Tự học Lean Six Sigma trong 36 giờ: Chương 4: Cải tiến

Giai đoạn Cải thiện (xem Hình 4.1) tập trung vào việc lựa chọn các ý tưởng cải tiến đã được nhóm xác định hoặc được xác định thông qua phân tích dữ liệu. Kế hoạch thực hiện cũng được xây dựng trong giai đoạn này. Chỉ có một bước trong giai đoạn này:

Giai đoạn Cải thiện (xem Hình 4.1) tập trung vào việc lựa chọn các

ý tưởng cải tiến đã được nhóm xác định hoặc được xác định thôngqua phân tích dữ liệu Kế hoạch thực hiện cũng được xây dựngtrong giai đoạn này Chỉ có một bước trong giai đoạn này:

Bước 12: Xác định các yếu tố X quan trọng và các giải pháp có thểtriển khai

Nếu mục tiêu của dự án là giảm thời gian chu kỳ hoặc cảithiện quy trình thì các công cụ như 5S, cân bằng dây chuyền vàkaizen là phù hợp Các dự án phức tạp hơn, trong đó mối quan hệgiữa các biến không được hiểu rõ, sẽ dựa vào các công cụ SixSigma như hồi quy

Các sản phẩm chính được bàn giao trong giai đoạn này là:

• Nếu nhóm đang tìm kiếm các cơ hội cải tiến “nhanh chóng”, tậndụng các nguyên tắc kaizen

• Giới thiệu các công cụ Lean bổ sung:

+ 5 S

+ Line balancing

• Xây dựng chiến lược cải tiến

• Phát triển quy trình hoặc giải pháp mới và làm việc với các nhàquản lý chức năng để thí điểm giải pháp

• Thành lập nhóm “đồng ý” và bắt đầu quá trình bàn giao chongười quản lý chức năng

BƯỚC 12: XÁC ĐỊNH CÁC YẾU TỐ X VÀ GIẢI PHÁP CÓ THỂ THỰCHIỆN

Hình 4.2 cho thấy lộ trình sử dụng công cụ trong giai đoạn này

Hình 4.2 Sơ đồ con đường các giai đoạn cải tiến

Các công cụ bạn chọn phụ thuộc rất nhiều vào mục đích vàmục tiêu của dự án Tuy nhiên, để chắc chắn rằng bạn đang điđúng hướng, bạn nên xác định xem những yếu tố X mà bạn đãxác định (các yếu tố X quan trọng) cần cải thiện là những yếu tốquan trọng hay thông số vận hành Định nghĩa cho các thuật ngữnày là:

1 Critical elements Các yếu tố X thường thay đổi về loại hơn là

số lượng Chúng không nhất thiết phải đo lường được trên một

thang đo cụ thể nhưng chúng có ảnh hưởng đến quá trình Một càiđặt tối ưu có thể được xác định bằng cách thử nghiệm các lựachọn thay thế.

Ví dụ như dòng quy trình và tiêu chuẩn hóa quy trình

2 Operating parameters Các yếu tố X có thể thay đổi được bởi

lượng Để hiểu được tác động của chúng lên yếu tố Y, cần phảinghiên cứu nhiều cấp độ X Một cài đặt tối ưu có thể được xácđịnh bằng cách sử dụng mô hình toán học Ví dụ như tốc độ tải lên

hệ thống, khả năng phục hồi, thời gian chu kỳ xử lý và thời gian

xử lý bệnh nhân

Dựa trên những định nghĩa này, nếu những điểm X quantrọng của bạn là những yếu tố quan trọng thì các công cụ Lean làlựa chọn tối ưu để xác định các giải pháp Ngược lại, Six Sigmaphù hợp nhất để cải thiện những yếu tố X thuộc loại thông số vậnhành

Công cụ Kaizen và Lean

Cho đến giờ, ở mỗi giai đoạn của dự án, bạn có thể đã sửdụng các công cụ Lean để trả lời các câu hỏi bắt buộc của giaiđoạn đó Một mẫu công cụ mà bạn có thể đã sử dụng cho đến thờiđiểm này bao gồm:

Trong giai đoạn Xác định và Đo lường:

- Lập bản đồ quy trình một cách chi tiết

- Bản đồ đồng bộ hóa sản phẩm—xác định các cột mốc quantrọng, các tùy chọn quy trình và phần trăm làm lại

Trong giai đoạn Phân tích:

- Phân tích Value-adding/non-value-adding của các bước quy trình

—xác định các cơ hội cải tiến

- Xác định takt (số giờ có sẵn/nhu cầu của khách hàng)—xác địnhnhịp quy trình, số lượng nhân viên cần thiết và các tắc nghẽn tiềmẩn

+ Tính toán nhu cầu theo công suất

+ Tính số giờ hiệu quả

+ Tạo biểu đồ thanh thời gian chu kỳ/thời gian takt

Điều này đưa chúng ta đến giai đoạn Cải thiện và công cụkaizen Với tất cả thông tin quan trọng về quy trình trong tay(nghĩa là quy trình diễn ra như thế nào, có hoạt động làm lại hoặc

hư hỏng ở đâu, các hoạt động không gia tăng giá trị, nhịp độ cầnthiết cho doanh nghiệp và số lượng nhân viên ở mỗi bước quytrình), chúng ta có thể sử dụng kaizen để hướng tới bộ giải phápphù hợp

Kaizen là gì?

Kaizen theo nghĩa đen có nghĩa là thay đổi để tốt hơn Từnày xuất phát từ các ký tự tiếng Nhật kai, “tách rời” và zen, “làmtốt” Nó là một công cụ nâng cao chất lượng quy trình, trong đócác trường hợp lãng phí được loại bỏ từng trường hợp một, với chiphí tối thiểu, nhờ công nhân tổng hợp ý tưởng của họ và tăng hiệuquả một cách kịp thời Và quan trọng nhất, triết lý của nó dựa trên

sự cải tiến liên tục—bạn không thể có được giải pháp lý tưởng chỉtrong một bước

Điều gì quyết định một sự kiện Kaizen thành công?

Kaizen tập trung vào việc cải thiện quy trình và hiệu quảbằng cách loại bỏ lãng phí Cuối cùng, chúng ta đảm bảo rằngnhững cải tiến đã thực hiện sẽ được duy trì Mục tiêu chính của sựkiện Kaizen là:

• Nâng cao năng lực

• Giảm các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng hoặc lãng phí

• Tăng năng suất

• Giảm hàng tồn kho

• Cải thiện bố cục hoặc quy trình

Một cách nhanh chóng để đánh giá liệu bất kỳ mục tiêu nào

đã nêu có được đáp ứng thành công hay không là đặt những câuhỏi sau vào cuối sự kiện:

1 Sort Quy trình làm việc đã được sắp xếp và ưu tiên chưa? Ví

dụ: các giao dịch cũ nhất trong hồ sơ tồn đọng có được xem xéttrước không?

2 Simplify Chúng ta đã ngăn chặn được vấn đề xảy ra chưa? Ví

dụ: chúng ta có đảm bảo rằng tất cả dữ liệu cần thiết đều có sẵntrước khi công việc được chuyển sang bước tiếp theo không?

3 Sweep Khu vực làm việc đã được dọn dẹp chưa? Ví dụ: các

mặt hàng quá hạn hoặc thiếu có được xác định nhanh chóngkhông?

4 Standardize Chúng ta đã xác định nhiệm vụ rõ ràng chưa? Ví

dụ: có cách hiểu thống nhất về thế nào là tệp “sạch” sẵn sàng gửicho Kiểm toán không?

5 Sustain Làm thế nào chúng ta có thể đảm bảo rằng những

thói quen mới được hình thành sẽ được giữ nguyên? Ví dụ: chúng

ta có thể áp dụng những khuyến khích hoặc thước đo nào để đảmbảo sự thay đổi trong hành vi của nhân viên?

Tóm lại một sự kiện kaizen nên:

Thế nào là lãng phí?

Lãng phí là bất kỳ hoạt động nào không tạo thêm giá trị chosản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng Để xác định rõ hơn sự lãng phí,bạn có thể đặt hai câu hỏi về bất kỳ bước quy trình hoặc dịch vụnào:

1 Khách hàng có sẵn sàng trả tiền cho hoạt động này không?

2 Hoạt động này có ảnh hưởng đến hình thức, sự phù hợp hoặcchức năng của sản phẩm hoặc dịch vụ không?

Nếu bạn trả lời không cho một trong hai câu hỏi này thì bạn

đã xác định được sự lãng phí, hay còn gọi là hoạt động không tạo

ra giá trị gia tăng

Ví dụ về lãng phí cần được xác định và loại bỏ bao gồm:

Chỉ cần nhớ rằng từ góc độ Lean, chỉ có 1 đến 10 phần trămhoạt động thực sự mang lại giá trị gia tăng Phần còn lại rơi vào

danh mục không gia tăng giá trị hoặc không gia tăng giá trị cầnthiết (ví dụ: các yêu cầu về quy định hoặc tuân thủ).

Vai trò và trách nhiệm của sự kiện Kaizen

Trong mỗi sự kiện Kaizen, có nhiều bên tham gia ở các giaiđoạn khác nhau, mỗi bên có vai trò và trách nhiệm cụ thể Biết vềnhững vai trò cụ thể này và mục tiêu chính của chúng là cần thiết

để sự kiện thành công Những người tham gia chính và tráchnhiệm của họ là:

• Người đứng đầu quản lý chất lượng hoặc chuyên gia Master Black Belt Người này đặt ra chương trình nghị sự và

định hướng chiến lược, đưa ra trọng tâm, phân công nguồn lực vàxác định trách nhiệm giải trình để thúc đẩy thay đổi văn hóa MBBgiúp chọn (các) chủ đề ban đầu cho sự kiện kaizen

• Người đỡ đầu Kaizen hoặc người quản lý chức năng Người

này chịu trách nhiệm về sự thành công của sự kiện Kaizen cụ thể.Người này loại bỏ các rào cản và thúc đẩy việc thực hiện kết quả

• Nhân tố thay đổi (Change agent) Còn được gọi là người

điều phối kaizen, người này là chuyên gia trong việc áp dụng quản

lý thay đổi và phương pháp kaizen Người này hợp tác với người

đỡ đầu để chuẩn bị và thiết kế phiên họp Cuối cùng, người nàychịu trách nhiệm dẫn dắt và điều hành phiên họp

• Người tham gia Kaizen Những người tham gia cung cấp kiến

thức chuyên môn về nội dung để giải quyết vấn đề hoặc tìnhhuống Họ là chủ sở hữu của các cải tiến được đề xuất và đảm bảorằng các khuyến nghị và kế hoạch hành động được thực hiện

Sự kiện Kaizen tiêu biểu

Mọi sự kiện kaizen, bất kể kéo dài bao lâu, đều sẽ trải quacác mốc quan trọng giống nhau, bắt đầu bằng “sự kiện bắt đầu”

và kết thúc bằng “báo cáo và kế hoạch hành động quyết định”.Hình 4.3 cung cấp một phác thảo về các giai đoạn khác nhau củamột sự kiện

Hình 4.3 Cuộc họp Kaizen

Trong mọi sự kiện kaizen, nhóm phải được giới thiệu về vấn

đề và mục tiêu Đề án kinh doanh được phát triển trong giai đoạnXác định có thể giúp phục vụ mục đích này Sơ đồ quy trình vàquy trình và/hoặc dữ liệu khách hàng được thu thập trong quátrình thực hiện phải được trình bày và thảo luận với các thànhviên trong nhóm Điều này cho phép mọi người hiểu rõ hơn về nhucầu cải tiến và danh sách các vấn đề tiềm ẩn Thông qua động

não, các vấn đề trong danh sách có thể được củng cố, phân loại

và ưu tiên Nhóm cũng chịu trách nhiệm xác định các giải phápkhả thi Tuy nhiên, trước khi trình bày danh sách các giải pháp,nhóm nên ưu tiên các giải pháp này dựa trên tính dễ thực hiện sovới phân tích lợi ích Báo cáo cuối cùng sau đó sẽ được trình bàycho người đứng đầu kaizen và các bên liên quan chính, nhữngngười này sẽ phải phê duyệt danh sách khuyến nghị Sau đó,người đại diện thay đổi và những người tham gia có trách nhiệmxây dựng một kế hoạch hành động với những “việc cần làm” cụthể cho từng người tham gia và ngày đến hạn được ấn định Tất

cả các cải tiến phải được thực hiện trong vòng 90 ngày và sau đóKaizen sẽ kết thúc

Tám nguyên tắc của Kaizen

Để giữ cho nhóm tập trung vào việc mang lại kết quả có ýnghĩa và tránh bị mắc kẹt trong các cuộc thảo luận về việc

“chúng tôi đã thử điều này trước đây” và “điều này sẽ không baogiờ hiệu quả”, các quy tắc sau đây cho các sự kiện kaizen có thể

tỏ ra hữu ích:

1 Loại bỏ những quan điểm cố hữu liên quan đến quy trình

2 Hãy nghĩ cách làm điều gì đó chứ không phải tại sao nó khôngthể làm được

3 Đừng chấp nhận những lời bào chữa Bắt đầu bằng cách quansát và đặt câu hỏi về thực tiễn hiện tại

4 Sửa lỗi ngay lập tức

5 Hỏi “tại sao” năm lần và tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ

6 Hãy tìm kiếm sự khôn ngoan của mười người hơn là kiến thứccủa một người.

7 Đừng tìm kiếm sự hoàn hảo Hãy làm điều gì đó ngay lập tức,ngay cả khi chỉ đạt được 50% mục tiêu

8 Chúc vui vẻ!

Các công cụ và nguyên tắc Lean bổ sung

Các khái niệm bổ sung mà bạn có thể sử dụng trong sự kiệnkaizen (bản thân khái niệm Lean) để giúp tạo điều kiện thuận lợicho việc xác định các giải pháp là 5S và cân bằng dây chuyền

5S

Trong một ngày làm việc tám giờ, bao nhiêu thời gian thực

sự được dành cho công việc thay vì lãng phí vào việc tìm kiếmthông tin hoặc tập tin, hoặc đi bộ để lấy fax hoặc bản in? Bạn lãngphí bao nhiêu thời gian vào việc sửa lỗi vì bạn đang sử dụng thôngtin không chính xác hoặc lỗi thời? Nguyên tắc 5S giúp xác định vàgiải quyết những vấn đề này

Thuật ngữ 5S đề cập đến năm từ tiếng Nhật bắt đầu bằngchữ S Chúng là nền tảng để chúng ta tạo ra quy trình Lean với sựkiểm soát trực quan và các hoạt động tiêu chuẩn Năm từ đó là:

1 Seiton Sắp xếp các mục trong khu vực và sắp xếp chúng Phânbiệt những thứ cần thiết và không cần thiết trong khu vực Loại bỏnhững thứ không cần thiết, chẳng hạn như thiết bị, tài liệu, bàn

làm việc, tủ hồ sơ và công việc đang tiến hành (WIP) trong danhsách chờ đợi hoặc vật tư.

2 Seiri Sắp xếp các vật dụng cần thiết ở gần nơi cần đến và theocách mà có thể thấy rõ bất kỳ sự lãng phí hoặc bất thường nào.Tạo các vị trí dễ hiểu, cung cấp nhãn đơn giản và đặt giới hạn về

5 Shitsuke Nguyên tắc này liên quan đến việc tạo ra kỷ luậtđúng đắn và tuân thủ các quy tắc một cách cẩn thận Mức độ kỷluật cần thiết đạt được khi những thói quen thích hợp được hìnhthành

Thoạt nhìn, 5S có vẻ không khác gì một bài tập dọn dẹp vănphòng, nhưng trên thực tế, đây là những nguyên tắc cần tuân thủkhi thiết kế các quy trình và bố trí nơi làm việc mới Nguyên tắc5S có thể giúp giảm tới 25% các hoạt động không tạo ra giá trị giatăng Đó là thời gian có thể được phân bổ cho các hoạt động tạodoanh thu

Cân bằng dây chuyền (line balancing)

Cân bằng dòng và thời gian takt là những khái niệm liênquan Cân bằng dây chuyền liên quan đến việc phân phối nội

dung công việc của các hoạt động khác nhau trong một quy trìnhsao cho thời gian cần thiết cho mỗi hoạt động bằng hoặc nhỏ hơntakt time của dây chuyền Cân bằng dây chuyền được sử dụng để:

1 Tránh tích tụ công việc đang thực hiện

2 Bắt đầu xác định số lượng tài nguyên cần thiết để chạy “dâychuyền”

Điều này đảm bảo việc sử dụng nhân sự tối ưu, đồng thờiđáp ứng nhu cầu của khách hàng Hình 4.4 phác thảo những lợiích của việc cân bằng dòng

Figure 4.4 Line Balancing

Như được phác thảo trong Hình 4.4, có 12 bước riêng biệttrong quy trình này Thời gian takt cần thiết để đáp ứng nhu cầucủa khách hàng là 12 phút Điều này có nghĩa là mỗi bước phảihoàn thành nhiệm vụ được yêu cầu trong vòng 12 phút Trong khimột số bước có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình trong thời gianchưa đầy 12 phút (có thể hiểu là có năng lực vượt quá), nhữngbước khác, như Bước 5, lại vượt quá yêu cầu đó Bất kỳ bước quytrình nào vượt quá thời gian dự kiến sẽ đóng vai trò là nút cổ chai.Biểu đồ chứng minh rằng thông qua việc hợp nhất các bước quytrình và phân bổ lại công việc, các nguồn lực có thể được sử dụngtốt hơn, có ít bước hơn và mỗi bước có khả năng đáp ứng thời gianthực hiện

Có bốn chiến lược riêng biệt để vượt qua những thách thức

về cân bằng dây chuyền:

1 Giảm các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng ở các bướcquy trình trong đó thời gian chu trình vượt quá thời gian takt

2 Bố trí lại công việc, phân nhóm công việc thành các phân đoạncông việc bằng hoặc nhỏ hơn takt time.

3 Sử dụng làm thêm giờ

4 Thêm tài nguyên hoặc thiết bị bổ sung

Hình 4.5 cho thấy việc loại bỏ các hoạt động không tạo ra giátrị gia tăng giúp mang lại sự cân bằng cho quy trình như thế nào

Figure 4.5 Process Improvement

Loại bỏ hoặc giảm bớt các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng

Như đã thảo luận trong phần takt time và 5S, một trongnhững mục tiêu chính của sự kiện Kaizen là nâng cao năng lực vàkhả năng xử lý bằng cách loại bỏ các hoạt động không tạo ra giátrị gia tăng Ví dụ sắp tới là từ một công ty môi giới, nơi một nhómtập trung vào việc cải thiện hiệu suất của quá trình chuyển khoảnngân hàng Là một quy trình phổ biến ở hầu hết các tổ chức tài

chính, đây là một hoạt động rất nhạy cảm về thời gian và có rủi rolớn cho cả tổ chức và khách hàng đang yêu cầu chuyển khoản (sai

số tiền, sai người nhận hoặc không có tiền) Sau khi nhóm pháttriển bản đồ quy trình về trạng thái “nguyên trạng”, nhóm sẽ tậndụng sự kiện kaizen để đạt được sự đồng thuận về những hoạtđộng nào là hoạt động không gia tăng giá trị, ưu tiên chúng và tái

cơ cấu quy trình Hình 4.6 và 4.7 thể hiện hình ảnh trước và sau

Figure 4.6 Process Before Kaizen

Figure 4.7 Process After Kaizen

Kết quả sau sự kiện kéo dài hai ngày là:

• Giảm số bước từ 14 xuống 5

• Loại bỏ 4 điểm kiểm tra

• Giảm 85% việc từ chối và làm lại quy trình

• Giảm hơn 70% thời gian chu trình tổng thể

Tóm tắt Kaizen

Bạn có thể sử dụng sự kiện kaizen để xác định và triển khaicác giải pháp liên quan đến thời gian chu trình và nỗ lực tiêuchuẩn hóa Dưới đây là một số nguyên tắc cho quá trình này:

• Đảm bảo rằng tất cả các điểm nghẽn, sự thiếu hiệu quả và lãngphí đã được xác định trước khi thực hiện Kaizen

• Thành lập một nhóm đa lĩnh vực—tất cả các thành viên bị ảnhhưởng bởi quy trình đều phải tham gia

• Loại bỏ tắc nghẽn bằng cách sử dụng cân bằng dây chuyền:

+ Cân bằng nhiệm vụ theo takt

+ Giảm thời gian vận chuyển

+ Giảm thời gian làm việc thủ công

+ Cải thiện quy trình làm việc bằng cách sử dụng 5S và giảmlãng phí

Công cụ 6 Sigma

Không phải tất cả các mục tiêu của dự án đều có thể đạtđược bằng cách sử dụng các nguyên tắc Lean Điều gì sẽ xảy ranếu bạn đang cân nhắc việc thay đổi nhà cung cấp dịch vụ hoặcngười bán hàng? Làm thế nào bạn biết liệu hiệu suất của nhàcung cấp mới có tốt hơn về mặt thống kê hay không? Điều gì sẽxảy ra nếu bạn tìm thấy nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình