Quản lý lao động tại xí nghiêp xử lý chất thải nguy hại công ty tnhh 1 thành viên môi trường tkv

Thông thường trong các doanh nghiệp tồn tại một bộ phận độc lập chuyên trách về quản lý lao động được gọi là phòng nhân sự hay phòng tổ chức nhân sự, gồm các bộ phận chủ yếu sau: - Bộ ph

ĐINH ĐỨC TUẤN

QUẢN LÝ LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP XỬ LÝ CHẤT THẢI NGUY HẠI - CÔNG TY TNHH

1 THÀNH VIÊN MÔI TRƯỜNG - TKV

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Ngành: Quản lý kinh tế

THÁI NGUYÊN - 2019

Tai ngay!!! Ban co the xoa dong chu nay!!!

ĐINH ĐỨC TUẤN

QUẢN LÝ LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP

XỬ LÝ CHẤT THẢI NGUY HẠI - CÔNG TY TNHH

1 THÀNH VIÊN MÔI TRƯỜNG - TKV

Ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 8 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thị Yến

THÁI NGUYÊN - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong Luận văn này là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Thái Nguyên, tháng 3 năm 2019

Tác giả luận văn ĐINH ĐỨC TUẤN

LỜI CẢM ƠN

Với tình cảm chân thành, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn tới các giảng viên Đại học Kinh tế và quản trị kinh doanh đã trực tiếp giảng dạy, tư vấn, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Nguyễn Thị Yến - người đã tận tình chỉ bảo giúp đỡ, định hướng và trực tiếp hướng dẫn tôi trong quá trình hình thành và hoàn thiện luận văn

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo và các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi được hoàn thành khoá học và hoàn thành luận văn này

Dù đã có rất nhiều cố gắng trong quá trình thực hiện luận văn nhưng chắc chắn luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, kính mong quý thầy, quý cô cùng các anh (chị) và bạn bè quan tâm góp ý để luận văn được hoàn thiện hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Thái Nguyên, tháng 3 năm 2019

Tác giả luận văn ĐINH ĐỨC TUẤN

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Những đóng góp về lý luận và thực tiễn của đề tài 4

5 Bố cục của luận văn 4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP 5

1.1 Cơ sở lý luận về quản lý lao động tại doanh nghiệp 5

1.1.1.Các khái niệm cơ bản 5

1.1.2 Đặc điểm, vai trò của quản lý lao động trong doanh nghiệp 6

1.1.3 Nội dung quản lý lao động trong doanh nghiệp 8

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn lao động trong DN 18

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản lý lao động tại một số doanh nghiệp 20

1.2.1 Kinh nghiệm về quản lý nguồn lao động tại một số doanh nghiệp 20

1.2.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV môi trường - TKV 23

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 25

2.2 Phương pháp nghiên cứu 25

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 25

2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 27

2.2.3 Phương pháp phân tích số liệu 27

2.3 Hệ thống một số chỉ tiêu nghiên cứu 29

2.3.1 Chỉ tiêu về đặc điểm lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV 29

2.3.2 Các chỉ tiêu phản ánh công tác quản lý lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV 31

Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP XỬ LÝ CHẤT THẢI NGUY HẠI - CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƯỜNG - TKV 33

3.1 Khái quát về Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV 33

3.2 Tình hình sử dụng lao động của Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV 34

3.2.1 Cơ cấu nguồn lao động theo độ tuổi 34

3.2.2 Cơ cấu nguồn lao động theo giới tính 35

3.2.3 Cơ cấu nguồn lao động theo trình độ 36

3.3 Thực trạng công tác quản lý nguồn lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV 37

3.3.1 Thực trạng công tác hoạch định nguồn lao động tại xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV 37

3.3.2 Thực trạng công tác tuyển chọn lao động tại xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV 40

3.3.3.Công tác sắp xếp và sử dụng lao động tại xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV 48

3.3.4.Công tác đào tạo và phát triển lao động tại xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV 50

3.3.5 Đánh giá thực hiện công việc tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV môi trường TKV 54

3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV môi trường - TKV 65

3.4.1 Các yếu tố bên ngoài 65

3.4.2 Các yếu tố bên trong 67

3.5 Đánh giá chung về thực trạng công tác quản lý nguồn lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV môi trường - TKV 71

3.5.1 Những kết quả đạt được 71

3.5.2 Hạn chế 72

3.5.3 Nguyên nhân hạn chế 74

Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP XỬ LÝ CHẤT THẢI NGUY HẠI - CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƯỜNG - TKV 75

4.1 Định hướng quản lý nguồn lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV môi trường - TKV 75

4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV môi trường - TKV 76

4.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn lao động, xây dựng chính sách rõ rệt, cụ thể về tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao 76

4.2.2 Hoàn thiện công tác sắp xếp và sử dụng lao động 77

4.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn lao động 79

4.2.4 Nâng cao công tác quản lý chế độ chế độ đãi ngộ, lương thưởng đồng thời quan tâm hơn nữa đến đời sống và chế độ phúc lợi đối với người lao động 81

4.2.5 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận tiện cho người lao độngtại Xí nghiệp 85

4.3 Kiến nghị 86

KẾT LUẬN 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

PHỤ LỤC 91

DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

BLĐTBXH : Bộ Lao động - Thương binh - Xã hội CB-CNV : Cán bộ - Công nhân viên

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1 Cơ cấu nguồn lao động theo độ tuổi của Xí nghiệp xử lý chất thải nguy

hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV giai đoạn 2016-2018 34

Bảng 3.2 Cơ cấu nguồn lao động theo trình độcủa Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV giai đoạn 2016-2018 37

Bảng 3.3 Nhu cầu lao động hàng năm của công ty 38

Bảng 3.4 Dự kiến nhu cầu lao động giai đoạn 2019-2021 39

Bảng 3.6 Tỷ lệ hồ sơ không đạt yêu cầu tuyển dụng giai đoạn 2016-2018 44

Bảng 3.7 Đánh giá của cán bộ, công nhân viên về công tác tuyển chọn lao động 47

Bảng 3.8: Bảng phân bố lao động tại các ban, bộ phận tại XN năm 2018 48

Bảng 3.9: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về công tác sắp xếp và sử dụng lao động 50

Bảng 3.10: Kết quả đào tạo của các học viên 53

Bảng 3.11 Đánh giá của cán bộ, công nhân viên về công tác quản lý đào tạo và phát tiển 54

Bảng 3.12 Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc dành cho cán bộ công nhân viên tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại 55

Bảng 3.13 Đánh giá thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc 56

Bảng 3.14 Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên 60

Bảng 3.15: Mức thưởng lương tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại qua các năm 61

Bảng 3.16: Đánh giá của cán bộ, công nhân viên về chính sách đãi ngộ đối với người lao động 65

Bảng 3.17 Đánh giá của người lao động về đội ngũ quản lý của Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV môi trường - TKV 68

Bảng 3.18 Đánh giá của người lao động về cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV môi trường - TKV 69

DANH MỤC HÌNH

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu lao động theo giới tính của khối trực tiếp sản xuất 35

Sơ đồ 3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính của khối gián tiếp sản xuất 36

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Bất kỳ một quốc gia nào trong con đường phát triển kinh tế - xã hội và văn hóa đều có định hướng con đường đi cho riêng mình Trong đường lối phát triển kinh tế xã hội của nước nhà, Đảng và Nhà nước ta luôn luôn coi giáo dục

là quốc sách hàng đầu, nhằm nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài với mục tiêu: "Giáo dục con người Việt Nam phát triển toàn diện, có đạo đức, tri thức, sức khỏe và thẩm mỹ, phát triển được năng lực của cá nhân"

Vì vậy một trong những nhân tố quan trọng đóng góp một phần không nhỏ vào

sự thành công và phát triển của đất nước, đó chính là yếu tố con người - một yếu tố quyết định của lực lượng sản xuất

Doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế xã hội cũng không nằm ngoài quy luật đó Mục tiêu của doanh nghiệp là đem lại hiệu quả kinh tế xã hội trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Nguồn lao động quyết định mọi thành công của doanh nghiệp, do đó đòi hỏi phải nghiên cứu cách thức quản lý lao động một cách phù hợp để có thể phát huy được hết tối đa tiềm năng của nó Người lao động được sử dụng và quản lý tốt sẽ đem lại lại hiệu quả kinh tế cao trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Đồng thời đây cũng chính là nền tảng để cho doanh nghiệp đứng vững trên thị trường và liên tục phát triển

Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV được khởi công xây dựng từ tháng 10 năm 2012, thuộc địa bàn thôn Tân Tiến, xã Dương Huy, thành phố Cẩm Phả, tỉnh Quảng Ninh Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV có tổng số vốn đầu tư 173 tỷ đồng bằng nguồn vốn từ quỹ Môi trường tập trung của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, do Công ty Cổ phần Tin học - Công nghệ - Môi trường - Vinacomin đơn vị tư vấn lập dự án thực hiện từ tháng 12 năm 2011 với mục tiêu: Thu gom, xử lý, tái chế dầu thải, ắc quy

thải, thùng phuy, phế liệu kim loại Thu gom, đốt tiêu hủy các loại chất thải nguy hại như dây đai, gioăng phớt, ống thủy lực, giẻ lau dính dầu mỡ, chất thải có chữa tác nhân gây lây nhiễm, mùn cưa có dính dầu mỡ… tại các đơn trong TKV trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh và một số đơn vị ngoài nghành trên địa bàn tỉnh

Trong những năm vừa qua, Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công

ty TNHH MTV Môi trường - TKV đã cố gắng xây dựng được một chính sách lao động - tiền lương phù hợp nhằm đảm bảo sự hài hòa về lợi ích kinh tế giữa người lao động và doanh nghiệp Đây là một vấn đề quan trọng

vì tổ chức tốt công tác quản lý lao động không những giúp cho Xí nghiệp tính và trả lương cho người lao động được chính xác, kịp thời, phân bổ đúng tiền lương vào giá thành sản phẩm, đảm bảo đúng chế độ tiền lương, BHXH, BHYT và các quyền lợi khác đối với người lao động và qua đó còn

có tác dụng khuyến khích, động viên người lao động phát huy tinh thần sáng tạo, chủ động và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao; đồng thời tạo cho Xí nghiệp một lợi thế trên thị trường về khả năng cạnh tranh Tuy nhiên, thực tế khảo sát cho thấy, công tác quản lý lao động tại Xí nghiệp còn gặp rất nhiều khó khăn như:Chất lượng nguồn lao động còn nhiều hạn chế về thể lực, trí lực cũng như tiềm năng phát triển, số lượng lao động biến động lớn trong khoảng thời gian ngắn Việc thu hút người tài vào đơn

vị là một vấn đề khó khăn mà hiện nay Xí nghiệp đang cần phải có những cách làm mới để có thể phát triển Thêm vào đó, những thách thức trong việc đổi mới trong công tác tuyển dụng, bố trí sử dụng lao động, đánh giá, đào tạo, … đang chưa có lời giải đáp

Xuất phát từ những yêu cầu thực tiễn và nhận thức được tầm quan

trọng của công tác quản lý nguồn lao động, em lựa chọn đề tài: “Quản lý lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV” làm luận văn tốt nghiệp cao học

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Phân tích thực trạng công tác quản lý lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV giai đoạn 2016-2018

để làm căn cứ đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý lao động của Xí nghiệp trong giai đoạn 2019 -2025

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác quản lý lao động trong doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý lao động tại Xí nghiệp xử

lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản lý lao động tại

Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2016- 2018,

số liệu sơ cấp được thu thập trong giai đoạn tháng 10 đến tháng 12 năm 2018

- Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV

- Về nội dung: Nghiên cứu công tác quản lý lao động tại Xí nghiệp xử

lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV, cụ thể bao

gồm các nội dung: Hoạch định nguồn lao động, tuyển chọn lao động, sắp xếp

và sử dụng lao động, đào tạo và phát triển nguồn lao động, đánh giá thực hiện công việc

4 Những đóng góp về lý luận và thực tiễn của đề tài

4.1 Những đóng góp về lý luận

Luận văn đã hệ thống hóa được những vấn đề cơ bản về công tác quản

lý lao động trong doanh nghiệp

4.2 Những đóng góp về thực tiễn

Luận văn đã phân tích thực trạng công tác quản lý lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV, đồng thời đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý lao động tại Xí nghiệp giai đoạn 2019 - 2025

Luận văn là nguồn tư liệu tham khảo giá trị về công tác quản lý lao động cho các nhà nghiên cứu và các đơn vị có điều kiện tương tự

5 Bố cục của luận văn

Luận văn “Quản lý lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV” ngoài phần mở đầu, kết luận, tài

liệu tham khảo và phụ lục gồm có 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý lao động tại doanh nghiệp Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về quản lý lao động tại doanh nghiệp

1.1.1.Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1.Lao động

Từ điển thuật ngữ trong lĩnh vực lao động của Liên xô (cũ) năm 1977 có ghi: Lực lượng lao động là toàn bộ số người đang tham gia lao động và có khả

năng lao động nhưng chưa tham gia lao động (Đỗ Thanh Bình, 2002)

Từ điển thuật ngữ Pháp cũng ghi: Lực lượng lao động là số lượng và chất lượng những người lao động được quy đổi về các chỉ tiêu trung bình về

khả năng sử dụng lao động (Đỗ Thanh Bình, 2002)

Theo tổ chức lao động thế giới ILO: Lực lượng lao động là một bộ phận dân số trong độ tuổi làm việc và những người thất nghiệp.Các nước thành viên trong tổ chức hầu hết đều thống nhất với khái niệm này, chỉ khác ở chỗ giới hạn tuổi trong độ tuổi lao động (Đỗ Thanh Bình, 2002) Tuy nhiên, đa số đều thống nhất độ tuổi từ 15 trở lên là độ tuổi lao động Giới hạn độ tuổi cao nhất còn tùy vào từng nước, ở nước ta là 60 đối với nam và 55 đối với nữ Theo ngành lao động: Lực lượng lao động bao gồm những người trong

độ tuổi lao động có việc làm hoặc không có việc làm có nhu cầu làm việc và những người ngoài độ tuổi lao động thực tế làm việc (Bộ Luật Lao động sửa đổi năm 2012)

1.1.1.2 Quản lý lao động

Quản lý lao động là sự tác động liên tục và có mục đích, có tổ chức của chủ thể quản lý lên tập thể người lao động trong một hệ thống; sử dụng tố nhất mọi tiềm năng của xã hội để nhằm đạt được những mục tiêu đề ra theo đúng như luật định và mục tiêu hiện hành (Trần Kim Dung, 2001)

Có thể hiểu theo cách khác: Quản lý lao động là hoạt động của các bộ phận quản lý tác động vào các bộ phận bị quản lý thông qua một hệ thống những nguyên tắc, phương pháp nhất định nhằm hướng bộ phận bị quản lý đạt được mục tiêu chung đề ra (Nguyễn Thị Hội, Phan Thăng, 2001)

1.1.2 Đặc điểm, vai trò của quản lý lao động trong doanh nghiệp

1.1.2.1.Đặc điểm của quản lý lao động trong doanh nghiệp

Quản lý là phải tìm cách, biết cách tác động đến những người dưới quyền để họ phát huy cao độ sức sáng tạo, sức lao động nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của cá nhân và tập thể

Thông thường trong các doanh nghiệp tồn tại một bộ phận độc lập chuyên trách về quản lý lao động được gọi là phòng nhân sự hay phòng tổ chức nhân sự, gồm các bộ phận chủ yếu sau:

- Bộ phận chính sách: Bộ phận này giữ vai trò đề ra các chính sách chung về nguồn nhân sự trong toàn doanh nghiệp và đảm nhiệm các chính sách đó được thực thi nhằm thực hiện những mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của đơn vị

- Bộ phận cố vấn: Bộ phận này giữ vai trò là cố vấn và tư vấn cho các cấp quản trị khác bằng các lời khuyến cáo thích hợp đối với các vấn đề liên quan đến công tác quản lý lao động (chẳng hạn như ở bộ phận nào đó của đơn

vị có hiện tượng người lao động bỏ việc, hoặc tỷ lệ người vắng mặt cao hoặc than phiền về giờ phụ trội quá nhiều,…)

- Bộ phận dịch vụ: Cung cấp dịch vụ về tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân viên trong đơn vị Quản lý về trả lương, hưu trí, bảo hiểm, an toàn lao động và y tế Đồng thời sử dụng, lưu giữ và bảo quản hồ sơ có hiệu quả tức là đồng thời thực hiện chức năng quản lý hành chính của đơn vị (hồ sơ nhân thân, hồ sơ vắng mặt, y tế, kỷ luật, đánh giá hoàn thành công tác…)

- Bộ phận kiểm tra: có vai trò đảm nhiệm chức năng quan trọng của quản lý là kiểm tra, bằng cách giám sát các bộ phận khác trong việc thực hiện công việc xem có đảm bảo thực hiện đúng chương trình đã đề ra hay không

Với quan niệm mới về quản lý lao động, vai trò của bộ phận quản lý lao động đã tăng lên rõ rệt và trở thành một trong những bộ phận có tầm quan trọng nhất trong doanh nghiệp

1.1.2.2 Vai trò của quản lý lao động trong doanh nghiệp

Lao động là một trong những yếu tố quan trọng nhất của quá trình sản xuất Nhưng sử dụng lao động sao cho có hiệu quả nhất để mang tới lợi nhuận của doanh nghiệp thì lại phụ thuộc vào công tác quản lý lao động

Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh Các tổ chức quản lý nói chung và kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định Nghiên cứu quản lý lao động giúp cho các nhà quản

lý biết cách lắng nghe tâm tư nguyện vọng của người lao động, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức

Quản lý lao động hay nói cách khác là quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm các vấn đề như tuyển dụng,sắp xếp,phân phối lao động một cách hợp lý khoa học, thực hiện tốt việc đào tạo nguồn nhân lực, sử dụng hợp lý và tiết kiệm sức lao động cả về số lượng lẫn chất lượng,có những chính sách cụ thể về thời gian và năng suất lao động, giải quyết tốt việc làm

và chế độ thù lao cho người lao động (Nguyễn Văn Điềm và TS Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

Thật vậy, trước hết những nhà quản trị cần phải tuyển chọn những lao động có trình độ chuyên môn,sức khoẻ,tư cách phẩm chất, độ tuổi, giới tính phù hợp với công việc của doanh nghiệp.Khi đã có đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu mà doanh nghiệp đã đặt ra thì cần sự linh hoạt sáng tạo của những nhà quản trị trong việc sử dụng lao động hợp lý và phân công lao động một cách khoa học Ngoài ra còn có thể đề ra những chính sách cụ thể nhằm đào tạo thêm

đội ngũ công nhân lành nghề, bổ sung những kiến thức cần thiết nhằm nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động, những người góp phần không nhỏ vào

sự tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp Có những chế độ thù lao thích hợp cho lực lượng lao động của doanh nghiệp để kích thích sự say mê hứng thú trong công việc của họ cũng là vấn đề cần lưu ý

Nói tóm lại, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp cao hay thấp, doanh nghiệp phát triển nhanh hay chậm là phụ thuộc vào lực lượng lao động là chủ yếu mà quan trọng là việc quản lý lao động trong doanh nghiệp đạt hiệu quả ra sao

1.1.3 Nội dung quản lý lao động trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Hoạch định nguồn lao động

Hoạch định nguồn lao động là quá trình xem xét có hệ thống các nhu cầu về nhân sự để vạch ra kế hoạch làm việc thế nào để đảm bảo mục tiêu đúng người, đúng việc và đúng lúc

Hoạch định nguồn lao động giữ vai trò trung tâm trong quản lý lao động, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp Vì vậy, hoạch định nguồn lao động hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp

Quá trình hoạch định nguồn lao động cần được thực hiện trong mối liên

hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh

Để thực hiện hoạch định nguồn lao động, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5 bước sau: Dự báo nguồn lao động, phân tích thực trạng nguồn lao động, quyết định tăng hoặc giảm lao động, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá

kế hoạch thực hiện Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong

các doanh nghiệp khác nhau

1.1.3.2 Tuyển chọn lao động

Tuyển chọn lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định nhận một cá nhân vào một tổ chức

Mục đích của tuyển chọn lao động là trong số những người tham gia dự tuyển, tổ chức phải tuyển chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của vị trí cần tuyển

Yêu cầu của tuyển chọn nhân viên vào làm việc tại các tổ chức là:

- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết và thích hợp để có thể làm việc đạt năng suất cao và chất lượng công việc tốt

- Tuyển chọn được những người có kỷ luật, có đạo đức và biết gắn bó với công việc của tổ chức

- Tuyển chọn những người có sức khoẻ, có khả năng làm việc lâu dài… Quy trình tuyển chọn lao động gồm các bước như sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu

Nhu cầu có thể dự kiến trước (khi tạo ra một tổ chức mới và các vị trí mới, có sự chuẩn bị về nghỉ hưu, có sự thăng tiến hay thuyên chuyển được biết trước…)

Nhu cầu không thể dự kiến trước (ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn hay chết, vắng mặt không rõ lý do, có đơn xin thôi việc vì lý do nào đó mà không thể từ chối được…)

Bước 2: Phân tích vị trí cần tuyển

Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển người là một việc làm bắt buộc và đòi hỏi thực hiện nghiêm túc Nó đảm bảo cho doanh nghiệp nói chung, người đi tuyển nói riêng nhận biết rõ và tường tận mọi mặt công việc của vị trí cần tuyển Nội dung của việc phân tích vị trí cần tuyển có thể gồm các mục sau:

7 Các mối quan hệ của vị trí: trên, dưới, trong và ngoài tổ chức

8 Các phương tiện làm việc và những điều kiện lao động đặc biệt

9 Sự thay thế trong một số trường hợp vắng mặt

10 Tiêu chuẩn của người đảm nhận vị trí

Bước 3: Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu

Tiếp sau khi phân tích kỹ lưỡng vị trí cùng các công việc cụ thể của vị trí

là bước đi xác định các tiêu chuẩn và các yêu cầu của người sẽ đảm nhận vị trí cần tuyển

Có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công việc như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc, các đặc tính cá nhân như giới tính, sự duyên dáng, tuổi tối thiểu hoặc tối đa, trí thông minh nhanh nhẹn, chính xác, tính nết cẩn thận…

Bước 4: Thăm dò nguồn tuyển

Tuyển nội bộ: là một việc làm rất cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng có chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên, khen thưởng và phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có thành tích

Tuyển bên ngoài: là chính sách rất cần thiết một khi doanh nghiệp cần trẻ hoá cán bộ, muốn bổ sung các kiến thức về khoa học kỹ thuật mới và hiện đại… ngoài các ưu điểm đó ra, tuyển bên ngoài còn cho phép nó chọn được các "cán bộ đặc biệt" mà nó không thể có Các nguồn tuyển bên ngoài khá phong phú, như các trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của nhân viên

cũ, người dự tuyển ngẫu nhiên, sinh viên vừa tốt nghiệp các trường đại học cao đẳng

Nói chung, các doanh nghiệp cần phân tích các ưu và nhược điểm của tất cả các tình huống có thể ra quyết định tối ưu

Bước 5: Thông báo tuyển dụng

Thông báo: thường được dùng trong trường hợp tuyển dụng nội bộ Khi

đó chỉ cần thông báo tại vị trí cần tuyển, tại phòng nhân sự hay tại cổng doanh

nghiệp Nội dung đã thông báo phải thật sự cụ thể để có thể tìm được người mong muốn

Quảng cáo: thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên ngoài, vì nó là một phương tiện rất hiệu quả để thu hút và hấp dẫn người dự tuyển Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo khuyếch trương và giới thiệu doanh nghiệp Chi phí quảng cáo hiện nay thường đắt, cho nên cần phải chú ý các nhu cầu chính sau đây:

- Nội dung xúc tích, ngắn gọn, chi tiết, đủ ý và có lượng thông tin cao nhất (nhưng vẫn đảm bảo 4 điểm chính sau đây: giới thiệu được doanh nghiệp

và khuynh hướng phát triển của nó, giới thiệu được vị trí cần tuyển và các lợi ích hấp dẫn, nêu đủ các tiêu chuẩn và yêu cầu đối với vị trí này và phần qui định các thủ tục cần thiết cũng như cách thức tiếp xúc, liên lạc nhanh nhất với doanh nghiệp)

- Lời lẽ, ngôn từ phải hấp dẫn để thu hút tối đa sự chú ý của những người dự tuyển

- Số lần và thời hạn quảng cáo phải hợp lý

Bước 6: Thu hồ sơ và sơ tuyển

Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ

Sơ tuyển nghiên cứu hồ sơ là việc làm rất quan trọng và cần thiết, bởi

vì đây là giai đoạn đầu tiên của lựa chọn nhân viên

Bước 7: Phỏng vấn và trắc nghiệm

Đây là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng nhân viên, bởi vì doanh nghiệp qua đây sẽ phát hiện lựa chọn được những người phù hợp nhất với công việc và nó không cho phép mắc sai lầm khi lựa chọn Trong giai đoạn này doanh nghiệp tiến hành kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn lần lượt từng người dự tuyển

Bước 8: Quyết định tuyển dụng

Quyết định tuyển dụng nhân viên được thực hiện trên cơ sở đánh giá tổng hợp cuối cùng của Hội đồng tuyển dụng và Giám đốc sẽ ký quyết định Sau đó là ký kết bản hợp đồng lao động giữa doanh nghiệp và người được tuyển dụng Hợp đồng được làm thành 2 bản, trong đó có ghi rõ quyển lợi và nghĩa vụ cùng với các cam kết trách nhiệm của 2 bên

Bước 9: Hoà nhập người mới vào vị trí

Đây là một bước quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng nhân viên Bởi vì, người mới vào vị trí thường có trạng thái lo lắng, bỡ ngỡ, làm quen công việc hoặc còn thiếu kiến thức, thiếu kinh nghiệm… Do đó, theo kinh nghiệm của các nhà tuyển dụng, cần có một kế hoạch đón tiếp, giới thiệu và có người "đỡ đầu" để kèm cặp, đào tạo thêm hoặc giúp đỡ người mới này hoà nhập một cách nhanh chóng vào vị trí

Bước 10: Đánh giá hiệu quả tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài và tốn kém

Để đánh giá hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính toán chi phí của nó Người

ta thường chia các loại chi phí này theo hai loại như thời gian và tiền Tổng của hai loại chi phí này sẽ cho ta biết được chi phí cho một cuộc tuyển dụng

Để từ đó doanh nghiệp có thể đánh giá được hiệu quả của một nhân viên và

rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng sau

1.1.3.3.Sắp xếp và sử dụng lao động

Sử dụng lao động là sự phân công công việc thành những phần việc khác nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp Trên cơ sở đó bố trí NLĐ cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ (Nguyễn Thị Hường, 2011)

Sử dụng lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất, loại hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật Do đó, khi sử dụng lao động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý

Các hình thức sử dụng lao động:

- Sử dụng lao động theo công nghệ: là sử dụng lao động theo loại công việc, theo tính chất quy trình công nghệ, ví dụ: điện tử, cơ khí, thực phẩm Hình thức này cho phép xác định nhu cầu lao động theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của NLĐ;

- Sử dụng lao động theo trình độ: là sử dụng lao động theo mức độ phức tạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp (chia theo bậc) Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại lao động trong quá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của NLĐ;

- Sử dụng lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi cá nhân NLĐ của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận Ví dụ: Công nhân chính, công nhân phụ, công nhân viên quản lý kinh

tế, kỹ thuật, hành chính Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao động gián tiếp, lao động trực tiếp và tạo điều kiện cho NLĐ chính được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không làm công việc phụ

1.1.3.4.Đào tạo và phát triển nguồn lao động

Một trong những hoạt động quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động đó là hoạt động đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các đơn vị có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, trong các tổ chức, hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực phải được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và thiết lập thành hệ thống Việc đào tạo không chỉ được thực hiện với các cấp quản lý

mà còn tới cả những công nhân tay nghề thấp Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài

Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển lao động nhưng tập trung ở hai dạng chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc Mỗi phương pháp có những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức khi triển khai công tác đào tạo cần căn cứ vào trình độ chuyên môn đào tạo, hình thức đào tạo, đối tượng dự kiến cử đi đào tạo mà lựa chọn hoạt động đào tạo phù hợp

1.1.3.5 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản lý lao động Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người

Đánh giá thành tích công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ Đánh giá thành tích công tác là một công việc rất quan trọng bởi nó là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà quản lý áp dụng việc trả lương một cách công bằng Việc đánh giá thành tích một cách hời hợt, chủ quan dẫn tới kết quả tệ hại nhất trong quản lý tài nguyên lao động

Mục tiêu và cũng là lý do tại sao các doanh nghiệp cần phải đánh giá thành tích công tác của người lao động là: giúp cải thiện hiệu năng công tác

và thông tin phản hồi, giúp hoạch định tài nguyên nhân sự, là cơ sở để tuyển

mộ và tuyển chọn nhân viên, giúp phát triển tài nguyên nhân sự, giúp hoạch định và phát triển nghề nghiệp, là cơ sở để ấn định lương bổng và đãi ngộ, giúp đánh giá tiềm năng nhân viên

Như đã nói ở trên, đánh giá thành tích công việc là một hệ thống, do đó

nó là cả một tiến trình Tiến trình bao gồm các giai đoạn theo thứ tự sau đây: xác định mục tiêu đánh giá thành tích công việc, ấn định kỳ vọng của công việc, xem xét các công việc được thực hiện ở đâu, sau đó là đánh giá sự hoàn thành công tác dựa vào sự so sánh đối chiếu giữa tiêu chuẩn với mức độ hoàn thành công việc, sau cùng là tiến trình thảo luận và đánh giá với nhân viên

Để việc đánh giá thành tích công việc được hiệu quả thì các nhà quản lý sẽ áp dụng các phương pháp đánh giá thành tích công việc cho phù hợp Có rất nhiều phương pháp đánh giá sau đây: phương pháp mức thang điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp ghi chép các công việc quan trọng, phương pháp theo tiêu chuẩn công việc, phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi, phương pháp quản trị bằng các mục tiêu

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan

có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá Sự không thỏa mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể

1.1.3.6 Lương và chế độ đãi ngộ

Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều

kiện cụ thể nhất định Nhu cầu của con người tạo ra động lực thúc đẩy họ

lao động, song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp để họ làm việc có hiệu quả cao Điều đó đòi hỏi nhà quản lý phải đặc biệt quan tâm tới lợi ích của người lao động Mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao tạo ra động lực lao động càng lớn

Để kích thích người lao động hăng say làm việc cần sử dụng nhiều biện pháp khác nhau; trong đó, đặc biệt là việc bảo đảm lợi ích vật chất và tiếp đến

là lợi ích tinh thần Hai loại kích thích này được coi như là một công cụ, một phương tiện, một cơ chế để có thể thực hiện được những lợi ích của người lao động trong thực tiễn hoạt động của tổ chức

Đảm bảo các lợi ích vật chất: Bao gồm tiền lương; tiền thưởng và các

quyền lợi vật chất khác

Tiền lương: Hệ thống tiền lương đóng một vai trò đặc biệt quan trọng

trong tổng thể các chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần Về phương diện kinh tế, tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho người lao động duy trì

và nâng cao mức sống của họ và gia đình Về phương diện xã hội, tiền lương

là minh chứng thể hiện địa vị và uy tín của họ đối với gia đình, tổ chức và xã hội Vì vậy, sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản suất kinh doanh phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững vàng, đòi hỏi công tác tổ chức tiền lương trong tổ chức phải đặc biệt coi trọng Để duy trì những nhân viên giỏi, trả lương cao chưa đủ mà còn có tính công bằng trong nội bộ tổ chức Khi nhân viên nhận thấy rằng tổ chức trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ tổ chức Do vậy, tuỳ theo quy mô, tính chất, loại hình, hiệu quả hoạt động… mỗi tổ chức cần xây dựng một hệ thống phân phối lương hợp lý và bảo đảm những nguyên lý sau:

Thứ nhất, cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều có thể

nhận thức và kiểm tra dễ dàng tiền lương của chính mình

Thứ hai, cơ cấu lương cần có 2 phần: phần ổn định và phần linh động để

dễ điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động

Thứ ba, phải tuân thủ những quy định của pháp luật về tiền lương tối

thiểu, các chế độ trợ cấp, phụ cấp, bảo hiểm…

Thứ tư, đảm bảo thể hiện sự công bằng nội bộ và phù hợp với mức

lương phổ biến trong nền kinh tế

Thứ năm, mức lương phải dựa trên các cơ sở: năng lực, sự cố gắng,

điều kiện làm việc, hiệu suất lao động, đồng thời có khả năng gìn giữ lực lượng lao động giỏi, thu hút nhân tài, nâng cao uy tín của tổ chức

Tiền thưởng và các quyền lợi vật chất khác: Sau tiền lương, tiền thưởng

là yếu tố vật chất quan trọng để có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc Có thể áp dụng các hình thức thưởng gắn liền với kết quả lao động hay ý thức thức lao động như: thưởng theo sản phẩm luỹ tiến; thưởng đạt trên mức chất lượng tiêu chuẩn, thưởng năng suất (có tác dụng kích thích nhân viên quan tâm đến việc hoàn thành và hoàn thành vượt mức chất lượng đã đề ra); thưởng đảm bảo ngày giờ công (có tác dụng kích thích khuyến khích nhân viên đi làm đầy đủ, đúng giờ có ý thức chấp hành kỷ luật)

Ngoài tiền lương và thưởng đóng vai trò cơ bản trong chính sách khuyến khích vật chất đối với CBNV, các tổ chức còn thực hiện các khoản phúc lợi thêm như: trả lương trong thời gian nghỉ phép, nghỉ lễ; trợ cấp ốm đau, thai sản, mất sức lao động, trợ cấp hưu trí; trợ cấp khó khăn đột xuất…

Đảm bảo lợi ích tinh thần (phi vật chất): Tạo động lực về tinh thần

trong lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn và nó được thực hiện thông qua nơi

mà người lao động làm việc Nội dung chủ yếu là hướng vào tạo lập môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động bằng cách: tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau để người lao động cảm thấy mình được tôn trọng, từ đó phát huy được hết tiềm năng của mình Thực thi

các biện pháp khuyến khích về mặt tinh thần: xây dựng các chương trình nâng cao chất lượng công việc; xây dựng chính sách hoạt động thi đua khen thưởng; xây dựng văn hoá doanh nghiệp; tổ chức lễ hội kỷ niệm ngày truyển thống; tạo điều kiện phát huy tài năng; tôn vinh thành tích và tạo cơ hội thăng tiến…

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn lao động trong doanh nghiệp

1.1.4.1 Các nhân tố bên ngoài

Các yếu tố từ môi trường bên ngoài dù trực tiếp hay gián tiếp cũng gây

ra ảnh hưởng tới tổ chức quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đến lựa chọn mô hình quản lý lao động Trong số đó phải kể tới các yếu tố về môi trường vật chất, công nghệ kỹ thuật, chính trị, văn hóa xã hội và các chính sách của nhà nước Các nhân tố từ môi trường bên ngoài phải kể đến:

* Chính sách của Nhà nước:

Chính sách từng thời kỳ của Nhà nước sẽ quy định cung pháp lý cho sự hoạt động của tổ chức Để đạt được lợi ích cao nhất các tổ chức sẽ vận động

và điều chỉnh hoạt động của mình trong khuôn khổ pháp lý quy định Trong

sự vận động đó thì chính sách quản trị nhân lực được thực hiện như một hệ quả tất yếu

* Yếu tố môi trường chính trị:

Môi trường chính trị có tác động đến mô hình quản trị nhân lực Môi trường chính trị mở rộng theo hướng hội nhập và tăng cường hợp tác thương mại quốc tê Sẽ làm mô hình quản trị nhân lực thay đổi theo hướng di chuyển lao động giữa các quốc gia vấn đề quản trị nhân lực mang tính hội nhập cao Điều ngược lại sẽ xảy ra với môi trường chính trị có định hướng ngược lại

* Yếu tố về môi trường văn hóa xã hội:

Các nhóm nhu cầu: Các nhóm nhu cầu khác nhau về sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ sẽ đòi hỏi doanh nghiệp phải điều chỉnh mô hình sản xuất kinh doanh, thông qua đó điều chỉnh mô hình quản trị nhân lực

Sự đa văn hóa: Sự đa văn hóa là do sự khác nhau dân tộc, màu da, giới tính, tôn giáo,…Do vậy quản trị nhân lực cần chú ý đến yếu tố này để gắn kết người lao động để người lao động không cảm thấy mình có sự khác biệt

* Yếu tố về môi trường công nghệ, kỹ thuật và thông tin:

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, những công nghệ mới, hiện đại ra đời đã tạo nên sự thử thách đối với tổ chức Để tồn tại và phát triển các tổ chức phải đầu tư trang thiết bị công nghệ hiện đại, người lao động cần phải trang bị kiến thức và kỹ năng mới

Sự phát triển công nghệ kỹ thuật thông tin gắn liền với sự hình thành nhiều nghề nghiệp mới, một số nghề cũ mất đi, đòi hỏi lao động phải làm chủ

kỹ thuật công nghệ mới đồng thời chuyển mô hình quản trị nhân lực sang trạng thái năng động hơn, hiệu quả hơn

1.1.4.2 Các nhân tố bên trong

* Đội ngũ lãnh đạo:

Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều tới công tác quản trị nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua tư duy phát triển, tầm nhìn, sự am hiểu, phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp

* Cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định được chức năng,

nhiệm vụ, quyền hạn giữa những người đảm nhận các công việc Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nhân lực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích thích, động viên

họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp quyền hạn thì công tác quản trị nhân lực cũng phải thay đổi

* Văn hóa doanh nghiệp:

Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất, quy định mối quan

hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ảnh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách của doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo Đặc biệt, hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản lý lao động tại một số doanh nghiệp

1.2.1 Kinh nghiệm về quản lý nguồn lao động tại một số doanh nghiệp

1.2.1.1 Kinh nghiệm của Công ty TNHH Sanko Mold Việt Nam

Công ty TNHH Sanko Mold Việt Nam là doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài của hai nhà đầu tư Nhật Bản là công ty TNHH Sanko Mold (góp vốn 66%) và công ty TNHH Engineering Sanko (góp vốn 34%) Ngành nghề kinh doanh chính là thiết kế, chế tạo, gia công các loại khuân mẫu cho các sản phẩm nhựa và kim loại

Công ty TNHH Sanko Mold Việt Nam là một trong những đơn vị được đánh giá rất cao về công tác quản lý nguồn lao động Đội ngũ nhân viên của công ty có trình độ cao và rất hài lòng với công việc cũng như các chính sách

về lao động của công ty Để có thể đạt được những thành công đó, công ty đã thực hiện các biện pháp sau:

Thứ nhất, chính sách nâng cao chất lượng lao động của Sanko Mod Việt Nam tập trung vào việc nâng cao chất lượng đầu vào cho doanh nghiệp Công ty đã chủ động và tuyển dụng nguồn lao động đầu vào có chất lượng cao, là cơ sở ban đầu đảm bảo cho mô hình quản trị được vận hành tốt Để đạt được các mục tiêu này, các nhà quản lý trong công ty đã tích cực và chủ động xây dựng cho mình một kế hoạch dài hạn để thực hiện tốt nhiệm vụ thu hút nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Để thực sự chủ động, các nhà quản lý đã luôn duy trì mối quan hệ đặc biệt với các cơ sở đào tạo, đặc biệt các trường đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề…để tạo lập được một kênh tuyển mộ đặc biệt và khép kín

Theo đó, trước hết công ty đã lập nên một danh sách các cơ sở đào tạo phù hợpvới nhu cầu nhân lực của công ty trong khu vực hoạt động Sau đó tiến hành truyền thông thương hiệu tuyển dụng, hình ảnh của công ty đến với các cơ sở này Đặc biệt, ngay từ những ngày đầu thành lập, công ty đã xây dựng mốiquan hệ với trường đại học Lạc Hồng qua việc tặng máy CNC công nghệ cao của Nhật Bản để sinh viên khoa cơ điện có điều kiện thực hành trực tiếp trên máy Bên cạnh đó, công ty đã tạo điều kiện tối đa cho sinh viên đến thamquan môi trường làm việc tại nhà máy, hàng năm tiếp nhận sinh viên thực tập tại công ty, hỗ trợ học bổng cho sinh viên nghèo học giỏi, tuyển dụng sinh viên sau khi ra trường…Đến nay, mối quan hệ này đã được 12 năm Tổng số máy móc thiết bị mà công ty đã tặng cho trường là 4 bộ trị giá 100.000 USD Số lượng sinh viên các khoa đến thực tập tại công ty là khoảng

250 sinh viên Tính đến nay, công ty đã xây dựng và thiết lập mối quan hệ với

24 trường đại học, cao đẳng trong địa bàn, tổng số lao động tuyển dụng từ nguồn này chiếm 64% tổng số lao động tuyển dụng mới của công ty

Thứ hai, công ty đã nâng cao chất lượng nguồn lao động thông qua các chính sách luân chuyển và thuyên chuyển người lao động Hàng quý, công ty

đã thực hiện luân chuyển người lao động giữa các vị trí có công việc tương đương nhau (dành cho cả khối sản xuất và khối văn phòng) Việc này giúp mở rộng năng lực và kiến thức chuyên môn của người lao động, giúp quá trình đa năng hóa nhân viên được diễn ra hiệu quả hơn

1.2.1.2 Kinh nghiệm về quản lý lao động của Công ty cổ phần Bê tông ly tâm Thủ Đức

Từ một xí nghiệp non trẻ trong ngành sản xuất bê tông, công ty cổ phần

Bê tông ly tâm Thủ Đức đã ngày càng trở nên lơn mạnh và trở thành cánh chim đầu đàn trong sản xuất sản phẩm bê tông công nghiệp khu vực phía nam đất nước Có nhiều lý do cho thành công này, nhưng một phần rất lớn là nhờ công ty đã làm tốt công tác quản lý lao động bằng việc đưa ra các chính sách

rõ ràng từ khâu tuyển dụng- đào tạo - thu nhập cho người lao động

- Về chính sách tuyển dụng: Công ty luôn công khai về nhu cầu tuyển dụng, mô tả vị trí công việc và các yêu cầu có liên quan đối với các ứng viên Ngoài việc tổ chức thi tuyển có tính cộng điểm với những đối tượng ưu tiên theo chế độ, công ty còn ưu tiên đối với những người được đào tạo tốt nghiệp loại giỏi Hình thức xét tuyển cũng nên được công ty đặc biệt xem xét kỹ lưỡng nhất là trường hợp với những cá nhân xuất sắc và phù hợp với những vị trí, các yêu cầu công việc Tuy nhiên các ứng viên cần đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn, điều kiện tuyển dụng và có mong muốn cống hiến thực sự, lâu dài với sự phát triển của công ty Đặc biệt công ty còn xây dựng một cơ chế thi tuyển vừa đảm bảo được tính mở, công bằng cho tất cả mọi người vừa đảm bảo tìm kiếm được những người phù hợp với yêu cầu công việc thông qua một bài thi tuyển chất lượng có liên quan đến công việc cần tuyển chọn

- Về chính sách tiền lương: Để khuyến khích những người làm việc thật

sự có năng suất, chất lượng và hiệu quả thì tiền lương là vấn đề công ty quan tâm nhiều nhất bởi nó chính là yếu tố tạo ra cuộc sống ổn định cho người lao động mới đảm bảo gắn bó lâu dài cùng công ty Mức lương tối thiểu luôn được công ty điều chinh tương ứng với chỉ số giá sinh hoạt từng thời kỳ, phù hợp với từng ngành, nghề cũng như đặc thù riêng của từng khu vực, từng công việc cụ thể

Bên cạnh đó, phần lương “tăng thêm” thưởng theo năng suất, hiệu quả công việc và mức độ hoàn thành nhiệm vụ được công ty chi trả thêm cho những cá nhân, tập thể xuất sắc Giải pháp này không những tạo động lưc làm việc cho cả người giỏi và người kém để đạt được mức lương cao nhất mà còn góp phần quan trọng giải quyết khó khăn eo hẹp về tài chính trong việc tạo nguồn để tăng lương thích đáng cho người lao động và để điều chỉnh lương linh hoạt theo biến động của thị trường Chế độ kèm theo lương như BHXH, BHYT, BHTN cũng luôn được công ty chú trọng điều chỉnh theo pháp luật hiện hành để người lao động có quyền lợi nhất

- Về chính sách đào tạo phát triển: Định kỳ tổ chức các lớp bồi dưỡng về chuyên môn, nghiệp vụ để trau dồi kỹ năng trong công việc của công nhân viên Với những nhân viên mới tuyển dụng cần có những chính sách đề cử hay tạo điều kiện để học được đào tạo tại chỗ Đồng thời luôn tạo ra môi trường làm việc cạnh tranh, lành mạnh, quy định rõ công việc, nhiệm vụ của từng người tránh phân công, công việc chồng chéo và có những chính sách nhằm khuyến khích những cá nhân có năng suất và thành tích làm việc xuất sắc

1.2.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV môi trường - TKV

Qua kinh nghiệm quản lý lao động của một số doanh nghiệp, Xí nghiệp

xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV cũng đúc rút được nhiều bài học kinh nghiệm quý báu, khắc phục được hạn chế Tuy

nhiên, việc thamkhảo và lựa chọn cần phải được tiến hành một cách thận trọng và khoa học phù hợp với thực tiễn tại xí nghiệp Những bài học kinh nghiệm được đúc rút cho xí nghiệp trong quản lý lao động bao gồm:

- Việc tuyển dụng phải công khai và minh bạch, tránh cơ chế con ông

cháu cha, mối quan hệ quen biết Có kế hoạch và nội dung tuyển dụng rõ ràng Nên thành lập một hội đồng tuyển dụng Những người làm công tác tuyển dụng phải có kỹ năng phỏng vấn, đánh giá năng lực các ứng viên

- Công tác đào tạo sau tuyển dụng phải được chú trọng để nâng cao khả năng của người lao động Phải chú trọng vào công tác đánh giá hiệu quả của việc đào tạo

- Chế độ khen thưởng phải hợp lý nhằm khích lệ tinh thần và tạo động lực làm việc cho người lao động

- Chính sách đãi ngộ và thăng tiến cho người lao động phải minh bạch, đánh giá đúng năng lực làm việc của họ nhằm thu hút và giữ chân người giỏi

- Công tác hoạch định nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách

khoa học, bài bản; tránh tình trạng thừa thiếu tại các bộ phận

- Bố trí bộ máy quản lý hợp lý, linh hoạt Tránh gây lãng phí và chồng

chéo giữa các bộ phận

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Câu hỏi nghiên cứu

1 Thực trạng công tác quản lý nguồn lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV giai đoạn năm 2016 -

2018 diễn ra như thế nào? Còn tồn tại những khó khăn, hạn chế gì?

2 Những yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác quản lý lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV?

3 Giải pháp để hoàn thiện quản lý nguồn lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV giai đoạn 2019 -

2025 là gì?

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

2.2.1.1 Thu thập thông tin thứ cấp

Thông tin thứ cấp được thu thập thông qua: Các tài liệu liên quan tới quá trình hình thành và phát triển của Xí nghiệp; Các tài liệu về cơ cấu lao động, trình độ lao động thu thập từ bộ phận nhân sự; Các số liệu trong báo cáo tài chính để thấy được tình hình kinh doanh của Xí nghiệp trong giai đoạn năm 2016 - 2018; Chiến lược, mục tiêu trong thời gian tới của Xí nghiệp tại

bộ phận Kế hoạch kinh doanh

Ngoài ra, luận văn còn tham khảo thêm một số nguồn tài liệu từ các văn bản, quy chế, nội quy của tổng Công ty - liên quan tới quá trình tuyển dụng, lương, chế độ đãi ngộ… để phục vụ cho việc đánh giá đầy đủ cả về mặt định tính và định lượng trong công tác quản lý nguồn lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV

2.2.1.2 Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp

Nhằm đánh giá thực trạng quản lý lao động tại Xí nghiệp, việc thu thập số liệu sơ cấp là quan trọng và cần thiết Các số liệu này sẽ được thu thập thông qua điều tra, phỏng vấn chọn mẫu cán bộ, công nhân và nhân viên của Xí nghiệp

- Đối tượng điều tra: Cán bộ và công nhân đang làm việc tại Xí nghiệp

- Cỡ mẫu điều tra: Để đảm bảo tính khách quan tác giả sử dụng công thức Slovin để tiến hành xác định quy mô mẫu đảm bảo tính đại diện:

2

N n

N e





Trong đó:

n: Quy mô mẫu

N: Kích thước của tổng thể (tổng số cán bộ công nhân đang làm việc tại

Xí nghiệp là 222 người)

Chọn khoảng tin cậy là 95%, nên mức độ sai lệch e = 0,05

Áp dụng công thức, ta có: n = 222 / (1 + 222 * 0,052) 142,76 (người) Như vậy cỡ mẫu nghiên cứu đảm bảo tính đại diện là 143 người

- Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu ngẫu nhiên

- Phiếu điều tra:

Phiếu điều tra được thiết kế dựa trên cơ sở tham khảo ý kiến của các chuyên gia cũng như lãnh đạo Xí nghiệp Trước khi tiến hành phỏng vấn toàn bộ 143 cán bộ, nhân viên của Xí nghiệp, tác giả đã tiến hành điều tra thử 05 người để điều chỉnh phiếu điều tra cho phù hợp 05 người này không bao gồm trong điều tra chính thức phục vụ đề phân tích số liệu của đề tài

- Đánh giá trong bảng câu hỏi: Các câu hỏi trong phiếu điều tra được đánh giá bằng thang đo Likert 5 bậc

- Nội dung phiếu điều tra gồm 02 phần:

Phần 1: Thông tin của đối tượng điều tra: Tuổi, giới tính, tình trạng

hôn nhân, thời gian làm việc

Phần 2: Đánh giá của người được điều tra về công tác quản lý lao động

của Xí nghiệp về các nội dung quản lý lao động,bao gồm:Hoạt động hoạch định nguồn lao động, tuyển chọn lao động, sắp xếp và sử dụng lao động, đào tạo và phát triển lao động, đánh giá thực hiện công việc

Sau khi số liệu được tập hợp, tác giả sẽ tiến hành tính giá trị trung bình

và đánh giá theo như bảng thang đo dưới đây:

Bảng 2.1 Thanh đo Likert

(Nguồn: Likert, 1932)

2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu

Thông tin sau khi thu thập được, tác giả tiến hành phân loại, thống kê thông tin theo thứ tự ưu tiên về mức độ quan trọng của thông tin Đối với các thông tin là số liệu được nhập vào máy tính và tiến hành tổng hợp, phân tích, đánh giá thông qua các bảng biểu và sử dụng phần mềm Excel để xử lý

số liệu điều tra

2.2.3 Phương pháp phân tích số liệu

* Phương pháp phân tích định tính: Phân tích cấu trúc, bản chất và

mối quan hệ qua lại cùng các đặc điểm bên trong của lực lượng lao động tại

Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV

* Phương pháp phân tích định lượng: Sử dụng một số phương

pháp phân tích như:

- Phương pháp thông kê mô tả

Phương pháp thông kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được tại thời điểm hiện tại về nguồn lao động của Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV từ việc nghiên cứu thực nghiệm qua các tài liệu thu thập được và qua các cuộc

khảo sát, lấy ý kiến Với việc sử dụng các kỹ thuật của phương pháp thống kê

mô tả như: Bảng biểu, đồ thị, sơ đồ…sẽ giúp chúng ta đưa ra những thống kê

mô tả một cách chính xác và chân thực nhất về mặt lượng của nguồn lao động tại Xí nghiệp để đưa ra những giải pháp tốt nhất để hoàn thiện công tác quản

lý nguồn lao động

- Phương pháp so sánh

Cũng giống với nội dung của phương pháp thống kê mô tả là sử dụng

số liệu để phân tích, nhưng điểm khác ở đây là phương pháp thống kê so sánh sẽ sử dụng nguồn số liệu qua từng thời kỳ, từng giai đoạn, từng năm

so với năm hiện tại để so sánh xem mức độ tăng lên hay giảm xuống, mức

độ phát triển hay không phát triển để kịp thời đưa ra các giải pháp, số liệu cần sử dụng ở đây chính là cơ cấu lao động, tình hình tài chính,…qua các năm để thấy được nguồn lao động tại Xí nghiệp đang có chiều hướng tăng lên hay giảm xuống cả về mặt chất lượng và số lượng để kịp thời để ra những chiến lược trong công tác quản lý nguồn lao động góp phần phát triển kinh doanh tại Xí nghiệp

- Phương pháp phân tích dãy số biến động theo thời gian

Dãy số biến động theo thời gian (còn gọi là dãy số động thái) là dãy các trị số của một chỉ tiêu thống kê được sắp xếp theo thứ tự thời gian, dùng để phản ánh quá trình phát triển của hiện tượng

Trong dãy số biến động theo thời gian có hai yếu tố: thời gian và chỉ tiêu phản ánh hiện tượng nghiên cứu Thời gian trong dãy số có thể là ngày, tháng, năm, tuỳ mục đích nghiên cứu; chỉ tiêu phản ánh hiện tượng nghiên cứu có thể biểu hiện bằng số tuyệt đối, số tương đối hay số bình quân

Căn cứ vào đặc điểm của dãy số biến động theo thời gian ta có thể vạch

rõ xu hướng, tính quy luật phát triển của hiện tượng theo thời gian và từ đó có thể dự đoán khả năng hiện tượng có thể xảy ra trong tương lai

Các trị số của chỉ tiêu trong dãy số thời gian phải thống nhất về nội dung; phương pháp và đơn vị tính; thống nhất về khoảng cách thời gian và phạm vi không gian nghiên cứu của hiện tượng để bảo đảm tính so sánh được với nhau

- Phương pháp đồ thị thống kê

Phương pháp đồ thị thống kê là phương pháp trình bày và phân tích các thông tin thống kê bằng các biểu đồ, đồ thị và bản đồ thống kê Phương pháp

đồ thị thống kê sử dụng con số kết hợp với các hình vẽ, đường nét và màu sắc

để trình bày các đặc điểm số lượng của hiện tượng Chính vì vậy, ngoài tác dụng phân tích giúp ta nhận thức được những đặc điểm cơ bản của hiện tượng bằng trực quan một cách dễ dàng và nhanh chóng, đồ thị thống kê còn là một phương pháp trình bày các thông tin thống kê một cách khái quát và sinh động, chứa đựng tính mỹ thuật; thu hút sự chú ý của người đọc, giúp người xem dễ hiểu, dễ nhớ nên có tác dụng tuyên truyền cổ động rất tốt Đồ thị thống kê có thể biểu thị: Kết cấu của hiện tượng theo tiêu thức nào đó và sự biến đổi của kết cấu; Sự phát triển của hiện tượng theo thời gian; So sánh các mức độ của hiện tượng; Mối liên hệ giữa các hiện tượng; Trình độ phổ biến của hiện tượng; Tình hình thực hiện kế hoạch

2.3 Hệ thống một số chỉ tiêu nghiên cứu

2.3.1 Chỉ tiêu về đặc điểm lao động tại Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV

Chỉ tiêu này góp phần đánh giá khách quan, chính xác về thực trạng lao động của Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV hiện nay

- Lao động của Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại - Công ty TNHH MTV Môi trường - TKV: Là tổng số lao động trong và ngoài độ tuổi lao động tham gia vào hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ của Xí nghiệp

- Tỷ lệ lao động nữ của Xí nghiệp: Là tỷ lệ phần trăm giữa số lao động

nữ làm việc trong Xí nghiệp so với tổng lao động của toàn Xí nghiệp

Chỉ tiêu này phản ánh tỷ trọng, mức độ tham gia lao động của nữ giới trong doanh nghiệp

- Lao động được đào tạo là lao động được đào tạo thông qua các trường nghề, trung cấp nghề, các cơ sở đào tạo, các trường trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học và trên đại học

Đây là các chỉ tiêu phản ánh trình độ lao động của doanh nghiệp Thông thường, lao động có trình độ và bằng cấp càng cao, thì càng chất lượng

- Cơ cấu lao động theo độ tuổi