ, mã sản phẩm 40210 217

3.104 Biểu đồ dòng giá trị tương lai cho qui trình gia công sản

TÓM TẮT THÔNG TIN ĐỀ TÀI

1 Tên đề tài

Nghiên cứu ứng dụng và xây dựng qui trình sản xuất tinh gọn cho doanh nghiệp may, áp dụng tại Xí nghiệp 123, công ty cổ phần may Hữu Nghị

2 Chủ nhiệm đề tài

Họ và tên:.Đinh Bá Hùng Anh Năm sinh: 26/12/1974

Học hàm: Giảng viên chính Học vị: Tiến sỹ

Chức danh khoa học: Chức vụ: Giảng viên

Điện thoại: … 0909192766……… E-mail: anhdbh_ise7@yahoo.com

Tên đơn vị đang công tác: ĐH Bách khoa Tp HCM

Địa chỉ đơn vị: 268 Lý Thường Kiệt, P.14, Quận 10, Tp HCM

Địa chỉ nhà riêng: 35 đường Chiến Thắng, P9., Phú Nhuận

3 Cơ quan chủ trì Tên đơn vị chủ trì đề tài: Trường Đại học Bách Khoa Tp HCM

Họ và tên thủ trưởng đơn vị GS TS VŨ ĐÌNH THÀNH

Điện thoại: 84-8-8647256 Fax: (08) 38653823

E-mail: khcn@hcmut.edu.vn

Website: hcmut.edu.vn

Địa chỉ: 268 Lý Thường Kiệt, P.14, Q.10, Tp.HCM

Số tài khoản: 3713.0.1056923.00000

Tại Kho bạc Nhà nước Tp Hồ Chí Minh

Mã Quan hệ ngân sách : 1056923………

Tên cơ quan quản lý đề tài: Sở Khoa học và Công nghệ TP HCM

4 Thời gian thực hiện: 12 tháng

(Từ tháng 11/2015 đến tháng 11/2016.)

5 Thuộc Chương trình: Chế tạo Robot công nghiệp

6 Hợp đồng số: 154/2015/HĐ-SKHN ngày 07/12/2015

7 Kinh phí được duyệt: 670 triệu đồng, trong đó:

- Từ Ngân sách sự nghiệp khoa học: 550

- Đơn vị chủ trì (tự có, huy động, khác…): 120

8 Kinh phí đã cấp

Đợt 1: 275 triệu VNĐ theo thông báo số: 217/TB-SKHCN ngày 26/10/2015

Đợt 2: 215 triệu VNĐ theo thông báo số: 288/TB-SKHCN ngày 03/11/2016

9 Mục tiêu của đề tài

a Mục tiêu tổng quát: Nghiên cứu ứng dụng và xây dựng quy trình sản xuất tinh gọn nhằm giúp các doanh nghiệp tăng năng lực cạnh tranh thông qua việc

 Kiểm soát khu vực sản xuất tốt hơn với các nguồn lực (máy móc, con người) cân bằng

 Giảm chi phí và đáp ứng yêu cầu khách hàng nhanh hơn

Tuy nhiên, mỗi ngành nghề có những đặc thù riêng, ngoài ra với giới hạn về thời gian và kinh phí, trước mắt đề tài giới hạn và thực hiện các mục tiêu cụ thể như được trình bày ở phần kế tiếp

b Mục tiêu cụ thể

 Đánh giá hiện trạng các dây chuyền sản xuất của công ty may Hữu nghị, (tiêu chí đánh

giá là tỷ lệ thời gian tạo ra giá trị gia tăng và hiệu năng tổng thể OPE)

 Cải tiến dòng di chuyển của bán phẩm ở các qui trình sản xuất

 Cải tiến hệ thống kho theo hướng tinh gọn để giảm chi phí tồn kho

 Nâng cao nhận thức của doanh nghiệp về vấn đề năng suất, chất lượng; tổ chức - quản

lý chất lượng theo hướng trao quyền để duy trì động lực cải tiến liên tục

 Xây dựng qui trình triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp ngành may ở Việt Nam, hướng tới áp dụng được cho các doanh nghiệp sản xuất

 Viết báo cáo hướng dẫn triển khai kết quả nghiên cứu

10 Nội dung

1 Nội dung đăng ký ban đầu theo Thuyết minh và hợp đồng

Những nội dung đã thực hiện và mức độ hoàn thành

TT Nội dung, công

việc chủ yếu Kết quả đề ra Kết quả thực hiện

Hoàn thành

rõ điểm mạnh, điểm yếu, cũng như những cơ hội và thách thức khi triển khai

- Tài liệu tổng hợp tình hình nghiên cứu áp dụng qui trình trình sản xuất gọn ở Việt Nam, các nước trong khu vực và trên thế giới

- Xây dựng biểu đồ dòng giá trị (VSM) để đánh giá hiện trạng hệ thống sản xuất xưởng

123, công ty cổ phần may Hữu Nghị

- Nắm bắt được đặc điểm vật tư, bán phẩm

và thành phẩm sản xuất bởi Xí nghiệp 123

Ngoài ra nhóm nghiên cứu cũng đã thu thập được dữ liệu hiện trạng qui trình sản xuất, qui trình giao nhận vật tư, thành phẩm của Xí nghiệp 123, công ty cổ phần May Hữu Nghị để đánh giá hiện trạng hệ thống sản xuất

- Đã xây dựng biểu đồ dòng giá trị VSM cho hệ thống sản xuất, hệ thống kho Xưởng 123, công ty

- Bố trí vật tư, thiết bị

- Đề xuất cách bố trí mặt bằng theo tư duy tinh gọn (Nhóm kết hợp với dòng giá trị VSM) cho

100%

xưởng sản xuất, Xí nghiệp 123

- Đã bố trí mặt bằng theo tư duy tinh gọn (Mặt bằng kiểu dòng chảy) cho kho nguyên liệu, kho thành phẩm và

chi phí tồn kho và mức

độ phục vụ)

- Triển khai tại xưởng

123, công ty cổ phần may Hữu nghị

- Triển khai mô hình quản lý vật tư tồn kho theo tư duy tinh gọn đạt

tiêu chí giảm chi phí tồn

kho và tăng mức độ phục

vụ cho Xưởng 123, công

ty cổ phần may Hữu nghị

hệ thống sản xuất, xưởng 123, công ty cổ phần may Hữu Nghị

- Đã triển khai đến bước Sẵn sàng (bước cuối) của qui trình 5s cho xưởng sản xuất và hệ thống kho,

Xí nghiệp 123, công ty May Hữu Nghị

- Đã triển khai nhóm thí điểm (5 nhóm) thành công cho Xưởng 123

- Qui trình tinh gọn được

đề xuất bởi nghiên cứu này đã được áp dụng thành công tại Xưởng

123

100%

lượng theo tư duy tinh gọn

- Có thể áp dụng cho các công ty may khác, chứng minh tính thực tế bằng cách triển khai thành công tại xưởng

123, công ty cổ phần may Hữu nghị

- Qui trình này được kỳ vọng có thể triển khai cho các doanh nghiệp may ở nước ta

- Nâng cao nhận thức của doanh nghiệp về năng suất, chất lượng

- Giúp doanh nghiệp tự triển khai và quảng bá việc triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn

- Đã tổ chức 4 khóa đào tạo về chủ đề: 5s, công

cụ chất lượng, về tư duy

và qui trình tinh gọn cho người lao động ở Xí nghiệp 123

- Đã tổ chức thành công hội thảo về chủ đề qui trình tinh gọn ở công ty Hữu nghị

- Đã hoàn thành báo cáo tổng kết

tỷ lệ thời gian tạo

ra giá trị gia tăng

và hiệu năng tổng

thể OPE

Đã hoàn thành và trình bày ở Nội dung 3, Báo cáo

tổng kết

100%

Đã hoàn thành và trình bày ở Nội dung 3, Báo cáo

so với hiện trạng

Đã hoàn thành và trình bày ở Nội dung 4, Báo cáo tổng kết

áp dụng hiện nay

Đã hoàn thành và trình bày ở Nội dung 4, Báo cáo tổng kết

- Tăng tỷ lệ thời gian tạo ra giá trị gia tăng của qui trình lên 5% so với hiện trạng

Đã hoàn thành và trình bày ở Nội dung 7, Báo cáo tổng kết

1

Báo cáo hiện trạng dây chuyền

sản xuất, điều kiện kho bãi, chính

sách tồn kho, biện pháp cải tiến

- Trình bày ở Nội dung 2, Báo cáo tổng kết

100%

may Hữu Nghị

2

Báo cáo phương pháp cải tiến hệ

thống sản xuất, kho bãi, chính

100%

3

Báo cáo tổng kết kết quả thực

hiện cải tiến hệ thống sản xuất,

kho bãi, cải tiến chất lượng cho

tế và Dự báo”

100%

5

Tài liệu phục vụ đào tạo cho cấp

quản lý, người lao động về hệ

thống, qui trình sản xuất tinh gọn

1 Tài liệu đào tạo cho doanh

6 Tài liệu phục vụ đào tạo đại học

Chủ đề qui trình, hệ thống sản xuất tinh gọn 100%

QUYẾT TOÁN KINH PHÍ

Đề tài: Nghiên cứu ứng dụng và xây dựng qui trình sản xuất tinh gọn cho doanh nghiệp may, áp dụng tại Xí nghiệp 123, công ty cổ phần may Hữu Nghị

Chủ nhiệm: TS Đinh Bá Hùng Anh

Cơ quan chủ trì: Trường Đại học Bách Khoa (ĐH Quốc gia Tp HCM)

Thời gian đăng ký trong hợp đồng: 12 tháng

(Từ tháng 11/2015 đến tháng 11/2016) Đã xin phép gia hạn đến 30/05/2017 Tổng kinh phí được duyệt: 670 triệu VNĐ

- Từ Ngân sách sự nghiệp khoa học: 550

khác

1 Công chất xám

3 Nguyên, nhiên, vật liệu, dụng cụ,

IV Kinh phí chuyển sang năm sau

Sản xuất tinh gọn được cho là công cụ phù hợp để cải tiến hệ thống sản xuất thỏa mãn những yêu cầu đã nêu ở trên Sản xuất tinh gọn nói chung là phương pháp cải tiến có

hệ thống, liên tục và tập trung vào việc tạo thêm giá trị cho khách hàng bằng cách loại bỏ

lãng phí (wastes) trong quá trình sản xuất hay cung cấp dịch vụ của một tổ chức Từ đó giúp cắt giảm chi phí, tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình sản xuất và cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả năng đáp ứng một cách linh hoạt các yêu cầu không ngừng biến động và ngày càng khắt khe của khách hàng

Tiến trình hình thành phương pháp sản xuất tinh gọn được trình bày ở Hình 1.1 bên dưới

Hình 1.1 Các thời kỳ của kỹ thuật sản xuất

Những đầu thế kỷ 20 là thời kỳ của Sản xuất thủ công dựa vào sự khéo léo của người công nhân (nghệ nhân) Giải pháp của thời kỳ này được Frederich Taylor giới thiệu

là Tiêu chuẩn hóa công việc, Nghiên cứu thời gian và thao tác chuẩn Đặc tính của thủ

công là sản xuất đơn chiếc, dựa vào kỹ năng và sự khéo léo của người thao tác trong điều kiện kỹ thuật và công nghệ chưa phát triển

Thời kỳ sản xuất hàng loạt (từ những năm 1930) và ông Henry Ford đã nêu sản xuất

hàng loạt theo dây chuyền nhằm tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình Đặc tính của sản xuất hàng loạt là kỹ năng của người thao tác thấp, họ thực hiện một công việc nhỏ trong dây chuyền Phương pháp này rất chú trọng đến sản lượng để tiết kiệm chi phí sản xuất

Hiện nay kỹ thuật sản xuất đang bước sang thời kỳ sản xuất hiện đại (cách mạng công nghiệp 4.0) với yếu tố cốt lõi là trí tuệ nhân tạo, vạn vật kết nối và dữ liệu lớn (Hình 1.2) Cách mạng công nghiệp 4.0 tập trung vào nghiên cứu để tạo ra những bước nhảy vọt trong nông nghiệp, thủy sản, y dược, chế biến thực phẩm, bảo vệ môi trường, năng lượng tái tạo, hóa học, robot thế hệ mới, máy in 3D, xe tự lái, vật liệu mới (graphene, skyrmions…) và công nghệ nano

Hình 1.2 Các thành phần của cách mạng Công nghiệp 4.0

Hiện Cách mạng Công nghiệp 4.0đang diễn ra tại các nước phát triển như Mỹ, châu

Âu và một phần châu Á Bên cạnh những cơ hội mới, cách mạng công nghiệp 4.0 cũng đặt

ra cho nhân loại nhiều thách thức phải đối mặt

1.1 SẢN XUẤT TINH GỌN

Từ sau thập niên 1960 trở đi, các công ty toàn cầu đã nổ lực để cải tiến chất lượng dựa trên các bài học thành công và hiệu quả của các công ty Nhật Bản Biện pháp cải tiến chú trọng đến mục tiêu loạibỏ tất cả sự hao phí trong toàn bộ quá trình sản xuất - kinh doanh là nền tảng triết lý tinh gọn

Qui trình tinh gọn có thể ứng dụng cho nhiều ngành công nghiệp và hoàn cảnh khác nhau Do bản chất là tập trung vào việc loại bỏ các lãng phí cùng với nỗ lực để tạo thêm giá trị cho khách hàng, nên phạm vi các đối tượng có thể áp dụng đã vượt ra khỏi ranh

giới các ngành sản xuất truyền thống để mở rộng ra các lĩnh vực cung cấp dịch vụ ví dụ chăm sóc sức khỏe, bán lẻ, du lịch, ngân hàng, văn phòng, bệnh viện và tại các cơ quan hành chính

Sản xuất tinh gọn tại Việt Nam

Đứng trước yêu cầu mới của thế kỷ 21 về phát triển bền vững và sự thay đổi trong

xu hướng tiêu dùng của khách hàng, các doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với không

ít khó khăn về vốn, khả năng cạnh tranh cũng như năng lực sản xuất Những xu thế mới này đòi hỏi doanh nghiệp phải đảm bảo được sự tăng trưởng hài hòa, nâng cao năng suất

và chất lượng, đồng thời đảm bảo sự thân thiện với môi trường

Trong một khảo sát của Tổng cục thống kê năm 2012 về các nguyên nhân chính khiến doanh nghiệp phá sản và giải thể, gần 70% số doanh nghiệp được hỏi đưa ra câu trả lời về nguyên nhân phá sản là do hoạt động sản xuất kinh doanh kém hiệu quả, 30% là do thiếu vốn cho sản xuất, và 15% không tiêu thụ được sản phẩm Những con số này phản ánh sự hạn chế trong khả năng quản lý, năng lực sản xuất cũng như sự thiếu tính ổn định, bền vững trong sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam [14]

Theo tác giả Nguyễn Đăng Minh [11] do quy mô nhỏ, hạn chế về các nguồn lực nên các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam gặp khá nhiều khó khăn trong sản xuất và kinh doanh Tuy nhiên, nhờ quy mô nhỏ mà các doanh nghiệp Việt Nam rất linh động và dễ dàng thay đổi để áp dụng các phương pháp sản xuất mới Do đó, khi sản xuất tinh gọn du nhập vào Việt Nam, nhận thức được lợi ích mà phương thức quản trị mới này mang lại, cùng với sự hỗ trợ của các tổ chức, sở khoa học công nghệ của các tỉnh thành, sản xuất tinh gọn đã được triển khai tại nhiều doanh nghiệp Số lượng doanh nghiệp mạnh dạn đổi mới, áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn ngày càng tăng

Tuy nhiên, một hạn chế rất lớn trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam là sự áp dụng máy móc, thiếu các nghiên cứu chuyên sâu, các cải tiến phù hợp với văn hóa tổ chức, đặc điểm lao động, môi trường con người Việt Nam, sử dụng các công cụ tinh gọn nhưng không biết cách kết hợp thành một hệ thống Các doanh nghiệp thường tập trung quá nhiều vào những thay đổi vật chất, sao chép một vài công cụ

và những phương pháp của hệ thống mà không hiểu rằng, để áp dụng thành công phải có

sự đầu tư nghiêm túc và xuất phát từ chính nhu cầu của doanh nghiệp Vì thế, số lượng các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam có thể áp dụng thành công phương pháp này còn rất hạn chế Các công ty áp dụng thành công hệ thống sản xuất tinh gọn ở Việt Nam có thể kể đến như Toyota Bến Thành, công ty Bao bì Đông Nam Việt, công ty May Nhà Bè, May 10, May Việt Tiến [15, 16, 17, 18, 19, 20]

Sản xuất tinh gọn sẽ mở ra một hướng đi mới trong tư duy quản lý và điều hành hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam Với môi trường kinh doanh Việt Nam, sản xuất tinh gọn sẽ cung cấp các công cụ hữu ích giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực sẵn có mà không đòi hỏi sự gia tăng chi phí vốn hay các chi phí vô hình khác Thông qua việc cắt giảm các lãng phí đang tồn tại, năng lực sản xuất sẽ dần được nâng cao theo thời gian, tạo nên sự phát triển bền vững cho từng doanh nghiệp, từ đó góp phần phát triển kinh tế đất nước một cách bền vững

1.2 QUI TRÌNH TINH GỌN

Qui trình để triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn được minh họa ở Hình 1.3 bên dưới Qui trình này bắt đầu bằng việc xác định giá trị đối với khách hàng, và kết thúc bằng việc hoàn thiện quá trình và luôn tạo động lực cho việc cải tiến

Xác định giá trị đối với khách hàng

Vẽ biểu đồ dòng giá trị

Nhận biết

và loại bỏ lãng phí

Tạo dòng chảy và kéo

từ khách hàng

Hướng đến mục tiêu hoàn thiện

và đổi mới

Yêu cầu từ

khách hàng

· Biểu đồ dòng giá trị

· Đo lường kết quả hoạt động hiện tại

- Xác định lãng phí

- Thực hành 5s

- Quản lý trực quan

Bảo trì tự quản

- Chuyển đổi nhanh

· Chuẩn hóa công việc

· Cân bằng sản xuất

· Bố trí mặt bằng

· Qui trình vận hành chuẩn SOP

· Kiểm soát quá trình bằng thống kê

Qui trình

Công cụ,

kỹ thuật

Hình 1.3 Qui trình triển khai (lý thuyết)

Nghiên cứu được thực hiện nhằm đề xuất qui trình sản xuất tinh gọn được áp dụng một cách hiệu quả tại Xí nghiệp 123 và kỳ vọng có thể áp dụng cho các doanh nghiệp ngành may ở Việt Nam Dựa theo triết lý và qui trình tinh gọn, nghiên cứu đề nghị các bước để thực hiện được trình bày ở Hình 1.4

Triển khai 5s cho Xưởng 123

Bước đầu triển khai nhóm chất lượng cho Xưởng 123

Đào tạo, Chuyển giao kết quả

nghiên cứu

Qui trình triển khai hệ thống tinh

gọn

Đánh giá kết quả, Báo cáo

Nghiên cứu tài liệu

Thu thập & Xử lý dữ liệu thống kê

Kaizen, Nhóm chất lượng

Qui trình quản lý Qui trình kiểm soát chất lượng

Đào tạo để thúc đẩy cải tiến tự giácChuyển giao kết quả nghiên cứu

Bài học kinh nghiệmBáo cáo kết quả nghiên cứu

Hình 1.4 Quy trình thực hiện nghiên cứu

1.3 ĐỐI TƯỢNG - PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Công ty cổ phần may Hữu Nghị (viết tắt là HUGAMEX) được đổi tên từ công ty May – In Hữu Nghị vào ngày 31/03/2002 với tiền thân là một xưởng may nhỏ chuyên sản

được trình bày ở Hình 1.5 xuất quần Jean do tư nhân quản lý có tên 12 UNITEX như

Hình 1.5 Quá trình phát triển của công ty cổ phần may Hữu Nghị

Quy mô hoạt động

 Tổng diện tích mặt bằng của công ty là 39 020 m2, trong đó, diện tích xưởng

là 22.370 m2 với hơn 2800 máy móc, thiết bị mới và hiện đại, và không ngừng cải tiến – đáp ứng được các yêu cầu công nghệ sản xuất hàng may mặc cao cấp ngày càng tăng của thị trường Toàn bộ nhà xưởng được xây dựng thành nhà kiên cố, kiểu dáng công nghiệp

 Công ty có 3000 công nhân viên có trình độ chuyên môn, tay nghề cao, được đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên, làm việc có năng suất lao động cao

 Năng lực sản xuất: 1 000 000 sản phẩm Jacket/năm,

2 000 000 sản phẩm sơ mi/quần/năm (Hình 1.6)

 Công ty đang triển khai áp dụng công nghệ may hiện đại ép siêu âm (Ultrasonic sealing hitech) không dùng chỉ may (Without sewing thread)

Hình 1.6 Qui mô hoạt động của công ty cổ phần may Hữu Nghị [22]

Xí nghiệp 123 là một trong 4 xí nghiệp trực thuộc, gia công 1/5 sản lượng của công

ty nhưng chiếm khoảng ¼ giá trị đơn hàng Sản phẩm được gia công ở Xí nghiệp 123 thường là các sản phẩm khó với cỡ lô bé, lại đổi mẫu liên tục

1.4 HIỆN TRẠNG (Nội dung 2)

1.4.1 Mặt bằng Xưởng 123

Công ty có tổng diện tích xưởng là 22.380 m2 Trong đó, tổng diện tích Xưởng 123 vào khoảng 1.338 m2

với 600 công nhân và 550 máy

- Xưởng 123, tầng trệt có chiều dài khoảng 36.3m, chiều rộng là 20m Diện tích

là 726m2.

- Xưởng 123, tầng 1 có chiều dài là 30m, chiều rộng khoảng 20.4m Diện tích xưởng là 612m2 với khu vực sản xuất bao gồm 5 chuyền và một khu để máy dự trữ

Để hàng

Ủi

Bàn cắt Bàn cắt

Khu vực

kĩ thuật

Nhà vệ

sinh

Hình 1.8 Mặt bằng sản xuất hiện tại của Xưởng 123 (tầng 1)

Từ khi đưa vào hoạt động đến nay, qui trình sản xuất của Xưởng 123 chưa được nghiên cứu một cách khoa học, chưa khai thác hết công suất của dây chuyền làm tăng chi phí sản xuất và giảm sản lượng đầu ra Dòng di chuyển của bán phẩm của Xưởng tầng 1 không tốt; vật tư không được xử ký kịp thời Tồn đọng vật tư chiếm không gian xưởng tầng 1 ở rất nhiều vị trí (Hình 1.9) Các vị trí, khu vực gia công không được bố trí hợp lý dẫn tới việc công nhân phải di chuyển nhiều mới lấy được bán phẩm, vật tư

Hình 1.9 Nguyên liệu, bán phẩm tồn đọng rất nhiều ở lối đi tầng 1, Xưởng 123

Nghiên cứu này đề xuất phương pháp bố trí mặt bằng theo tư duy tinh gọn cho Xưởng 123 (cả tầng trệt và 1) giúp khắc phục các vấn đề vừa nêu với mục tiêu cụ thể

sự tối ưu bởi các trạm luôn phải thay đổi để phù hợp với quy trình của sản phẩm mới

Bố trí trạm hiện vẫn có nhiều bất cập bởi mặc dù khu vực sản xuất và đường đi đã được phân chia rõ ràng bằng đường vạch vàng, nhưng bán phẩm, nguyên liệu và vải thừa vẫn xuất hiện rất nhiều, lấn cả lối đi (Hình 1.11) Có lúc, công nhân phải ngồi ra cả đường đi khiến cho môi trường làm việc thiếu an toàn và không thoải mái

Hình 1.10 Dây chuyển sản xuất ở Xưởng 123 (tầng 1)

Hình 1.11 Nguyên vật liệu và bán phẩm chiếm lối đi ở xưởng sản xuất (tầng 1)

Hiện trạng mặt bằng tầng trệt

Tầng trệt Xưởng 123 có diện tích lớn hơn nên các khu vực làm việc thông thoáng hơn Tuy nhiên, các khu vực vẫn chưa được phân chia hợp lí Cụ thể, khu vực đóng gói

và để hàng chiếm gần một nửa diện tích thường không sử dụng hết không gian

1.4.2 Hiện trạng chính sách tồn kho (công ty may Hữu nghị)

Công ty sản xuất theo đơn hàng, do vậy nhu cầu thay đổi hàng tháng, thậm chí hàng tuần (do đơn hàng xen ngang) làm cho khâu giao – nhận vật tư, thành phẩm thường không thỏa yêu cầu thực tế sản xuất

Phòng kinh doanh đặt hàng vật tư dựa trên kinh nghiệm và số liệu quá khứ mà không dựa trên kết quả của một mô hình dự báo khả dĩ, dẫn đến kết quả là công ty nhận vật tư chưa đúng với yêu cầu từ thực tế sản xuất

Hình 1.12 Tỉ lệ giao hàng đúng hạn trong công ty trong 5 tháng đầu năm 2016

Hình 1.12 trên đã cho ta thấy được rằng tình trạng trễ đơn hàng của các dòng sản phẩm nói chung Thấy rằng vấn đề trễ đơn hàng thường xuyên là nhân tố chính ảnh hưởng lớn đến hiệu suất Công ty thường bị phàn nàn bởi khách hàng do vấn đề này vì vậy cần phải tìm hiểu nguyên nhân gây ra vấn đề từ đó đưa ra các hành động cải tiến Theo số liệu thống kê từ phòng Kế hoạch của công ty, nếu đơn hàng trễ hẹn thì chi phí phải trả thêm trung bình là 0.16 (USD)/sản phẩm do đó công ty luôn tìm cách khắc phục

tình trạng trễ đơn hàng nhằm hạn chế chi phí

Sử dụng biểu đồ nhân quả Hình 1.13 để thống kê nguyên nhân gây ảnh hưởng đến thời gian giao hàng và phân tích số liệu hiện trạng (Bảng 1.1) để tìm ra các nguyên nhân chính

Trễ đơn hàng

Thiếu NVL – Nhà cung cấp trễ hạn Lỗi linh kiện đầu vào

Theo kinh nghiệm chủ quan Nghỉ việc

Chất lƣợng đầu vào

Leadtime dài Cycle time lớn

Changeover time lớn WIP time nhiều

Hình 1.13 Biểu đồ nhân quả thể hiện nguyên nhân của vấn đề trễ đơn hàng

Nghiên cứu thống kê đƣợc số lƣợng các đơn hàng bị trễ do các nguyên nhân nêu ở

Hình 1.13 nhƣ sau (Bảng 1.1)

Bảng 1.1 Thống kê số lượng các đơn hàng bị trễ do các nguyên nhân ở nửa đầu năm

2016

Từ Bảng 1.1 trên thấy được rằng phương pháp vận hành là nguyên nhân chính gây nên hiện tượng trễ đơn hàng Trong đó chính sách mua hàng (tồn kho) là thành phần quan trọng nhất của chính sách vận hành

Công ty mua vật tư không theo mô hình kinh tế nào mà dựa trên kinh nghiệm và các yếu tố như lịch sản xuất, thời gian đáp ứng của nhà cung cấp dẫn đến một số vấn đề như sau:

o Lượng tồn kho cao: Tồn vải đã cắt, chỉ may, chỉ thêu…

o Lượng tồn không đồng bộ giữa các loại vật tư, có loại vật tư còn rất nhiều trong khi một số loại khác thì thiếu hụt

Giá trị tồn kho của công ty luôn ở mức cao và có xu hướng tăng theo thời gian (Bảng 1.2)

Bảng 1.2 Giá trị tồn kho vật tư của công ty trong năm 2015

Tháng Giá trị tồn kho

(tỷ Đồng)

Tương ứng với sản lượng (nghìn chiếc)

(Nguồn: Báo cáo tài chính công ty CP May Hữu Nghị, năm 2015)

Tóm lại, chính sách tồn kho của công ty Hữu nghị vẫn còn bất cập dẫn đến hậu quả

là chi phí tồn kho cao và có xu hướng tăng trong khi số lượng đơn hàng trễ cũng cao và cũng có xu hướng tăng theo thời gian (trong năm 2015)

CHƯƠNG 2

NỘI DUNG & PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương này trình bày cơ sở lý luận cũng như qui trình để triển khai hệ thống sản xuất theo tư duy tinh gọn

2.1 QUY TRÌNH TRIỂN KHAI TINH GỌN (Nội dung 7)

2.1.1 Thực trạng

Theo kết quả nghiên cứu của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean (LERC) của Vương Quốc Anh, ở một doanh nghiệp sản xuất thông thường, tỷ lệ lãng phí thường nhiều hơn 95% Những hoạt động đó được coi là lãng phí trong sản xuất và được chia làm 3 nhóm chính

1 Lãng phí do di chuyển và chờ đợi bao gồm các lãng phí: Lãng phí do di chuyển (Transportation), lãng phí do động tác thừa (Motion) và lãng phí do chờ đợi (Waiting)

2 Lãng Phí do tích trữ nhiều bao gồm: tồn trữ nhiều (Inventory) và sản xuất thừa (Over Production)

3 Lãng phí chất lượng bao gồm: sản phẩm lỗi (Defects) và lãng phí trong quá trình xử lý (Processing)

Ohno đề xuất giải pháp xác định lãng phí của một hệ thống sản xuất rồi cắt giảm chúng để cải thiện hiệu quả vận hành Do đặc thù của Xí nghiệp 123 là từ khi đưa vào hoạt động đến nay, quá trình sản xuất chưa được nghiên cứu một cách khoa học, các lãng phí trong sản xuất chưa được nhìn nhận một cách cụ thể và toàn diện, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến chi phí, thời gian, sản lượng và chất lượng sản phẩm đầu ra Nghiên cứu này đề xuất qui trình tinh gọn được kiểm nghiệm thực tế tại Xí nghiệp 123 và có thể áp dụng rộng rãi cho các doanh nghiệp may hoạt động ở Việt Nam

2.1.2 Qui trình tinh gọn

Có khá nhiều qui trình để triển khai trên sản xuất tinh gọn đang được áp dụng ở thế giới Tuy vậy, áp dụng những qui trình này vào doanh nghiệp nước ta thường khó thành công Rào cản lớn nhất là tư duy của lãnh đạo cũng như tâm lý không muốn thay đổi của người lao động Ngoài ra, cách sử dụng lao động theo chiến lược “Tuyển dụng/sa thải” của giới chủ đã làm giảm sự phấn khích, cố gắng của người lao động cũng góp phần gây khó cho việc định hình, triển khai qui trình tinh gọn ở nước ta

Nghiên cứu dựa vào quy trình tinh gọn đã triển khai thành công của thế giới, tích hợp, chỉnh sửa với qui trình tinh gọn đã triển khai thành công cho một số doanh nghiệp

may ở nước ta cũng như tích hợp một số đặc trưng của ngành may để đề xuất qui trình triển khai tinh gọn như được trình bày ở Hình 2.1

Để triển khai sản xuất tinh gọn đạt hiệu quả, trước hết cần có sự tham gia của lãnh đạo Lãnh đạo hiểu đúng và đồng thuận thì việc triển khai mới dễ dàng và đạt hiệu quả cao Ngoài ra, một nội dung khác không kém phần quan trọng là đào tạo kiến thức về tinh gọn cho nhân viên thông qua các lớp học, tham quan các doanh nghiệp đã triển khai Lean cũng như các hội thảo về tinh gọn Đào tạo có mục tiêu giúp người lao động biết cách triển tinh gọn Tuy nhiên mục tiêu quan trọng hơn của đào tạo là giúp người lao động có

tư duy theo hướng tinh gọn

Sau khi bước Đào tạo sẽ tiến hành thu thập dữ liệu liên quan để phân tích hiện trạng Công cụ để thu thập dữ liệu thường được sử dụng là triển khai 5s, triển khai nhóm chất lượng, thiết kế công việc hoặc mặt bằng Ví dụ thông qua việc triển khai 5s, mọi người của Xưởng 123 tiến hành sắp xếp lại thiết bị, công việc nên hoàn toàn có thể nắm bắt được dữ liệu cũng như những vấn đề còn tồn tại của phân xưởng mình

Bước 3 – Biểu diễn hiện trạng sử dụng biểu đồ dòng giá trị VSM Từ việc phân tích biểu đồ dòng giá trị hiện tại người ta có thể dễ dạng nhận ra các lãng phí còn tồn tại ở phân xưởng Ba nhóm lãng phí được ưu tiên khi nhận diện đó là lãng phí di chuyển- chờ đợi, lãng phí do tồn trữ nhiều là lãng phí chất lượng

Bước 4 - Đề xuất giải pháp; từ việc xác định lãng phí, tìm nguyên nhân của lãng phí

sẽ triển khai cải tiến theo hướng giảm lãng phí Công cụ thường được sử dụng trong trường hợp này là đánh giá qui trình, thiết kế công việc, thiết kế mặt bằng, công cụ chất lượng