Tiểu luận môn quản trị học đề tài tóm tắt tác phẩm nghệ thuật kiến tạo động lực cho nhân viên

Điểm chung của chúng ta Nếu bạn hỏi bất cứ ai đang làm việc trong các công ty tư nhân hoặc trong các cơ quan nhà nước về động lực khiến họ làm việc thì chắc hẳn sẽ nhận được nhiều câu tr

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH

-

-TIỂU LUẬN MÔN: QUẢN TRỊ HỌC

ĐỀ TÀI: TÓM TẮT TÁC PHẨM NGHỆ THUẬT KIẾN TẠO ĐỘNG LỰC

CHO NHÂN VIÊN

Nhóm: 7Lớp: MAG322_221_110_L22Khóa: Năm học 2022-2023GVHD: Nguyễn Minh Tuấn

TP HCM, ngày 8 tháng 12 năm 2022

BẢNG LÊN KẾ HOẠCH

1 Võ Vương Thanh Trúc 050610221486 Đọc sách, tìm nội dung 12/12/2022

2 Ngô Minh Thư 050610221367 Đọc sách, tìm nội dung 12/12/2022

3 Hoàng Nguyễn Anh Thư 050610220587 Đọc sách, tìm nội dung 12/12/2022

4 Nguyễn Thị Thu Trang 050610220640 Đọc sách, làm 12/12/2022

powerpoint

5 Nguyễn Quỳnh Trang 050610221430 Đọc sách, tìm nội dung 12/12/2022

- Họp lần 1 ngày 1/12/2022 lúc 17h

- Địa điểm: phòng B2.101

- Biên bản kết thúc vào ngày 1/12/2022 lúc 18h

- Dự kiến họp lần 2: ngày 8/12/2022 tại phòng tự học sinh viên

BẢNG KIỂM TRA TIẾN ĐỘ

STT Họ và tên MSSV Nhiệm vụ Kết quả Ghi chú

hoàn thành

1 Võ Vương Thanh Trúc 050610221486 Đọc sách, tìm nội dung, 95%

- Địa điểm: phòng tự học sinh viên

- Biên bản kết thúc vào ngày 8/12/2022 lúc 12h

- Dự kiến họp lần cuối cùng: ngày 12/12/2022 tại izy coffee 24h

STT

BẢNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ

- Họp lần cuối cùng ngày 12/12/2022 lúc 21h

- Địa điểm: quán coffee izy 24h

- Biên bản kết thúc vào ngày 13/12/2022 lúc 4h

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Những năm gần đây, cụm từ "Kiến tạo động lực" trở thành tâm điểm được tìm kiếm trên internet, đặc biệt là trong kinh doanh Tạo động lực là tạo nên một nguồn năng lượng dồidào giúp nhân viên phát huy được tối đa hiệu quả công việc của mình Đây cũng chính

là một tố chất quan trọng của nhà quản trị tài ba Hiểu được những gì nhân viên cần và biết cách kích hoạt tối đa khả năng làm việc của nhân viên, tạo niềm tin tưởng, gắn kết giữa nhân viên và công ty Khơi dậy tinh thần làm việc hăng sau của đội nhóm, của toàn thể nhân viên giúp cho công việc hoàn thành hiệu quả và nhanh chóng Tuy nhiên, nhiềunhà quản lí và giám đốc điều hành các doanh nghiệp đều không để tâm mấy đến vấn đề này có để ý thì cũng chưa đánh giá cao vai trò của nó

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu để nhận thấy những vấn đề mà các nhà kinh doanh trẻ đang phải đối mặt hầu hết đều liên quan đến việc: Làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên? Thực chất đây là bài toán khó khiến cho không chỉ riêng họ mà bất cứ công ty lớnnhỏ nào cũng phải đau đầu

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của tiểu luận là cuốn sách “Nghệ thuật kiến tạo động lực cho

nhân viên”

4 Phạm vi nghiên cứu

a, Phạm vi không gian: Trong cuốn sách “Nghệ thuật kiến tạo động lực cho nhân viên”

b, Phạm vi thời gian: Bài nghiên cứu được thực hiện từ ngày 1/12/2022 đến ngày 13/12/2022

5 Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu dựa trên nội dung của sách “Nghệ thuật kiến tạo động lực cho nhân viên” với các phương pháp nghiên cứu: quan sát, phân tích, so sánh, đánh giá, tổng hợp Giải thích về động lực dựa trên cơ sở lí ígiải, xem trong thực tế làm việc con người suy nghĩ

và hành động như thế nào Từ đó có thể đưa ra câu trả lời cho các vấn đề mà những nhà lãnh đạo công ty, các doanh nhân và cả những người làm công ăn lương phải đối mặt

6 Bố cục:

Bài tiểu luận gồm ba phần:

- Phần 1: Giới thiệu tác giả, tác phẩm

- Phần 2: Tóm tắt nội dung tác phẩm

- Phần 3: Kết luận và bài học kinh nghiệm

PHẦN 1 : GIỚI THIỆU TÁC GIẢ, TÁC PHẨM

1 Tác giả: Ota Hajime

- Ota Hajime là một nhà kinh tế và tổ chức học người Nhật Bản

- Từng xuất bản nhiều cuốn sách về chủ đề nhân sự và động lực

2 Tác phẩm: Nghệ thuật kiến tạo động lực cho nhân viên - Thể loại: Nghệ thuật lãnh đạo - nhân sự

- Sáng tác tháng 7/2016, xuất bản năm 2020 -

Dịch bởi: Đoàn Hồng Lý

- Trong cuốn sách này, tác giả giải thích rõ sự tác động của môi trường đến động lực, đồng thời đưa ra các phương pháp thúc đẩy động lực phù hợp với từng đối tượng Theo đó người muốn thăng tiến, kẻ thích ổn định, người dễ nản chí, người trẻ tuổi, người trung tuổi… có các động lực khác nhau

PHẦN 2: TÓM TẮT NỘI DUNG TÁC PHẨM

CHƯƠNG 1: SỰ THỰC VỀ ĐỘNG LỰC

Nguồn lực con người là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, tổ chức Muốn tổ chức, doanh nghiệp phát triển đi lên cần phải biết

cách sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực bằng cách tạo động lực cho người lao động

trong quá trình làm việc

Vậy động lực là gì? Động lực (Motivation) là những nhân tố thúc đẩy cá nhân thực hiện một điều gì đó Một số quan điểm khác về động lực như:

Theo Bedeian (1993) động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu của mỗi cá nhân

Theo Kreitner (1995) động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định

Theo Higgins (1994) động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu

chưa thỏa mãn

Ngoài ra, nhà quản trị cần phải hiểu được động lực làm việc là những yếu tố bên trong

thúc đẩy con người nỗ lực làm việc trong điều kiện sức lực bản thân

để tạo ra năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Từ góc độ của một

nhà quản trị, động lực làm việc lại là sự mong muốn và tự nguyện của cá

nhân để phát huy và tự nỗ lực để đạt được những mục tiêu của cá nhân và tổ

chức đề ra

1.1 Khởi nguồn của động lực

1.1.1 Điểm chung của chúng ta

Nếu bạn hỏi bất cứ ai đang làm việc trong các công ty tư nhân hoặc trong các cơ quan nhà nước về động lực khiến họ làm việc thì chắc hẳn sẽ nhận được nhiều câu trả lời khác nhau Có người động lực chính là có thể cùng đồng nghiệp làm việc một cách vui vẻ,

có người vì tiền, vì muốn tích lũy kinh nghiệm và kiến thức chuyên ngành cho bản thân Trong khi đó, cũng có người làm việc không phải vì những điều đã nêu ở trên mà

họ đang làm việc vì đời, vì người Mỗi người đều có động lực khác nhau xảy ra như một đống hỗn độn, vì thế ta cần sử dụng khái niệm nhu cầu như một công cụ để sắp xếp lại mớ hỗn độn kia

Một trong những lý thuyết về nhu cầu được biết đến một cách rộng rãi nhất đó là Tháp nhu cầu của Maslow – người được xem là cha đẻ của tâm lý học Theo ông, nhu cầu của con người bao gồm năm tầng được xếp từ thấp đến cao Bắt đầu từ nhu cầu sinh lí cơ bản nhưviệc ăn, uống, ngủ… đến nhu cầu được an toàn có nghĩa là đảm bảo an toàn về sự sống Tiếp đến là nhu cầu xã hội, tức là thèm khát được yêu và đón nhận về mặt tình cảm Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng, là mong muốn được người khác công nhận những giátrị tinh thần của bản thân như danh dự, năng lực, địa vị Cuối cùng nằm ở tầng cao nhất

là nhu cầu được thể hiện mình, đó là mong muốn phát huy tối đa năng lực của bản thân nhằm tự khẳng định bản thân mình trong xã hội Cũng theo Maslow, nhu cầu nằm ở tầng

cao nhất của con người chỉ có thể được khơi dậy sau khi các nhu cầu ở tầng thấp hơn được thỏa mãn Nếu những nhu cầu cơ bản, nguyên thủy nhất không được thỏa mãn thìcũng không thể nghiêm túc nghĩ đến những nhu cầu ở tầng cao hơn Và từ đó nhất định sẽ làm mất đi sức mạnh tạo ra động lực.

1.1.2 Sự khác nhau giữa “Tôi muốn trưởng thành” và “Tôi muốn được thăng tiến”

Trước tiên, chúng ta phải giải thích được “Tôi muốn trưởng hay” và “Tôi muốn được thăngtiến” là như thế nào? Đó là những biểu hiện trực tiếp của nhu cầu xã hội và nhu cầu thểhiện bản thân mà Maslow đã đề xuất Nhưng mặt khác, thay vì trực tiếp tạo ra động lực thì

ở trường hợp này, động lực được tạo ra một cách gián tiếp bởi những nhu cầu khác Vìvậy tùy trường hợp chúng ta có thể thay thế bằng những cách thức khác nhau

Theo Maslow, nhu cầu được tôn trọng, công nhận thấp hơn nhu cầu tự thể hiện Điều đó đồng nghĩa với việc một người sau khi đã được thỏa mãn nhu cầu tôn trọng sẽ tiếp tục tìm thấy nguồn động lực bởi nhu cầu khẳng định bản thân Đối với một số người Nhật

họ cảm thấy vui vẻ khi nhận được sự công nhận của người khác

Là khi họ nhận được lời cảm ơn từ khách hàng

Là khi cấp trên tin tưởng giao phó công việc

Là khi mọi người xung quanh thay đổi cái nhìn về mình

Là khi có thể làm chủ được máy móc, được đối đãi như một người thợ thực thụ

1.1.3 Tại sao nhu cầu được công nhận lại cao hơn nhu cầu tự thể hiện mình?

Nhu cầu được công nhận luôn trỗi dậy mạnh mẽ bởi nhu cầu đó sinh ra không chỉ dừng lại ở việc tự thỏa mãn chính nó mà còn có mối quan hệ mật thiết với các nhu cầu khác cũng như bản năng tự nhiên của con người

Giáo sư Robert W White đã từng đề cập tới sự tự tin vào năng lực bản thân Hiểu một cáchđơn giản những lí thuyết này đều có tính chất gần với nhu cầu tự tin về năng lực củabản thân mình Nhưng để thực sự cảm nhận được năng lực hay có được sự

tự tin thì phần lớn đều cần sự công nhận, phản hồi từ người khác

Theo báo cáo của một khảo sát được tiến hành vào năm 2013 thì ý thức khẳng định bảnthân và tinh thần sẵn sàng thử thách của giới trẻ Nhật đạt mức thấp nhất trong số bảy nước được đưa ra khảo sát Cũng chính vì vậy, họ có ít cơ hội được công nhận Như vậy rõ ràng, tinh thần thể hiện mình và nhu cầu được công nhận có liên quan chặt chẽ với nhau Một khi đã được mọi người xung quanh công nhận thì đồng thời nhu cầu xã hội cũng được đáp ứng, những ham muốn tầm thường như muốn chỉ đạo người khác, muốn người khác nhìn bằng con mắt khác… cũng có thể được thỏa mãn

Những nhu cầu từ bậc thấp thuộc bản năng con người đến những nhu cầu bậc cao, từ ham muốn ích kỷ cho đến những khát vọng và lí tưởng cao cả, tất cả đều phụ thuộc vào sự công nhận của mọi người xung quanh Vì vậy, có thể khẳng định rằng “Được công nhận chính là chìa khóa toàn năng”

Tóm lại, tùy từng người mà nhu cầu được công nhận sẽ ở các mức độ khác nhau Hơn nữa, sự công nhận có mối quan hệ mật thiết với nhu cầu xã hội (nhu cầu được yêu

thương, chia sẻ) Do đó, để tạo động lực cho người khác bằng sự công nhận, chúng ta cần phải xem xét nhiều yếu tố thuộc về bản thân người đó với hoàn cảnh, ước mơ, ý chí

và các mối quan hệ xung quanh họ

1.1.4 Nhu cầu tự thể hiện mình được nâng đỡ bởi những nỗ lực

Nhiều người được thúc đẩy động lực nhờ được công nhận hơn là nhu cầu tự khẳng định bản thân, một lí giải cho hiện tượng này ở chính bản chất của cái được gọi là nhu cầu tự thể hiện mình Tự thể hiện mình là quá trình không có điểm dừng Cuộc sống này là ngọn núi hay thung lũng cũng được, dù thế nào đi nữa bản chất của nó không phải là việcmuốn thể hiện mình hay đã có thể khẳng định mình Vì vậy, con người có ít nhu cầu thể hiện mình và động lực cũng không được tạo ra từ nhu cầu đó

Nhưng không vì thế mà đánh giá thấp vai trò của nhu cầu tự thể hiện Bởi nhờ nhu cầu

đó mà con người không bao giờ bằng lòng với hiện tại, luôn tiếp tục nỗ lực và phát triểnbản thân mình hơn

1.1.5 Điều kiện để biến thù lao thành động lực

Đằng sau tất cả những mục tiêu khác nhau mà người làm việc muốn đạt được đang đượcbàn luận luôn ẩn chứa những mong muốn và có mối liên hệ với nhu cầu nào đó Vớicách trả thù lao cho nhân viên thì tùy vào cách phân chia cũng sẽ sinh ra sự khác biệt lớngiữa các công ty về hiệu quả trong việc tạo ra động lực cho nhân viên

Tiền công không chỉ thỏa mãn nhu cầu sinh lí, nhu cầu an toàn liên quan đến cơm, áo, gạo, tiền mà còn là biểu hiện của sự công nhận thành tích trong thực tế cũng như năng lực của người đó Việc được trả tiền công hợp lí có thể thỏa mãn nhu cầu khẳng định mình, nhu cầu đạt được thành quả, tạo ra sự tự tin vào năng lực của bản thân Từ đó tạo động lực to lớn khi làm việc

Tuy nhiên, điều kiện tạo ra thành quả giữa mỗi người không giống nhau, không đảm bảo được sự công bằng, giữa các công việc mức độ khó dễ cũng khác nhau Từ đó khó có thểtrả mức lương đúng với mức độ cống hiến của từng người Vì vậy thay vì cố tạo động lực cho họ bằng tiền thì trước tiên bạn phải tạo cho họ cảm giác không bị bất công, không khiến họ “nuôi” bất mãn

1.1.6 Tại sao trước kia, nhân viên văn phòng khao khát được thăng tiến?

Thăng tiến vốn được xem là mối quan tâm hàng đầu với một nhân viên văn phòng Đa

số mọi người đều mặc định rằng: thành công phải đi liền với thăng tiến và thăng tiến là minh chứng cho sự thành công Thăng tiến nhằm thỏa mãn nhu cầu chủ yếu Thăng tiến đồng nghĩa với việc tiền lương tăng, đồng nghĩa với việc nhu cầu sinh lí và nhu cầu an toàn liên quan đến miếng ăn cái mặc cũng sẽ được thỏa mãn Ngoài ra, khi thăng tiến ta

có thể sai khiến cấp dưới với tham vọng được chỉ đạo người khác nên mọi người có nhu cầu được thăng chức

Nhưng đấy là việc của trước kia, giờ đây thăng chức đồng nghĩa với việc phải chịu nhiềurủi ro Công việc quản lý so với trước đây cũng trở nên bận rộn và trách nhiệm cũngnặng nề hơn Ngày càng nhiều lãnh đạo bị tra cứu trách nhiệm hình sự và hình tượng vĩđại mà họ cất công xây dựng bị đổ vỡ

1.2 Vì sao động lực được sinh ra?

1.2.1 Về cơ bản cá heo và sư tử biển giống nhau

Nguồn gốc của động lực đã dẫn người ta đến với những thứ giống như bản năng của con người: là rất nhiều những ham muốn, là việc có thể tự tin vào năng lực, cảm nhận năng lực của chính mình Ví dụ như trường hợp của cá heo và sư tử biển được nuôi trong côngviên nước sau khi biểu diễn chắc chắn chúng sẽ được cho ăn Vì biết sẽ được ăn nên chúng biểu diễn, còn nếu không có thức ăn, không thể nào bắt chúng nhảy múa được Hành vi của con người cũng được dựa trên nguyên lí đó Nhu cầu giải tỏa sự mất cân bằng sinh lí như khi đói chúng ta tất yếu sẽ muốn ăn, khi lượng nước trong cơ thể hao hụt tất yếu sẽ muốn uống

Con người cũng giống như các loài động vật khác, song nếu chúng ta lặp đi lặp đi lặp lại việc tạo ra thức ăn để đáp ứng cái bụng đói thì theo đó, động lực tìm kiếm tạo ra nhiều lương thực lại trở nên mạnh mẽ Có thể nói việc áp doanh số, chế độ thưởng phạt công minh, chủ nghĩa thành tích đều là kết quả của việc ứng dụng lí thuyết tạo động lực

1.2.2 Con người là động vật bậc cao biết tính toán

Đối với sư tử biển hay cá heo chỉ cần cho chúng ăn thì chúng sẽ làm tốt dù 100 lần hay

1000 lần nhưng khi con người không hài lòng với với mệnh lệnh họ sẽ cho rằng “ Việc

gì phải tuân thủ cái lệnh ngu ngốc như vậy” rồi bỏ công việc đó Hoặc là để kiếm được mức thù lao cao hơn họ sẽ tìm cách thương lượng, nhưng rồi sớm muộn gì cũng mất động lực và nghỉ việc

Nhưng đề cao những yếu tố liên quan đến nhu cầu sinh lí như cơm áo gạo tiền và nhu cầu an toàn thì tiền lương sẽ thúc đẩy được động lực Tuy vậy rất khó để đồng tiền thúc đẩy được những động lực cao hơn như nhu cầu tự thể hiện, nhu cầu được công nhận Lí thuyết kì vọng được ra đời để giải thích và giải quyết cho trường hợp này Trong lí thuyết

kì vọng, động lực của con người nằm ở sự kì vọng Ví dụ nếu một nhân viên tin rằng nếu

nỗ lực làm việc, anh ta sẽ đạt được mục tiêu và được đền đáp bằng thù lao xứng đáng thì sức hấp dẫn từ mục tiêu và thù lao đó sẽ khiến anh ta có động lực làm việc

1.2.3 Áp dụng lí thuyết kì vọng trên phạm vi rộng

Một người đi tìm việc sẽ ứng tuyển sau khi cân nhắc nhiều yếu tố hấp dẫn của công ty

đó như chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc, tiếng tăm, khen thưởng và nếu nỗ lực liệu bảnthân có cơ hội trúng tuyển hay không Với các công ty có cùng điều kiện tốt, sức hấp dẫnnhư nhau thì tùy vào các yếu tố như vào như công ty nào có thể phát huy năng lực, công

ty đó đòi hỏi về trình độ học vấn như thế nào…mà kỳ vọng có thể có sự khác biệt lớn Chúng ta buộc phải tính toán về mọi mặt tiêu cực và mạo hiểm, phải cân đo đong đếm cẩn thận Có thể dùng lý thuyết kỳ vọng để lý giải động lực của con người được sinh ra trong nhiều hoàn cảnh khác nhau

1.2.4 Con người sẽ nỗ lực ngay cả khi được thỏa mãn

Con người sẽ thỏa mãn khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi nhận được (tiền lương, vị trí, sự công nhận…) tương ứng với những đóng góp của bản thân ngang bằng với người khác Ngược lại, nếu tỉ lệ quyền lợi dựa trên đóng góp ít hay nhiều hơn so với người khác, tức là khi sự chênh lệch xuất hiện họ sẽ không cảm thấy thỏa mãn Họ cảm thấy mình bị bất

lợi, thiệt thòi mà ngay cả khi nhận thấy mình đang được hưởng lợi một cách không công bằng, họ sẽ xem xét lại và điều chỉnh sự bất công đó Điều này được chứng minh trong học thuyết công bằng của J Stacy Adam.

Khi nhân viên công ty so sánh với các công ty khác cùng lĩnh vực họ nhận ra mình được đốiđãi tốt hơn nên tất cả họ sẽ nỗ lực làm việc để đáp lại sự hậu đãi đó Nhiều công ty của Mỹ rất xem trọng vai trò của việc tăng mức độ hài lòng của nhân viên Vì lãnh đạo của các công

ty đó cho rằng chỉ cần nhân viên hài lòng với những gì họ nhận được, họ sẽ cố gắng làm việc hết mình Tóm lại khi nhân viên thấy họ được hưởng lợi, họ sẽ không ngừng cố gắng, ngược lại khi phát hiện mình đang chịu thiệt thòi họ sẽ từ bỏ công việc

1.2.5 Có đôi lúc phần thưởng khiến “chất” của động lực giảm sút

Động lực dù được thúc đẩy từ bên trong nhưng sau khi nhận được thù lao thuộc về các yếu tố bên ngoài thì khi động lực nội phát ấy sẽ bị giảm sút Hiện tượng tâm lí này được chứng minh bởi thuyết Hiệu ứng suy giảm được đề xuất bởi nhà tâm lí học

Edward L.Deci Tuy nhiên, không phải lúc nào các phần thưởng bên ngoài như thù lao cũng làm suy giảm động lực nội tại Thù lao sẽ là động lực nhưng sẽ có lúc ngược lại

họ sẽ có thể nhàm chán và tìm cách giả dối để có thể che mắt và nhận thù lao Khi

không còn nhận thù lao như mong đợi họ sẽ cảm thấy bị trừng phạt từ đó động lực dần giảm sút và họ sẽ không còn phấn đấu như ban đầu

1.2.6 Động lực trước hay hành động trước?

Trong lí luận về động lực, thông thường, động lực sinh ra hành động Phần lớn chúng ta đều cho rằng động lực trước hành động sau Tuy nhiên trên thực tế có trường hợp sau khihành động mới xuất hiện động lực Theo lí thuyết về sự hỗn loạn nhận thức của nhà tâm

lí học Mỹ Festinger, ngay khi cảm thấy sự xuất hiện xung đột, con người sẽ cảm thấy khó chịu và đó chính là động lực khiến anh ta cố gắng hết sức để vượt qua nó Bằng cách

áp dụng lí thuyết này, con người sẽ tự mình hành động và sẽ tự thay đổi thái độ của mình

để phù hợp với thực tế Do đó để tạo được động lực, trước hết ta phải kiến bản thân mìnhhành động theo ý muốn của chính mình

1.2.7 Sự khác biệt giữa động lực và sự thỏa mãn

Chúng ta khó phân biệt được đâu là động lực, đâu là sự hài lòng Bởi nếu mức độ hài lòng cao, động lực có thể sẽ tăng cao và ngược lại, nếu nhân viên có nhiều động lực làm việc họ nhanh chóng hài lòng ngay lập tức Một thí nghiệm về năng suất làm việc

đã được tiến hành và chỉ ra rằng cảm xúc và mối quan hệ con người ở nơi làm việc ảnh hưởng lớn đến năng suất làm việc

Nói một cách chính xác, thỏa mãn và động lực không phải hai từ đồng nghĩa Nếu công ty đảm bảo mức độ hài lòng cao ở nhân viên thì cũng đạt được năng suất làm việc cao Nhưngchúng ta không thể bỏ qua mối quan hệ nhân quả ngược, đó chính nhờ năng suất công việc cao mang lại điều kiện làm việc tốt nên mức độ hài lòng của nhân viên cũng được tăng cao Như vật một chuỗi thúc đẩy động lực chắc chắn sẽ được hình thành

1.3 Bản chất của vấn đề

Những vấn đề sẽ xảy ra giả làm kẻ bất tài khi có bất cứ những lợi ích về công nghệ, máy móc ập tới hay bất kì những công cụ có thể hỗ trợ công việc bản thân sẽ hình thành thói

quen giả bộ bất tài hay tư tưởng “ Vì không có phụ cấp nên tôi phải làm thêm giờ” Khi bản thân quá tham vọng dù có quy định không làm thêm giờ nhưng tình trạng ấy vẫn xảy ra rất thường xuyên đây là hiện tượng khó có thể lý giải với lí thuyết kì vọng được đề cập

ở trên Ngoài ra che giấu mục đích và tình cảm khác có một số nhân viên tỏ thái độ thiếu chuyên nghiệp khi bị công ty chuyển công tác đến những địa điểm họ không hài lòng Họ

sẽ tỏ thái độ thăm dò với việc bộc lộ sự nhu mì của mình là điều cấm kị Và tại sao năng suất làm việc của nhân viên cổ cồn trắng không tăng có nhiều trường hợp một bộ phận trong công ty làm việc khoa học, hiệu suất cao nhưng lại gây ra hậu quả nghiêm trọng và khiến trợ cấp của nhân viên giảm một số người phải xin nghỉ vì không cần quá nhiều nhân sự đến như vậy và lãnh đạo học khôn đánh giá quá nhiều về thành quả mà là quá trình và nỗ lực ấy có tạo ra được thành quả hay không? Hãy để lại thành tích an toàn sẽ tốt hơn là việc đối mặt với rủi ro để đạt được kết quả đột phá

CHƯƠNG 2: NGUYÊN TẮC VÀNG ĐỂ THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC

2.1 Nguyên nhân gây cản trở động lực

2.1.1 Khái niệm cản trở động lực

Trước đây, khi cố gắng thúc đẩy động lực nhân viên hay cấp dưới, thông thường, người ta nghĩ ngay đến việc tăng lương thưởng hoặc cho làm một công việc thú vị mà họyêu thích Nhưng bấy nhiêu thôi là chưa đủ Để thúc đẩy động lực chủ lượng cao hình thành, cần có các phương pháp khác Với những người trẻ, cản trở của họ chính là

những rắc rối trong chuyện tình cảm Nếu nơi làm việc xảy ra vấn đề gì chúng ta cũng không thể tập trung vào công việc và động lực cũng vì thế mà biến mất Đó được gọi là

sự cản trở động lực

2.1.2 Những yếu tố gây cản trở động lực và phương pháp loại bỏ

● Thời gian làm việc quá dài

Tại Nhật, không ít công ty mà ở đó nhân viên phải làm thêm ngoài giờ nhiều đến mức không thể nào áp dụng chế độ ngày không có tăng ca, dù chỉ là một ngày trong tuần Làm việc thêm ngoài giờ, nhất là làm một cách bất đắc dĩ sẽ trực tiếp làm giảm động lực.Tăng ca liên tục, mỗi ngày đều không biết mình về nhà lúc mấy giờ - giống như việc bị bắt chạy marathon trong khi chưa xác định được mục tiêu là gì Nếu làm việc bằng tất cả sức lực của mình từ sáng thì đến giữa chừng sẽ bị đuối sức Để có thể duy trì đến 9, 10 giờ tối họ phải vắt cạn kiệt sức lực của mình Nói cách khác, để duy trì phần “lượng” củađộng lực, họ phải đánh rơi phần “chất”

Tuy nhiên, không dễ gì để thể hiện sự bất mãn khi phải tăng ca quá nhiều Đặc biệt là không thể trực tiếp bày tỏ sự không hài lòng với cấp trên hay người quản lí Chúng ta cóthể nói với cấp trên “Tôi đang nỗ lực hết minh vì thế tôi muốn được tăng lương”, nhưngthật khó để nói rằng “Tôi muốn được về nhà sớm hơn” hoặc “Tôi muốn được nghỉ nhiều hơn” Bởi vì nếu nói điều đó, anh ta sẽ bị cho là người không có nhiệt huyết trongcông việc

Để có thể giảm bớt thời gian làm thêm không cần thiết và có được ngày nghỉ dễ dàng

hơn, cách hiệu quả nhất là phó thác “thượng nguồn”, quản lí “hạ nguồn” Khái niệm “hạnguồn” thường sử dụng gần giống như vai trò hay kết quả của công việc mà người đó yêu cầu Trái lại, “thượng nguồn” là quá trình làm việc, kinh nghiệm làm việc, thái độ đối với công việc Quản lí “hạ nguồn” là người lãnh đạo làm rõ trách nhiệm, vai trò của từng cá nhân, ngoài ra phải phân tích mức độ khó khăn và gánh nặng của từng công việc để rồi phân chia công việc một cách công bằng, hợp lý cho từng người nhân viên Nếu quản lí được “hạ nguồn”, “thượng nguồn” sẽ được phó thác cho nhân viên.

Việc phân chia rõ ràng nhiệm vụ của từng người, không chỉ tạo hiệu quả trong công việc mà còn giúp chúng ta tiết kiệm thời gian và phối hợp nhịp nhàng hơn với đồng nghiệp Lí do tại sao ở Mỹ và các nước châu Âu các công ty ít cho làm tăng ca là bởi họ đã có sự phân chia rõ ràng phần việc mà mỗi người đảm nhận Tuy nhiên, nếu việc tăng ca là không thể tránh khỏi thì ít nhất nên xác định rõ ràng giới hạn thời gian cóthể làm ngoài giờ Ví dụ ở Nhật Bản, thời gian rời khỏi phòng làm việc của mỗi người được ghi lại và đặt trên bàn làm việc, vì mọi người đều tuân thủ theo nên dường như nó khá hiệu quả

● Quản lí quá mức

Các công ty luôn kiểm soát chặt chẽ thái độ và hành vi của nhân viên Những nhân viên chịu sự kiểm soát nghiêm ngặt như vậy trước tiên sẽ hình thành ý thức “Tôi nên làm chính xác những gì cấp trên nói", cũng chính vì vậy mà ý thức trách nhiệm của anh ta giảm dần Ngoài ra, nếu công việc quản lí khó khăn hơn và thủ tục trở nên phức tạp, chất lượng công việc chắc chắn sẽ suy giảm

Sự phân chia nhiệm vụ và trách nhiệm một cách mơ hồ là nguyên nhân sẽ dẫn tới tình trạng quản lí quá mức Và quản lí quá mức sẽ đẩy công ty rơi vào vòng luẩn quẩn: giám sát thái quá sẽ sinh ra những cấp dưới ỷ lại, có quá nhiều cấp dưới ỷ lại sẽ sinh ra nhiều hơn nữa những người giám sát

Giải pháp cơ bản là xác định rõ ranh giới của công việc Mục tiêu của vị trí quản lí không phải là giám sát con người mà là giám sát công việc Thế nhưng nhiều người hiểu nhầm rằng vai trò của người quản lí là quản lí các cấp dưới Việc này có thể thúc đẩy động lực của các nhà quản lí, nhưng ngược lại làm giảm động lực của nhân viên Vì vậy, quản lí nên tiến hành ủy thác quyền hạn cho nhân viên và chỉ tham gia giai đoạn cuối cùng - hạ nguồn trong hệ thống và làm rõ phần việc, trách nhiệm của cá nhân

● Đánh giá năng lực không công bằng

Có trường hợp nhân viên chấp nhận sự đánh giá của cấp trên song không ít trường hợpngười đó cảm thấy mình bị đối xử bất công như khi nhận ra rằng khả năng và đóng gópcông sức của anh ta không được ghi nhận một cách xứng đáng Khi đó đánh giá của cấptrên sẽ là nguyên nhân làm suy giảm động lực Tác hại lớn nhất ở đây là việc cấp dưới

sẽ sinh tâm lí sợ hãi sự đánh giá của cấp trên, từ đó thu mình lại

Để phòng tránh tình trạng này diễn ra cần tôn trọng nguyên tắc: chỉ đánh giá khi có cơ

sở rõ ràng và ngược lại khi không có cơ sở rõ ràng không được tạo sự khác biệt trong đánh giá nhân lực Tuy nhiên, nếu việc đánh giá nhân viên xuất phát từ mục tiêu giúp họ

trưởng thành thì có một ít tính chủ quan và thiếu chính xác cũng không thành vấn đề Nhưng không nên phản ánh nó bằng sự khác biệt trong cách đối đãi với họ Bởi điều đó

sẽ dẫn đến bất công, nhân viên sẽ cố giấu điểm yếu và giả bộ như mình đang làm việc hết sức mình

Giữa bốn yếu tố cản trở động lực tôi đã chỉ ra có một điểm chung Điều này đã nói lên một thông điệp quan trọng Tất cả bốn yếu tố này đều bắt nguồn từ việc không dám nói thẳng ra bất mãn Vì tính cách đó nên thay cho việc can đảm đàm phán nếu cảm thấy không ổn, nhân viên giả bộ tuân thủ yêu cầu của cấp trên nhưng thực chất họ không hề tâm phục Điều đó dẫn đến hậu quả họ đã phản kháng ngầm bằng nhiều cách tiêu cực như nghỉ làm đột ngột hay thoái thác trách nhiệm Chính vì không thể nhìn thấy nên hình thức phản kháng đó lại càng nguy hiểm hơn Để ngăn chặn tình trạng này cần có sựnhạy cảm với lợi ích bề sâu của cá nhân Nhạy cảm với lợi ích của nhân viên là một trong những tố chất đạo và các nhà quản lí

2.2 Khơi dậy động lực

2.2.1 Đặc điểm chung của những người siêu động lực

Người siêu động lực là những người tiến hành công việc theo ý chí và phán đoán của mình thay vì phải nghe mệnh lệnh cưỡng chế hay chịu ảnh hưởng từ môi trường xung quanh Họ nhận được cơ hội cũng như sự công nhận từ cả bên trong lẫn bên ngoài công

ty Điều họ quan tâm không phải là nội bộ công ty hay sắc mặt của cấp trên khi làm việc, thay vào đó họ hướng tâm trí đến các yếu tố bên ngoài như thị trường, khách hàng,biến động xã hội và luôn hướng ngoại “Tự chủ”, “được công nhận”, “hướng ngoại” là những từ khóa của động lực tự phát

2.2.2 Phương pháp làm khơi dậy động lực tự phát

Tự chủ là cơ sở để phát huy động lực tích cực Tự chủ là đòn bẩy của động lực Đối vớicon người, tự hành động theo ý muốn của bản thân, tự mình quản lí mình là nhu cầu cơ bản Nguyên tắc để tăng cường sự tự chủ chính là tự do và tự chịu trách nhiệm Để tự do

cá nhân và sự tự chủ được tôn trọng, điều cần phải làm đó là xác nhận đóng góp của mỗi

cá nhân Cách hiệu quả nhất để làm điều này là làm rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của cá nhân trong các mục tiêu, nhiệm vụ của bản thân ngay cả khi làm việc nhóm Đó là bởi

vì khi làm việc cùng người khác, bạn sẽ trở nên phụ thuộc vào họ, vì vậy sẽ không có đủtầm nhìn để phát hiện ra triển vọng phía trước

Yếu tố thứ hai của việc tạo ra động lực tích cực là phải điều chỉnh thời gian làm việc mộtcách tự do nhất Do đó, chúng ta nên chuyển từ cấp độ cố gắng cân bằng cuộc sống và công việc một cách đơn thuần sang cấp độ có thể chủ động điều chỉnh thời gian giữa cuộc sống và công việc Có một vài ví dụ cụ thể vận hành theo nguyên tắc này như là chế độ flextime - thời gian linh hoạt, chế độ thời gian làm việc tùy ý, chế độ nhân viên chính quy thời gian làm việc ngắn, chế độ làm việc tại nhà.

2.2.3 Cải thiện sức mạnh nhóm

Trước tiên, cần hiểu rằng nhóm chúng ta đang nói đến ở đấy gồm có hai dạng: một là “Nhóm đồng chất” hai là “Nhóm dị chất” Nhóm đồng chất là tập hợp những người có năng lực và kiến thức như nhau làm thành thạo một công việc Ví dụ điển hình như công việc ở khu băng chuyền trong các nhà máy, hay việc tính toán tiền và xử lí chứng từ chúng ta hay nhìn thấy ở ngân hằng ngày trước Mặt khác, nhóm dị chất là tập hợp những người có chuyên môn và năng lực khác nhau, mỗi người sẽ phát huy cái riêng đồng thời cùng đóng góp vì mục tiêu chung của cả nhóm Ví dụ điển hình cho hìnhthức nhóm này đó là các nhà văn, phóng viên, nhà thiết kế và biên tập viên cùng làm việc để cho ra đời các cuốn tạp chí hay các chuyên gia đến từ nhiều lĩnh vực cùng thực hiện dự án phát triển sản phẩm

Theo lí thuyết kì vọng thì kì vọng của cá nhân sẽ giảm, theo đó động lực cũng giảm Khi làm việc nhóm, khó có thể biết được mỗi cá nhân đóng góp đến đâu, nên dù

có phát huy sức lực cũng không thể được ghi nhận Tất yếu, động lực vốn được thúc đẩy bởi nhu cầu được công nhận trong trường hợp này sẽ không thể phát huy Nếu làm việc trong một nhóm hoặc một tập thể mà ở đó những cống hiến của họ khó có thể được biểu dương, tất yếu sẽ sinh ra hiện tượng ỷ lại

Để có thể phát huy động lực cải thiện sức mạnh của nhóm, ngăn chặn những tác động tiêu cực như tâm lí ỷ lại, nhà quản trị hãy công nhận những đóng góp của họ với tưcách là cá nhân Ví dụ như bóng chày hay bơi tiếp sức, dù nói là môn thể thao đồng đội nhưng chuyện thắng thua lại phụ thuộc vào lối chơi của mỗi cá nhân Và mỗi người đều

có cơ hội để trở thành nhân vật chính Ngoài ra, việc nâng cao ý thức cá nhân về tầm quan trọng của tổ chức hay nhóm cũng rất đáng được đề cập Nếu một cá nhân được mọi người xung quanh chú ý, được nhờ cậy hay khen ngợi, người đó sẽ yêu thích và muốn gắn bó với tổ chức, nhóm và nhiệt tình đóng góp nhiều hơn nữa

nhất định phải làm được” Mặc dù ở đây ít nhiều có một số chất độc nhưng chỉ cầnđược kiểm soát tốt tham vọng và tự ái sẽ trở thành sức mạnh mang lại nhiều lợi ích tolớn cho tổ chức và xã hội.

2.3.2 Tầm quan trọng của lòng tự tôn

Dù bạn có giấc mơ hay mục tiêu lớn, nhưng đồng thời bạn cũng mặc định rằng

dù có nỗ lực mình cũng không thể đạt được chúng thì giấc mơ lớn đó cũng không thể giúp bạn có động lực Khi ước mơ và mục tiêu càng lớn thì càng hấp dẫn nhưng ngược lại, kì vọng có thể thực hiện được chúng sẽ càng giảm đi Vì thế, kì vọng có lớn lao hay không phụ thuộc vào việc bạn có tự tin làm được điều đó hay không

Tuy nhiên không dễ để có sự tự tin vào năng lực của bản thân Nếu những giấc

mơ và mục tiêu tuột khỏi tầm nhìn khách quan về bản thân mình cũng dễ có xu hướng bỏcuộc Do đó, việc nhìn nhận bản thân một cách khác quan không phải lúc nào cũng tốt Vậy làm sao để có được sự tự tôn tích cực? Thứ nhất, thay vì thỏa mãn vì những gì đang

có, bạn cần tin vào tiềm năng của mình Thực hiện những ước mơ to lớn hơn, đừng sợ thất bại bởi nó giúp bạn rút ra nhiều kinh nghiệm, khai phá ra được hết tiềm năng khác của bản thân Thứ hai là cần linh hoạt trong việc nhìn nhận đánh giá bản thân với thái độ bình tĩnh Nhìn nhận mọi chuyện theo chiều hướng tích cực, nhưng trong trường hợpc ầnchú ý đặc biệt, cần phải nhìn thấy trước những bất trắc - nói cách khác đó là linh hoạt chuyển sự nhìn nhận theo hướng có phần bi quan để từ đó có thể bình tĩnh giải quyết được những vấn đề xảy ra

2.3.3 Làm thế nào để thoát khỏi sự đơn điệu?

Trong công việc hằng ngày, để sinh ra động lực tự phát, cần phải có sự kích thích Sự kích thích đến từ môi trường bên ngoài Dù môi trường khách quan không thể thay đổi nhưng môi trường chủ quan có thể thay đổi được Khi bạn làm một công việc, hãy thử thay đổi cách làm một chút, ngay sau đó có thể bạn sẽ thấy cách làm mới này hiệu quả hơn, có những phát hiện mới khác Bạn cũng có thể làm mới bản thân bằng cách tham gia các lớp học hay khóa đào tạo bên ngoài, gặp gỡ các khách hàng Rất có thể bạn sẽ nhận được những thông tin hoặc công việc mà mình không ngờ tới

2.3.4 Cần có lựa chọn song song với công việc cố định

Gần đây, nhiều người thường có xu hướng tìm một công việc khác song song với công việc cố định Họ chủ yếu sử dụng thời gian sau giờ làm việc hoặc cuối tuần để hoạt động trong các tổ chức phi chính phủ, các nhóm tình nguyện hay hội những người có chung

sở thích Trong đó, có những người còn coi trọng công việc phụ họ đang làm hơn, còn côngviệc chính đơn thuần chỉ là một cách thức để có nguồn thu nhập ổn định Nếu bạn tìm thấy

lẽ sống bên ngoài công việc chính hiện tai, sẽ có những thay đổi xuất hiện