Nâng cao hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại công ty cổ phần kinh doanh và phát triển bình dương theo mô hình thẻ điểm cân bằng

LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan tất cả nội dung của luận văn tốt nghiệp với đề tài “Nâng cao hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Cổ phần Kinh doanh và Phát triển Bình Dương theo

ĐỖ ĐỨC CHUNG

20000008

NÂNG CAO HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH VÀ PHÁT TRIỂN BÌNH DƯƠNG THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 8340101

Bình Dương, năm 2022

ĐỖ ĐỨC CHUNG

20000008

NÂNG CAO HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH VÀ PHÁT TRIỂN BÌNH DƯƠNG THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 8340101

HƯỚNG DẪN KHOA HOC: TS TRẦN THỊ TRANG

Bình Dương, năm 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan tất cả nội dung của luận văn tốt nghiệp với đề tài “Nâng cao

hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Cổ phần Kinh doanh và Phát triển Bình Dương theo Mô hình Thẻ điểm cân bằng”” là hoàn toàn được hình

thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, được thực hiện dưới

sự hướng dẫn của TS Trần Thị Trang Những kết quả và các số liệu trong luận văn

là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Bình Dương, ngày 25 tháng 10 năm 2022

Đỗ Đức Chung

cô, các anh chị là nguồn động viên to lớn, là động lực giúp tôi phấn đấu nhiều hơn nữa

Cuối cùng tôi xin kính chúc Ban giám hiệu nhà trường, quý thầy cô, Ban giám

đốc cùng toàn thể các anh chị cán bộ công nhân viên của Công ty cổ phần kinh doanh và phát triển Bình Dương luôn mạnh khoẻ, vui vẻ, hạnh phúc và thành công hơn nữa trong công việc

Xin chân thành cảm ơn !

Bình Dương, ngày 25 tháng 10 năm 2022

Đỗ Đức Chung

TÓM TẮT

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC, sau đây gọi tắc là BSC) được xem như một công cụ hiệu quả để đo lường hiệu quả hoạt động nói chung và hiệu quả công việc nói riêng của tổ chức một cách toàn diện hơn BSC chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược tổ chức thành những mục tiêu, thước đo và hành động cụ thể nhằm nâng cao tính khả thi trong việc áp dụng BSC được tổ chức thành 4 khía cạnh (hoặc có tên gọi khác là viễn cảnh) khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội tại, và Học hỏi – Phát triển

Luận văn sẽ nghiên cứu thực trạng áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TDC theo mô hình BSC Mục đích của nghiên cứu là xem xét tính hiệu quả của việc áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo bốn viễn cảnh của BSC theo mô hình BSC, từ đó sẽ đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại công ty TDC

Kết quả nghiên cứu luận văn cho thấy việc triển khai áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc tại công ty TDC theo mô hình BSC chưa hiệu quả và chưa thể phát huy hiệu quả tối đa công năng của nó Các mục tiêu KPI chưa được xem xét đánh giá lựa chọn trên cơ sở các mục tiêu chiến lược công ty và chưa có sự liên kết giữa các cấp (công ty, phòng ban, nhân viên); Và còn nhiều bất cập hạn chế khác trong khâu triển khai đăng ký và đánh giá Từ đó, tác giả luận văn đã đưa ra những giải pháp giúp lãnh đạo công ty tham khảo xem xét để hoàn thiện hệ thống và phát huy tối đa hiệu quả của phương pháp này

MỤC LỤC

TÓM TẮT iii

DANH MỤC HÌNH viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT x

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Lý do chọn đề tài 1

Mục tiêu nghiên cứu 2

Câu hỏi nghiên cứu 3

Phương pháp nghiên cứu 3

Đối tượng nghiên cứu 3

Phạm vi nghiên cứu 3

Ý nghĩa của đề tài 4

Khung phân tích cho luận văn 4

Kết cấu dự kiến của luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD : BSC) 5

1.1 Khái quát về hệ thống đánh giá hiệu quả công việc 5

1.1.1 Khái niệm về hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của người lao động 5

1.1.2 Mục đích của đánh giá hiệu quả thực hiện công việc 6

1.1.3 Các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc phổ biến 7

1.2 Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicator - KPI) 8

1.2.1 Khái niệm và đặc điểm KPI 8

1.2.2 Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc 8

1.3 Ứng dụng mô hình BSC trong hệ thống đánh giá hiệu quả công việc 9

1.3.1 Lịch sử hình thành BSC 9

1.3.2 Khái niệm mô hình BSC 10

1.3.3 Mối liên hệ của 4 viễn cảnh trong BSC 12

1.3.4 Cấu trúc của mô hình BSC 13

1.3.5 Các loại chỉ số đo lường trong BSC 14

1.3.6 Phương pháp liên kết BSC và KPI trong đánh giá hiệu quả công việc 15

1.3.7 Ứng dụng Bản đồ chiến lược trong xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc 16

1.3.8 Quy trình ứng dụng BSC vào hệ thống đánh giá hiệu quả công việc 18

1.3.9 Phương pháp xác định mục tiêu KPI và đo lường các mục tiêu KPI trong 4 viễn cảnh trong BSC 21

1.3.10.Đánh giá ưu và hạn chế của phương pháp đánh giá hiệu quả công việc theo BSC 31

TÓM TẮC CHƯƠNG 1: 35

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH VÀ PHÁT TRIỂN BÌNH DƯƠNG THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 36

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ Phần Kinh Doanh Và Phát Triển Bình Dương. 36

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 36

2.1.2 Tầm nhìn – Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi 36

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động 37

2.1.4 Sơ đồ tổ chức Công ty: 40

2.1.5 Tổng quan về nguồn nhân lực công ty 41

2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm công ty 2021 43

2.2 Thực trạng về hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của Công ty Cổ phần Kinh doanh và Phát triển Bình Dương theo mô hình thẻ điểm cân bằng 44

2.2.1 Quy trình đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Cổ phần Kinh doanh và Phát triển Bình Dương 44

Quy trình đánh giá hiệu quả công việc tại công ty được quy định như sau: 44

2.2.2 Kết quả thực tế triển khai đăng kỳ và đánh giá hiệu quả công việc KPI tại Công ty CP kinh doanh và phát triển Bình Dương 50

2.2.4 Nhận xét hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty CP Kinh doanh và Phát triển Bình Dương 55

a) Nhận xét chung: 55

b) Nhận xét từng viễn cảnh: 57

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 59

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH VÀ PHÁT TRIỂN BÌNH DƯƠNG THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 61

3.1 Định hướng phát triển của công ty 61

3.2 Quan điểm quản trị khi vận dụng BSC vào hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại công ty 62

3.2.1 Xác lập nhận thức quản trị về đánh giá hiệu quả công việc trong mối quan hệ với Tầm nhìn và Chiến lược công ty 62

3.2.2 Xác lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc (KPI) có tính nhân quả giữa các viễn cảnh trong BSC 62

3.3 Các giải pháp tổng thể để cải thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc

tại công ty theo mô hình BSC 62

3.4 Các giải pháp cụ thể cho các Viễn cảnh trong BSC 70

TÓM TẮC CHƯƠNG 3 74

PHẦN KẾT LUẬN 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

PHỤ LỤC 1: KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ KPI CÔNG TY VÀ CÁC PHÒNG BAN NĂM 2021 77

PHỤ LỤC 2: MẪU: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN NHÀ QUẢN LÝ VỀ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TDC 114

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHÀ QUẢN LÝ VỀ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TDC 118

DANH MỤC HÌNH

- Hình 1.1: Mô hình BSC theo 4 viễn cảnh Trang 14

- Hình 1.4: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất tổ chức Trang 17

- Hình 1.5: Mô hình Bản đồ chiến lược tổng thể theo BSC Trang 19

- Hình 1.6: Mô hình Bản đồ chiến lược chi tiết mô phòng theo BSC Trang 19

- Hình 3.9: Mẫu Bảng đăng ký/Đánh giá KPI cá nhân Trang 68

- Hình 3.10: Bản đồ chiến lược công ty Trang 72

DANH MỤC BẢNG

- Bảng 1.1: Một số mục tiêu quan trọng của viễn cảnh tài chính Trang 27

- Bảng 1.2: Một số mục tiêu quan trọng của yếu tố khách hàng Trang 29

- Bảng 1.3: Một số mục tiêu quan trọng của viễn cảnh quy trình nội bộ Trang 32

- Bảng 1.4: Một số mục tiêu quan trọng của viễn cảnh học hỏi phát triển.Trang 34

- Bảng 2.1: Danh sách và cơ cấu lao động công ty (2019- 2021) Trang 46

- Bảng 2.3: Kết quả kinh doanh năm công ty 3 năm (2019- 2021) Trang 49

- Bảng 2.4: Bảng phân rã chỉ tiêu KPI từ cấp công ty xuống Đơn vị Trang 51

- Bảng 2.5: Bảng tổng hợp hiệu quả đánh giá KPI các cấp năm 2021 Trang 55

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

- BSC: Balanced Scorecard: Thẻ điểm cân bằng

- KPI: Key Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

- MTCV: Mô tả công việc

- Đơn vị: Phòng/Ban/Xí nghiệp

PHẦN MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài

Một tổ chức muốn vận hành tốt khi và chỉ khi nó được quản lý hiệu quả Trong

đó, công tác quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác đánh giá hiệu quả công việc nhân viên là một trong những chức năng quan trọng trong quản lý doanh nghiệp nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng Công tác đánh giá hiệu quả công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với người sử dụng lao động và người lao động Nó giúp cho người sử dụng lao động biết được mức độ hoàn thành công việc của người lao động để đánh giá, đãi ngộ và đào tạo phù hợp tạo động lực thúc đẩy người lao động Bên cạnh đó, đánh giá hiệu quả công việc cũng giúp người lao động nhận thức về năng lực hiện có và là động lực phấn đấu hoàn thành công việc tốt hơn nữa

Ở một số doanh nghiệp, cơ bản việc đánh giá hiệu quả công việc thường mang tính cảm tính chưa đánh giá đúng năng lực , hiệu quả làm việc của người lao động

Do đó, nó không những chưa phát huy vai trò động lực mà còn tiềm ẩn nhiều xung đột trong nội tại doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp là làm thế nào để đánh giá chính xác, khách quan hiệu quả công việc của người lao động Để

có hệ thống đánh giá hiệu quả công việc hiệu quả, doanh nghiệp cần chọn phương pháp đánh giá bài bản mang tính hệ thống và gắn với mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp

Vào những năm đầu 1990, Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC, sau

đây gọi tắc là BSC) ra đời đã được xem như một công cụ hiệu quả để giải quyết vấn

đề đo lường hiệu quả hoạt động nói chung và hiệu quả công việc nói riêng một cách toàn diện hơn Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, được tổ chức thành 4 khía cạnh (hoặc có tên gọi khác là viễn cảnh) khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội tại, và Học hỏi – Phát triển Bằng việc truyền đạt rõ các thông điệp chiến lược mà tổ chức mong muốn đạt được, thông tin này sẽ được truyền đạt từ cấp công ty, đến cấp đơn vị phòng ban, nhóm và cá nhân Việc ứng dụng BSC vào đánh giá hiệu quả công việc

là hoạt động xác định các mục tiêu then chốt cần hoàn thành (KPI) và đo lường

chúng thông qua 4 viễn cảnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội tại, và Học hỏi – Phát triển

Được thành lập vào năm 2002, Công ty Cổ phần Kinh doanh và Phát triển Bình

Dương (sau đây gọi tắc là công ty hoặc TDC) đã trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại tỉnh Bình Dương và khu vực phía nam về đầu tư kinh doanh bất động sản, xây dựng và sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng Ban lãnh đạo công ty đã và đang không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường bên cạnh các hoạt động phát triển khác Tuy nhiên trong thực tế hiện nay, công ty còn gặp một số hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên nói riêng

Hiện tại, công ty đã triển khai áp dụng đánh giá hiệu quả công việc theo BSC, nhưng hệ thống này còn chưa thật sự hiệu quả, các mục tiêu trong từng viễn cảnh chưa có sự liên kết và chưa gắn với chiến lược định hướng phát triển và tầm nhìn dài hạn của công ty Nguyên nhân được tác giả xác định là do khâu triển khai áp dụng còn thiếu tính hệ thống, nhóm dự án triển khai chưa có đủ kiến thức về BSC cũng như hệ thống đánh giá hiệu quả công việc

Với những lý do trên, đề tài “Nâng cao hệ thống đánh giá hiệu quả công việc

tại Công ty Cổ phần Kinh doanh và Phát triển Bình Dương theo Mô hình Thẻ điểm cân bằng” được tác giả chọn làm luận văn nghiên cứu với mục đích giúp cho

lãnh đạo Công ty đánh giá đúng thực trạng về hệ thống đánh giá hiệu quả công việc hiện nay, từ đó sẽ có những giải pháp hoàn thiện hệ thống

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard- BSC), bên cạnh việc xem xét thực trạng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty, từ đó sẽ đề xuất các giải pháp nhằm giúp hoàn thiện hệ thống

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

- Hoàn thiện hệ thống lý thuyết về hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard- BSC)

- Đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Cổ

phần Kinh doanh và Phát triển Bình Dương, xác định các tồn tại của hệ thống

- Đề xuất các giải pháp nâng cao nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu hiệu quả công việc tại công ty theo mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard- BSC)

Câu hỏi nghiên cứu

Muốn thực hiện được các mục tiêu nghiên cứu này, đề tài cần giải quyết các câu hỏi nghiên cứu sau:

- Câu hỏi thứ nhất: Cơ sở lý thuyết nào về hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard- BSC) vào công tác đánh giá hiệu quả công việc?

- Câu hỏi thứ hai: Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty có những vấn đề tồn tại nào cần cải thiện?

- Câu hỏi thứ ba: Những đề xuất giải pháp nào để nâng cao chất lượng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại công ty theo mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard- BSC)?

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu tư duy phân tích đánh giá và so sánh định tính Thông tin nghiên cứu được sử dụng từ nguồn nội bộ thông qua các tài liệu hồ sơ thực tế tại Công ty Mục đích của phương pháp nghiên cứu này ứng dụng

lý thuyết mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard- BSC) để đánh giá tính phù hợp hiệu quả của hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc tại công ty

Đối tượng nghiên cứu

- Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Cổ phần Kinh doanh và Phát triển Bình Dương theo mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard- BSC)

Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Tại Công ty Cổ phần Kinh doanh và Phát triển Bình Dương

- Về thời gian: Thời gian nghiên cứu từ 01/01/2021 đến 31/12/2021

Ý nghĩa của đề tài

- Về mặt lý thuyết: Nghiên cứu đóng góp và củng cố lý thuyết về hệ thống đánh giá hiệu quả công việc bằng theo Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard- BSC)

- Về mặt thực tiễn: Hiệu quả nghiên cứu sẽ cho thấy được thực trạng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại công ty, từ đó có thể giúp công ty có những điều chỉnh phù hợp để hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc

Khung phân tích cho luận văn

Luận văn sẽ tập trung phân tích dựa trên tổng hợp về thực trạng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại công ty, và trên cơ sở so sánh với lý thuyết mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard- BSC) để xem xét và đề xuất những giải pháp phù hợp giúp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc tại công ty

Kết cấu dự kiến của luận văn

Kết cấu luận văn gồm các phần và chương sau:

- Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm: Lý do

chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và Mô

hình Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard- BSC)

- Chương 2: Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại

TDC

- Chương 3: Để đề xuất các giải pháp để nâng cao hệ thống đánh giá hiệu quả

công việc tại TDC theo Mô hình BSC

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ

CÔNG VIỆC VÀ MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

(BALANCED SCORECARD : BSC) 1.1 Khái quát về hệ thống đánh giá hiệu quả công việc

1.1.1 Khái niệm về hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của người lao động

Theo Trần Kim Dung (2015), đánh giá hiệu quả công việc là xác định mức

độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với hiệu quả công việc của các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc Quản lý đánh giá hiệu quả thực hiện công việc là quá trình xác lập mục tiêu, các cách thức cần đạt được mục tiêu và quản lý cá nhân, tập thể tham dự nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu của tổ chức Quản lý đánh giá hiệu quả thực hiện công việc là một quá trình liên tục bao gồm cả thiết lập mục tiêu, làm sáng tỏ những mong đợi của đối tượng được tham dự, chú trọng sự hỗ trợ và huấn luyện của cán bộ quản lý cấp trên nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức và giúp cấp dưới phát triển

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), đánh giá thực hiện

công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Theo Trung Tâm Năng suất Việt Nam, đánh giá hiệu quả công việc được hiểu

là “quá trình xem xét nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp thực hiện công việc, những phẩm chất và kỹ năng thực hiện công việc

Từ những khái niệm nêu trên có thể kết luận rằng, hệ thống đánh giá hiệu quả thực hiện công việc là một quá trình thực hiện có hệ thống với sự tham gia phối hợp thực hiện có quy tắc bởi nhiều phòng ban/cá nhân nhằm mang lại kết quả sau cùng là đạt mục tiêu kế hoạch của công ty Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc góp phần tích cực cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực của tổ chức, nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức thông qua sự liên kết xuyên suốt giữa các phòng ban cũng như các mục tiêu giữa các cấp và giúp nâng cao năng lực của cấp dưới

1.1.2 Mục đích của đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ (Trần Kim Dung, 2015)

Nhận ra được những đóng góp cá nhân của từng nhân viên, nhân viên nào đang đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp Từ đó hoạch định con đường nghề nghiệp cá nhân nhằm phát huy tối đa tiềm năng của nhân viên cũng như xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển phù hợp

- Cung cấp thông tin làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác trong doanh nghiệp: lập các kế hoạch nguồn nhân lực, đào tạo, trả lương, khen thưởng, cải tiến

cơ cấu tổ chức, …

- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Các thông tin đánh giá năng lực và hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng công việc, đào tạo, trả công,…

Đối với nhân viên:

- Xác định mục tiêu công việc rõ ràng Quá trình đánh giá hiệu quả thực hiện chính là sự mở rộng của thiết kế công việc, mô tả một việc một cách cụ thể, chi tiết

để nhân viên biết họ cần phải làm gì và đạt được hiệu quả cụ thể nào

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết họ đang ở đâu, mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ

đó giúp nhân viên điều chỉnh và sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc Bên cạnh đó nhân viên hiểu rõ hơn về bản thân và giá trị các hoạt động phát

triển của doanh nghiệp đối với họ thông qua tiến trình đánh giá của tổ chức, từ đó hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của bản thân và xác định tốt con đường nghề nghiệp tương lai

1.1.3 Các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc phổ biến

Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả công việc từ cấp nhân viên cho tới các bộ phận, thậm chí cả cấp quản lý Tuy nhiên, việc lựa chọn và áp dụng phương pháp đánh giá nào đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự cân nhắc nhằm thực hiện tối

đa hóa lợi ích của hệ thống đánh giá Để đi đến quyết định đúng đắn, nhà quản lý phải hiểu rõ được bản chất của các phương pháp

Phương pháp đánh giá cho điểm:

Phương pháp cho điểm yêu cầu các nhà quản lý xác định các tiêu chí cụ thể

để đánh giá hiệu quả công việc và thang điểm số cho từng tiêu chí này Các tiêu chí đánh giá bao gồm hiệu quả công việc (số lượng, chất lượng công việc), phương pháp làm việc, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, tinh thần hợp tác trong công việc Tùy thuộc vào đối tượng đánh giá, doanh nghiệp có thể đưa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng loại công việc:

Phương pháp quản trị theo mục tiêu:

Là phương pháp hướng tới hiệu quả vì theo phương pháp này hiệu quả công việc của nhân viên và của các bộ phận được xác định dựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó, bộ phận đó so với mục tiêu công việc đã được xác định từ trước Mục đích của MBO là gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức bằng việc đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua các mục tiêu của nhân viên trong toàn bộ tổ chức

Lý tưởng là các nhân viên nhận được các dữ liệu đầu vào đủ để xác định các mục tiêu của họ, thời gian phải hoàn thành, … Thông thường, các mục tiêu này sẽ được chính các cấp quản lý và cả nhân viên đảm nhiệm cùng xây dựng

Phương pháp đánh giá hiệu quả bằng các chỉ số cốt yếu – KPI

Là phương pháp đánh giá hiệu quả công việc dựa trên chỉ số đánh giá thực hiện công việc Các chỉ số này sẽ cần liên kết với mục tiêu chung, góp phần giúp nhân viên, các phòng ban, bộ phận cũng như toàn công ty thực hiện, đạt được mục

tiêu chung của tổ chức Trong thực tế quản trị doanh nghiệp, KPI thường được sử dụng để đánh giá hiệu suất làm việc theo thời gian cho một tổ chức, chương trình,

dự án, hành động và cho từng nhân viên…

1.2 Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicator - KPI) 1.2.1 Khái niệm và đặc điểm KPI

KPI- Key Performance Indicators là tập hợp các biện pháp tập trung vào

những khía cạnh của các hoạt động tổ chức nhằm mang đến sự thành công hiện tại

và tương lai của tổ chức

KPI được hiểu theo cách đơn thuần là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

- chỉ số đo lường sự thành công, hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả công việc, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng

của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.2 Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động khác nhau và có vai trò quan trọng ngang nhau Bởi bất kì một giai đoạn một hoạt động nào trong chuỗi chu trình quản trị nguồn nhân lực gặp phải vấn đề rắc rối, cũng có thể mang đến những hậu quả cho doanh nghiệp Vì vậy, có thể nói từng hoạt động quản trị đều cần phải được theo dõi chặt chẽ, nghiêm túc đòi hỏi cần có những chỉ số đo lường riêng, thích hợp và hiệu quả

Khi áp dụng đánh giá hiệu quả công việc, nhiều tổ chức cho rằng, cần phải

có thật nhiều các chỉ tiêu đánh giá Tuy nhiên, cái tên KPI đã cho thấy, KPI là những chỉ số đánh giá đóng vai trò quan trọng, là “chìa khóa” cho mọi vấn đề trong quá trình quản trị Cũng chính bởi vậy mà việc đánh giá hiệu quả công việc của người lao động cũng có thể đo lường và được ứng dụng KPI Ứng dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc trong doanh nghiệp là việc đưa chỉ số KPI vào trong công tác đánh giá hiệu quả công việc thực tế tại một doanh nghiệp, tổ chức

KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức/cá nhân, nhằm đạt được mục tiêu đặt ra Mỗi một chức danh, phòng ban sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng, hoặc ngay

cả cấp công ty cũng phải có mục tiêu sản xuất kinh doanh hàng năm của mình Và các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả KPI cho các hoạt động đó

KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân, từng nhân viên

Mỗi KPI khi được giao cho các cá nhân hoặc bộ phận đều được gắn với một trọng số (tỷ trọng) nhất định Trọng số KPI thể hiện tầm quan trọng và ảnh hưởng của chỉ số KPI đó trong tất cả các chỉ số KPI được giao cho cá nhân hoặc bộ phận trong kỳ đánh giá KPI càng quan trọng thì tỷ trọng càng cao và ngược lại

1.3 Ứng dụng mô hình BSC trong hệ thống đánh giá hiệu quả công việc 1.3.1 Lịch sử hình thành BSC

Vào những năm đầu thập niên 90, Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton – chuyên gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu đã thực hiện một nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” – một dự án được bảo trợ bởi Học viện Nolan Norton Qua quá trình nghiên cứu, Kaplan và Norton đã đưa ra ý tưởng về Thẻ điểm – công

cụ đề cao các thước đo hiệu suất xuyên suốt quá trình hoạt động của tổ chức bao gồm các khía cạnh: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ; hoạt động của nhân viên và mối quan tâm của cổ đông Sau đó hai ông đã tóm lược nghiên cứu

trong phần đầu loạt bài viết: “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” (Robert S Kaplan & David P Norton, 1992) trên tạp chí Harvard

Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992

Năm 2006, Kaplan và Norton tổng kết lại khái niệm Thẻ điểm cân bằng trong

cuốn sách “The Balanced Scorecard” để đánh giá những hiệu quả mà công cụ này

mang lại cho các tổ chức khi áp dụng, nó không chỉ bổ sung cho các thước đo về tài chính mà còn truyền đạt được các chiến lược thông qua những thước đo được lựa

chọn trong mô hình BSC của tổ chức Từ đó, mô hình BSC được áp dụng rộng rãi,

có hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng mô hình này, đây được xem như công cụ hiệu quả cho các doanh nghiệp vì mục tiêu lợi nhuận lẫn khối quốc doanh hay các tổ chức phi lợi nhuận Mô hình BSC được tạp chí Harvard business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20

Tại Việt Nam, theo khảo sát của diễn đàn VNR500 tháng 1 năm 2009, có khoảng 7% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình BSC trong thiết lập chiến lược của mình như: Phú Thái, FPT, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng, P&G, Vietinbank Ngày này BSC đang được sử dụng rộng rãi không chỉ trong các tập đoàn lớn mà những công ty chú trọng đến hiệu quả của việc thực thi chiến lược kinh doanh đều có xu hướng áp dụng mô hình này

1.3.2 Khái niệm mô hình BSC

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard: BSC) là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả, Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể Những thước đo này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới

và việc Học tập, tăng trưởng (Robert S Kaplan & David P Norton, 2011)

Kaplan và Norton đã xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các Viễn cảnh sau:

Viễn cảnh Tài chính: Xác định những lợi ích mà công ty mang lại cho các

cổ đông Các thước đo tài chính trọng tâm vẫn là thành phần cốt yếu đo lường hiệu quả thực hiện mục tiêu chiến lược Viễn cảnh tài chính chỉ ra muốn đạt được mục tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận, … cần tập trung vào khâu nào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và làm cho hiệu quả về tài chính sẽ đạt cao nhất

Khía cạnh này sẽ giúp trả lời câu hỏi: “Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với hiệu quả thực hiện về tài chính?”

Viễn cảnh Khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam kết

của công ty sẽ mang lại lợi ích gì cho khách hàng Những thước đo của viễn cảnh này bao gồm: Mức độ thỏa mãn của khách hàng, thị phần khách hàng mục tiêu, lợi nhuận từ khách hàng, tỉ lệ tăng trưởng khách hàng

Khía cạnh này giúp giải quyết vấn đề: “Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng?”

Viễn cảnh Quy trình nội bộ: Các quy trình nội bộ cốt yếu có tác động mạnh

để đem lại giá trị và sự thỏa mãn khách hàng cao nhất, để không ngừng gia tăng giá trị cho khách hàng và cho cổ đông Các thước đo của khía cạnh quy trình nội bộ cho phép các nhà quản lý biết được quy trình nào, hành động cải tiến nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng cả trong ngắn hạn và dài hạn

Khía cạnh này giúp giải quyết vấn đề: “Đối với các chỉ tiêu Khách hàng, làm thế nào để tạo ra giá trị cho hệ thống quy trình nội bộ”

Viễn cảnh Đào tạo và phát triển: Là cội rễ của thành công, nó tập trung vào

thái độ, văn hóa của cá nhân, của tổ chức đối với nỗ lực của nhân viên đáp ứng những yêu cầu cần có để đạt được mục tiêu chiến lược Các thước đo sẽ hướng dẫn nhà quản lý tập trung vào đào tạo nhân viên để họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình nhằm có được thành tích bền vững trong tương lai

Bốn viễn cảnh này mang lại một sự cân bằng giữa:

- Thước đo tài chính và phi tài chính

- Những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

- Giữa những hiệu quả mong đợi với những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

- Đánh giá khách quan và chủ quan

- Đánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài

Khía cạnh này giúp giải quyết vấn đề: “Đối với các chỉ tiêu Quy trình nội bộ, làm thế nào để tạo ra giá trị cho công tác đào tạo phát triển”

Tóm lại, Thẻ điểm cân bằng là hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược dài hạn của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trong ngắn hạn thông qua việc thiết lập hệ thống đo lường với sự cân bằng bốn khía cạnh trên

Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) theo 4 viễn cảnh

Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton, 2011)

1.3.3 Mối liên hệ của 4 viễn cảnh trong BSC

Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng có mối quan hệ nhân-quả với nhau thể hiện theo hai chiều:

Chiều từ trên xuống: là quá trình lập kế hoạch để thực thi các mục tiêu tài chính trong đó: từ các mục tiêu thuộc tiêu chí tài chính là nguyên nhân xuất phát để các mục tiêu tiêu chí: khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển tương ứng như thế nào? Muốn đạt mục tiêu tài chính thì các mục tiêu tiêu chí “khách hàng” sẽ phải như thế nào? Thị phần tăng bao nhiêu, tỷ lệ khách hàng trung thành là bao nhiêu? Để đáp ứng được mục tiêu từ viễn cảnh tài chính thì các chỉ tiêu thuộc tiêu chí “quy trình nội bộ” như: quy trình sản xuất phải cải tiến ra sao để có sản phẩm chất lượng, giảm giá thành, tăng tính cạnh tranh của sản phẩm? Và cuối cùng ai sẽ thực hiện nó? Năng lực, kiến thức, kỹ năng gì cần có ở những con người đó, trang thiết bị, công nghệ đầu tư ra sao thuộc tiêu chí “học hỏi và phát triển” để đáp ứng yêu cầu đặt ra

Chiều từ dưới lên: là quá trình thực hiện thực tế các chỉ tiêu thiết lập theo kế hoạch đề ra trong đó tiêu chí tài chính là hiệu quả tất yếu gặt hái được khi xây dựng các tiêu chí đi từ: học hỏi và phát triển, quy trình nội bộ, khách hàng Nếu không có trang thiết bị công nghệ tiên tiến, con người đủ năng lực, phẩm chất thực hiện và tuân thủ theo những quy trình nội bộ nhằm đảm bảo chất lượng, thời gian nhanh nhất, giá thành sản phẩm cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ không đáp ứng được yêu cầu khách hàng đặt ra và hệ quả tất yếu sẽ không thể đạt được lợi nhuận, mức độ tăng trưởng như mong muốn

Hình 1.2: Quan hệ nhân quả trong BSC

(Nguồn: Kaplan và Norton, 1996)

1.3.4 Cấu trúc của mô hình BSC

Mô hình BSC cũng có một cấu trúc khá rõ ràng và cụ thể xuyên suốt từ sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn, chiến lược Nó thể hiện cách nhìn thấu đáo về các khía cạnh trong tổ chức và mối quan hệ giữa các khía cạnh đó

Thông qua cấu trúc của BSC, trả lời các câu hỏi từ trên xuống ta biến chiến lược thành hành động cụ thể, kiểm soát từ dưới lên ta có một công cụ kiểm soát việc thực thi chiến lược kinh doanh hiệu quả Điểm mạnh của mô hình sau khi hoàn thành

sẽ thấy được ngay hiệu quả của chiến lược

Hình 1.3: Cấu trúc của BSC

Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton, 2011

1.3.5 Các loại chỉ số đo lường trong BSC

Các chỉ số đo lường hoạt động ra đời nhằm tạo ra sự liên kết giữa mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất

Theo Paramenter, có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếu như sau: Chỉ số kết quả chính KRI (Key Results Indicator): loại chỉ số bao gồm kết quả của nhiều hoạt động thành phần tạo nên, là chỉ số cho biết tổ chức đã làm được những gì cho một chỉ tiêu đã đặt ra

Chỉ số hiệu suất PI (Performance Indicator): là tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào một khía cạnh hoạt động của tổ chức, là chỉ số cho biết tổ chức cần phải làm gì

Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI (Key Performance Indicator): là các chỉ số hiệu

suất mang những đặc điểm sau: là các chỉ số phi tài chính, được đánh giá thường xuyên, chịu tác động bởi ban điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao, đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh, gắn trách nhiệm cho từng cá nhân

và từng nhóm, có tác động đáng kể đến các khía cạnh của mô hình, có thể tác động tích cực

Thông thường, nhiều chỉ số đo lường hiệu suất là hỗn hợp của 3 chỉ số trên

Sự gắn kết của 3 loại chỉ số này như sau:

Hình 1.4: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất tổ chức

(Nguồn: Parmenter, 2009)

Như vậy, để ứng dụng mô hình BSC vào hoạt động doanh nghiệp, chúng ta cần xây dựng các bộ chỉ số KPI gắn vào bốn viễn cảnh của mô hình BSC

1.3.6 Phương pháp liên kết BSC và KPI trong đánh giá hiệu quả công việc

Theo phương pháp BSC - KPI, các chiến lược và mục tiêu tổ chức sẽ được triển khai một cách thích hợp đến từng bộ phận và cá nhân bằng một hệ thống các chỉ số (KPI) cùng các thước đo cụ thể để đo lường chúng và được phân bổ vào 4 viễn cảnh trong BSC Từ đây nhà quản trị sẽ đánh giá hiệu quả công việc dựa trên kết quả đạt được so với các chỉ tiêu đề ra Nhưng quan trọng hơn là phương pháp này cho phép gắn kết mục tiêu KPI các cấp với chiến lược công ty Các mục tiêu KPI sẽ tập trung vào các yếu tố thành công then chốt để phân bổ nguồn lực hợp lý Bên cạnh đó sẽ giúp định hướng hành vi của nhân viên, đảm bảo tính khách quan công bằng trong đánh giá nhân sự

BSC-KPI tạo ra một mô hình tổng thể của chiến lược, cho phép toàn bộ đội

ngũ nhân viên thấy rõ họ có đóng góp như thế nào vào thành công của tổ chức Nếu không có sự liên kết như vậy, các cá nhân và bộ phận chỉ có thể tối ưu hóa hiệu quả hoạt động cục bộ của bộ phận mình và không thể góp phần giúp công ty đạt được mục tiêu chiến lược đề ra

1.3.7 Ứng dụng Bản đồ chiến lược trong xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả

công việc

Bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ về những điều phải làm tốt

trong từng khía cạnh để thực thi thành công chiến lược của mình Việc liên kết các

mục tiêu với nhau trong mô hình nhân quả đi từ những yếu tố hỗ trợ trong viễn cảnh Đào tạo phát triển nhân viên thông qua những tác nhân dẫn dắt kết quả trong các viễn cảnh Quy trình nội bộ, đến viễn cảnh Khách hàng, cuối cùng là đến các kết quả của viễn cảnh Tài chính Bằng phương pháp này sẽ thấy được toàn bộ chiến lược

theo cách đầy thuyết phục mà tất cả nhân viên đều có thể hiểu và tuân theo một cách

dễ dàng

Bản đồ chiến lược là mô hình liên kết các mục tiêu KPI và các khía cạnh của

BSC theo quan hệ nhân quả Mối quan hệ nhân quả trong Bảng đồ chiến lược sẽ cho chúng ta biết muốn cải thiện một yếu tố nào thì cần tác động đến các yếu tố nào, điều này sẽ giúp cho nhà quản trị có thể phân biệt rõ các tác động/hiệu quả ngắn hạn, trung hạn và dài hạn và có thể ra quyết định phân bổ nguồn lực hợp lý nhất

Trình tự xây dựng một bản đồ chiến lược bao gồm bốn bước (Atkinson và Kaplan, 1998) tương ứng với bốn viễn cảnh của BSC:

+ Đầu tiên, xây dựng bản đồ chiến lược được xuất phát từ việc xác định các mục tiêu tài chính dài hạn, đây là đích đến cuối cùng cho chiến lược hoạt động của công ty

+ Thứ hai, trong viễn cảnh khách hàng, lựa chọn những khách hàng mục tiêu

sẽ tạo ra doanh thu khi thực thi chiến lược và xác định chuỗi giá trị của sản phẩm

và dịch vụ sẽ cung cấp cho nhóm khách hàng này nhằm thu hút, duy trì và phát triển kinh doanh

+ Thức ba, trong viễn cảnh quy trình kinh doanh nội bộ, lựa chọn các mục

tiêu để có thể tạo ra và cung cấp cho khách hàng chuỗi giá trị đã xác định ở viễn cảnh khách hàng Bên cạnh đó các mục tiêu này cũng cần bao gồm cả cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động để cải thiện các biện pháp thực hiện mục tiêu tài chính

+ Cuối cùng, trong viễn cảnh học hỏi và phát triển, xác định các kỹ năng nhân viên cần có, văn hóa công ty và các mối liên kết sẽ thúc đẩy trong quy trình

Hình 1.5: Mô hình Bản đồ chiến lược tổng thể theo BSC

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2003)

Hình 1.6: Mô hình Bản đồ chiến lược chi tiết mô phòng theo BSC

(Nguồn: tác giả tự soạn)

1.3.8 Quy trình ứng dụng BSC vào hệ thống đánh giá hiệu quả công việc

Trên cấu trúc mô hình BSC, lý thuyết về hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo BSC và tình hình thực tế của công ty, tác giả đề xuất quy trình xây dựng

hệ thống đánh giá hiệu quả công việc KPI được xây dựng và thực hiện theo các bước

cơ bản mang tính hệ thống như sau:

Bước 1: Đánh giá thực trạng doanh nghiệp (Assessment): Quá trình triển

khai BSC bắt đầu từ việc phân tích tổng thể và đánh giá thực trạng doanh nghiệp, từ tầm nhìn, sứ mệnh, kỳ vọng khách hàng, SWOT, năng lực lõi (hay lợi thế cạnh tranh), chiến lược, hệ thống, quy trình, con người, văn hóa,… doanh nghiệp cần xây dựng một kế hoạch quản trị sự thay đổi tổng thể, thành lập ban chiến lược và chuyển đổi, khẳng định cam kết từ ban lãnh đạo với các thông điệp truyền thông rõ ràng Ngoài ra, phương pháp luận về cách thức triển khai BSC phải được làm rõ và đồng

bộ hóa cho tất cả vị trí then chốt

Đối với bước này, công ty sử dụng các công cụ phân tích chiến lược, thông qua bảng câu hỏi thu thập dữ liệu, khảo sát online, phỏng vấn trực tiếp, tham vấn ý

kiến chuyên gia, …

Bước 2: Lựa chọn chiến lược phù hợp (Strategy): Trên cơ sở phân tích

bức tranh tổng thể, doanh nghiệp lựa chọn 3- 4 chiến lược để giúp đạt được tầm nhìn

đã đặt ra Các chiến lược này phải thỏa nguyên tắc giúp tận dụng hoặc xây dựng, phát triển năng lực lõi (hay lợi thế cạnh tranh) riêng của doanh nghiệp

Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược cụ thể (Objectives):

Bước này sẽ giúp doanh nghiệp trả lời 2 câu hỏi:

● Doanh nghiệp cần phải đạt được những mục tiêu gì để giúp chiến lược

đã lựa chọn thành công?

● Các hiệu quả sơ bộ nào để có thể đánh giá chiến lược này thành công? Ứng với mỗi chiến lược được lựa chọn, doanh nghiệp xác định các mục tiêu cần đạt được theo 04 viễn cảnh của BSC: Tài chính; Khách hàng; Quy trình; Học hỏi và phát triển

Ban lãnh đạo có thể thảo luận và đưa ra khoảng trên dưới 100 mục tiêu Sau

đó, dựa vào một số tiêu chí: có gắn kết với chiến lược không, có độ ưu tiên cao không để rút gọn lại còn khoảng từ 15 - 20 mục tiêu tùy từng doanh nghiệp

Các mục tiêu này được liên kết chặt chẽ theo quan hệ nhân quả, thông qua các đường kết nối dẫn từ viễn cảnh học hỏi và phát triển, tạo thành một sơ đồ chiến lược thành phần Mỗi sơ đồ này sẽ đại diện cho một chiến lược mà doanh nghiệp đã chọn

Bước 4: Xây dựng Bản đồ chiến lược (Strategy map):

Các chỉ tiêu được lựa chọn này sẽ được hợp nhất để tạo thành bản đồ chiến lược cấp công ty theo 4 viễn cảnh của BSC Theo thực tiễn triển khai, danh mục các mục tiêu chiến lược cấp công ty không nên vượt quá 16 mục tiêu, nhằm đảm bảo tính tập trung nguồn lực để hiện thực hóa các mục tiêu này

Bước 5: Xây dựng chỉ tiêu đo lường (KPI):

Chỉ tiêu đo lường giúp trả lời câu hỏi “làm sao biết doanh nghiệp đã thực hiện thành công một mục tiêu chiến lược nào đó? Nó được thể hiện qua thông số nào?” Hiệp hội BSC Hoa Kỳ luôn nhấn mạnh thông điệp “Measure what matters!”

(“Hãy tập trung đo lường những gì quan trọng!”) Do vậy, ứng với mỗi mục tiêu chiến lược trên sơ đồ chiến lược cấp công ty, cần chọn một số tiêu chí đo lường then chốt Ứng với từng tiêu chí đo lường, doanh nghiệp cần xác định rõ:

● Mục tiêu KPI

● Trọng số

● Trọng số quy đổi

● Tần suất đo lường

● Phương pháp đo lường

● Đơn vị tính

● Chỉ tiêu

● Đơn vị cung cấp thông tin đo lường

Chỉ tiêu KPI chính là cây cầu nối giữa chiến lược của doanh nghiệp (yếu tố

rất tổng quan trừu tượng) với những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp (yếu tố

cụ thể thể rõ ràng) Để làm được điều đó, các thước đo phải tuân thủ chặt chẽ yêu cầu SMART (xem mục 1.2.2) Bên cạnh đó, đo lường là cầu nối giữa những yếu tố trừu tượng với những yếu tố cụ thể do đó bản thân đo lường phải hết sức cụ thể Nếu các đo lường còn tổng quan chung chung thì rất khó để nhân viên có thể hiểu và tìm được sự liên kết giữa các hoạt động thường ngày của mình với chiến lược chung của

doanh nghiệp

Bước 6: Phân bổ chỉ tiêu KPI xuống các cấp

Truyền thông: Nếu bạn không truyền tải được nội dung BSC một cách rõ ràng và dễ hiểu xuống đến mọi nhân viên thì coi như mục đích “Công cụ truyền thông” của BSC đã thất bại

Phân bổ mục tiêu KPI xuống các cấp: Các mục tiêu KPI trên sơ đồ chiến lược cấp công ty được phân bổ xuống các cấp phòng ban, và từ phòng ban xuống các cá nhân Các giải pháp chiến lược trọng tâm cũng được phân bổ cụ thể đến từng bộ phận và cá nhân, với trách nhiệm và thời hạn thực hiện rõ ràng Từng thành viên sẽ hiểu rõ mối quan hệ gắn kết giữa những việc hàng ngày mình làm góp phần như thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức, giúp tạo động lực và tinh thần làm việc tập thể tốt hơn cho nhân viên

Việc phân bổ chỉ tiêu KPI sẽ được thực hiện từ trên xuống (tức Công ty ==

> Phòng ban === > Cá nhân

Bước 7: Xây dựng kế hoạch hành động theo mục tiêu KPI (Action plan)

Đối với mỗi mục tiêu và thước đo trong các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng,

chúng ta cần các chương trình hành động để có thể hoàn thành chúng Các số chương trình hành động, sáng kiến này thường có vai trò như một dự án và đương nhiên

cũng có mục đích, thời điểm và ngân sách cụ thể dành cho nó Trong quá trình thảo luận để đưa ra các số chương trình hành động, sáng kiến, doanh nghiệp có thể có hàng chục số chương trình hành động, sáng kiến cần thực hiện, tuy nhiên cần phải cân bằng giữa mục đích, thời điểm và ngân sách của các số chương trình hành động, sáng kiến đó để lựa chọn những số chương trình hành động, sáng kiến phù hợp nhất đối với doanh nghiệp

Bước 8: Đánh giá kết quả thực hiện KPI (Evaluation):

Vì BSC là công cụ xây dựng, thực thi và quản trị mục tiêu, do vậy quá trình

rà soát tính hiệu quả và tính hợp lý của các mục tiêu để đưa ra các hiệu chỉnh kịp thời là điều cần thiết Nói một cách khác, quá trình đánh giá sẽ giúp giải quyết các câu hỏi then chốt sau: Những giải pháp đang thực thi có giúp doanh nghiệp từng bước đạt được các mục tiêu chiến lược không? Mục tiêu KPI được lựa chọn có hiệu quả không? Tổ chức có đang đo đúng thứ cần đo không?

Việc đánh giá KPI sẽ được thực hiện từ dưới lên trên (tức Cá nhân === >

Phòng ban === > Công ty)

Bước 9: Ứng dụng tự động hóa (Automation): Trong quá trình xây dựng

và phát triển thẻ điểm cân bằng, ta không thể theo dõi và kiểm soát tiến độ thực hiện của toàn doanh nghiệp bằng tay mà mọi thứ nên được thực hiện một cách tự động hóa dựa trên các phần mềm chuyên biệt dành cho thẻ điểm cân bằng : từ thu thập

dữ liệu, báo cáo đến kiểm tra, biểu đồ đánh giá

1.3.9 Phương pháp xác định mục tiêu KPI và đo lường các mục tiêu KPI trong

4 viễn cảnh trong BSC

Mục tiêu của viễn cảnh tài chính:

Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn cải thiện tình hình tài chính, điều đó đồng nghĩa với việc tạo thêm giá trị gia tăng cho cổ đông, gia tăng doanh thu và lợi nhuận Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn

thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách (R.Kaplan &

Mục tiêu cơ bản của viễn cảnh tài chính đối với các doanh nghiệp là gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ đông Để thực hiện được mục tiêu này, có hai cách tiếp cận

cơ bản sau đây:

+ Nâng cao năng suất (Giảm chi phí): Có hai cách để giảm chi phí Thứ nhất, giảm chi phí trên cơ sở tăng năng suất bằng cách giảm chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp sản xuất ra cùng một lượng sản phẩm hay dịch vụ với chi phí thấp hơn Thứ hai là tăng hiệu quả sử dụng tài sản để sản xuất ra lượng sản phẩm hay cung cấp dịch vụ nhiều hơn mà không phải tốn thêm chi phí

+ Tăng trưởng doanh thu: Tăng trưởng doanh thu từ khách hàng hiện tại như cải thiện mối quan hệ với khách hàng và mở rộng cơ hội tăng doanh thu bằng việc cho ra đời các sản phẩm mới, dịch vụ mới độc đáo hơn để thu hút khách hàng mới,

mở rộng sang những thị trường mới

Cách tiếp cận nâng cao năng suất thường mang lại hiệu quả nhanh hơn so với cách tiếp cận tăng trưởng doanh thu Tuy nhiên, doanh nghiệp cần cân bằng đồng thời cả hai cách tiếp này để triển khai các viễn cảnh còn lại của bảng điểm cân

bằng, hướng tới mục tiêu tài chính là duy trì giá trị gia tăng cho cổ đông

Bảng 1.1: Một số mục tiêu quan trọng của viễn cảnh tài chính

Chiến lược Mục tiêu

Tạo ra giá trị tăng

thêm cho cổ đông

- Lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROE= Lợi nhuận ròng/Vốn chủ sở hữu)

- Lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA=Lãi ròng/Tổng tài sản)

- Lợi nhuận trước thuế

- Lợi nhuận sau thuế Cải thiện cấu trúc chi

- % tăng trưởng từ khách hàng hiện tại

- % tăng trưởng doanh thu

Mở rộng doanh thu - % doanh thu từ các sản phẩm mới

- % doanh thu từ các khách hàng mới

- Doanh thu từ sản phẩm “xanh”, sản phẩm thân thiện với môi trường

(Nguồn: Kaplan et al, 2012)

Một số khái niệm

- Suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE): là tỷ số đo lường hiệu quả sử

dụng vốn chủ sở hữu của một doanh nghiệp để tạo ra thu nhập và lãi cho các cổ đông cổ phần thường Nó đo lường thu nhập trên một đồng vốn chủ sở hữu được đưa vào sản xuất kinh doanh, hay còn gọi là suất hoàn vốn đầu tư cho vốn chủ sở

hữu

- Suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA): là tỷ số đo lường hiệu quả sử dụng

và quản lý nguồn tài sản của một doanh nghiệp

- Năng suất lao động: Năng suất lao động là một chỉ tiêu đánh giá hiệu quả

của hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian, nó được biểu hiện bằng lợi ích thu được trên mỗi lao động, hoặc số lượng sản phẩm sản xuất ra trong

một đơn vị thời gian, hoặc hao phí để sản xuất ra được một sản phẩm (Mai Quốc Chánh, 2012)

Mục tiêu của viễn cảnh Khách hàng:

Khách hàng chính là yếu tố quyết định đến sự sống còn của tổ chức Theo R.Kaplan & D Norton (2011) Viễn cảnh khách hàng là tâm điểm của chiến lược, thể hiện ở việc doanh nghiệp có tạo ra giá trị cho khách hàng hay không Đồng thời, viễn cảnh khách hàng cũng giúp cho doanh nghiệp xác định được các công việc cần làm nhằm cải tiến quy trình và sự thành công của viễn cảnh này dẫn đến cải thiện

mục tiêu tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của viễn cảnh tài chính (Kaplan et al, 2012)

Ngoài ra, viễn cảnh khách hàng sẽ cho chúng ta biết cách thức thu hút, duy trì và làm mối quan hệ với khách hàng mục tiêu sâu sắc hơn

Doanh nghiệp muốn tăng trưởng về doanh thu và khả năng sinh lời thì trước tiên cần xác định thị phần khách hàng mục tiêu như khách hàng mong đợi điều gì ở sản phẩm hay dịch vụ, từ đó xác định các mục tiêu và thước đo liên quan đến giá trị cung cấp cho khách hàng nhằm tạo ra khả năng cạnh tranh cao so với các đối thủ cùng ngành Giá trị cung cấp cho khách hàng ở đây là sự kết hợp của ba yếu tố sau :

+ Thuộc tính sản phẩm hay dịch vụ: tính độc nhất, tính năng, giá cả, chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ, thời gian giao sản phẩm hay dịch vụ

+ Mối quan hệ khách hàng: phản hồi và thời gian phân phối, cảm nhận của khách hàng khi mua hàng

+ Hình ảnh và danh tiếng: doanh nghiệp có thể tự xây dựng vị trí trong lòng của khách hàng

(Nguồn: Robert S.Kaplan và Anthony A.Atkinson, Advanced Management Accounting, 1998)

Bảng 1.2: Một số mục tiêu quan trọng của yếu tố khách hàng

- Chi phí mỗi khách hàng mới thu hút được

- % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu Nâng cao lợi nhuận từ

Thị phần phản ánh phần trăm sản phẩm, dịch vụ trong một thị trường nào

đó được cung cấp bởi một đơn vị kinh tế Thị phần có thể được đo lường bởi số lượng khách hàng, doanh thu hay số lượng sản phẩm tiêu thụ

Thị phần khách hàng mục tiêu là thị phần mà doanh nghiệp mong muốn

phát triển doanh thu và tăng lợi nhuận Ngoài ra, thước đo này thể hiện tín hiệu tài chính, mức độ thâm nhập thị trường Thị phần khách hàng mục tiêu có thể bị ảnh hưởng bởi tổng số lượng sản phẩm, dịch vụ mà những khách hàng này yêu cầu trong một thời kỳ nhất định

Duy trì lòng trung thành của khách hàng có thể được đo lường bởi tỷ lệ

giữ lại hay tiếp tục duy trì mối quan hệ với khách hàng Nó thể hiện việc duy trì thị phần hoặc tăng trưởng thị phần

Thu hút khách hàng mới có thể được đo lường bởi tỷ lệ hay số lượng khách

hàng mới mà doanh nghiệp thu hút được Sự hài lòng của khách hàng: việc đo lường

sự hài lòng của khách hàng là việc đánh giá thái độ của khách hàng chứ không phải

là đánh giá hành vi thực tế của khách hàng Khi đạt được sự thỏa mãn về nhu cầu thì khách hàng mới có thể tiếp tục mua hàng ở những lần tiếp theo Muốn đạt được

sự thỏa mãn đó, doanh nghiệp cần chỉ ra những yếu tố cần thiết để mang lại giá trị thực sự cho khách hàng

Lợi nhuận từ khách hàng được đo lường thông qua thước đo lợi nhuận thu

được từ một nhóm khách hàng, một phân khúc thị trường hay từng khách hàng riêng

lẻ Các thước đo này giúp doanh nghiệp tập trung vào những mảng khách hàng mang lại lợi nhuận cao và từ bỏ các khách hàng không có khả năng sinh lời Đồng thời từ đây nhà quản trị có thể ra quyết định chiến lược cho khách hàng, thị trường và kênh phân phối, nơi nào cần kiểm soát chi phí nhưng vẫn không làm giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ

Mục tiêu của viễn cảnh quy trình kinh doanh nội bộ:

Các tổ chức phát triển các mục tiêu và xây dựng các thước đo cho viễn cảnh quy trình kinh doanh nội bộ sau khi đã xây dựng mục tiêu và thước đo cho viễn cảnh tài chính và khách hàng

Viễn cảnh quy trình kinh doanh nội bộ sẽ giúp các nhà quản trị xác định được những quy trình nào cần thiết giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu tài chính và khách hàng Khi thực hiện được các mục tiêu của viễn cảnh này dẫn đến duy trì lợi thế cạnh tranh trong dài hạn và tạo ra giá trị nội bộ cho doanh nghiệp

Các mục tiêu và thước đo ở viễn cảnh quy trình kinh doanh nội bộ được hình thành dựa trên các mục tiêu và thước đo đã được xác định trong viễn cảnh tài chính

và viễn cảnh khách hàng Dựa vào viễn cảnh khách hàng để đánh giá quy trình nào vượt trội, tạo ra giá trị khách hàng để làm tăng lợi nhuận trong viễn cảnh tài chính

Việc xây dựng quy trình kinh doanh nội bộ hiệu quả mang lại nguồn khách hàng mới, giữ chân khách hàng cũ, thỏa mãn thị phần khách hàng mục tiêu và đáp ứng được những kỳ vọng của cổ đông về tình hình tài chính của doanh nghiệp

(Nguồn: Robert S.Kaplan và Anthony A.Atkinson, Advanced Management Accounting, 1998) Theo Atkinson et al (2012), viễn cảnh quy trình kinh doanh nội

bộ gồm quy trình quản lý hoạt động, quy trình quản lý khách hàng, quy trình đổi mới và cuối cùng là quy trình liên quan đến xã hội và pháp lý

R.Kaplan & D Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội tại, chia quy trình nội bộ thành 3 quá trình: Quy trình hoạt động; quy trình quản lý khách hàng; quy trình đổi mới; Quy trình pháp lý và xã hội

Quy trình quản lý hoạt động là các quy trình cơ bản hàng ngày tạo ra các

sản phẩm và dịch vụ để cung cấp cho khách hàng Một số mục tiêu điển hình cho quy trình quản lý hoạt động bao gồm:

+ Đạt được khả năng cung cấp vượt trội

+ Cải thiện chi phí, chất lượng và chu kỳ vận hành của quy trình sản xuất + Cải thiện việc sử dụng tài sản

+ Cung cấp hàng hóa, dịch vụ đến khách hàng một cách có trách nhiệm

Dù đối với doanh nghiệp sản xuất hay cung cấp dịch vụ thì việc giảm chi phí sản xuất là vô cùng quan trọng và cần thiết Một quy trình sản xuất tối ưu là một quy trình phải cải thiện được cả về chất lượng cũng như thời gian xử lý Đồng thời, việc sử dụng hiệu quả tài sản sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện năng suất, làm tăng số lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng với nguồn tài nguyên sẵn có ( thiết bị và con người)

Quy trình quản lý khách hàng giúp doanh nghiệp mở rộng và giữ vững mối

quan hệ với khách hàng mục tiêu Ba mục tiêu cho quy trình quản lý khách hàng của doanh nghiệp bao gồm thu hút khách hàng mới; làm hài lòng và giữ chân khách hàng hiện tại; tạo ra sự tăng trưởng về khách hàng

Quy trình đổi mới là quy trình phát triển sản phẩm, dịch vụ mới từ đó đưa

doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường mới, phân khúc được khách hàng Khi việc đổi mới thành công sẽ thúc đẩy hành vi mua hàng, duy trì sức mua và tăng trưởng

về số lượng khách hàng dẫn đến tăng các mục tiêu tài chính Nếu không có sự đổi mới thì doanh nghiệp sẽ đứng trước nguy cơ cạnh tranh về giá và sản phẩm cũng như dịch vụ Hai mục tiêu của quy trình đổi mới gồm:

+ Phát triển sản phẩm, dịch vụ vượt trội về mặt sáng tạo

+ Đạt được sự tối ưu trong quá trình nghiên cứu và phát triển

Quy trình pháp lý và xã hội giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về các quyền

hoạt động trong cộng đồng và quốc gia khi sản xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ tại đó Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần tìm hiểu các hoạt động gây ảnh hưởng đến môi trường, sức khỏe của người lao động để tránh các vụ kiện tụng có thể xảy ra

Trong quá trình quản lý và báo cáo, doanh nghiệp cần quan tâm đến các mục tiêu sau :

+ Cải thiện môi trường làm việc, sức khỏe và an toàn lao động

+ Nâng cao uy tín, tạo lập danh tiếng là nhà tuyển dụng tốt

Bảng 1.3: Một số mục tiêu quan trọng của viễn cảnh quy trình nội bộ

Quy trình hoạt động

Cải thiện chi phí, chất

lượng, và thời gian chu kỳ

hoạt động sản xuất

- Phiếu điểm nhà cung cấp: chất lượng, thời gian giao nhận, chi phí

- Chi phí trên mỗi sản phẩm đầu ra

- Tỉ lệ thành phẩm và phế phẩm - Thời gian chu kỳ sản xuất

Cải thiện hiệu quả sử dụng

tài sản

- Dẫn đầu về thời gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng

- % công suất sử dụng tài sản

- Mức độ tin cậy của máy móc thiết bị (% máy móc thiết bị sẵn sàng sản xuất)

- Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng

- Số lượng (%) khách hàng sẵn sàng giới thiệu sản phẩm/dịch vụ

Tạo sự tăng trưởng với

khách hàng

- Số lượng (%) sản phẩm, dịch vụ trên mỗi khách hàng

- Doanh thu hoặc lợi nhuận từ dịch vụ sau bán hàng